配送中心運作績效評價案例教學(xué)輔導(dǎo)

PAGEPAGE10第10章配送中心運作績效評價案例教學(xué)輔導(dǎo)一、本章內(nèi)容及重、難點問題學(xué)生通過學(xué)習(xí)本案例，應(yīng)了解配送中心運作績效評價的意義的關(guān)鍵點及其測試過程，明確配送中心運作績效管理與配送作業(yè)管理的主要問題，掌握其審核及調(diào)整方法二、本章重、難點問題輔導(dǎo)本章針對配送中心運作管理與配送中心績效評價管理兩個主要業(yè)務(wù)內(nèi)容，安排1個案例進(jìn)行分析。案例中儲物流配送業(yè)務(wù)中國物資儲運總公司立足發(fā)揮儲運的硬件優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，積極拓展配送業(yè)務(wù)，以現(xiàn)有分布于全國各大中城市的倉庫為據(jù)點，形成地域物流配送中心，并逐步建立中儲全系統(tǒng)的物流配送網(wǎng)絡(luò)和完整的配送業(yè)務(wù)流程以及服務(wù)規(guī)范，向現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。目前已有所屬60多個倉儲企業(yè)介入此項業(yè)務(wù)，許多傳統(tǒng)倉庫成了能提供分銷、庫存、加工等多項服務(wù)的配送中心。配送的形式多種多樣，服務(wù)的深度和廣度不斷延伸。為了讓客戶放心、滿意地使用中儲的配送服務(wù)，中儲向客戶提出了“配送及時，交接準(zhǔn)確，反饋迅速，搬運安全，信譽可靠，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)”的承諾，“配送及時”，即接到配送單后，保證市內(nèi)當(dāng)天送達(dá)，200公里以內(nèi)24小時內(nèi)送達(dá)，600公里以內(nèi)36小時內(nèi)送達(dá)；“交接準(zhǔn)確”，即由專業(yè)人員負(fù)責(zé)交接工作，保證貨物和各種票據(jù)的交接手續(xù)簡單、準(zhǔn)確；“反饋迅速”，即貨物經(jīng)分揀送達(dá)后，保證用最快的通信方式通知顧客確認(rèn)；“搬運安全”，即實行綠色服務(wù)，不污染、不破壞貨物包裝，保證外包裝破損率在1％，以下；“信譽可靠”，即由中儲原因發(fā)生的貨損貨差責(zé)任事故，中儲將按市價全額賠償，同時客戶還可選擇是否由中儲給貨物代上保險；“網(wǎng)絡(luò)服務(wù)”，即中儲在沈陽、大連、天津、石家莊、鄭州、西安、咸陽、成都、重慶、武漢、衡陽、南京、連云港、上海實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)改造，以降低空車率。中儲不僅在服務(wù)中認(rèn)真履行承諾，而且還針對不同的客戶提供具體的個性化服務(wù)。例如，中儲一分公司在為海爾服務(wù)的過程中，庫房溫度和濕度保持在規(guī)定的范圍之內(nèi)，做到庫房內(nèi)地面和貨物上無塵土，同時保管員“日事日畢”，配送業(yè)務(wù)原則上當(dāng)天任務(wù)當(dāng)天完成，每天、每周、每月進(jìn)行動態(tài)盤點并按時報告。又如，無錫中儲物資公司在與張家港浦項不銹鋼有限公司的合作中，無錫中儲為保證貨物在運輸途中的安全，車輛配備足夠數(shù)量的“井”字形木架底座；卷板裝載汽車后，加固并遮蓋防雨篷布；裝卸時使用軟索，落地時上蓋下墊；卷板被裝上火車時，車皮地板上鋪滿草墊，并按張家港圖紙規(guī)定方式裝車；卷板與車皮間使用8號鐵絲捆綁牢固，卷板與鐵絲的接觸部位全部使用橡皮墊加以保護。無錫中儲在保證了貨物運輸安全的同時，真正做到了客戶滿意。再如，中儲為LG電子沈陽樂金有限公司的庫存商品不僅提供防雨、防盜、防潮、防鼠、防污染等基本保證，還按照要求為該公司的一切業(yè)務(wù)資料保密，提供24小時裝卸服務(wù)，汽車運輸快速、及時、準(zhǔn)確地運送到東北地區(qū)各指定的代銷地點：此外，中儲為西門子產(chǎn)品、基士得耶辦公設(shè)備(中國)有限公司遼寧分公司的高檔辦公設(shè)備，中儲為海爾電冰箱銷售有限公司的電冰箱，中儲股份上海滬南公司為正大集團易初蓮花連鎖超市的貨物進(jìn)行配送服務(wù)等，都切實履行了配送服務(wù)承諾，并且根據(jù)不同客戶的要求提供個性化服務(wù)，做到一切為客戶著想，一切為客戶服務(wù)。思考題中儲公司向用戶的承諾中體現(xiàn)了績效管理的哪些內(nèi)容?該公司又是如何買施的?對中儲公司的績效做簡單評價。11．1配送中心績效評價概述配送中心績效是指在一定的經(jīng)營期間內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營效益和經(jīng)營者的業(yè)績。配送中心的績效評價分析是運用數(shù)量統(tǒng)計和運籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量、定性分析，對配送中心在一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者的業(yè)績，做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷。開展績效評價能正確判斷配送中心的實際經(jīng)營水平，發(fā)現(xiàn)運營方面的不足，從而采取積極有效的措施予以改進(jìn)，提高經(jīng)營能力和管理水平，并通過績效評價調(diào)動各部門及員工的積極性，為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而增加配送中心的整體效益。為了利學(xué)、客觀地反映配送中心的運營情況，應(yīng)該考慮建立與之相適應(yīng)的配送中心績效評價方法，并確定相應(yīng)的績效評價體系。反映配送中心績效的評價指標(biāo)的內(nèi)容要科學(xué)、全面、客觀、操作性強，在實際丁作中，建立配送中心的績效評價指標(biāo)體系時應(yīng)遵循如下原則：．應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點分析。．應(yīng)采用能反映配送中心業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。．評價指標(biāo)要能反映整個配送中心的運營情況。．應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法，做到事前分析實時控制。．在績效評價時，不但要考慮到配送中心運營的經(jīng)濟性因素，還應(yīng)重點考察配送中心對客戶的服務(wù)質(zhì)量與效果，績效指標(biāo)應(yīng)能反映配送中心與客戶之間的關(guān)系，并把最終用戶對配送中心產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度指標(biāo)作為配送中心績效評價的一個最終標(biāo)準(zhǔn)。11．2配送中心績效評價指標(biāo)體系11.2．1績效評價指標(biāo)體系1．績效評價要素配送中心績效評價要素包括了對配送中心設(shè)施、設(shè)備、員工、時間效率、效益和作業(yè)規(guī)劃與管理水平的評價。2．績效評價指標(biāo)體系為了客觀、全面地評價配送中心的運營情況，一般可以通過一個相應(yīng)的指標(biāo)體系來進(jìn)行配送中心績效的評價，指標(biāo)體系要注重客觀性和實際可操作性：這個指標(biāo)體系主要由物流工作成果指標(biāo)、物流工作消耗指標(biāo)、物流工作效率指標(biāo)、物流工作質(zhì)量指標(biāo)四項構(gòu)成。物流工作成果指標(biāo)包括對作業(yè)規(guī)劃管理能力、產(chǎn)銷率和產(chǎn)需率的評價，物流工作消耗指標(biāo)則主要考慮配送中心的物流成本和費用消耗情況，物流工作效率指標(biāo)包括對設(shè)施、設(shè)備、人員等工作效率與時間效率的評價，物流工作質(zhì)量指標(biāo)則從客戶服務(wù)的角度來評價配送中心所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量是否達(dá)到了客戶的需求。下面將配送中心績效評價指標(biāo)體系分為進(jìn)貨出貨、儲存、盤點、揀貨、訂單處理、配送等基本作業(yè)的績效評價指標(biāo)進(jìn)行一一闡述。11．2．2進(jìn)出庫作業(yè)績效評價指標(biāo)進(jìn)貨作業(yè)是物品進(jìn)入物流配送中心的第一階段，出貨作業(yè)是物品準(zhǔn)備移出物流配送中心的最后階段。這個—進(jìn)一出的動作是否正確有效，將嚴(yán)重影響到物流配送中心的其他作業(yè)。站臺使用率和高峰率。通過觀察站臺使用情況，可分析出碼頭存在的實質(zhì)問題。若站臺使用率偏高，表示站臺停車泊位數(shù)量不足，而造成交通擁擠。可采取下列措施：增加停車泊位數(shù)；為提高效率，要做好時段管理，讓進(jìn)出配送中心的車輛能有序地行駛、?？?、裝卸貨作業(yè)；增加進(jìn)出貨人員，加快作業(yè)速度，減少每輛車停留裝卸時間。若站臺使用率低，站臺高峰率高，表示雖然車輛?？空九_時間平均不高，站臺停車泊位數(shù)量仍有余量，但在高峰時間進(jìn)出貨仍存在擁擠現(xiàn)象，此種情況主要是沒有控制好進(jìn)出貨時間引起的。關(guān)鍵是要將進(jìn)出貨車輛的到達(dá)作業(yè)時間岔開?？刹扇∫韵麓胧?。①應(yīng)要求供應(yīng)商依照計劃準(zhǔn)時送貨，規(guī)劃對客戶交貨的出車時間，盡量降低高峰時間的作業(yè)量。②若無法與供應(yīng)商或客戶達(dá)成共識分散高峰期流量，則應(yīng)特別安排人力在高峰時間以保持商品快速裝卸搬運。③人員負(fù)擔(dān)和時間耗用?？己诉M(jìn)出貨人員工作分配及作業(yè)速度，以及目前的進(jìn)出貨時間是否合理。2．每人每小時處理進(jìn)／出貨量為了評估進(jìn)出人員工作量、作業(yè)效率和曲出貨時間，應(yīng)計算每人每小時處理的曲出貨量。若每人每小時處理進(jìn)出貨量高，且進(jìn)出貨時間率也高，表示進(jìn)出貨人員平均每天的負(fù)擔(dān)較重，原因出在配送中心目前的業(yè)務(wù)量過大?？煽紤]增加進(jìn)出貨人員，以減輕每人的工作負(fù)擔(dān)。若每人每小時處理進(jìn)出貨量低，但進(jìn)出貨時間率高，表示雖然配送中心一日內(nèi)的進(jìn)出貨時間長，但每位人員進(jìn)出貨負(fù)擔(dān)卻很輕。原因是：進(jìn)出貨作業(yè)人員過多和商品進(jìn)出貨處理比較繁雜、進(jìn)出貨人員作業(yè)效率較低?？刹扇∫韵麓胧嚎紤]縮減進(jìn)出貨人員；對于工效差的問題，應(yīng)隨時督促、培訓(xùn)，同時應(yīng)盡量想辦法減少勞力及裝卸次數(shù)(如托盤化)。若每人每小時進(jìn)出貨量高，但進(jìn)出貨時間率低，表示上游進(jìn)貨和下游出貨的時間可能集中于某一時段，以致作業(yè)人員必須在此段時間承受較高的作業(yè)量?？煽紤]平衡人員的勞動強度和避免造成車輛太多站臺泊位擁擠，采取分散進(jìn)出貨作業(yè)時間的措施。3．每臺進(jìn)／出貨設(shè)備每天的裝卸貨量為了計算每臺設(shè)備的工作量，必須計算其每天的裝卸貨量。如果指標(biāo)數(shù)值較低，說明設(shè)備開動率差，資產(chǎn)過于閑置。其原因在于進(jìn)／出貨量低，設(shè)備數(shù)量較多。4．每臺進(jìn)／出貨設(shè)備每小時的裝卸貨量11．2．3儲存作業(yè)績效評價指標(biāo)儲存作業(yè)評估要素有設(shè)施空間利用率、存貨效益、存貨管理費率、呆廢料率。1．儲區(qū)面積率通過儲區(qū)面積率計算可知廠房空間利用率是否合理。配送中心面積主要包括儲區(qū)和理貨區(qū)。理貨區(qū)約占物流配送中心面積的30％～50％，儲區(qū)面積占50％—70％。如果儲區(qū)面積率小，應(yīng)研究整個物流配送中心的規(guī)劃布置是否合理，空間是否充分利用。2．可供保管面積率可供保管面積率為扣除通道后貨品的可保管面積占整個儲區(qū)的比例。這個比例劃、說明儲區(qū)內(nèi)通道占的面積大小。在滿足物流配送中心作業(yè)需要的條件下，儲區(qū)通道寬度小一些為好。3．儲位容積利用率和單位面積保管量當(dāng)儲位容積利用率和單位面積保管量偏低時，說明每一個儲位有重量限制，在庫品的重量太重，制品不能堆疊太高或者擺放太密。另外，因存貨量較少導(dǎo)致儲位過剩。若儲位容積利用率低而單位面積保管量很高時，說明在庫品體積小，但存貨量較多。為此不能把多種品種物品放在同一儲位上，否則降低了儲位容積利用率。若儲位容積利用率高，單位面積保管量低時，說明在庫晶體積較大，或者貨架高度較低沒有充分利用儲區(qū)高度，導(dǎo)致單位面積貨晶儲存量偏低。4．平均每品項所占儲位數(shù)平均每品項所占儲位數(shù)若能規(guī)劃在o．5—2．o之間，即使無明確的儲位編號，也能迅速存取商品，不至于造成儲存、揀貨作業(yè)人員找尋困難，也不會產(chǎn)生同一品項庫存過多的問題。5．庫存周轉(zhuǎn)率如果周轉(zhuǎn)率高，庫存周轉(zhuǎn)期間短，表示用較少的庫存完成了同樣的工作，減少了積壓資金，即資金使用率高，利益也相應(yīng)增加。6．庫存管理費率當(dāng)庫存管理費率過高時，表示沒有很好控制庫存管理費用，使物流成本增加。為了降低物流管理成本，必須對庫存管理費逐項研究，力求降低各項成本。7．呆廢料率(數(shù)量、金額)呆料是物料在倉庫中滯留時間超過倉庫周轉(zhuǎn)期的物品。一旦呆廢料率較高時，表示倉庫存在如下原因。．產(chǎn)品變質(zhì)。．驗收產(chǎn)品時疏忽。．倉庫管理不善，保管不佳。．存量過多，過久。．用戶退貨或取消訂單。.市場變化。通過分析呆廢料率高的原因之后，針對實際情況，逐一改善。11．2．4盤點作業(yè)績效評價指標(biāo)1．盤點數(shù)量誤差率為了加強庫存管理，確保配送中心效益．必須加強庫存盤點工作。若盤點誤差率過高時，表示計算機中有庫存物品，但庫中元貨，反之計算機中無庫存物品，但庫中有貨。這說明在庫管理不佳。造成盤點誤差的原因可能是以下幾點：．運送過程中發(fā)生物品損耗。．記賬時看錯品項和數(shù)字。．單據(jù)丟失，進(jìn)／出貨未過賬。．包裝出錯。．盤點記數(shù)有誤。根據(jù)上述原因逐一整改，加強管理。2．盤點品項誤差率通過該指標(biāo)可以研究發(fā)生盤點誤差的主要原因。如果盤點數(shù)量誤差率高，而盤點品項誤差率小的話，說明發(fā)生誤差的貨品品項數(shù)少，但發(fā)生誤差品項的數(shù)量都較大。改進(jìn)方法是研究負(fù)責(zé)此貨物品項的人員是否盡職盡責(zé)，物品置放區(qū)域是否得當(dāng)。當(dāng)盤點數(shù)量誤差率低，而盤點品項誤差率較高時，表示發(fā)生誤差的貨物種類增多了。如果貨物品項增加，將影響出貨速度。解決方法是適當(dāng)減少物品種類，并加強管理。3．平均盤差品金額如果平均盤差品金額較高，表示高價位產(chǎn)品的誤差較大，即高價位貨品流失量嚴(yán)重。這給企業(yè)利益造成較大損失，必須加強管理。最好的管理方法是對在庫品進(jìn)行ABC分類管理。A類物品品項數(shù)占15％-20％，但金額卻占75％～80％；B類物品品項數(shù)占30％，金額卻占15％-20％；C類物品品項數(shù)占45％—50％，金額數(shù)只占5％；為此，必須對A類物品加強管理。11，2．5訂單處理作業(yè)績效評價指標(biāo)訂單處理的評估指標(biāo)有以下幾種。1．訂單分析通過對日均受理訂單數(shù)，每訂單平均訂貨數(shù)量和平均訂貨單價的分析，觀察每天訂單變化情況，以擬訂‘客戶管理策略及業(yè)務(wù)發(fā)展計劃：2．訂單延遲率該指標(biāo)用于衡量交貨的延遲狀況。若訂單延遲率較高，可以通過找出作業(yè)瓶頸，加以解決；研究物流系統(tǒng)前后作業(yè)能否相互支持或同時進(jìn)行，謀求作業(yè)的均衡性；掌握庫存情況，防止缺貨；合理安排配送時間。3．訂單貨件延遲率評價配送中心是否應(yīng)實施客戶重點管理，使自己有限的人力、物力做到最有效的利用。應(yīng)考慮實施顧客ABc分析，以確定客戶重要性程度，而采取重點管理。例如，根據(jù)訂單資料，按客戶的購買量占配送中心營業(yè)額的百分比做客戶ABC分析。盡可能減少重要客戶延遲交貨的次數(shù)，以提高服務(wù)水平。4．緊急訂單響應(yīng)率這是分析配送中心快速訂單處理能力及緊急插單業(yè)務(wù)的需求情況。改善對策：制定快速作業(yè)處理流程及操作規(guī)程；制定快速送貨計費標(biāo)準(zhǔn)。5．缺貨率缺貨率用于衡量存貨控制決策是否合理，是杏應(yīng)該調(diào)整訂購點及訂購量的基準(zhǔn)。改善對策：加強庫存管理；登錄并分析存貨異動情況；掌握采購、補貨時機；督促送貨商送貨的準(zhǔn)時性。6．短缺率可通過考察每位員工、每次作業(yè)的質(zhì)量，做好每一作業(yè)環(huán)節(jié)的復(fù)核工作改善該指標(biāo)。11，2．6揀貨作業(yè)績效評價指標(biāo)由于揀貨作業(yè)多數(shù)依靠人工配合簡單機械化設(shè)備，是勞動密集型的作業(yè)。因此，必須重視揀貨人員的負(fù)擔(dān)及效率的評估；揀貨的時程及揀貨的運用策略往往是接單出貨時間長短最主要的取決因素，而揀貨的精確度更是影響出貨質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。1．人均作業(yè)能力衡量揀貨的作業(yè)效率，以便找出在作業(yè)方法及管理方式上存在的問題。該指標(biāo)的改善措施有以下幾個．揀貨路徑的合理規(guī)劃。．儲位的合理配置。．確定高效的揀貨方式。·揀貨人員數(shù)量及工作的安排。·揀貨的機械化、電子化。2．批量揀貨時間衡量每批平均揀貨所需時間，可供日后分批策略參考。批量揀貨時間短，表示揀貨的反應(yīng)時間很快，即訂單進(jìn)入揀貨作業(yè)系統(tǒng)乃至完成揀取所花費的時間很短。它特別有利于處理緊急訂貨；3．每訂單投入揀貨成本4．揀誤率衡量揀貨作業(yè)質(zhì)量的指標(biāo)。降低揀誤率的主要措施有：選擇最合理的揀貨方式；加強揀貨人員的培訓(xùn)；引進(jìn)條形碼技術(shù)、揀貨標(biāo)簽或電腦輔助揀貨系統(tǒng)等自動化技術(shù)，以提升揀貨精確度；改善現(xiàn)場照明度；檢查揀貨的速度。11．2．7配送作業(yè)績效評價指標(biāo)配送作業(yè)的評估內(nèi)容包括人員負(fù)擔(dān)、車輛負(fù)荷、配送規(guī)劃、時間效益、配送成本和配送質(zhì)量等。現(xiàn)就這些內(nèi)容逐一說明如下。1．人員負(fù)擔(dān)通過該指標(biāo)可以充分了解配送人員的工作量和作業(yè)貢獻(xiàn)，根據(jù)實際情況可隨時調(diào)整配送人員數(shù)量。2．車輛負(fù)荷通過該指標(biāo)可以評估配送車輛的負(fù)荷大小，從而決定是否增減車輛。最佳車輛負(fù)荷大小應(yīng)根據(jù)實際情況來確定。3．空車率當(dāng)空車率較高時，表示沒有充分做到“回程順載’’的原則，提高了配送成本。為了減少空車率，首先要提高回程順載率，加強“回收物流”管理。4．配送車輛開動率通過此公式可以觀察車輛的利用率：如果利用率過高，則應(yīng)增加車輛；如果利用率太低，則應(yīng)減少車輛數(shù)量或增加配送貨物。5．配送平均速度評估配送路線是否最佳。6．時間效益分析單位時間的貢獻(xiàn)率。7．配送成本分析配送成本，從而采取措施，降低成本，提高效益。8．配送延誤率為了企業(yè)信譽，確保交貨時間是較為重要的：若配送延誤率較高，其原因可能是車輛故障、交貨配送延誤、路況不良等問題。改良方法是針對具體原因，逐一改進(jìn)。11.2．8配送中心經(jīng)營管理綜合指標(biāo)1．配送中心坪效衡量配送中心單位面積(每平方米)的營業(yè)收人(產(chǎn)值)。當(dāng)物流配送中心單位面積效益過小時，說明銷售量減少、營業(yè)額不高和產(chǎn)品價值降低等，應(yīng)擴大營業(yè)范圍或針劉實際情況加以改進(jìn)：2．人員作業(yè)能力衡量配送中心人員的單產(chǎn)水平?？梢院饬颗渌椭行膯T工貢獻(xiàn)大小和商品價格情況。改善對策：有效地利用節(jié)省人員的物流機械設(shè)備；減少配送中心從業(yè)人員，首先考慮削減間接人員，尤其是當(dāng)直間工比率不高時。3．直間工比率衡量配送中心作業(yè)人員及管理人員的比率是否合理。4．固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率衡量配送中心固定資產(chǎn)的運行績效，評估所投資的資產(chǎn)是否充分發(fā)揮效用。5．產(chǎn)出與投入平衡率產(chǎn)出與投入平衡率是指進(jìn)出貨件數(shù)比率。該指標(biāo)判斷是否維持低庫存量，與零庫存的差距多大。改善對策：如果想以低庫存作為最終目標(biāo)，且不會發(fā)生缺貨現(xiàn)象，則產(chǎn)出與投入平衡率最好控制在1左右，而實現(xiàn)整改目標(biāo)的關(guān)鍵是要切實做好銷售預(yù)測。11．2．9配送中心客戶服務(wù)水平指標(biāo)除了要對配送中心運營的經(jīng)濟性進(jìn)行考評以外，還應(yīng)該強調(diào)配送中心的服務(wù)質(zhì)量。只有在考慮一定客戶服務(wù)水平的前提下對經(jīng)濟性指標(biāo)進(jìn)行考察，才是有意義的。客戶服務(wù)水平指標(biāo)一般有以下幾個。1．客戶滿意度客戶滿意度是衡量企業(yè)競爭力的重要指標(biāo)，客戶滿意與否不僅影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，而且影響企業(yè)的形象?？己诉@項指標(biāo)，不僅反映出配送中心服務(wù)水平的高低，同時衡量出企業(yè)競爭力的大小。2．缺貨率缺貨率是配送中心商品町得性的衡量尺度：將全部商品所發(fā)生的缺貨次數(shù)匯總起來，就可以反映…個配送中心實現(xiàn)其服務(wù)承諾的狀況。3．準(zhǔn)時交貨率滿足客戶需求的考核指標(biāo)。4．貨損貨差賠償費率反映倉庫在整個收發(fā)保管作業(yè)過程中作業(yè)質(zhì)量的綜合指標(biāo)。11．3績效指標(biāo)分析配送中心的各項考核指標(biāo)是從不同角度反映某一方面的情況，如果僅憑某一項指標(biāo)很難反映事物的總體情況，也不容易發(fā)現(xiàn)問題，更難找到產(chǎn)生問題的原因。因此，要全面、準(zhǔn)確、深刻地認(rèn)識配送中心運作的現(xiàn)狀和規(guī)律，把握其發(fā)展的趨勢，必須對各個指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)而周密的分析，以便發(fā)現(xiàn)問題，并透過現(xiàn)象認(rèn)識內(nèi)在的規(guī)律，采取相應(yīng)的措施使配送中心各項：工作水平得到提高，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。1．指標(biāo)分析的意義．了解配送中心各項任務(wù)的完成情況和取得的成績，及時總結(jié)經(jīng)驗。．發(fā)現(xiàn)配送中心工作中存在的問題及薄弱環(huán)節(jié)，以便查明原因并加以解決。．弄清配送巾心設(shè)施的利用程度和潛力，進(jìn)一步提高作業(yè)能力。．考核配送中心基本原則的執(zhí)行情況，對作業(yè)的質(zhì)量、效率、安全、經(jīng)濟等做出全面評價。．找出規(guī)律，為配送中心的發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。2．指標(biāo)分析的方法(1)對比分析法。運用對比分析法對指標(biāo)進(jìn)行對比分析時，一般都應(yīng)該選定對比標(biāo)志。根據(jù)分析問題的需要，主要有以下幾種對比方法。①計劃完成情況的對比分析。②縱向動態(tài)對比分析。③橫向類比分析。④結(jié)構(gòu)對比分析。應(yīng)用對比分析法進(jìn)行對比分析時，首先要注意所對比的指標(biāo)或觀象之間的可比性。對比分析是兩個或兩個以上有聯(lián)系的指標(biāo)或現(xiàn)象間的比較，這就要求根據(jù)現(xiàn)象的性質(zhì)并結(jié)合分析研究的目的來考慮。在進(jìn)行縱向動態(tài)對比時，主要是要考慮指標(biāo)所包括的范圍、內(nèi)容、計算方法、計量單位、所屬時間等相互適應(yīng)，彼此協(xié)調(diào)；在進(jìn)行橫向類比對比時，要考慮對比的單位之間必須是經(jīng)濟職能或經(jīng)濟活動性質(zhì)、經(jīng)營規(guī)?；鞠嗤駝t就缺乏可比性。其次，要結(jié)合使用各種對比分析方法；每個對比指標(biāo)只能從一個側(cè)面來反映情況，只做單項指標(biāo)的對比，會出現(xiàn)片面，有時甚至?xí)贸稣`導(dǎo)性的分析結(jié)果。把有聯(lián)系的對比指標(biāo)結(jié)合運用，有利于全面、深入地研究分析問題。另外，還需要正確選擇對比的基數(shù)。對比基數(shù)的選擇，應(yīng)根據(jù)不同的分析和目的進(jìn)行，一般應(yīng)選擇具有代表性的作為基數(shù)。如在進(jìn)行指標(biāo)的縱向動態(tài)對比分析時，應(yīng)選擇企業(yè)發(fā)展比較穩(wěn)定的年份作為基數(shù)，這樣的對比分析才更具有現(xiàn)實意義；否則，與過高或過低的年份所做的比較，就達(dá)不到預(yù)期的目的和效果。(2)因素分析法。因素分析法是用來測定受多種因素影響的某種經(jīng)濟現(xiàn)象總變動中各個因素的影響的方向和影響程度的一種統(tǒng)計分析方法。因素分析法適用于多種因素構(gòu)成的綜合性指標(biāo)的分析，如成本、利潤、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)等方面的指標(biāo)。運用因素分析法的一般程序是：①確定需要分析的指標(biāo)；②確定影響該指標(biāo)的各因素及與該指標(biāo)的關(guān)系；③計算確定各個因素影響的程度數(shù)額。因素分析法的具體方法主要是差額分析法和連環(huán)替代法。如果各項因素與某項指標(biāo)的關(guān)系為加或減的關(guān)系時，可采用差額分析法。例如，企業(yè)利潤總額是由三個因素影響的，其表達(dá)式為：利潤總額二營業(yè)利潤+投資損益+營業(yè)外收支凈額，在分析去年和今年的利潤變化時可以分別算㈩今年利潤總額的變化，以及三個影響因素與去年比較時不同的變化，這樣就可以了解今年利潤增加或減少是主要由三個因素中的哪個因素引起的。若各項因素與某項指標(biāo)的關(guān)系為乘或除的關(guān)系時，可采用連環(huán)替代法。因素分析法的基本做法是，假定影響指標(biāo)變化的諸因素之中，在分析某一因素變動對總指標(biāo)變動的影響時，假定只有這一個因素在變動，而其余因素都必須是同度量因素(固定因素)，然后逐個進(jìn)行替代某一項因素單獨變化，從而得到每項因素對該指標(biāo)的影響程度。在采用因素分析法時，應(yīng)注意各因素按合理的順序排列，并注意前后因素按合乎邏輯的銜接原則處理；如果順序改變，各因素變動影響程度之積(或之和)雖仍等于總指標(biāo)的變動數(shù)，但各因素的影響值就會發(fā)生變化，因而得川不同的答案。在進(jìn)行兩因素分析時，一般是數(shù)量因素在前，質(zhì)量因素在后。在分析數(shù)量指標(biāo)時，另一質(zhì)量指標(biāo)的同度量因素固定在基期(或計劃)指標(biāo)；在分析質(zhì)量指標(biāo)時，另一數(shù)量指標(biāo)的同度量因素固定在報告期(或?qū)嶋H)指標(biāo)。在進(jìn)行多因素分析時，同度量因素的選擇，要按順序依次進(jìn)行。即當(dāng)分析第一個因素時，其他因素均以基期(或計劃)指標(biāo)作為同度量因素，而在分析第二個因素時，則是在第一個因素已經(jīng)改變的基礎(chǔ)上進(jìn)行，即第一個因素以報告期(或?qū)嶋H)指標(biāo)作為同度量因素，其他類推。案例DaimlerChrysler公司的MO