員工素質測評標準體系和面試技巧課件

現(xiàn)代企業(yè)管理方法教學課程設計招聘與配置國家人力資源培訓現(xiàn)代企業(yè)管理方法教學課程設計招聘與配置國家人力資源培訓1職業(yè)人成功的要素態(tài)度知識技巧職業(yè)人成功的要素2

第一節(jié)(2-72)員工素質測評標準體系的構建

第一節(jié)3個體差異原理工作差異原理人崗匹配原理按照人適其事，事宜其人的原則，根據個體間不同素質和要求，將其安排在各自最適合的崗位上，保持個體素質與工作崗位要求的同構性。員工素質測評的基本原理員工測評的基本假設：人的素質是有差異的，而且這種差異是客觀存在的。

員工測評的假設：不同的職位具有差異性。包括工作內容、工作權責。術業(yè)有專攻。個體差異原理工作差異原理人崗匹配原理按照人適其事，事宜其人的4

二、員工素質測評的類型（2-74）1、選拔性測評2、開發(fā)性測評3、診斷性測評4、考核性測評二、員工素質測評的類型（2-74）1、選拔性測評5

員工素質測評的主要原則（2-74）一、客觀測評與主觀測評相結合二、定性測評與定量測評相結合三、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相互結合四、素質測評與績效測評相結合五、分項測評與綜合測評相結合員工素質測評的主要原則（2-74）6員工素質測評量化的主要形式（2-76）一、一次量化與二次量化二、類別量化與模糊量化三、順序量化、等距量化與比例量化四、當量量化員工素質測評量化的主要形式（2-76）7

員工測評與選拔活動的中心與紐帶——素質測評標準體系一、素質測評標準體系的要素1、標準：測評標準體系的內在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。2、標度：對標準的外在形式劃分。3、標記：對應于不同標度的符號表示。員工測評與選拔活動的一、素質測評標準體系的要8職業(yè)道德測評指標范例測評要素測評標準測評標度職業(yè)道德能遵守合同并信守承諾嗎?能為完成目標而盡職盡責嗎?能()有時能()不能()能()有時能()不能()練習：1、你認為營銷人員應該具備哪些素質與能力？請你設計一個關于營銷人員的素質與能力測評指標體系。2、請根據你設計的素質與能力測評指標體系，為各項指標確定一個權重。職業(yè)道德測評指標范例測評要素測評標準測評標9

測評標準體系的構成橫向構成縱向構成結構性要素行為環(huán)境要素工作績效要素測評內容測評目標測評指標測評標準體系的構成橫向構成縱向構成結構10測評標準體系的類型效標參照性標準體系：依據測評內容與測評標準而形成的測評標準體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或者詮釋。常模參照性指標體系：對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。測評標準體系的類型11

品德測評法（2-84）1、FRC品德測評法：事實報告計算機輔助的考核性品德測評法。其基本思路是借助計算機分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或者事實，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。報告的方式可以是個別談話，也可以是集體的問卷。2、問卷法3、投射技術品德測評法（2-84）12知識測評（2-85）知識測評：對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測量與評價。能力測評

包括一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學習能力測評。知識測評（2-85）13企業(yè)員工測評的實施步驟（2-86）企業(yè)員工測評包括準備階段、實施階段、測評結果調整階段、測評結果分析階段。一、準備階段：1、收集必要的資料2、組織測評小組3、制定測評方案二、實施階段1、測評前的動員2、測評時間和環(huán)境的選擇3、測評操作企業(yè)員工測評的實施步驟（2-86）14企業(yè)員工測評的實施步驟（2-86）三、測評結果調整階段1、分析引起測評結果出現(xiàn)誤差的原因2、測評結果處理的常用方法3、測評數(shù)據處理四、綜合分析測評結果1、測評結果的描述2、員工分類3、測評結果分析方法介紹企業(yè)員工測評的實施步驟（2-86）三、測評結果調整階段15

第二節(jié)面試的組織與實施第二節(jié)面試的組織與實施16面試的基本程序（一）面試前的準備階段;了解應聘者的資料（確定面試的目的、選擇面試考官、設計面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時間和地點等）（二）面試開始階段；消除應聘者的緊張情緒，從預料的問題開始發(fā)問，創(chuàng)造和諧的面談氣氛，有利于客觀的了解。（三）正式面試階段；根據簡歷或申請表發(fā)現(xiàn)的問題，先易后難提出，并做好記錄。員工素質測評標準體系和面試技巧17（四）結束面試階段；詢問應聘者是否有補充、修正的問題、有分歧的問題不必急于下結論，可安排第二次面試，整理好面試記錄。（五）面試評價階段；面試結束后，應根據面試記錄表對應聘者進行評估。

1、評語式評估；是對應聘者的不同側面進行深入的評價，能放映出每一個應聘者的特征。2、評分式評估;是對每個應聘者相同的方面進行比較,擬補了評語式評估不能橫向比較的缺點。（四）結束面試階段；詢問應聘者是否有補充、修正的問題、有分歧18面試的環(huán)境布置（3-72）1、物理環(huán)境2、位置安排3、顏色面試的方法（3-73）1、初步面試與診斷面試（從面試所達到的效果來看）2、結構化面試和非結構化面試面試的類型（2-100）1、根據面試的標準化程度，分為結構化和非結構化面試；2、根據面試實施的方法，分為單獨面試和小組面試；3、根據面試的進程分為一次性面試和分階段面試；4、根據面試的題目分為情景性面試和經驗性面試。面試的環(huán)境布置（3-72）19

面試的發(fā)展趨勢（2-100）一、形式豐富多樣二、結構化面試成為面試的主流三、提問彈性化四、面試測評的內容不斷擴展五、面試考官專業(yè)化六、面試的理論和方法不斷發(fā)展。面試的發(fā)展趨勢（2-100）20四、面試常見的錯誤與改進（2-107）（一）面試目的不明確;介紹公司？考察技能？介紹崗位？（二）不清楚合格者應具備的條件；是勝任工作的才能（知識、技能、能力和動力）（三）面試缺少整體結構；根據崗位工作要求列出提綱，問題完整劃分等級。（四）偏見影響面試；首因效應、感性對比效應、暈輪效應（以點代面）、錄用壓力。（五）面試問題設計不合理員工素質測評標準體系和面試技巧21五、面試的實施技巧（2-109）1、充分準備2、多聽少說3、靈活提問4、善于提取要點5、進行階段性總結6、排除各種干擾7、不要帶有個人偏見8、在傾聽時注意思考9、注意肢體語言溝通五、面試的實施技巧（2-109）221、簡歷不能代表本人2、工作經歷比學歷更重要3、不要忽視求職者的個性特征4、讓應聘者更多地了解組織5、給應聘者更多的表現(xiàn)機會6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7、關注特殊人員8、慎重做決定9、面試考官要注意自身的形象員工招聘時應注意的問題（2-111）1、簡歷不能代表本人員工招聘時應注意的問題（2-111）23

六、結構化面試的組織與實施（2-113）（一）結構化面試問題的類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經驗性問題、情景性問題、壓力性問題、行為性問題。（二）行為描述面試的內涵1、行為描述面試的實質：用過去的行為預測未來的行為；識別關鍵性的工作要求；探測行為樣本。2、行為描述面試的假設前提：一個人過去的行為最能預測未來的行為；2、說和做是截然不同的。3、行為描述面試的要素：情景、目標、行動、結果。六、結構化面試的組織與實施（2-113）241、某企業(yè)需要招聘一位市場營銷經理，下面是某求職者簡歷的部分內容：1998—1999年A企業(yè)銷售部營銷助理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷售冠軍；2000—2002年A企業(yè)銷售部營銷主管，產品銷售額連續(xù)3年增長10%；2003年至今B企業(yè)市場總監(jiān)，成功策劃了2次全國性的大型產品展銷活動。依據這些情況介紹，人力資源部決定對其進行面試。請問應如何采用行為描述面試的方式來詢問該求職者，才能更加深入、準確地了解求職者的真實情況？2、在企業(yè)組織變革的過程中會遇到很多來自員工的阻力或者障礙。請簡單說明應該采取哪些措施來解決這些問題。1、某企業(yè)需要招聘一位市場營銷經理，下面是某求職者簡歷的部分25（1）應通過了解應聘者過去工作經歷中的一些關鍵細節(jié)，來判斷應聘者的能力，而不要輕信應聘者自己的評價。（2）在設計面試問題時應采用STAR面試法，即背景（situation）、任務（task）、行動（action）和結果（result）：①

背景：要了解該應聘者取得這些業(yè)績時所處的環(huán)境，如外部市場大環(huán)境，企業(yè)的狀況、產品的特點等，還應了解該應聘者在的這些業(yè)績時承擔的具體任務是什么?②

任務：在當時背景下承擔的主要任務是什么，扮演什么角色。③

行動：了解應聘者為了完成任務，做了哪些具體工作，每項工作的具體內容是什么，即了解應聘者的工作方式、思維方式和行為方式。④

結果：如果應聘者的回答是理論的、含糊的，或者僅僅是某種觀點，而與行為無關時，面試考官可以通過追問或插問的方式，以獲得與行為有關的回答。(第二問參考教材第一章有關內容）（1）應通過了解應聘者過去工作經歷中的一些關鍵細節(jié)，來判斷應26面試問話提綱評價要素

備注專業(yè)知識能力分析能力人際關系協(xié)調能力計劃能力組織能力面試問話提綱評價要素備注專業(yè)知識能力分析能力人際關系27面試問話提綱評價要素

備注專業(yè)知識能力根據應聘者競聘的職位提問。分析能力人際關系協(xié)調能力1、你正在為晚上出差做準備，這時候你的一位同事過來請求你的幫忙，你該怎么做？2、如果你發(fā)現(xiàn)一位同事總在你的上司面前說你的壞話，你該怎么辦？計劃能力請舉一個計劃不周導致工作不順利的事例，并進行經驗總結。組織能力請介紹一個你通過出色的組織使工作順利完成的事例。1、許多民營企業(yè)都經歷了由盛而衰的過程，請分析原因？2、請分析人才高消費的能力面試問話提綱評價要素備注專業(yè)知識能力根據應聘者競聘的28一家做市場策劃的合資咨詢公司招聘高層管理人員，9名優(yōu)秀應聘者經過初試，從上百人中脫穎而出，闖進了由公司老總親自把關的復試。老總看過這9個人的詳細資料和初試成績后，相當滿意。然而，此次招聘只能錄取3個人，所以，老總給大家出了最后一道試題。老總把這9個人隨機分為甲、乙、丙三組。指定甲組的3人去調查本市嬰兒用品市場，乙組的3個人調查婦女用品市場，丙組的3個人調查老年人用品市場。老總解釋說：“我們錄取大家是來搞市場研發(fā)的，所以，你們必須對市場有敏銳的觀察力。讓大家調查這些行業(yè)，是想看看大家對一個新行業(yè)的感應能力。每個小組的成員務必全力以赴!”臨走的時候，老總補充道：“為避免大家盲目開展調查，我已經叫秘書準備了一份相關行業(yè)的資料，走的時候自己到秘書那里去取。”兩天后，9個人都把自己的市場分析報告送到了老總那里。老總看完后，站起身來，走向丙組的3個人，分別與之一一握手，并祝賀道：“恭喜3位，你們已經被本公司錄取了!”面對大家疑惑不解的表情，老總不緊不慢地說：“請大家打開那天我叫秘書給你們的資料，互相看看?！痹瓉?，每個人得到的資料都不一樣，甲組的三人得到的分別是本市嬰兒用品市場過去、現(xiàn)在和將來的分析，其他兩組的也類似。老總說：“丙組的3個人很聰明，互相借用了對方的資料，補全了自己的分析報告。而甲、乙兩組的6個人卻各自行事，互不聯(lián)系，自己做自己的，使得報告內容很片面。”問題：(1)除了個人能力外，公司在招聘中還應該注意什么問題?(2)公司應該采取什么措施來提高員工(如甲乙兩組)的這種意識?一家做市場策劃的合資咨詢公司招聘高層管理人員29(1).從以上的案例來看，除了個人能力，公司在招聘中還應該注意團隊合作的精神。這家公司是從事市場開發(fā)的，對于市場策劃、市場開發(fā)這類性質的工作來說，實現(xiàn)資源共享，成員之間的相互配合與協(xié)作具有特別的重要作用。市場研發(fā)除了要對市場有敏銳的觀察力，公司需要員工要有較強的團隊合作能力。對一個市場的開發(fā)不是僅僅靠一個人獨立完成的，或許你的個人能力很強，但畢竟個人力量是有限的，而且花費的時間較長，可能沒有等到你的研發(fā)成果出來同待業(yè)的市場研發(fā)產品已面市了，那么就會使公司變得很被動，丙組的三個人正是充分發(fā)揮了他們這個“小團隊”的力量，互借了對方的資料，補全了自己的分析報告，最終被公司錄用。如果像甲乙組一樣積壓自為戰(zhàn)，一個團隊就推動了應有的意義，個人目標與組織目標得不到統(tǒng)一，這是與企業(yè)的利潤最優(yōu)化目標相違背的。(2).甲乙兩組6個人的表現(xiàn)為積壓自行事、互不聯(lián)系，自己做自己的最終使得報告內容很片面。如果單從他們每個人的角度看，他們的行為是可以理解的，畢竟大家互相都是競爭對手，每個人心里都會有私心，都希望自己的報告要比其他人的報告寫得更精彩，所有這些心理因素促使了他們的行為。但從公司選人的角度，這是他們不愿看到的現(xiàn)象。如果公司每個員工都只顧自己利益不顧整體利益，何來公司的發(fā)展？那么怎樣提高員工的這種意識呢？建議如下：1).公司應該注重企業(yè)文化培養(yǎng)和組織團隊建設，為企業(yè)員工營造一個良好的文化環(huán)境氛圍，使員工能夠樹立團隊合作的理念，彼此協(xié)作，實現(xiàn)知識共享，使資源得到最優(yōu)化配置，從而為企業(yè)目標的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的價提條件。2).公司可以不定期地以部門為單位，組織員工進行一些促進團從合作的活功，讓員工身臨其境地感受到團隊合作精神的重要性。3).公司期舉辦關于團隊合作精神的理念培訓。通過培訓提高員工協(xié)作意識，促進組織團隊建設，從而確保組織高效運作。4).公司可以定期舉行類似這次招聘中的測試，通過測試經理們可以了解界些員工在團隊合作精神方面仍做得不夠，而員工也可以清楚地了解列自己的不足，以便于今后的改善，起到信息反饋的作用。5).建立一套系統(tǒng)的針對整個團隊而不是針對單個成員的績效考評體系，從而激勵團隊成員更有效地發(fā)揮團結協(xié)作的精神,確保組織目標的完成(1).從以上的案例來看，除了個人能力，公司在招聘中還應該注30基于選拔性素質模型的結構化面試步驟一、構建選拔性素質模型（2-115）二、設計結構化面試提綱三、制定評分標準及等級評分表四、培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度。五、結構化面試及評分六、決策基于選拔性素質模型的結構化面試步驟31無領導小組討論的組織與實施（2-125）一、無領導小組討論的概念：由一定數(shù)量的一組被評人（6-9），在規(guī)定時間內（約一小時）就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的負責人。評價者通過被評價人在討論中的語言及行為的觀察評價被評價人的各個方面的能力。二、無領導小組的類型：1、根據討論的主題有無情景性：無情景性討論和情景性討論2、根據是否給應聘者分配角色：不定角色的討論和指定角色的討論。無領導小組討論的組織與實施（2-125）32無領導小組討論的組織與實施（2-128）一、前期準備階段二、具體實施階段三、評價與總結階段無領導小組討論的組織與實施33無領導小組討論的題目設計（2-135）1、無領導小組討論的原理：通過被評價者的外在表現(xiàn)來反映內在的素質。2、設計題目的原則：聯(lián)系工作內容；難度適中；具有一定的沖突性。3、題目的類型：開放式問題；兩難式問題；排序選擇型問題；資源爭奪型題目；實際操作性題目。無領導小組討論的題目設計（2-135）34無領導小組討論的題目設計（2-135）1、無領導小組討論的原理：通過被評價者的外在表現(xiàn)來反映內在的素質。2、設計題目的原則：聯(lián)系工作內容；難度適中；具有一定的沖突性。3、題目的類型：開放式問題；兩難式問題；排序選擇型問題；資源爭奪型題目；實際操作性題目。無領導小組討論的題目設計（2-135）35無領導小組討論的優(yōu)點和缺點（2-127）優(yōu)點：具有生動的人際互動效應；被評價者相互之間產生互動；討論過程真實易于客觀評價；被評價者難以掩飾自己的特點；測評效率高。缺點：題目的質量影響測評的質量；對評價者和測評標準要求較高；應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響；被評價者的行為仍然有偽裝的可能。無領導小組討論的優(yōu)點和缺點（2-127）36

群體決策法的組織與實施（2-122）一、群體決策法：在招聘活動中，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的最終評價結果的招聘決策方法。二、群體決策法的特點：決策人員的來源廣泛；決策人員不唯一；提高了招聘決策的科學性與有效性。群體決策法的組織與實施（2-122）37群體群策法的具體步驟一、建立招聘團隊1、由企業(yè)高層管理人員，專業(yè)人力資源管理人員，用人部門經理，用人部門經驗豐富的的員工代表組成團隊。2、確定各個招聘人員的評價權重。二、實施招聘測試三、作出招聘決策群體群策法的具體步驟38現(xiàn)代企業(yè)管理方法教學課程設計招聘與配置國家人力資源培訓現(xiàn)代企業(yè)管理方法教學課程設計招聘與配置國家人力資源培訓39職業(yè)人成功的要素態(tài)度知識技巧職業(yè)人成功的要素40

第一節(jié)(2-72)員工素質測評標準體系的構建

第一節(jié)41個體差異原理工作差異原理人崗匹配原理按照人適其事，事宜其人的原則，根據個體間不同素質和要求，將其安排在各自最適合的崗位上，保持個體素質與工作崗位要求的同構性。員工素質測評的基本原理員工測評的基本假設：人的素質是有差異的，而且這種差異是客觀存在的。

員工測評的假設：不同的職位具有差異性。包括工作內容、工作權責。術業(yè)有專攻。個體差異原理工作差異原理人崗匹配原理按照人適其事，事宜其人的42

二、員工素質測評的類型（2-74）1、選拔性測評2、開發(fā)性測評3、診斷性測評4、考核性測評二、員工素質測評的類型（2-74）1、選拔性測評43

員工素質測評的主要原則（2-74）一、客觀測評與主觀測評相結合二、定性測評與定量測評相結合三、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相互結合四、素質測評與績效測評相結合五、分項測評與綜合測評相結合員工素質測評的主要原則（2-74）44員工素質測評量化的主要形式（2-76）一、一次量化與二次量化二、類別量化與模糊量化三、順序量化、等距量化與比例量化四、當量量化員工素質測評量化的主要形式（2-76）45

員工測評與選拔活動的中心與紐帶——素質測評標準體系一、素質測評標準體系的要素1、標準：測評標準體系的內在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。2、標度：對標準的外在形式劃分。3、標記：對應于不同標度的符號表示。員工測評與選拔活動的一、素質測評標準體系的要46職業(yè)道德測評指標范例測評要素測評標準測評標度職業(yè)道德能遵守合同并信守承諾嗎?能為完成目標而盡職盡責嗎?能()有時能()不能()能()有時能()不能()練習：1、你認為營銷人員應該具備哪些素質與能力？請你設計一個關于營銷人員的素質與能力測評指標體系。2、請根據你設計的素質與能力測評指標體系，為各項指標確定一個權重。職業(yè)道德測評指標范例測評要素測評標準測評標47

測評標準體系的構成橫向構成縱向構成結構性要素行為環(huán)境要素工作績效要素測評內容測評目標測評指標測評標準體系的構成橫向構成縱向構成結構48測評標準體系的類型效標參照性標準體系：依據測評內容與測評標準而形成的測評標準體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或者詮釋。常模參照性指標體系：對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。測評標準體系的類型49

品德測評法（2-84）1、FRC品德測評法：事實報告計算機輔助的考核性品德測評法。其基本思路是借助計算機分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或者事實，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。報告的方式可以是個別談話，也可以是集體的問卷。2、問卷法3、投射技術品德測評法（2-84）50知識測評（2-85）知識測評：對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測量與評價。能力測評

包括一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學習能力測評。知識測評（2-85）51企業(yè)員工測評的實施步驟（2-86）企業(yè)員工測評包括準備階段、實施階段、測評結果調整階段、測評結果分析階段。一、準備階段：1、收集必要的資料2、組織測評小組3、制定測評方案二、實施階段1、測評前的動員2、測評時間和環(huán)境的選擇3、測評操作企業(yè)員工測評的實施步驟（2-86）52企業(yè)員工測評的實施步驟（2-86）三、測評結果調整階段1、分析引起測評結果出現(xiàn)誤差的原因2、測評結果處理的常用方法3、測評數(shù)據處理四、綜合分析測評結果1、測評結果的描述2、員工分類3、測評結果分析方法介紹企業(yè)員工測評的實施步驟（2-86）三、測評結果調整階段53

第二節(jié)面試的組織與實施第二節(jié)面試的組織與實施54面試的基本程序（一）面試前的準備階段;了解應聘者的資料（確定面試的目的、選擇面試考官、設計面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時間和地點等）（二）面試開始階段；消除應聘者的緊張情緒，從預料的問題開始發(fā)問，創(chuàng)造和諧的面談氣氛，有利于客觀的了解。（三）正式面試階段；根據簡歷或申請表發(fā)現(xiàn)的問題，先易后難提出，并做好記錄。員工素質測評標準體系和面試技巧55（四）結束面試階段；詢問應聘者是否有補充、修正的問題、有分歧的問題不必急于下結論，可安排第二次面試，整理好面試記錄。（五）面試評價階段；面試結束后，應根據面試記錄表對應聘者進行評估。

1、評語式評估；是對應聘者的不同側面進行深入的評價，能放映出每一個應聘者的特征。2、評分式評估;是對每個應聘者相同的方面進行比較,擬補了評語式評估不能橫向比較的缺點。（四）結束面試階段；詢問應聘者是否有補充、修正的問題、有分歧56面試的環(huán)境布置（3-72）1、物理環(huán)境2、位置安排3、顏色面試的方法（3-73）1、初步面試與診斷面試（從面試所達到的效果來看）2、結構化面試和非結構化面試面試的類型（2-100）1、根據面試的標準化程度，分為結構化和非結構化面試；2、根據面試實施的方法，分為單獨面試和小組面試；3、根據面試的進程分為一次性面試和分階段面試；4、根據面試的題目分為情景性面試和經驗性面試。面試的環(huán)境布置（3-72）57

面試的發(fā)展趨勢（2-100）一、形式豐富多樣二、結構化面試成為面試的主流三、提問彈性化四、面試測評的內容不斷擴展五、面試考官專業(yè)化六、面試的理論和方法不斷發(fā)展。面試的發(fā)展趨勢（2-100）58四、面試常見的錯誤與改進（2-107）（一）面試目的不明確;介紹公司？考察技能？介紹崗位？（二）不清楚合格者應具備的條件；是勝任工作的才能（知識、技能、能力和動力）（三）面試缺少整體結構；根據崗位工作要求列出提綱，問題完整劃分等級。（四）偏見影響面試；首因效應、感性對比效應、暈輪效應（以點代面）、錄用壓力。（五）面試問題設計不合理員工素質測評標準體系和面試技巧59五、面試的實施技巧（2-109）1、充分準備2、多聽少說3、靈活提問4、善于提取要點5、進行階段性總結6、排除各種干擾7、不要帶有個人偏見8、在傾聽時注意思考9、注意肢體語言溝通五、面試的實施技巧（2-109）601、簡歷不能代表本人2、工作經歷比學歷更重要3、不要忽視求職者的個性特征4、讓應聘者更多地了解組織5、給應聘者更多的表現(xiàn)機會6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7、關注特殊人員8、慎重做決定9、面試考官要注意自身的形象員工招聘時應注意的問題（2-111）1、簡歷不能代表本人員工招聘時應注意的問題（2-111）61

六、結構化面試的組織與實施（2-113）（一）結構化面試問題的類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經驗性問題、情景性問題、壓力性問題、行為性問題。（二）行為描述面試的內涵1、行為描述面試的實質：用過去的行為預測未來的行為；識別關鍵性的工作要求；探測行為樣本。2、行為描述面試的假設前提：一個人過去的行為最能預測未來的行為；2、說和做是截然不同的。3、行為描述面試的要素：情景、目標、行動、結果。六、結構化面試的組織與實施（2-113）621、某企業(yè)需要招聘一位市場營銷經理，下面是某求職者簡歷的部分內容：1998—1999年A企業(yè)銷售部營銷助理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷售冠軍；2000—2002年A企業(yè)銷售部營銷主管，產品銷售額連續(xù)3年增長10%；2003年至今B企業(yè)市場總監(jiān)，成功策劃了2次全國性的大型產品展銷活動。依據這些情況介紹，人力資源部決定對其進行面試。請問應如何采用行為描述面試的方式來詢問該求職者，才能更加深入、準確地了解求職者的真實情況？2、在企業(yè)組織變革的過程中會遇到很多來自員工的阻力或者障礙。請簡單說明應該采取哪些措施來解決這些問題。1、某企業(yè)需要招聘一位市場營銷經理，下面是某求職者簡歷的部分63（1）應通過了解應聘者過去工作經歷中的一些關鍵細節(jié)，來判斷應聘者的能力，而不要輕信應聘者自己的評價。（2）在設計面試問題時應采用STAR面試法，即背景（situation）、任務（task）、行動（action）和結果（result）：①

背景：要了解該應聘者取得這些業(yè)績時所處的環(huán)境，如外部市場大環(huán)境，企業(yè)的狀況、產品的特點等，還應了解該應聘者在的這些業(yè)績時承擔的具體任務是什么?②

任務：在當時背景下承擔的主要任務是什么，扮演什么角色。③

行動：了解應聘者為了完成任務，做了哪些具體工作，每項工作的具體內容是什么，即了解應聘者的工作方式、思維方式和行為方式。④

結果：如果應聘者的回答是理論的、含糊的，或者僅僅是某種觀點，而與行為無關時，面試考官可以通過追問或插問的方式，以獲得與行為有關的回答。(第二問參考教材第一章有關內容）（1）應通過了解應聘者過去工作經歷中的一些關鍵細節(jié)，來判斷應64面試問話提綱評價要素

備注專業(yè)知識能力分析能力人際關系協(xié)調能力計劃能力組織能力面試問話提綱評價要素備注專業(yè)知識能力分析能力人際關系65面試問話提綱評價要素

備注專業(yè)知識能力根據應聘者競聘的職位提問。分析能力人際關系協(xié)調能力1、你正在為晚上出差做準備，這時候你的一位同事過來請求你的幫忙，你該怎么做？2、如果你發(fā)現(xiàn)一位同事總在你的上司面前說你的壞話，你該怎么辦？計劃能力請舉一個計劃不周導致工作不順利的事例，并進行經驗總結。組織能力請介紹一個你通過出色的組織使工作順利完成的事例。1、許多民營企業(yè)都經歷了由盛而衰的過程，請分析原因？2、請分析人才高消費的能力面試問話提綱評價要素備注專業(yè)知識能力根據應聘者競聘的66一家做市場策劃的合資咨詢公司招聘高層管理人員，9名優(yōu)秀應聘者經過初試，從上百人中脫穎而出，闖進了由公司老總親自把關的復試。老總看過這9個人的詳細資料和初試成績后，相當滿意。然而，此次招聘只能錄取3個人，所以，老總給大家出了最后一道試題。老總把這9個人隨機分為甲、乙、丙三組。指定甲組的3人去調查本市嬰兒用品市場，乙組的3個人調查婦女用品市場，丙組的3個人調查老年人用品市場。老總解釋說：“我們錄取大家是來搞市場研發(fā)的，所以，你們必須對市場有敏銳的觀察力。讓大家調查這些行業(yè)，是想看看大家對一個新行業(yè)的感應能力。每個小組的成員務必全力以赴!”臨走的時候，老總補充道：“為避免大家盲目開展調查，我已經叫秘書準備了一份相關行業(yè)的資料，走的時候自己到秘書那里去取?！眱商旌螅?個人都把自己的市場分析報告送到了老總那里。老總看完后，站起身來，走向丙組的3個人，分別與之一一握手，并祝賀道：“恭喜3位，你們已經被本公司錄取了!”面對大家疑惑不解的表情，老總不緊不慢地說：“請大家打開那天我叫秘書給你們的資料，互相看看?！痹瓉?，每個人得到的資料都不一樣，甲組的三人得到的分別是本市嬰兒用品市場過去、現(xiàn)在和將來的分析，其他兩組的也類似。老總說：“丙組的3個人很聰明，互相借用了對方的資料，補全了自己的分析報告。而甲、乙兩組的6個人卻各自行事，互不聯(lián)系，自己做自己的，使得報告內容很片面。”問題：(1)除了個人能力外，公司在招聘中還應該注意什么問題?(2)公司應該采取什么措施來提高員工(如甲乙兩組)的這種意識?一家做市場策劃的合資咨詢公司招聘高層管理人員67(1).從以上的案例來看，除了個人能力，公司在招聘中還應該注意團隊合作的精神。這家公司是從事市場開發(fā)的，對于市場策劃、市場開發(fā)這類性質的工作來說，實現(xiàn)資源共享，成員之間的相互配合與協(xié)作具有特別的重要作用。市場研發(fā)除了要對市場有敏銳的觀察力，公司需要員工要有較強的團隊合作能力。對一個市場的開發(fā)不是僅僅靠一個人獨立完成的，或許你的個人能力很強，但畢竟個人力量是有限的，而且花費的時間較長，可能沒有等到你的研發(fā)成果出來同待業(yè)的市場研發(fā)產品已面市了，那么就會使公司變得很被動，丙組的三個人正是充分發(fā)揮了他們這個“小團隊”的力量，互借了對方的資料，補全了自己的分析報告，最終被公司錄用。如果像甲乙組一樣積壓自為戰(zhàn)，一個團隊就推動了應有的意義，個人目標與組織目標得不到統(tǒng)一，這是與企業(yè)的利潤最優(yōu)化目標相違背的。(2).甲乙兩組6個人的表現(xiàn)為積壓自行事、互不聯(lián)系，自己做自己的最終使得報告內容很片面。如果單從他們每個人的角度看，他們的行為是可以理解的，畢竟大家互相都是競爭對手，每個人心里都會有私心，都希望自己的報告要比其他人的報告寫得更精彩，所有這些心理因素促使了他們的行為。但從公司選人的角度，這是他們不愿看到的現(xiàn)象。如果公司每個員工都只顧自己利益不顧整體利益，何來公司的發(fā)展？那么怎樣提高員工的這種意識呢？建議如下：1).公司應該注重企業(yè)文化培養(yǎng)和組織團隊建設，為企業(yè)員工營造一個良好的文化環(huán)境氛圍，使員工能夠樹立團隊合作的理念，彼此協(xié)作，實現(xiàn)知識共享，使資源得到最優(yōu)化配置，從而為企業(yè)目標的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的價提條件。2).公司可以不定期地以部門為單位，組織員工進行一些促進團從合作的活功，讓員