公司戰(zhàn)略管理：ch9戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力

第9章戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力

學(xué)習(xí)目標(biāo)1、定義戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，描述高層管理者的重要性2、定義高層管理團隊并解釋他們是如何影響公司業(yè)績的3、描述利用內(nèi)部和外部管理人才市場進行的管理者繼任過程4、討論戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在確定公司戰(zhàn)略方向時的價值5、描述戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在管理公司資源中的重要性6、定義組織文化并解釋應(yīng)該做什么來維持有效的組織文化7、解釋戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者如何才能建立和強化道德準(zhǔn)則8、討論組織控制的重要性及其應(yīng)用案例：惠普的繼任：新CEO能拯救公司的靈魂嗎？■惠普的創(chuàng)新文化在前任CEO馬克·赫德的領(lǐng)導(dǎo)下受到了沖擊?！龊盏聫娬{(diào)效率，利用嚴(yán)格的成本控制賺取利潤■SAP的前CEO李·艾科被惠普任命為新CEO，他有機會重振公司雄風(fēng)。

■由于已經(jīng)失去了創(chuàng)新文化，惠普通過調(diào)整戰(zhàn)略方向進入軟件和云計算領(lǐng)域來獲得成功?！黾词故钱?dāng)公司進行了重大的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，關(guān)鍵管理人員需要一段時間才能收獲成果時，市場的殘酷性也不會因此而發(fā)生變化■李·艾科的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在裁員的謠言聲中和利潤目標(biāo)不斷下降的情況下進行衡量

●有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是成功運用戰(zhàn)略管理過程的基礎(chǔ)●戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者通過形成愿景和使命來領(lǐng)導(dǎo)公司●領(lǐng)導(dǎo)者會將目標(biāo)分解到組織中的每一個員工，以此來提高業(yè)績●戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不僅促使戰(zhàn)略行動向前發(fā)展，還要決定如何來實施這些戰(zhàn)略●

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在如何運營公司方面可以有很大的差別

9.1戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力（strategicleadership）是指預(yù)測、想象、保持靈活性并促使他人創(chuàng)造所需要的戰(zhàn)略改變的能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的眾多職能：管理他人管理整個組織，而不是一個分支功能，應(yīng)對全球經(jīng)濟下不斷增加的變化最關(guān)鍵的技能：吸引并管理人力資本的能力

有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者：通過與外部利益相關(guān)者建立良好關(guān)系，來獲得有關(guān)外部環(huán)境事件的信息和建議知道他們的決策會如何影響公司保持較好的業(yè)績表現(xiàn)吸引和管理人力資本不把決策制定責(zé)任進行授權(quán)鼓舞和幫助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潛力。

利用變革領(lǐng)導(dǎo)力來促進和培育創(chuàng)新戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略管理過程9.2高層管理者的角色管理者在制定戰(zhàn)略決策時要使用稀有裁量權(quán)決定管理者自由裁量權(quán)的主要因素外部環(huán)境資源組織特征管理者特征圖影響管理者自由裁量權(quán)的因素

高層管理團隊幫助避免由于CEO單獨決策所產(chǎn)生的一些潛在問題:管理自負(fù)自負(fù):過度自信導(dǎo)致一種不可侵犯的感覺自負(fù)能夠擴大不恰當(dāng)決策的負(fù)面影響由核心員工組成，他們對選擇和實施企業(yè)的戰(zhàn)略負(fù)責(zé);一般包括辦公室成員和董事會1、高層管理團隊、企業(yè)業(yè)績&戰(zhàn)略變革異質(zhì)的高層管理團隊：由擁有不同背景、經(jīng)歷和教育的的個人組成高層管理團隊越異質(zhì)化，就越可能具有多樣化的知識和技能，在面臨復(fù)雜的環(huán)境和多重利益相關(guān)者的關(guān)系時，能提供有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力引入多樣化的觀點傾向于采取強有力的競爭措施考慮外部環(huán)境，推動更具創(chuàng)造性的政策制定，創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革提供各種各樣的技巧識別機遇、威脅和變革的需要促進爭論2、高層管理團隊:CEO和高層管理團隊的力量高層管理團隊給予CEO相當(dāng)于董事會的權(quán)力，并且影響董事會提供的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的程度CEO雙重身份：CEO和BOD美國更加普遍一般發(fā)生在大型公司日益增多的股東活動是CEO處于監(jiān)控之下導(dǎo)致低績效和對變化反應(yīng)遲鈍CEO的長期任職9.3管理者的繼任定義:預(yù)選和塑造未來領(lǐng)導(dǎo)者的技能內(nèi)部管理人才市場

–由公司內(nèi)部人員提供管理者職務(wù)的機會組成外部管理人才市場

–聚集了管理的職業(yè)機會和提供機會組織以外的合格人才的場所決策影響公司的業(yè)績和提高應(yīng)對當(dāng)前競爭格局變化的能力高層管理團隊的構(gòu)成與CEO的繼承相互作用圖CEO的選拔和高層管理團隊的構(gòu)成對戰(zhàn)略的影響內(nèi)部管理人才市場的好處延續(xù)性連續(xù)承諾熟悉公司降低離職率保持公司的專業(yè)知識當(dāng)公司運行良好時，有利于維持良好的業(yè)績外部管理人才市場的好處在一家企業(yè)中長期任職會減少創(chuàng)新能力外部管理者可以帶來多樣化的知識和社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，能夠提供潛在的協(xié)作和競爭優(yōu)勢9.4關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行動一些關(guān)鍵行動代表了有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的類型(圖)這些行動相互影響高效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者能夠為做出有效的決策提供一些備選方案確定戰(zhàn)略方向定義:詳細說明隨著時間的推移，公司想要建立的形象和氣質(zhì)圖有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的練習(xí)有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力確定戰(zhàn)略方向建立平衡的組織控制有效管理企業(yè)的資源組合維持一種有效的組織文化強調(diào)倫理準(zhǔn)則1、有效管理企業(yè)的資源組合資源被劃分為財務(wù)資本、人力資本、社會資本和組織資本探索和維護核心競爭力與公司的職能技巧有關(guān)(i.e.,生產(chǎn)、財務(wù)、市場和研發(fā)能力)開發(fā)人力資本(HC)和社會資本(SC)HC:一個公司整體勞動力的知識和技能SC:包括企業(yè)的內(nèi)部和外部關(guān)系，這些關(guān)系有助于企業(yè)完成任務(wù)和為客戶及股東創(chuàng)造價值

2、維持一種有效的組織文化組織文化:整個公司共有的一套復(fù)雜的思想體系、企業(yè)標(biāo)志和核心價值觀的系統(tǒng)影響企業(yè)如何進行商業(yè)活動有助于管理和控制員工行為（1）創(chuàng)業(yè)型導(dǎo)向發(fā)展和創(chuàng)新的來源由戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵和推動公司創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的五個影響因素自主權(quán)(擺脫組織束縛)創(chuàng)新性(公司支持開發(fā)新構(gòu)思的傾向)風(fēng)險承受性探索性(成為市場領(lǐng)先者而不是追隨者)侵占性競爭(公司傾向于采取行動使其領(lǐng)先于競爭對手的能力)（2）變革組織的文化和企業(yè)重組變革一個組織的文化比維持它更難有時變革是必需的需要有效的溝通和解決問題的能力選擇合適的人員有效的績效評價確定目標(biāo)，衡量個體績效，以達到與新文化相適應(yīng)合適的薪酬系統(tǒng)3、強調(diào)倫理準(zhǔn)則:樹立和溝通道德目標(biāo)不斷修改和更新公司的行為準(zhǔn)則發(fā)展和實施可實現(xiàn)公司道德標(biāo)準(zhǔn)的方法和程序創(chuàng)造和使用明晰的薪酬系統(tǒng)來鼓勵勇敢的行為創(chuàng)造一種人們重視自尊的工作環(huán)境4、建立平衡的組織控制控制:正式的，基于信息的程序，被管理者用來維持或改變管理活動的方式財務(wù)控制重點是短期財務(wù)結(jié)果產(chǎn)生回避風(fēng)險的管理決策戰(zhàn)略控制重點是戰(zhàn)略行動的內(nèi)容鼓勵含有較少或適度風(fēng)險的決策圖平衡計分卡中的戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力案例：

亨利?福特&杰克·韋爾奇亨利?福特的故事出身：農(nóng)場的生活對他的影響愛好：機械和制造汽車生涯的開始：1897年17歲，底特律經(jīng)營思路的形成：簡化部件，大批量生產(chǎn)，低價銷售的“更多，更好，更便宜”思路流水作業(yè)線與T型車汽車行業(yè)的龍頭老大：1914年市場份額為48%，月盈利600萬美元亨利·福特的貢獻：現(xiàn)代化大工業(yè)的高度組織、高度精密、高度專業(yè)化的生產(chǎn)過程。汽車流水線的建設(shè)他的汽車生產(chǎn)線所改變的不單單是汽車的制造，而且是整個社會的經(jīng)濟組織和社會生活，自從流水線方式在30年代成為主導(dǎo)方式，汽車行業(yè)的進入壁壘大大提高，競爭成為福特、通用、克萊斯勒三巨頭之間的壟斷競爭后，汽車業(yè)在美國再也沒有出現(xiàn)過新的進入企業(yè)。挑戰(zhàn)：通用汽車公司在內(nèi)部推行科學(xué)管理的同時，采用了多品牌、多品種的產(chǎn)品特色化策略，在聯(lián)合公司的框架下，實行專業(yè)化、制度化管理，在采購、資金和管理取得規(guī)模經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)上，保留了眾多相對獨立的如雪佛萊、卡迪拉克、別克、朋迪?？诉@樣的著名品牌，在產(chǎn)品的舒適化、多樣化、個性化上下功夫。1924年，通用汽車公司推出了液壓剎車、4門上下、自動排擋的汽車，1929年又推出了6缸發(fā)動機，而福特的T型車仍然是4缸、雙門、手排擋。福特：“顧客要什么顏色都可以，只要它是黑色的?！?/p>

福特公司的策略：：單一品種大批量生產(chǎn)；降價-“生產(chǎn)導(dǎo)向型發(fā)展”福特拒絕一切試圖改善T型車的建議，凍結(jié)了產(chǎn)品技術(shù)工程師對T型車的改進老朋友富蘭克·庫利克的建議兒子愛德賽爾（Edsel）的建議雖然由于市場壓力，亨利·福特后來終于批準(zhǔn)了6缸汽車上馬，但那已是7年之后；福特后來也批準(zhǔn)了液壓剎車上馬，但那已是14年以后，為時已經(jīng)太晚太晚，福特車的銷售額不斷下降，而外部環(huán)境的惡化又使得亨利·福特變得越來越孤僻，越來越聽不進不同意見，正直的人們紛紛離去；身邊的圈子越來越窄，不同意見越來越難傳入福特的耳中，而福特也變得越來越依靠身邊的幾個親信。到1946年，享利·福特不得不讓位給孫子亨利·福特二世時，福特公司的虧損已達到每月1000萬美元；只是因為福特公司的巨大規(guī)模和第二次世界大戰(zhàn)的政府訂貨才使福特公司免遭倒閉的惡運。亨利?福特的故事：啟示福特汽車公司是個內(nèi)部控股、股票不上市的私人公司。在從全盛走向衰退的漫長的40多年中，亨利·福特本人持有公司的絕大部分股份，最高時達到60%。Why?思考：利益機制：“代理人”問題或“短期行為”問題？董事會制度？治理機制：因為內(nèi)部沒有一個能夠制約平衡亨利·福特的治理機制，決策的隨意性很大，第一把手的決策錯誤除了企業(yè)破產(chǎn)無法糾正。不但福特公司為此遭受了重大損失，亨利·福特本人為此也付出了巨大的代價。福特公司直到1956年才上市變成上市公司。雖然以后的經(jīng)營很不錯，但卻再也沒有能夠恢復(fù)福特公司20年代在汽車行業(yè)的龍頭老大地位?？偛霉芾砩芷诘奈鍌€季節(jié)主要變化因素與階段受命上任探索改革形成風(fēng)格全面強化僵化阻礙認(rèn)知模式的剛性中強或弱或強中強強且上升非常強職務(wù)知識知之甚少但上升很快大體熟悉，中速上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升信息源寬窄來源廣，未經(jīng)過濾來源廣，信息過濾依賴少數(shù)信息源，過濾現(xiàn)象加劇依賴少數(shù)信息源，高度過濾非常少的信息源，高度過濾任職興趣高高中高中高但下降中低；下降權(quán)力弱；上升中；上升中；上升強；上升非常強；失控產(chǎn)生總裁管理生命周期的關(guān)鍵因素認(rèn)知模式及其剛性信仰、偏好及思維方式工作方式和分析手段、辦事方法信息源寬窄及質(zhì)量認(rèn)知模式剛性化的原因1對現(xiàn)有模式的“投資”2總裁認(rèn)知模式的公開性和社會性3總裁的長期在位——由于鉆研學(xué)習(xí)的興趣下降，信息質(zhì)量下降，對自身認(rèn)知模式的迷信，造成了總裁思維方式的僵化；再加上既得利益的因素，創(chuàng)業(yè)總裁所代表的那一套曾經(jīng)先進的思維方式和技能組合的積極作用漸漸向相反方向發(fā)展，原來的革新家就有可能轉(zhuǎn)化為新一輪改革的反對派，企業(yè)的業(yè)績便會隨之下降。啟示1激勵機制和決策機制聯(lián)系在一起，單純強調(diào)激勵機制，而不同時采取措施預(yù)防總裁思維方式的僵化、企業(yè)決策過程的任意化，企業(yè)的績效不會長遠、持續(xù)地提高。2影響經(jīng)理人員行為和企業(yè)績效的并不完全是他們的經(jīng)濟利益，有時甚至主要不是經(jīng)濟利益。3如何防止總裁思想方式僵化、偏聽偏信認(rèn)知模式僵化、信息源質(zhì)量下降和人員構(gòu)成“同志化”的趨勢尤其值得警惕。杰克·韋爾奇經(jīng)營成功的十大秘訣JackWelch其人其事：1935年11月19日出生學(xué)位：化學(xué)工程博士1960年進入GE理想：“Iwantedtomake＄30000bythetimeIwasthirty.”（當(dāng)時GE給他的年薪為＄10500）1968年33歲成為GE有史以來最年輕的總經(jīng)理1979年出任GE副董事長兼執(zhí)行官JackWelch其人其事1980年12月被任命為GE新董事長兼首席執(zhí)行官，45歲GE最年輕的董事長，第八任CEO業(yè)績：1981年GE：總資產(chǎn)＄200億，總收益＄16.5億，員工44萬，市值＄120億1997年GE：總資產(chǎn)＄2724億，總收益＄791.8億，員工26萬，市值＄2000億財富500強排名第五，其屬下有9家公司進入前50名JackWelch的三個階段1中子韋爾奇1984年被《財富》雜志稱為“美國最嚴(yán)厲的老板”2傾力解決1989年開始：“全公司永無休止地搜尋一種更好的方法來改善我們要做的每一件事情”3六個標(biāo)準(zhǔn)（Sixsigma）1995年底開始：將質(zhì)量管理的責(zé)任分散化；質(zhì)量管理不再僅僅是生產(chǎn)的問題，公司每個人都應(yīng)對其負(fù)責(zé)。破壞——創(chuàng)造——質(zhì)量行動1994年的《產(chǎn)業(yè)周刊》（IndustryWeek）說：“上一個10年內(nèi)最受人指責(zé)的人，如今成為這個10年內(nèi)最被推崇的首席執(zhí)行官”。1996年的《商業(yè)周刊》(BusinessWeek):“如果領(lǐng)導(dǎo)能力是一門藝術(shù)，韋爾奇已證明他是一位藝術(shù)大師”，是“衡量其他首席執(zhí)行官的黃金標(biāo)準(zhǔn)”。JackWelch經(jīng)營成功的十大秘訣投資于人至少有一半的時間與員工相處，他記得1000個員工的名字“Theideaflowfromthehumanspiritisabsolutelyunlimited”_Welchonpeople1經(jīng)常跟每一個人溝通2避免孤立3開發(fā)人類現(xiàn)在和未來做需要的技能4成功地完成領(lǐng)導(dǎo)者的繼承操控你的市場，不然就退出Onceyougetnumberoneornumber

twobusinessesandyou’vegotscalelikewehave,thechancesofitallgoingwrongminimal.Aglobalrecessioninallbusinessescouldslowusdown.Butwe’dbelesssloweddownthan99.9%oftheinstitutionsintheworld.——JackWelch1確認(rèn)成功的明確標(biāo)準(zhǔn)2提供一個目標(biāo)，并確保全體員工都知道3要果斷永遠不要坐著不動JackWelch,ofuppity＄60-billionGeneralelectric,isneitherconsistentnorpredictable.Changeverything,thenchangeitagain–that’shistrademark.—TOMPETERS.1減少規(guī)矩2找有精力的人3動員要靠能量4改變現(xiàn)狀以服務(wù)為念Ourjobistosellmorethanjustthebox.-JackWelch1提供增值服務(wù)2由最高層帶動質(zhì)量行動3借用最好的點子4靠自己解決問題忘掉過去，熱愛未來ThefactthatWelchhasnoinstitutionalmemoryanddoesn’tallowotherstonurturetheirownisoneofGE’smostvaluableassets.-ADRIANSLYWOTZKY未來從最上層開始；展望未來；擁抱科技1讓未來成為今天2做好完全準(zhǔn)備，同時保持靈活3未來一定會截然不同4環(huán)顧四周5利用科技，但切勿沉溺其中6保持樂觀的心態(tài)學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)（Learnandlead）Thenewleadersmustaddvalueascoaches,mentorsandproblemsolvers;mustallowpeopletoacceptcreditforsuccessandresponsibilityforfail