變動環(huán)境下人力資源政策的一致性難題課件

變動環(huán)境下的

人力資源政策一致性難題主講人：馬志堅上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司總裁2009年9月17日上海.10月21日杭州0變動環(huán)境下的

人力資源政策一致性難題主講人：馬志堅0馬志堅先生簡介資深管理咨詢顧問，是中國最早一批職業(yè)化的管理咨詢顧問之一。先后就讀于上海財經(jīng)大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟(jì)系、上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，法國格勒諾布爾管理學(xué)院（）工商管理博士（）在職研究生?，F(xiàn)任上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司總裁。曾擔(dān)任國際著名咨詢機(jī)構(gòu)高級經(jīng)理，擁有連續(xù)13年的專業(yè)管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，1996年至今累計主持和參與超過120家大中型企業(yè)的組織與人力資源管理咨詢項(xiàng)目，典型客戶包括：寶鋼集團(tuán)、中國航空工業(yè)第一集團(tuán)、武漢卷煙廠、（中國）、聯(lián)想集團(tuán)、索尼愛立信、渣打銀行、交通銀行、阿爾卡特等國際國內(nèi)知名企業(yè)；2003年起先后應(yīng)邀擔(dān)任上海交通大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、西南交通大學(xué)、華中科技大學(xué)等知名高校和總裁研修班特邀講師或特聘課程教授；連續(xù)六年擔(dān)任51前程無憂特聘講師（獲授“2004年度金牌培訓(xùn)師”）

馬先生專長于從事戰(zhàn)略管理、管理體系構(gòu)建、戰(zhàn)略人力資源管理、人力資源規(guī)劃、組織設(shè)計、員工培訓(xùn)與開發(fā)、全面薪酬制度、整體績效管理、高管激勵機(jī)制、經(jīng)理人管理技能開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)等領(lǐng)域的專業(yè)管理咨詢，在以上領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┤娴墓芾斫鉀Q方案，并提供有效的現(xiàn)場實(shí)施輔導(dǎo)1馬志堅先生簡介資深管理咨詢顧問，是中國最早一批職業(yè)化的管理咨為什么要解決人力政策一致性問題憑什么解決人力政策一致性的問題如何有效破解人力政策一致性難題目錄2為什么要解決人力政策一致性問題目錄2我的基本立場作為同行和大家一起探討與交流管理領(lǐng)域沒有真正意義上的理論和專家值得分享和探討的是經(jīng)受廣泛實(shí)踐驗(yàn)證的：—經(jīng)驗(yàn)規(guī)律—基本方法論3我的基本立場作為同行和大家一起探討與交流3人力資源經(jīng)理的行為模式務(wù)實(shí)和務(wù)虛相結(jié)合務(wù)實(shí)：行動力務(wù)虛：思考力思考力核心：概念化、創(chuàng)意（創(chuàng)造意境）、非線性思考、嚴(yán)格的邏輯4人力資源經(jīng)理的行為模式務(wù)實(shí)和務(wù)虛相結(jié)合4思維方式：解決管理問題的基本方法論為什么？-原因-目的-意義憑什么？-原則-標(biāo)準(zhǔn)-能力怎么辦？-方法-流程-工具5思維方式：解決管理問題的基本方法論為什么？5政策一致性問題日益面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)6政策一致性問題日益面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)6典型的人力政策一致性問題“常態(tài)”問題：—人力政策與企業(yè)文化的一致性—人力政策與公司戰(zhàn)略的一致性—人力政策與業(yè)務(wù)模式的一致性“動態(tài)”問題：—人力政策與企業(yè)發(fā)展階段特性的一致性—人力政策與不同員工群體屬性的一致性“變態(tài)”問題：—企業(yè)轉(zhuǎn)型條件下的人力政策一致性—收購兼并條件下的人力政策一致性—經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下的人力政策一致性—企業(yè)困境條件下的人力政策一致性7典型的人力政策一致性問題“常態(tài)”問題：7為什么要解決人力政策一致性問題企業(yè)發(fā)展（盈利）人力開發(fā)（成長）風(fēng)險防范（風(fēng)險）企業(yè)價值(盈利、成長、風(fēng)險)8為什么要解決人力政策一致性問題企業(yè)發(fā)展（盈利）8為什么要解決人力政策一致性問題憑什么解決人力政策一致性的問題如何有效破解人力政策一致性難題目錄9為什么要解決人力政策一致性問題目錄9憑什么？得道多助、世道寡助10憑什么？得道多助、世道寡助10制度化管理的真正內(nèi)涵是依賴于"原則"()而非"規(guī)定"()原則導(dǎo)向越來越活規(guī)定導(dǎo)致越來越死11制度化管理的真正內(nèi)涵是依賴于"原則"()而非"規(guī)定"()方圓標(biāo)志的含義方形代表堅定的原則圓形代表靈活的策略12方圓標(biāo)志的含義12借鑒西方：“管理”的根本使命就是兩件事洞察需求平衡需求13借鑒西方：“管理”的根本使命就是兩件事洞察需求13發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)：“管理”的本質(zhì)是遵循“人性基本原則”的行動管理的出發(fā)點(diǎn)：己所欲，施于人管理的底線：己所不欲，勿施于人14發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)：“管理”的本質(zhì)是遵循“人性基本原則”的行動管理的出制度建設(shè)應(yīng)該循序漸進(jìn)，而公司政策應(yīng)該保持內(nèi)在和動態(tài)的一致性文化戰(zhàn)略流程條規(guī)指令架構(gòu)文治法治人治德路科制度化建設(shè)模型基本原則是準(zhǔn)繩15制度建設(shè)應(yīng)該循序漸進(jìn)，而公司政策應(yīng)該保持內(nèi)在和動態(tài)的一致性文保持人力政策一致性的基本路徑原則共同信仰/價值觀思維方法行為模式利益機(jī)制權(quán)益保障共贏16保持人力政策一致性的基本路徑原則共同信仰/價值觀思維方法行為時代背景.“人力”內(nèi)涵的變遷農(nóng)業(yè)時代（農(nóng)民）工業(yè)時代（工人）信息時代（知識工作者）創(chuàng)意/概念化時代(創(chuàng)意和同理心兼具者)物質(zhì)豐富、科技、全球化18世紀(jì)19世紀(jì)20世紀(jì)21世紀(jì)17時代背景.“人力”內(nèi)涵的變遷農(nóng)業(yè)時代（農(nóng)民）工業(yè)時代（工人人力資本的基本策略20%領(lǐng)導(dǎo)人才80%職業(yè)化人才領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)長效激勵機(jī)制思維特質(zhì)：由遠(yuǎn)及近行為特征：使命導(dǎo)向激勵需求：自我激勵責(zé)任模式：決策指引思維特質(zhì)：由近及遠(yuǎn)行為特征：目標(biāo)導(dǎo)向激勵需求：制度激勵責(zé)任模式：執(zhí)行落實(shí)18人力資本的基本策略20%80%領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)長效激勵機(jī)制思維特質(zhì)人力政策一致性的前提是清晰而準(zhǔn)確的界定人與企業(yè)的關(guān)系模式企業(yè)家決策層執(zhí)行層經(jīng)理人職業(yè)人命運(yùn)共同體價值共同體事業(yè)共同體發(fā)展共同體利益共同體1+1≥5.01+1≥4.01+1≥3.01+1≥2.01+1≥1.819人力政策一致性的前提是清晰而準(zhǔn)確的界定人與企業(yè)的關(guān)系模式企業(yè)為什么要解決人力政策一致性問題憑什么解決人力政策一致性的問題如何有效破解人力政策一致性難題目錄20為什么要解決人力政策一致性問題目錄20典型的人力政策一致性問題“常態(tài)”問題：—人力政策與企業(yè)文化的一致性—人力政策與公司戰(zhàn)略的一致性—人力政策與業(yè)務(wù)模式的一致性21典型的人力政策一致性問題“常態(tài)”問題：21整理人類知識方便大眾使用22整理人類知識方便大眾使用22總部位于美國加州山景城，圖為員工使用滑板車往來于不同的工作場所23總部位于美國加州山景城，圖為員工使用滑板車往來于不同的工作場

創(chuàng)始人(最左邊)和（腳搭在桌上）坐在一起開非正式會議24

的員工甚至可以帶上自己的寵物狗到公司上班?。ǖ豢梢詭ж垼?5的員工甚至可以帶上自己的寵物狗到公司上班！（但不可以帶貓）2桌上的各類小玩意和熔巖燈向我們展示了寬松的工作環(huán)境26桌上的各類小玩意和熔巖燈向我們展示了寬松的工作環(huán)境26

兩名員工坐在靈感涂鴉板前享用工間咖啡27

每天三次向員工提供美味餐點(diǎn)，圖為員工在自助餐廳就餐，墻上所掛繪畫作品均為員工自己所作28

公司內(nèi)部員工子女托管中心，當(dāng)然各類電動玩具必不可少29

員工在公司總部的迷你泳池內(nèi)游泳,居然還配備了救生員！30員工在公司總部的迷你泳池內(nèi)游泳,居然還配備了救生員！303131

員工可到公司的按摩休息室按摩，消除一日的工作疲勞32

典型企業(yè)的全面薪酬策略支持經(jīng)營目標(biāo)支持微軟招聘、激勵和保留優(yōu)秀人才支持微軟核心價值觀能持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才確保人人機(jī)會平等反映員工的相對貢獻(xiàn)微軟價值觀的組成部分支持微軟的績效促進(jìn)計劃以經(jīng)營/技術(shù)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計反映惠普之道支持跨職能協(xié)調(diào)支持惠普職業(yè)生涯設(shè)計對公司的長期責(zé)任感整體薪酬領(lǐng)先基本工資滯后獎金和股票期權(quán)領(lǐng)先領(lǐng)先水平的薪酬惠普之道的組成部分獎金和期權(quán)以個人績效為基礎(chǔ)優(yōu)效加薪和利潤分享以個人績效為基礎(chǔ)公開、透明的交流集權(quán)管理管理軟件支持公開交流目標(biāo)內(nèi)部一致性外部競爭力員工貢獻(xiàn)薪酬管理微軟惠普33典型企業(yè)的全面薪酬策略支持經(jīng)營目標(biāo)能持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激34344萬元起家開洗腳店，8年后資產(chǎn)過億元

1998年7月創(chuàng)立；目前300多家連鎖店。被譽(yù)為“中國傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)保健的一顆明珠”、“中國自然醫(yī)學(xué)療法的一艘航母”354萬元起家開洗腳店，8年后資產(chǎn)過億元

1998年7月創(chuàng)立；目典型的人力政策一致性問題“動態(tài)”問題：—人力政策與企業(yè)發(fā)展階段特性的一致性—人力政策與不同員工群體屬性的一致性36典型的人力政策一致性問題“動態(tài)”問題：362007-11-06香港融資額$1,700,000,000阿里巴巴：讓天下沒有難做的生意372007-11-06阿里巴巴：讓天下沒有難做的生意37馬云和阿里一線五虎將衛(wèi)哲、曾鳴、孫彤宇陸兆禧、王濤2007-11-0638馬云和阿里一線五虎將2007-11-06382007-12-24

阿里巴巴集團(tuán)宣布對旗下業(yè)務(wù)高層人事進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整392007-12-24

阿里巴巴集團(tuán)宣布對旗下業(yè)務(wù)高層人事進(jìn)行高管的需求特征作事業(yè)作精英作伙伴作職業(yè)作人有平臺有授權(quán)有信任有報酬有未來40高管的需求特征作事業(yè)有平臺40主流的綜合性的3薪酬模型

3Compensation

薪酬P(guān)ERSONPOSITIONPERFORMANCE個人特性崗位描述

PositionClarification技能(知識、技巧、態(tài)度）

Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距SkillsGap經(jīng)營策略BusinessStrategy組織設(shè)計OrganizationDesign責(zé)任分配AllocationofResponsibilities職位/崗位遠(yuǎn)見Vision使命Mission目標(biāo)Goal績效/表現(xiàn)41主流的綜合性的3薪酬模型

3PERSONPOSITIO高層管理人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個人特性固定工資公司福利法定福利績效年薪延期現(xiàn)金計劃股票期權(quán)&增值分享計劃個性化福利計劃固定工資公司福利法定福利固定工資公司福利法定福利100%10%30%50%+10%績效年薪延期現(xiàn)金計劃股票期權(quán)&增值分享計劃實(shí)例42高層管理人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個中層行政管理人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個人特性固定工資公司福利法定福利績效工資年度績效獎金股票期權(quán)&增值分享計劃延期現(xiàn)金計劃個性化福利計劃固定工資公司福利法定福利固定工資公司福利法定福利100%5%25%70%績效工資年度績效獎金股票期權(quán)&增值分享計劃實(shí)例43中層行政管理人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能中層業(yè)務(wù)管理人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個人特性固定工資公司福利法定福利固定工資公司福利法定福利固定工資公司福利法定福利100%5%35%60%績效工資業(yè)績提成/項(xiàng)目獎金股票期權(quán)&增值分享計劃績效工資業(yè)績提成/項(xiàng)目獎金股票期權(quán)&增值分享計劃延期現(xiàn)金計劃個性化福利計劃實(shí)例44中層業(yè)務(wù)管理人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能基層行政人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個人特性固定工資加班工資公司福利法定福利績效工資年度績效獎金績效工資年度績效獎金100%0%30%70%固定工資加班工資公司福利法定福利固定工資加班工資公司福利法定福利杰出員工津貼實(shí)例45基層行政人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個基層業(yè)務(wù)人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個人特性固定工資輔助工資公司福利法定福利績效工資業(yè)績提成/項(xiàng)目獎金100%0%40%60%績效工資業(yè)績提成/項(xiàng)目獎金固定工資輔助工資公司福利法定福利固定工資輔助工資公司福利法定福利杰出員工津貼實(shí)例46基層業(yè)務(wù)人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個銷售人員的典型薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個人特性固定工資公司福利法定福利銷售提成計劃年度績效獎金延期現(xiàn)金計劃固定工資公司福利法定福利固定工資公司福利法定福利100%10%40%50%銷售提成計劃年度績效獎金實(shí)例決定銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)的基本因素：銷售人員對購買決定的影響；行業(yè)的競爭工資標(biāo)準(zhǔn)；必需的非銷售活動量戰(zhàn)略導(dǎo)向的銷售目標(biāo)體系：銷售額/量回款額/進(jìn)度產(chǎn)品組合新產(chǎn)品銷售客戶滿意度渠道健康47銷售人員的典型薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/研發(fā)人員/專業(yè)技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)職位績效個人特性T2固定工資公共福利績效工資季度獎金年度獎金個性化福利延期獎金職位績效個人特性T1固定工資公共福利績效工資項(xiàng)目獎金年度獎金實(shí)例48研發(fā)人員/專業(yè)技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)職位績效個人特性T2固定工資不同的對象不同的績效內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

不可一刀切操作工：行為績效（行為的規(guī)范性）業(yè)務(wù)員：結(jié)果績效（結(jié)果的經(jīng)濟(jì)性）專業(yè)人員：目標(biāo)績效（目標(biāo)、過程與結(jié)果）經(jīng)理人員：全面績效（過去績效和未來績效）決策層：戰(zhàn)略績效（全局性和長遠(yuǎn)的價值）49不同的對象不同的績效內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

不可一刀切操作工：績效評估：物以類聚人以群分能力12123KPI344優(yōu)秀不合格不合格不合格待改進(jìn)待改進(jìn)待改進(jìn)待改進(jìn)合格合格合格良好良好合格良好良好50績效評估：物以類聚人以群分能力12123KPI344優(yōu)秀不典型的人力政策一致性問題“變態(tài)”問題：—企業(yè)轉(zhuǎn)型條件下的人力政策一致性—收購兼并條件下的人力政策一致性—經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下的人力政策一致性—企業(yè)困境條件下的人力政策一致性51典型的人力政策一致性問題51根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制人力資源戰(zhàn)略.在公司的薪酬改革1993-1994老的薪酬制度各個級別的薪酬都是主要由：薪水+少量獎金+股票期權(quán)/部門績效工資工資待遇差別很?。?原則上所有員工的工資都會逐年增加，評級不合格的除外-高層與基層員工年度工資漲幅差別不大-工資增長與當(dāng)年公司營收（業(yè)績）關(guān)系不大-所有技術(shù)性員工的工資級別統(tǒng)一，不區(qū)分的技能差異（如：軟件工程師、硬件工程師、銷售人員以及會計師）福利待遇在全美公司中無與倫比：-家長式管理作風(fēng)/終身就業(yè)的承諾-養(yǎng)老金、醫(yī)療福利、員工鄉(xiāng)村俱樂部、優(yōu)越的教育機(jī)會等52根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制人力資源戰(zhàn)略.在公司的薪酬改革199根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制人力資源戰(zhàn)略.在公司的薪酬改革1993-1994郭士納的改革措施薪酬策略的重新制定，貫徹新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所要求的新的管理哲學(xué)舊新平均差別化固定獎金變動獎金內(nèi)部標(biāo)桿外部標(biāo)桿津貼績效53根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制人力資源戰(zhàn)略.在公司的薪酬改革199根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制人力資源戰(zhàn)略.在公司的薪酬改革1993-1994郭士納的改革措施“股票期權(quán)項(xiàng)目”的3個重大改革-首次向數(shù)萬名員工授予股票期權(quán)（1992—1,294名高級經(jīng)理，2001—72,494名各階層員工，非高層人員獲授的2*高層人員獲授）-建立在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，構(gòu)成了高級經(jīng)理薪酬中最大的一塊；每年的現(xiàn)金薪酬與公司股票預(yù)期價值掛鉤-高級經(jīng)理必須拿錢購買一定量的公司股票，才可以被授予股票期權(quán)*高級經(jīng)理股權(quán)指南職位所購股票價值相當(dāng)于本人年薪和年終獎綜合增長倍數(shù)首席執(zhí)行官4高級副總裁3其他全球管理委員會成員2其他高級領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)成員1將重要員工手里不值錢的期權(quán)轉(zhuǎn)換成新的期權(quán)54根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制人力資源戰(zhàn)略.在公司的薪酬改革199根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制人力資源戰(zhàn)略.在公司的薪酬改革1993-1994郭士納的改革措施所有高級經(jīng)理的年終獎與公司整體業(yè)績掛鉤-最高層經(jīng)理的獎金全額與公司整體業(yè)績掛鉤-第2等級的高級經(jīng)理的獎金60%取決于公司整體盈利狀況，40%由所在事業(yè)部業(yè)績決定（*鼓勵和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作，確保實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略）在全范圍引進(jìn)和推行“浮動工資制”，獎金（浮動工資）與公司整體績效直接掛鉤。（1994—2000的6個財政年度，共向全球員工發(fā)放了97億美元的獎金）廢除了家長式福利制度：最不具有戰(zhàn)略性，卻最具有爭議的改革。*通過減少一些家長式的福利項(xiàng)目，同時每一個人可以通過浮動工資計劃、認(rèn)購公司股票和期權(quán)計劃、以及建立在績效基礎(chǔ)上的加薪計劃，擁有更大的公司成功獎金回報55根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制人力資源戰(zhàn)略.在公司的薪酬改革199杰克.韋爾奇70%時間人力資源20%時間戰(zhàn)略決策10%時間重大交易杰夫.伊梅爾特2001-09-0750%時間人員發(fā)展50%時間業(yè)務(wù)發(fā)展56杰克.韋爾奇杰夫.伊梅爾特2001-09-0756具有正確的價值觀

模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵A(yù)類B類C類重用A類:2-3倍于B類的獎勵培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵人員比例20%70%10%70~80%0~10%57具有正確的價值觀模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者10

人才選拔原則：德才兼?zhèn)湟缘聻橄雀叩偷?價值觀/做人提供機(jī)會讓其成長，設(shè)計好一條循序漸進(jìn)的職業(yè)發(fā)展路線并落實(shí)實(shí)施，定期檢查進(jìn)展情況并及時做出調(diào)整，通過傳幫帶加快其成長步伐組建一個優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)通過群策群力的方法解決難題在決策上，上級對其的支持可以由指令性方式過渡到指導(dǎo)性方式最后到參與性方式盡早讓他們意識到他們應(yīng)做別的選擇才/業(yè)績/做事高低給以充分的資源讓其發(fā)揮，不應(yīng)干預(yù)過多一旦符合條件就應(yīng)該予以晉升并給予最具競爭力的薪資待遇不斷提供新的挑戰(zhàn)，業(yè)績好的人可以調(diào)到最有挑戰(zhàn)性的崗位上；業(yè)績不理想的人可以給予第二次機(jī)會或者換一個環(huán)境害群之馬無緣之人58人才選拔原則：德才兼?zhèn)湟缘聻橄雀叩?價值觀/做人提供機(jī)建班子定戰(zhàn)略帶隊(duì)伍“入模子”：聯(lián)想的管理三要素59建班子“入模子”：聯(lián)想的管理三要素59經(jīng)濟(jì)危機(jī).經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇人力政策一致性難題？60經(jīng)濟(jì)危機(jī).經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇人力政策一致性難題？60里昂證券的“自愿減薪”計劃2008-10-28英國《金融時報》森迪普塔克()香港報道公司要求500名最資深的雇員表態(tài)，他們是否愿意接受2009年減薪15%、20%或25%公司表示五分之四受邀雇員已同意接受提議，其中多數(shù)選擇了最大幅度的減薪里昂證券亞太區(qū)市場首席執(zhí)行官喬納森.斯隆()表示：“該計劃是在員工間建立內(nèi)部紐帶，使他們朝同一個方向努力的一種出色方式?！彼a(bǔ)充道，那些拒絕接受減薪計劃的員工不會受到懲罰如果里昂證券亞太區(qū)實(shí)現(xiàn)了既定的月度成本控制目標(biāo)，受影響員工（占其全球總部的三分之一）將重新得到放棄的薪酬，額外還有按季度發(fā)放的特別獎金那些選擇接受減薪15%的員工能得到相當(dāng)于他們基本薪酬8%的額外獎金，而那些選擇減薪20%或25%的員工將分別得到17%或25%的獎金如果該公司成本對收入比率維持在50%或以下——里昂證券認(rèn)為通過審慎的內(nèi)部管理，可以實(shí)現(xiàn)該水平——員工將獲得特別獎金和薪酬損失61里昂證券的“自愿減薪”計劃2008-10-28英國《金融時歡迎交流謝謝各位馬志堅

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62歡迎交流謝謝各位馬志堅62演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！變動環(huán)境下的

人力資源政策一致性難題主講人：馬志堅上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司總裁2009年9月17日上海.10月21日杭州64變動環(huán)境下的

人力資源政策一致性難題主講人：馬志堅0馬志堅先生簡介資深管理咨詢顧問，是中國最早一批職業(yè)化的管理咨詢顧問之一。先后就讀于上海財經(jīng)大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟(jì)系、上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，法國格勒諾布爾管理學(xué)院（）工商管理博士（）在職研究生?，F(xiàn)任上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司總裁。曾擔(dān)任國際著名咨詢機(jī)構(gòu)高級經(jīng)理，擁有連續(xù)13年的專業(yè)管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，1996年至今累計主持和參與超過120家大中型企業(yè)的組織與人力資源管理咨詢項(xiàng)目，典型客戶包括：寶鋼集團(tuán)、中國航空工業(yè)第一集團(tuán)、武漢卷煙廠、（中國）、聯(lián)想集團(tuán)、索尼愛立信、渣打銀行、交通銀行、阿爾卡特等國際國內(nèi)知名企業(yè)；2003年起先后應(yīng)邀擔(dān)任上海交通大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、西南交通大學(xué)、華中科技大學(xué)等知名高校和總裁研修班特邀講師或特聘課程教授；連續(xù)六年擔(dān)任51前程無憂特聘講師（獲授“2004年度金牌培訓(xùn)師”）

馬先生專長于從事戰(zhàn)略管理、管理體系構(gòu)建、戰(zhàn)略人力資源管理、人力資源規(guī)劃、組織設(shè)計、員工培訓(xùn)與開發(fā)、全面薪酬制度、整體績效管理、高管激勵機(jī)制、經(jīng)理人管理技能開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)等領(lǐng)域的專業(yè)管理咨詢，在以上領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┤娴墓芾斫鉀Q方案，并提供有效的現(xiàn)場實(shí)施輔導(dǎo)65馬志堅先生簡介資深管理咨詢顧問，是中國最早一批職業(yè)化的管理咨為什么要解決人力政策一致性問題憑什么解決人力政策一致性的問題如何有效破解人力政策一致性難題目錄66為什么要解決人力政策一致性問題目錄2我的基本立場作為同行和大家一起探討與交流管理領(lǐng)域沒有真正意義上的理論和專家值得分享和探討的是經(jīng)受廣泛實(shí)踐驗(yàn)證的：—經(jīng)驗(yàn)規(guī)律—基本方法論67我的基本立場作為同行和大家一起探討與交流3人力資源經(jīng)理的行為模式務(wù)實(shí)和務(wù)虛相結(jié)合務(wù)實(shí)：行動力務(wù)虛：思考力思考力核心：概念化、創(chuàng)意（創(chuàng)造意境）、非線性思考、嚴(yán)格的邏輯68人力資源經(jīng)理的行為模式務(wù)實(shí)和務(wù)虛相結(jié)合4思維方式：解決管理問題的基本方法論為什么？-原因-目的-意義憑什么？-原則-標(biāo)準(zhǔn)-能力怎么辦？-方法-流程-工具69思維方式：解決管理問題的基本方法論為什么？5政策一致性問題日益面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)70政策一致性問題日益面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)6典型的人力政策一致性問題“常態(tài)”問題：—人力政策與企業(yè)文化的一致性—人力政策與公司戰(zhàn)略的一致性—人力政策與業(yè)務(wù)模式的一致性“動態(tài)”問題：—人力政策與企業(yè)發(fā)展階段特性的一致性—人力政策與不同員工群體屬性的一致性“變態(tài)”問題：—企業(yè)轉(zhuǎn)型條件下的人力政策一致性—收購兼并條件下的人力政策一致性—經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下的人力政策一致性—企業(yè)困境條件下的人力政策一致性71典型的人力政策一致性問題“常態(tài)”問題：7為什么要解決人力政策一致性問題企業(yè)發(fā)展（盈利）人力開發(fā)（成長）風(fēng)險防范（風(fēng)險）企業(yè)價值(盈利、成長、風(fēng)險)72為什么要解決人力政策一致性問題企業(yè)發(fā)展（盈利）8為什么要解決人力政策一致性問題憑什么解決人力政策一致性的問題如何有效破解人力政策一致性難題目錄73為什么要解決人力政策一致性問題目錄9憑什么？得道多助、世道寡助74憑什么？得道多助、世道寡助10制度化管理的真正內(nèi)涵是依賴于"原則"()而非"規(guī)定"()原則導(dǎo)向越來越活規(guī)定導(dǎo)致越來越死75制度化管理的真正內(nèi)涵是依賴于"原則"()而非"規(guī)定"()方圓標(biāo)志的含義方形代表堅定的原則圓形代表靈活的策略76方圓標(biāo)志的含義12借鑒西方：“管理”的根本使命就是兩件事洞察需求平衡需求77借鑒西方：“管理”的根本使命就是兩件事洞察需求13發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)：“管理”的本質(zhì)是遵循“人性基本原則”的行動管理的出發(fā)點(diǎn)：己所欲，施于人管理的底線：己所不欲，勿施于人78發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)：“管理”的本質(zhì)是遵循“人性基本原則”的行動管理的出制度建設(shè)應(yīng)該循序漸進(jìn)，而公司政策應(yīng)該保持內(nèi)在和動態(tài)的一致性文化戰(zhàn)略流程條規(guī)指令架構(gòu)文治法治人治德路科制度化建設(shè)模型基本原則是準(zhǔn)繩79制度建設(shè)應(yīng)該循序漸進(jìn)，而公司政策應(yīng)該保持內(nèi)在和動態(tài)的一致性文保持人力政策一致性的基本路徑原則共同信仰/價值觀思維方法行為模式利益機(jī)制權(quán)益保障共贏80保持人力政策一致性的基本路徑原則共同信仰/價值觀思維方法行為時代背景.“人力”內(nèi)涵的變遷農(nóng)業(yè)時代（農(nóng)民）工業(yè)時代（工人）信息時代（知識工作者）創(chuàng)意/概念化時代(創(chuàng)意和同理心兼具者)物質(zhì)豐富、科技、全球化18世紀(jì)19世紀(jì)20世紀(jì)21世紀(jì)81時代背景.“人力”內(nèi)涵的變遷農(nóng)業(yè)時代（農(nóng)民）工業(yè)時代（工人人力資本的基本策略20%領(lǐng)導(dǎo)人才80%職業(yè)化人才領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)長效激勵機(jī)制思維特質(zhì)：由遠(yuǎn)及近行為特征：使命導(dǎo)向激勵需求：自我激勵責(zé)任模式：決策指引思維特質(zhì)：由近及遠(yuǎn)行為特征：目標(biāo)導(dǎo)向激勵需求：制度激勵責(zé)任模式：執(zhí)行落實(shí)82人力資本的基本策略20%80%領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)長效激勵機(jī)制思維特質(zhì)人力政策一致性的前提是清晰而準(zhǔn)確的界定人與企業(yè)的關(guān)系模式企業(yè)家決策層執(zhí)行層經(jīng)理人職業(yè)人命運(yùn)共同體價值共同體事業(yè)共同體發(fā)展共同體利益共同體1+1≥5.01+1≥4.01+1≥3.01+1≥2.01+1≥1.883人力政策一致性的前提是清晰而準(zhǔn)確的界定人與企業(yè)的關(guān)系模式企業(yè)為什么要解決人力政策一致性問題憑什么解決人力政策一致性的問題如何有效破解人力政策一致性難題目錄84為什么要解決人力政策一致性問題目錄20典型的人力政策一致性問題“常態(tài)”問題：—人力政策與企業(yè)文化的一致性—人力政策與公司戰(zhàn)略的一致性—人力政策與業(yè)務(wù)模式的一致性85典型的人力政策一致性問題“常態(tài)”問題：21整理人類知識方便大眾使用86整理人類知識方便大眾使用22總部位于美國加州山景城，圖為員工使用滑板車往來于不同的工作場所87總部位于美國加州山景城，圖為員工使用滑板車往來于不同的工作場

創(chuàng)始人(最左邊)和（腳搭在桌上）坐在一起開非正式會議88

的員工甚至可以帶上自己的寵物狗到公司上班?。ǖ豢梢詭ж垼?9的員工甚至可以帶上自己的寵物狗到公司上班?。ǖ豢梢詭ж垼?桌上的各類小玩意和熔巖燈向我們展示了寬松的工作環(huán)境90桌上的各類小玩意和熔巖燈向我們展示了寬松的工作環(huán)境26

兩名員工坐在靈感涂鴉板前享用工間咖啡91

每天三次向員工提供美味餐點(diǎn)，圖為員工在自助餐廳就餐，墻上所掛繪畫作品均為員工自己所作92

公司內(nèi)部員工子女托管中心，當(dāng)然各類電動玩具必不可少93

員工在公司總部的迷你泳池內(nèi)游泳,居然還配備了救生員！94員工在公司總部的迷你泳池內(nèi)游泳,居然還配備了救生員！309531

員工可到公司的按摩休息室按摩，消除一日的工作疲勞96

典型企業(yè)的全面薪酬策略支持經(jīng)營目標(biāo)支持微軟招聘、激勵和保留優(yōu)秀人才支持微軟核心價值觀能持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才確保人人機(jī)會平等反映員工的相對貢獻(xiàn)微軟價值觀的組成部分支持微軟的績效促進(jìn)計劃以經(jīng)營/技術(shù)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計反映惠普之道支持跨職能協(xié)調(diào)支持惠普職業(yè)生涯設(shè)計對公司的長期責(zé)任感整體薪酬領(lǐng)先基本工資滯后獎金和股票期權(quán)領(lǐng)先領(lǐng)先水平的薪酬惠普之道的組成部分獎金和期權(quán)以個人績效為基礎(chǔ)優(yōu)效加薪和利潤分享以個人績效為基礎(chǔ)公開、透明的交流集權(quán)管理管理軟件支持公開交流目標(biāo)內(nèi)部一致性外部競爭力員工貢獻(xiàn)薪酬管理微軟惠普97典型企業(yè)的全面薪酬策略支持經(jīng)營目標(biāo)能持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激98344萬元起家開洗腳店，8年后資產(chǎn)過億元

1998年7月創(chuàng)立；目前300多家連鎖店。被譽(yù)為“中國傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)保健的一顆明珠”、“中國自然醫(yī)學(xué)療法的一艘航母”994萬元起家開洗腳店，8年后資產(chǎn)過億元

1998年7月創(chuàng)立；目典型的人力政策一致性問題“動態(tài)”問題：—人力政策與企業(yè)發(fā)展階段特性的一致性—人力政策與不同員工群體屬性的一致性100典型的人力政策一致性問題“動態(tài)”問題：362007-11-06香港融資額$1,700,000,000阿里巴巴：讓天下沒有難做的生意1012007-11-06阿里巴巴：讓天下沒有難做的生意37馬云和阿里一線五虎將衛(wèi)哲、曾鳴、孫彤宇陸兆禧、王濤2007-11-06102馬云和阿里一線五虎將2007-11-06382007-12-24

阿里巴巴集團(tuán)宣布對旗下業(yè)務(wù)高層人事進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整1032007-12-24

阿里巴巴集團(tuán)宣布對旗下業(yè)務(wù)高層人事進(jìn)行高管的需求特征作事業(yè)作精英作伙伴作職業(yè)作人有平臺有授權(quán)有信任有報酬有未來104高管的需求特征作事業(yè)有平臺40主流的綜合性的3薪酬模型

3Compensation

薪酬P(guān)ERSONPOSITIONPERFORMANCE個人特性崗位描述

PositionClarification技能(知識、技巧、態(tài)度）

Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距SkillsGap經(jīng)營策略BusinessStrategy組織設(shè)計OrganizationDesign責(zé)任分配AllocationofResponsibilities職位/崗位遠(yuǎn)見Vision使命Mission目標(biāo)Goal績效/表現(xiàn)105主流的綜合性的3薪酬模型

3PERSONPOSITIO高層管理人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個人特性固定工資公司福利法定福利績效年薪延期現(xiàn)金計劃股票期權(quán)&增值分享計劃個性化福利計劃固定工資公司福利法定福利固定工資公司福利法定福利100%10%30%50%+10%績效年薪延期現(xiàn)金計劃股票期權(quán)&增值分享計劃實(shí)例106高層管理人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個中層行政管理人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個人特性固定工資公司福利法定福利績效工資年度績效獎金股票期權(quán)&增值分享計劃延期現(xiàn)金計劃個性化福利計劃固定工資公司福利法定福利固定工資公司福利法定福利100%5%25%70%績效工資年度績效獎金股票期權(quán)&增值分享計劃實(shí)例107中層行政管理人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能中層業(yè)務(wù)管理人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個人特性固定工資公司福利法定福利固定工資公司福利法定福利固定工資公司福利法定福利100%5%35%60%績效工資業(yè)績提成/項(xiàng)目獎金股票期權(quán)&增值分享計劃績效工資業(yè)績提成/項(xiàng)目獎金股票期權(quán)&增值分享計劃延期現(xiàn)金計劃個性化福利計劃實(shí)例108中層業(yè)務(wù)管理人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能基層行政人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個人特性固定工資加班工資公司福利法定福利績效工資年度績效獎金績效工資年度績效獎金100%0%30%70%固定工資加班工資公司福利法定福利固定工資加班工資公司福利法定福利杰出員工津貼實(shí)例109基層行政人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個基層業(yè)務(wù)人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個人特性固定工資輔助工資公司福利法定福利績效工資業(yè)績提成/項(xiàng)目獎金100%0%40%60%績效工資業(yè)績提成/項(xiàng)目獎金固定工資輔助工資公司福利法定福利固定工資輔助工資公司福利法定福利杰出員工津貼實(shí)例110基層業(yè)務(wù)人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個銷售人員的典型薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個人特性固定工資公司福利法定福利銷售提成計劃年度績效獎金延期現(xiàn)金計劃固定工資公司福利法定福利固定工資公司福利法定福利100%10%40%50%銷售提成計劃年度績效獎金實(shí)例決定銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)的基本因素：銷售人員對購買決定的影響；行業(yè)的競爭工資標(biāo)準(zhǔn)；必需的非銷售活動量戰(zhàn)略導(dǎo)向的銷售目標(biāo)體系：銷售額/量回款額/進(jìn)度產(chǎn)品組合新產(chǎn)品銷售客戶滿意度渠道健康111銷售人員的典型薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/研發(fā)人員/專業(yè)技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)職位績效個人特性T2固定工資公共福利績效工資季度獎金年度獎金個性化福利延期獎金職位績效個人特性T1固定工資公共福利績效工資項(xiàng)目獎金年度獎金實(shí)例112研發(fā)人員/專業(yè)技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)職位績效個人特性T2固定工資不同的對象不同的績效內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

不可一刀切操作工：行為績效（行為的規(guī)范性）業(yè)務(wù)員：結(jié)果績效（結(jié)果的經(jīng)濟(jì)性）專業(yè)人員：目標(biāo)績效（目標(biāo)、過程與結(jié)果）經(jīng)理人員：全面績效（過去績效和未來績效）決策層：戰(zhàn)略績效（全局性和長遠(yuǎn)的價值）113不同的對象不同的績效內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

不可一刀切操作工：績效評估：物以類聚人以群分能力12123KPI344優(yōu)秀不合格不合格不合格待改進(jìn)待改進(jìn)待改進(jìn)待改進(jìn)合格合格合格良好良好合格良好良好114績效評估：物以類聚人以群分能力12123KPI344優(yōu)秀不典型的人力政策一致性問題“變態(tài)”問題：—企業(yè)轉(zhuǎn)型條件下的人力政策一致性—收購兼并條件下的人力政策一致性—經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下的人力政策一致性—企業(yè)困境條件下的人力政策一致性115典型的人力政策一致性問題51根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制人力資源戰(zhàn)略.在公司的薪酬改革1993-1994老的薪酬制度各個級別的薪酬都是主要由：薪水+少量獎金+股票期權(quán)/部門績效工資工資待遇差別很?。?原則上所有員工的工資都會逐年增加，評級不合格的除外-高層與基層員工年度工資漲幅差別不大-工資增長與當(dāng)年公司營收（業(yè)績）關(guān)系不大-所有技術(shù)性員工的工資級別統(tǒng)一，不區(qū)分的技能差異（如：軟件工程師、硬件工程師、銷售人員以及會計師）福利待遇在全美公司中無與倫比：-家長式管理作風(fēng)/終身就業(yè)的承諾-養(yǎng)老金、醫(yī)療福利、員工鄉(xiāng)村俱樂部、優(yōu)越的教育機(jī)會等116根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制人力資源戰(zhàn)略.在公司的薪酬改革199根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制人力資源戰(zhàn)略.在公司的薪酬改革1993-1994郭士納的改革措施薪酬策略的重新制定，貫徹新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所要求的新的管理哲學(xué)舊新平均差別化固定獎金變動獎金內(nèi)部標(biāo)桿外部標(biāo)桿津貼績效117根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制人力資源戰(zhàn)略.在公司的薪酬改革199根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制人力資源戰(zhàn)略.在公司的薪酬改革1993-1994郭士納的改革措施“股票期權(quán)項(xiàng)目”的3個重大改革-首次向數(shù)萬名員工授予股票期權(quán)（1992—1,294名高級經(jīng)理，2001—72,494名各階層員工，非高層人員獲授的2*高層人員獲授）-建立在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，構(gòu)成了高級經(jīng)理薪酬中最大的一塊；每年的現(xiàn)金薪酬與公司股票預(yù)期價值掛鉤-高級經(jīng)理必須拿錢購買一定量的公司股票，才可以被授予股票期權(quán)*高級經(jīng)理股權(quán)指南職位所購股票價值相當(dāng)