管理者如何做好角色定位現(xiàn)場(chǎng)

管理者如何做好角色定位

余濤二00八年四月

課程提綱第一講管理者的角色與角色定位第二講管理者的職責(zé)與執(zhí)行力第三講管理者的執(zhí)行能力與問(wèn)題探索第四講管理者工作中的誤區(qū)第一講管理者的角色與角色定位案例：個(gè)體戶李小華的創(chuàng)業(yè)史——組織成長(zhǎng)的四個(gè)階段◆第一階段：一個(gè)人的組織

李小華設(shè)計(jì)生產(chǎn)銷售課程導(dǎo)入◆第二階段：增加助手的組織李小華設(shè)計(jì)師業(yè)務(wù)助理生產(chǎn)人員3人李小華市場(chǎng)經(jīng)理李小華總經(jīng)理課程導(dǎo)入◆第三階段：直線型組織總經(jīng)理設(shè)計(jì)部經(jīng)理10人生產(chǎn)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理行政部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理5人課程導(dǎo)入◆第四階段：直線職能制組織董事會(huì)總經(jīng)理管理咨詢機(jī)構(gòu)法律顧問(wèn)機(jī)構(gòu)分管副總分管副總分管副總財(cái)務(wù)部公關(guān)部信息中心生產(chǎn)部研發(fā)中心客戶服務(wù)部市場(chǎng)拓展部營(yíng)銷策劃部總經(jīng)理辦人力資源部李小華課程導(dǎo)入管理層次的演進(jìn)過(guò)程分組討論：李小華創(chuàng)業(yè)的案例演示企業(yè)管理層次經(jīng)過(guò)怎樣的演進(jìn)過(guò)程？課程導(dǎo)入管理層次的演進(jìn)過(guò)程李小華創(chuàng)業(yè)的案例演示企業(yè)管理層次的演進(jìn)過(guò)程：——從沒(méi)有管理到簡(jiǎn)單管理——從簡(jiǎn)單管理到經(jīng)驗(yàn)型管理——從經(jīng)驗(yàn)型管理到科學(xué)管理——從科學(xué)管理到卓越管理…課程導(dǎo)入讓我們一起關(guān)注——到底什么是“管理”？1、怎樣給管理下定義？管理大師PeterDrucker說(shuō)：——“管理是為組織提供指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)并決定如何利用組織資源去完成目標(biāo)的活動(dòng)”我們的定義：一、對(duì)管理概念的基本認(rèn)知

管理（management）就是通過(guò)對(duì)組織資源的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以有效和高效率的方式實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。2、、管管理理的的目目標(biāo)標(biāo)管理理將將組組織織資資源源整整合合為為一一個(gè)個(gè)有有效效系系統(tǒng)統(tǒng)物質(zhì)資源組織的目標(biāo)管理人力資源（人）金融資源一個(gè)有效系統(tǒng)整合以達(dá)到成現(xiàn)金、資本和債權(quán)（商品、服務(wù)、就業(yè)、顧客滿意度、福利和所有者的回報(bào)）

建筑、陳設(shè)品、機(jī)器、電腦、設(shè)備、原材料和供應(yīng)品等一、、對(duì)對(duì)管管理理概概念念的的基基本本認(rèn)認(rèn)知知管理職能計(jì)劃選定目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)的方法組織分配任務(wù)對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)成就控制檢測(cè)活動(dòng)并糾正領(lǐng)導(dǎo)用影響力去激勵(lì)員工原材料資源人力財(cái)力技術(shù)信息工作績(jī)效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)產(chǎn)品服務(wù)效率效益3、、管管理理的的職職能能管管理理學(xué)學(xué)中中的的四四項(xiàng)項(xiàng)基基本本職職能能一、、對(duì)對(duì)管管理理概概念念的的基基本本認(rèn)認(rèn)知知對(duì)于于管管理理者者而而言言，，在在從從事事管管理理活活動(dòng)動(dòng)的的過(guò)過(guò)程程中中，，所所具具備備的的管管理理技技能能和和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能能力力應(yīng)該該包包括括兩兩方方面面的的內(nèi)內(nèi)容容，，也也就就是是從從管管理理的的本本質(zhì)質(zhì)去去考考慮慮管管理理的的實(shí)實(shí)際際工工作作。。在在這這里里，，管理理的的本本質(zhì)質(zhì)指指的的是是管管理理的的規(guī)規(guī)律律，，一一言言蔽蔽之之就就是是““管管理理之之道道借借力力也也””，，就就是是借借助助別別人人的力力量量，，沒(méi)沒(méi)有有必必要要所所有有的的事事情情都都親親力力親親為為。。作作為為管管理理者者，，應(yīng)應(yīng)將將注注意意力力放放在在如如何何借借助下屬屬、上上司的的力量量來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)管管理目目標(biāo)。。管理理的本本質(zhì)如如圖所所示，，主要要分為為兩個(gè)個(gè)部分。二、管理的的本質(zhì)質(zhì)分析析1、管管理之之道這主要要分為為兩個(gè)個(gè)部分分：決策過(guò)過(guò)程：：決定定做什什么，，明確確目標(biāo)標(biāo)；實(shí)現(xiàn)過(guò)過(guò)程：：如何何去做做，建建立團(tuán)團(tuán)隊(duì)，，通過(guò)過(guò)借力力達(dá)成成目標(biāo)標(biāo)。【自檢檢】分組討討論：：你如如何區(qū)區(qū)分管管理人人員和和技術(shù)術(shù)人員員？你如何何區(qū)分分管理理人員員和技技術(shù)人人員？？提示：：①技術(shù)術(shù)人員員需要要自己己親自自進(jìn)行行研發(fā)發(fā)工作作。②好的的技術(shù)術(shù)人員員可以以提拔拔成管管理人人員。。但必必須接接受管管理訓(xùn)訓(xùn)練，，因?yàn)闉榧夹g(shù)術(shù)人員員與管管理人人員的的素質(zhì)質(zhì)（勝勝任力力）模模型完完全不不同。。③管理理人員員都有有直接接下屬屬可以以支配配———授責(zé)責(zé)與授授權(quán)要要匹配配，不不能缺缺失；；授權(quán)權(quán)是門門藝術(shù)術(shù)。④重要要工作作，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)當(dāng)然親親力親親為。。例如如，KPI占比比最重重的工工作或或重要要的影影響全全局績(jī)績(jī)效的的關(guān)鍵鍵事件件等。。從管理理學(xué)上上看管管理實(shí)實(shí)質(zhì)1.1管理理的實(shí)實(shí)質(zhì)從現(xiàn)實(shí)實(shí)的角角度，，管理理就是是用人人。實(shí)實(shí)質(zhì)就就是：：管理理不是是自己己去做做事情情，而而是讓讓別人人去做做，讓讓別人人去做做你想做做的事事?！窆芾砣巳藛T——通過(guò)過(guò)別人人完成成工作作●技術(shù)人人員——自己己親自自完成成工作作在給企企業(yè)做做薪酬酬制度度和考考核制制度的的時(shí)候候，就就面臨臨這樣樣的問(wèn)問(wèn)題，，不同同的人人應(yīng)該該用什什么作作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來(lái)區(qū)分分：是是管理理人員員還是是技術(shù)術(shù)人員員。管管理人人員和和技術(shù)術(shù)人員員的考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和和薪酬酬標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是不不一樣樣的，薪薪酬的的等級(jí)級(jí)和水水平高高低也也有差差異。。例如如總工工程師師這個(gè)個(gè)位置置，是是把他他（她她）作作為管管理人人員還是是作為為專業(yè)業(yè)技術(shù)術(shù)人員員，這這個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是是什么么呢？？就是是不管管有沒(méi)沒(méi)有直直接下下屬，，就是是不管管這個(gè)個(gè)工作的的內(nèi)容容是什什么，，而是是要看看完成成任務(wù)務(wù)的方方式，，是自自己去去做還還是通通過(guò)別別人去去做。。凡是是自己己做的，，不管管做的的是生生產(chǎn)還還是銷銷售，，還是是財(cái)務(wù)務(wù)，都都是專專業(yè)人人員或或者叫叫技術(shù)術(shù)人員員。如如果是是通過(guò)過(guò)別人去做工工作，哪怕怕就是一個(gè)個(gè)班組長(zhǎng)，，那也是管管理人員。。2、管理技技能對(duì)于管理者者而言，要要達(dá)成目標(biāo)標(biāo)，應(yīng)當(dāng)具具備以下三三種基本技能：管理者應(yīng)具備的基本技能技能說(shuō)明專業(yè)技術(shù)能力完成工作的基本能力人際溝通能力表達(dá)自己想法和見(jiàn)解的能力分析決策能力設(shè)定目標(biāo)、制定計(jì)劃措施的能力【分析】對(duì)對(duì)于管理者者來(lái)說(shuō)，在在不同職位位和不同的的層級(jí)，這這三種技能能的比重有有所不同。職位越越高，分析析與決策能能力所占比比重越大；；職位越低低，如基層層骨干，更更強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)技術(shù)術(shù)能力。而而人際溝通通能力從基基層到高層層都應(yīng)當(dāng)具具備，任何何一級(jí)管理理者，只要處于企業(yè)業(yè)的管理體體系中就應(yīng)應(yīng)當(dāng)具備良良好的交流流溝通能力力。想要成為優(yōu)優(yōu)秀的管理理者還要具具備的技能能溝通技能。。作為管理者者，當(dāng)你有有了好的想想法的時(shí)候候，就需要要同上級(jí)或或者下屬進(jìn)行溝通。。讓上級(jí)了了解你的思思路和想法法，支持你你；使下屬屬理解你的的想法，進(jìn)進(jìn)而轉(zhuǎn)化為行動(dòng)去去實(shí)現(xiàn)它。。否則，即即使你有好好的想法，，也不能夠夠得到足夠夠的資源去去付諸實(shí)施。但是是，在現(xiàn)實(shí)中，，許多管理理者因?yàn)槿比狈α己玫牡臏贤寄苣埽沟米宰约禾幱凇肮聧u”之之中，得不不到來(lái)自于于組織的支支持。所以以，從管理理的角度而而言，溝通通是管理者應(yīng)具具備的重重要技能能。激勵(lì)能力力。應(yīng)當(dāng)注意意的是，，采取激激勵(lì)措施施應(yīng)當(dāng)是是在完成成本職工工作的基基礎(chǔ)上進(jìn)行的的。因?yàn)闉椋?lì)勵(lì)的概念念就是指指在你完完成本職職工作之之上，能能夠更好好地發(fā)揮你的能能力。所以，，管理者在對(duì)對(duì)員工進(jìn)行激激勵(lì)的時(shí)候應(yīng)應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種種情況：①員工的工工作積極性不不高，沒(méi)有去去完成他的職職責(zé)，此時(shí)不不是激勵(lì)的問(wèn)問(wèn)題，而是員工工尚未達(dá)到崗崗位的基本要要求。②員工已達(dá)達(dá)到基本的崗崗位要求，但但缺乏士氣，，此時(shí)應(yīng)當(dāng)進(jìn)進(jìn)行激勵(lì)。但但是激勵(lì)不完全局局限于下屬，，也包括對(duì)上上司、同僚的的激勵(lì)。對(duì)于于管理者來(lái)說(shuō)說(shuō)，當(dāng)你有好的想想法時(shí)，你要要讓別人接受受，借別人之之力完成，因因此要有良好好的溝通能力；如如果你要?jiǎng)e人人更好地去接接受，并且心心甘情愿去做做好它，還要要有良好的激勵(lì)能能力。考核能力指導(dǎo)能力授權(quán)能力團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能能力在所有這些技技能里面，從從管理本質(zhì)來(lái)來(lái)說(shuō)，管理者者的溝通能力和激激勵(lì)能力是尤為重要的兩兩點(diǎn)。二、什么是角色1、角色的定義美國(guó)社會(huì)心理理學(xué)家蒂博特特和凱利對(duì)角角色做了如下下闡述：2、角色的分類◆先賦性角色與與獲得性角色色有的角色是人人們生下來(lái)就就有的，比如如你是你父母母的兒子，你你是某個(gè)國(guó)度度的公民等等；；而有些則是是可獲得性的的，比如你通通過(guò)努力成了了一家公司的的主管等等。◆顯性角色和隱隱性角色顯性角色最突突出的表現(xiàn)就就是在一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，你你會(huì)凸現(xiàn)出你你顯性角色的的執(zhí)行過(guò)程，例例如在公司你你是總經(jīng)理，，但當(dāng)你乘坐坐公共汽車時(shí)時(shí)，其他人不不會(huì)知道道你是是總經(jīng)經(jīng)理，，那么么此時(shí)時(shí)總經(jīng)經(jīng)理就就是你你的隱隱性角角色。?！粽浇墙巧秃头钦浇墙巧趩挝晃?，你你被授授予經(jīng)經(jīng)理的的地位位，經(jīng)經(jīng)理就就是你你的正正式角角色。。某個(gè)個(gè)民間間組織織請(qǐng)你掛掛名，，但這這只是是一種種非正正式的的角色色。1、什什么么是角色定定位管理工工作中中管理理者必必須對(duì)對(duì)自己己的角角色有有一個(gè)個(gè)明確確的目目標(biāo)定定位，，管理理者的的目標(biāo)標(biāo)定位位是企企業(yè)管管理工工作的的基礎(chǔ)礎(chǔ)。二、角色定定位模模型2、角色定定位模模型角色定定位需需要認(rèn)認(rèn)清自自己的的位置置、認(rèn)認(rèn)清自自己位位置的的職責(zé)責(zé)、認(rèn)認(rèn)清競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者的位位置，，正視視自己己、正正視社社會(huì)，，不能能自欺欺欺人人、狂狂妄自自大，，要以以強(qiáng)烈烈的職職業(yè)意意識(shí)給給自己己的事事業(yè)、、未來(lái)來(lái)確定定一個(gè)個(gè)角色色。三、管管理者者(經(jīng)經(jīng)理人人)的的基本觀觀念基本觀觀念1、管管理者者首先先是人人力資資源管管理者者2、管管理者者是上上級(jí)決決策的的的推推進(jìn)者者3、員員工的的成功功是管管理者者成功功的保保證4、管管理者者的素素質(zhì)與與風(fēng)格格決定定部門門文化化案例分分析與與分組組互動(dòng)動(dòng)討論論：：成功功的的管管理理者者————?jiǎng)畎钊绾魏卫砝斫饨猓海汗芾砝碚哒呤资紫认仁鞘侨巳肆αY資源源管管理理者者？？秦二二世世時(shí)時(shí)，，百百姓姓由由于于不不堪堪秦秦朝朝的的暴暴政政，，紛紛紛紛起起兵兵反反秦秦，，出出身身農(nóng)農(nóng)民民無(wú)無(wú)產(chǎn)產(chǎn)者者的的漢漢朝朝開(kāi)開(kāi)國(guó)國(guó)皇皇帝帝劉劉邦邦，，與與出出身身世家家貴貴族族的的項(xiàng)項(xiàng)羽羽各各是是一一支支起起義義軍軍領(lǐng)領(lǐng)袖袖，，共共同同擁?yè)泶鞔鞒?guó)國(guó)王王室室后后裔裔楚楚懷懷王王聯(lián)聯(lián)合合抗抗秦秦，，滅滅秦秦后后形形成成群群雄雄逐逐鹿鹿書書面，經(jīng)過(guò)過(guò)四年苦苦戰(zhàn)，實(shí)實(shí)力大弱弱于項(xiàng)羽羽的劉邦邦卻從群群雄中脫脫穎而出出，擊敗敗項(xiàng)羽，，平定海海內(nèi)，一一統(tǒng)天下下，建立立了中國(guó)歷歷史上最最強(qiáng)盛也也最長(zhǎng)久久的王朝朝之———漢朝。。按說(shuō)劉邦邦實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜于項(xiàng)項(xiàng)羽，從從自身說(shuō)說(shuō)，劉邦邦文不能能提筆，，武不能能上陣，，而項(xiàng)羽羽勇冠三三軍，力力能拔山山舉鼎；從兵兵力上說(shuō)說(shuō)，楚漢漢相爭(zhēng)開(kāi)開(kāi)始時(shí)劉劉邦僅有有十萬(wàn)人人馬，而而項(xiàng)羽擁?yè)硭氖f(wàn)萬(wàn)雄兵；；從所處處地理位位置說(shuō)，，劉邦被被項(xiàng)羽有意意識(shí)地封封到地勢(shì)勢(shì)偏僻，，群山環(huán)環(huán)抱，交交通不便便的四川川，周圍圍又用秦秦朝三員員降將：：章邯、、董欣、、司馬翳翳重兵包包圍；；而項(xiàng)項(xiàng)羽雄雄居關(guān)關(guān)中地地區(qū)，，坐擁?yè)碇性瓘V袤袤的土土地。。在綜綜合實(shí)實(shí)力如如此懸懸殊的的情況況下，，劉邦邦的勝勝面極極小。而劉邦卻能能夠于短短短的四年之之內(nèi)滅亡楚楚國(guó)，圍殺殺項(xiàng)羽，他他究竟靠的的是什么？？公元前202年，天天下經(jīng)歷了了10年混混戰(zhàn)割據(jù)后后重歸一統(tǒng)統(tǒng)，劉邦在在眾人的推推舉下正式式稱帝，建建立漢朝。。洛陽(yáng)的慶功會(huì)上上，劉邦和和眾人總結(jié)結(jié)楚漢戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)勝敗的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。。高起和王王陵說(shuō)，劉劉邦之所以以能戰(zhàn)勝項(xiàng)項(xiàng)羽，是因因?yàn)閯钅芘c大大家同甘苦苦，共患難難，而項(xiàng)羽羽卻自私自自利。劉邦總結(jié)自自己取勝的的原因說(shuō)：：“夫運(yùn)籌籌策帷帳之之中，決勝于千里里之外，吾吾不如子房房。鎮(zhèn)國(guó)家家，撫百姓姓，給饋饟饟，不絕糧糧道，吾不不如蕭何。。連百萬(wàn)之之軍，戰(zhàn)必必勝，攻必取取，吾不如如韓信。此此三者，皆皆人杰也，，吾能用之之，此吾所所以取天下下也。項(xiàng)羽羽有一范增增而不能用用，此其所以為為我擒也。?！?《史記··高祖本紀(jì)紀(jì)》）（譯譯：“論運(yùn)運(yùn)籌帷幄之之中，決勝勝于千里之之外，我不不如張良；；論撫慰百姓供供應(yīng)糧草，，我又不如如蕭何；論論領(lǐng)兵百萬(wàn)萬(wàn)，決戰(zhàn)沙沙場(chǎng)，百戰(zhàn)戰(zhàn)百勝，我我不如韓信信?？墒牵?，我能做到到知人善用，發(fā)發(fā)揮他們的的才干，這這才是我們們?nèi)俚恼嬲嬲颉?。至于?xiàng)羽羽，他只有有范增一個(gè)個(gè)人可用，，但又對(duì)他他猜疑，這是他他最后失敗敗的原因。?！保╇m時(shí)時(shí)隔幾千年年，斗轉(zhuǎn)星星移，滄海海桑田，但但漢高祖劉劉邦的一段段話，對(duì)當(dāng)當(dāng)今的管理者仍然然具有重要要的意義。。分組討論：：結(jié)合劉邦自自己總結(jié)的的這段話，，請(qǐng)你從人人力資源管管理的角度度，分析劉劉邦是如何何建立霸業(yè)業(yè)的？參考答案：：從人力資源源管理者的的角度，我我們來(lái)看劉劉邦是如何何建立霸業(yè)業(yè)的。主要要有三點(diǎn)：：其一，招募募一流的人人才（選）。張良、蕭何何、韓信都都是曠世奇奇才，而劉劉邦卻能將他們召召集在一起起。也就是是說(shuō)管理者者自己不一一定是某方方面的專家家，但卻得得招募到他的事業(yè)業(yè)所需要的的人才，為為他所用。。其二，知人人善任，用用其所長(zhǎng)（（用）。張良、蕭何何、韓信雖雖是奇才，，但卻并不不是通才，他他們各有所所長(zhǎng)。劉邦邦了解他們們，并充分分發(fā)揮了他他們的特長(zhǎng)長(zhǎng)。放在今今天來(lái)說(shuō)，管理者者招募到人人才之后的的下一步工工作就是實(shí)實(shí)行人崗匹匹配。其三三，，建建立立激激勵(lì)勵(lì)約約束束機(jī)機(jī)制制。（（正正、、負(fù)負(fù)激激勵(lì)勵(lì)））張良良、、蕭蕭何何、、韓韓信信雄雄才才大大略略，，卻卻甘甘心為為劉劉邦邦所所用用，，而而沒(méi)沒(méi)有有對(duì)對(duì)劉劉邦邦的的君君主主地地位位造造成成威威脅脅，，主主要要是是劉劉邦邦對(duì)對(duì)他他們們的的激激勵(lì)勵(lì)和和約束束。。尤尤其其是是當(dāng)當(dāng)今今的的管管理理者者，，面面臨臨越越來(lái)來(lái)越越多多的的知知識(shí)識(shí)型型員員工工，，如如何何有有效效地地激激勵(lì)勵(lì)約約束束他們們成成為為一一個(gè)個(gè)重重大大的的課課題題。。羅賓賓斯斯將將管管理理定定義義為為，，管管理理是是指指同同別別人人一一起起或或通通過(guò)過(guò)別別人人使使活活動(dòng)動(dòng)完完成成得得更更有效效的的過(guò)過(guò)程程。。漢漢高高祖祖劉劉邦邦充充分分體體現(xiàn)現(xiàn)了了這這一一點(diǎn)點(diǎn)，，也也就就是是說(shuō)說(shuō)作作為為一一個(gè)個(gè)成成功功的的管管理理者者并并不是是事事必必躬躬親親，，而而是是有有效效地地運(yùn)運(yùn)用用““將將”之術(shù)。參考：毛澤東東的評(píng)價(jià)：漢漢高祖劉邦比比西楚霸王項(xiàng)項(xiàng)羽強(qiáng)，他得得天下一因決策對(duì)頭，二因用人人得當(dāng)。1、應(yīng)主動(dòng)擔(dān)擔(dān)起人際關(guān)系系、個(gè)人貢獻(xiàn)獻(xiàn)度、個(gè)人自自我發(fā)展、輔輔助上級(jí)等的的責(zé)任，這些些能使你在組組織內(nèi)有效能能。2、、同時(shí)應(yīng)自問(wèn)問(wèn)：“我能做做什么，真正正對(duì)組織有貢貢獻(xiàn)？我能能從組織獲得得什么，學(xué)到到什么？”運(yùn)運(yùn)用組織作為為實(shí)現(xiàn)成就的的工具，成為為組織內(nèi)反應(yīng)應(yīng)、調(diào)適、效效能的引擎。。3、主動(dòng)動(dòng)對(duì)下屬的成成長(zhǎng)與發(fā)展負(fù)負(fù)責(zé)。4、、組織本身應(yīng)應(yīng)是成本中心心，唯有通過(guò)過(guò)有效的管理理者，才能將將其轉(zhuǎn)換為績(jī)績(jī)效中心。管理者的角色色認(rèn)知管理者在履行行職責(zé)過(guò)程中中，主要扮演演的是兩方面面的角色，即即管理作為和關(guān)關(guān)系作為。1.管理作為為和關(guān)系作為為的關(guān)系在實(shí)際的管理理過(guò)程中，管管理者的工作作都是體現(xiàn)在在管理作為和關(guān)關(guān)系作為兩個(gè)方面，這二者是是無(wú)法截然分分開(kāi)的。因?yàn)闉楣芾碜鳛樽钭罱K也是通過(guò)過(guò)管理者的關(guān)關(guān)系，即人際作為來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的，人際作作為的過(guò)程也也體現(xiàn)了管理理作為的結(jié)果果。這也是具具有中國(guó)特色的，主要是是因?yàn)樵谥袊?guó)國(guó)傳統(tǒng)文化中中，人和事往往是是混雜在一起起的。在西方國(guó)家，絕大多數(shù)數(shù)事情是基于流程去完成的；而而在中國(guó)，多多數(shù)事情沒(méi)有有流程可循，，都摻雜在非常復(fù)復(fù)雜的人際關(guān)關(guān)系中進(jìn)行。。管理者的角角色如圖所示示。四、管理者的的角色分析管理者的角色色2.管理作為為作為管理者，，他的管理作作為應(yīng)該包括括四個(gè)方面的的內(nèi)容：搭班子在中國(guó)的管理理實(shí)踐中，非非常強(qiáng)調(diào)管理理者對(duì)其所在在班子的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。無(wú)論哪一一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)會(huì)存在一個(gè)為為他而設(shè)的班班子，公司總總裁配備的有有副總裁、助助理等；部門門經(jīng)理配備的的有副經(jīng)理、、部門助理等等；車間主任任也會(huì)有副主主任和關(guān)鍵技技術(shù)人員。這這些都是為管管理者搭建的的班子，管理者完成任任何一項(xiàng)工作作，都離不開(kāi)開(kāi)所在班子的的支持。【案例】在日常的生活活中，因?yàn)榘喟嘧訄F(tuán)結(jié)的問(wèn)問(wèn)題，往往會(huì)會(huì)影響到管理理的績(jī)效。常常常會(huì)有這這樣樣的的事事情情：：兩兩個(gè)個(gè)很很有有才才能能的的管管理理者者，，分分別別擔(dān)擔(dān)任任一一個(gè)個(gè)部部門門的的正正職職和和副副職職，，如如果果兩個(gè)個(gè)人人配配合合緊緊密密地地話話，，這這個(gè)個(gè)部部門門就就發(fā)發(fā)展展的的好好，，二二人人也也會(huì)會(huì)充充分分發(fā)發(fā)揮揮一一加加一一大大于于二二的的效用用；；假假如如二二人人不不團(tuán)團(tuán)結(jié)結(jié)，，那那么么他他們們的的才才能能將將會(huì)會(huì)被被內(nèi)內(nèi)耗耗掉掉，，反反而而會(huì)會(huì)一一加加一一小小于于二二甚甚至為負(fù)數(shù)數(shù)，能力力都用在在勾心斗斗角上，，都針對(duì)對(duì)人了，，正事就就耽誤了了。所以，如如果班子子不行的的話，就就會(huì)使得得領(lǐng)導(dǎo)的的管理績(jī)績(jī)效下降降；而一一套好的的班子，將會(huì)會(huì)締造更更為出色色的績(jī)效效。在聯(lián)聯(lián)想和方方正集團(tuán)團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中，方方正的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)王選選曾對(duì)聯(lián)想健健全和諧諧的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子十十分羨慕慕，他說(shuō)說(shuō)：“聯(lián)聯(lián)想最大大的優(yōu)勢(shì)勢(shì)就是柳柳傳志選選擇了一個(gè)非非常好的的接班人人，在權(quán)權(quán)力的交交接過(guò)程程中，實(shí)實(shí)現(xiàn)了平平穩(wěn)過(guò)渡渡。”柳柳傳志在在進(jìn)行權(quán)力交交接中，，楊元慶慶和郭為為這兩位位高層管管理人員員配合默默契，順順利地完完成了接接班。反觀觀方正集集團(tuán)，曾曾經(jīng)發(fā)生生了多次次人事地地震，總總裁、董董事長(zhǎng)的的離職，，都給方方正造成極大大的損失失。這充充分表明明了一個(gè)個(gè)和諧的的領(lǐng)導(dǎo)班班子對(duì)于于企業(yè)的的重要性性。定方略高層了解解戰(zhàn)略是是為了更更好地制制定戰(zhàn)略略；基層層了解戰(zhàn)戰(zhàn)略是為為了更好好地執(zhí)行行戰(zhàn)略。。方方略的制制定應(yīng)當(dāng)當(dāng)注意兩兩方面的的內(nèi)容：：①①高層層管理者者制定戰(zhàn)戰(zhàn)略，中中層制定定規(guī)劃，，而基層層制定計(jì)計(jì)劃。戰(zhàn)戰(zhàn)略是通通過(guò)規(guī)劃劃支撐的的，而規(guī)規(guī)劃又是是通過(guò)計(jì)計(jì)劃來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)的。。②②只有熟悉悉基礎(chǔ)的的計(jì)劃制制定方法法和流程程，才能能慢慢培培養(yǎng)出制制定規(guī)劃劃和戰(zhàn)略略的能力力。從動(dòng)態(tài)態(tài)的角度度來(lái)看，，一個(gè)基基層的管管理者，，從基層層向高層層發(fā)展，，應(yīng)該是是從計(jì)劃劃到規(guī)劃劃再到戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定這樣一一個(gè)不斷斷磨練、、不斷積積累經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的過(guò)程程。也就就是說(shuō)，每一級(jí)管管理者都都應(yīng)當(dāng)具具備這種種定方略略的能力力。建機(jī)制這主要包包括以下下幾方面面的內(nèi)容容：①必須須要建立立一套運(yùn)運(yùn)行機(jī)制制做支撐撐。這主主要包括括：權(quán)責(zé)的分配、、決策的的執(zhí)行（流程）等過(guò)程程。②在現(xiàn)現(xiàn)有的資資源情況況下，采采取最佳佳的激勵(lì)方方式，使得得下屬屬能夠夠得到到更好好的發(fā)展展和更更好的的工作作。③對(duì)對(duì)于能能夠勝勝任工工作的的員工工應(yīng)當(dāng)當(dāng)有一一套完善的的發(fā)展展機(jī)制制。帶隊(duì)伍伍隊(duì)伍穩(wěn)穩(wěn)定了了，部部門或或者公公司的的發(fā)展展才會(huì)會(huì)有持持續(xù)性性。松松下幸幸之助助說(shuō)：：“企企業(yè)的發(fā)發(fā)展最最終還還是要要靠人人來(lái)發(fā)發(fā)展””。帶帶好隊(duì)隊(duì)伍主主要包包括兩兩個(gè)方方面：：①整整合好好現(xiàn)有有隊(duì)伍伍，利利用好好資源源。②注注意培培養(yǎng)隊(duì)隊(duì)伍，，吸收收新鮮鮮血液液。五、管管理者者的角色定定位管理者者在工工作中中擔(dān)任任的六六種角角色一、規(guī)規(guī)劃者者二、營(yíng)營(yíng)運(yùn)者者三、溝溝通者者四、團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)袖五、教教練員員六、業(yè)業(yè)務(wù)骨骨干規(guī)劃者者一、規(guī)劃部部門業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展方向二、確定或或改變部門門職能三、職能分分解與下屬屬職責(zé)確認(rèn)認(rèn)四、確定下下屬職位說(shuō)說(shuō)明書五、確定或或改進(jìn)部門門主要工作作流程六、確定或或改進(jìn)部門門工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)管理者角色色定位管管理理者六種角角色管理營(yíng)營(yíng)運(yùn)者者一、制定或修正正部門業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)二、制定工工作計(jì)劃三、工作分分配與權(quán)限限委任四、工作檢檢查與控制制五、績(jī)效考考核與改善善目標(biāo)制定定管理者角色色定位管管理者者六種角色色溝通者者一、傳遞信信息向下：職能能、流程、、標(biāo)準(zhǔn)、目目標(biāo)、建議議等向上：計(jì)劃劃、總結(jié)、、建議等橫向：業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)度度、工作作項(xiàng)目、、配合方方式等二、保持持或提高高工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)三、保持持員工工工作士氣氣四、保持持溝通渠渠道暢通通、管理者角角色定位位管管理者的的六種角角色團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)袖袖一、了解解每一部部下，發(fā)發(fā)揮每人人的優(yōu)勢(shì)勢(shì)二、促進(jìn)進(jìn)組織化化，提高高團(tuán)隊(duì)能能力三、激發(fā)發(fā)員工工工作積極極性四、減少少抱怨或或不滿、管理者角角色定位位管管理理者六種種角色教練練員員一、招聘聘合格員員工二、訓(xùn)練練新員工工三、實(shí)施施在崗培培訓(xùn)四、培養(yǎng)養(yǎng)接班人人五、輔導(dǎo)導(dǎo)問(wèn)題員員工六、辭退退不合格格員工管理者角角色定位位管管理的的者的六六種角色色角色轉(zhuǎn)變變困難四四原因一、能力力差異二、角色慣性性與角色惰性性三、成就感缺缺失與定位模模糊四、不知道付付出多大代價(jià)價(jià)管理者角色定定位角角色轉(zhuǎn)變困困難原因骨干員工與管管理者的區(qū)別別管理者角色定定位管管理者角色轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變管理者領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)責(zé)任對(duì)所負(fù)責(zé)區(qū)域域,所領(lǐng)導(dǎo)下下屬,所涉及職責(zé),以以及其領(lǐng)導(dǎo)行行為所產(chǎn)生的最終結(jié)結(jié)果負(fù)責(zé)。管理者角色定定位管管理者責(zé)任任案例（分組討討論）：你所管理的團(tuán)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有在規(guī)規(guī)定時(shí)間內(nèi)完完成一個(gè)軟件件的發(fā)布。你你知道這主要是由于你團(tuán)團(tuán)隊(duì)里的某一一個(gè)成員在關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工工作失誤造成成的。當(dāng)上級(jí)管理人員員要你為團(tuán)隊(duì)隊(duì)的過(guò)失負(fù)責(zé)責(zé)時(shí)，你會(huì)怎怎么做？A.接受指指責(zé)，承認(rèn)是是自己的責(zé)任任。B.解釋說(shuō)說(shuō)是由于你團(tuán)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的一個(gè)個(gè)成員沒(méi)有盡盡到自己的職職責(zé)才造成這這樣的結(jié)果的。而整整個(gè)團(tuán)隊(duì)并不不壞。C.指責(zé)你你部門以外的的什么人。答案：答案應(yīng)應(yīng)該是A。承擔(dān)這個(gè)責(zé)任任，但是要注注意下次不會(huì)會(huì)發(fā)生同樣的的情況。分析：沒(méi)有什么比推推卸責(zé)任更加加不專業(yè)的了了。你需要了解的的第一件事情情就是，當(dāng)你接接受了“經(jīng)理理”的頭銜，，你接受了負(fù)責(zé)責(zé)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的的責(zé)任。上級(jí)的管理人員并并不想知道為為什么這個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目沒(méi)有按時(shí)時(shí)完成。如果果你的團(tuán)隊(duì)不不能完成工作，，那就是管理理人員失職。。如果是你團(tuán)團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)個(gè)“部件”導(dǎo)導(dǎo)致了這次失敗，““修理”這個(gè)個(gè)“部件”是是你的責(zé)任。。你的責(zé)任是管管理好你自己己的人，并帶領(lǐng)你你的團(tuán)隊(duì)完成成所需要的任任務(wù)，而不是是把你自己的的問(wèn)題推到更更高一級(jí)的經(jīng)理理那里去。職權(quán)分分解直線指揮權(quán)（工作決定權(quán)權(quán)、分配權(quán)、、檢查權(quán)、修修正權(quán)等）參謀建議權(quán)（提案權(quán)、人人事任免建議議權(quán)、獎(jiǎng)懲建建議權(quán)等）管理者角色定定位管管理者的的職權(quán)管理者角色定定位管管理理者、員工的的任務(wù)與使命命的區(qū)分高層管理者的任務(wù)中層管理者的任務(wù)基層員工的任務(wù)建立愿景與共識(shí):統(tǒng)一和諧建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成上級(jí)交辦的任務(wù)制訂戰(zhàn)略與組織建立程序與標(biāo)準(zhǔn)完成個(gè)人崗位職責(zé)匯集與分配資源實(shí)施管理與考核工作總結(jié)與自我超越建立與維持文化培育與激勵(lì)部屬工作改善與創(chuàng)新使命：焦點(diǎn)*能量

使命：決策*執(zhí)行使命：落實(shí)*進(jìn)步

承上啟下的基基本特點(diǎn)承上——參與與決策注意：不同規(guī)規(guī)模的的企業(yè)中層層參與與的程度差差異決策層中層管理者——一一般在在決策策形成成之前前的討討論和和爭(zhēng)求求意見(jiàn)見(jiàn)階段段中層管管理者者的定定位與與特點(diǎn)點(diǎn)承上啟啟下的的基本本特點(diǎn)點(diǎn)啟下———指指導(dǎo)操操作中層管理者員工執(zhí)行層注意：不同類型中層管理者行使指揮權(quán)時(shí)的不同特色——一一般在在決策策下達(dá)達(dá)之后后的具具體實(shí)實(shí)施操操作階階段中層管管理者者的定定位與與特點(diǎn)點(diǎn)管理能能力層層級(jí)發(fā)發(fā)展管理戰(zhàn)略方向管理項(xiàng)目和變革管理業(yè)務(wù)績(jī)效

管理下屬管理人際關(guān)系管理自我管理者者角色色定位位管管理理能力力層級(jí)級(jí)發(fā)展展第二講講管理者者的職職責(zé)與與執(zhí)行行力一、管管理者者的職職責(zé)“授權(quán)權(quán)”與與“盡盡職””是是兩個(gè)個(gè)概念念，不不是因因?yàn)槟隳阍谶@這個(gè)位位置上上就說(shuō)說(shuō)明你你盡職盡盡責(zé)了了，只只有你你盡職職盡責(zé)責(zé)了才才證明明你確確實(shí)在在這個(gè)個(gè)位置置上，，在位位就必必須盡職職，盡盡職就就是承承擔(dān)執(zhí)執(zhí)行責(zé)責(zé)任，，忽視視執(zhí)行行責(zé)任任的管管理者者是執(zhí)執(zhí)行力力的最大大障礙礙。1．管管理就就是不不斷糾糾偏的的過(guò)程程按照企企業(yè)的的管理理機(jī)制制去做做，在在做的的過(guò)程程當(dāng)中中，我我們才才會(huì)不不斷發(fā)發(fā)現(xiàn)偏偏差，并并將其其糾正正。2．執(zhí)執(zhí)行力力分積積極執(zhí)執(zhí)行力力和消消極執(zhí)執(zhí)行力力兩種種當(dāng)消極極執(zhí)行行力充充斥某某個(gè)部部門的的時(shí)候候，積積極執(zhí)執(zhí)行力力就會(huì)會(huì)減弱弱。3．在在行動(dòng)動(dòng)前，，我們們首先先要制制定計(jì)計(jì)劃如果行行動(dòng)以以后再再去謀謀劃的的話，，就會(huì)會(huì)失敗敗。海爾案案例1．PDCA循循環(huán)海爾在在其企企業(yè)整整個(gè)作作業(yè)流流程中中，從從上到到下強(qiáng)強(qiáng)化質(zhì)質(zhì)量意意識(shí)，，形成成了PDCA循環(huán)。。如下下圖所所示：：計(jì)劃→→實(shí)施施→檢檢查→→總結(jié)結(jié)→計(jì)計(jì)劃→→實(shí)施施………這樣樣一個(gè)個(gè)周而而復(fù)始始的循循環(huán)過(guò)過(guò)程，就就是海海爾集集團(tuán)保保證質(zhì)質(zhì)量的的法寶寶。2．巴巴特萊萊原則則（2/8原則則）的的借鑒鑒巴特萊萊是一一位科科學(xué)家家，他他在科科學(xué)研研究過(guò)過(guò)程中中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了一一個(gè)有有趣的的現(xiàn)象象。他他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，在一組組數(shù)據(jù)據(jù)中，，如果果你注注重每每一個(gè)個(gè)數(shù)據(jù)據(jù)，可可能什什么結(jié)結(jié)果都都得不不出。。而如如果忽忽略其其中占占80％％的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，只只抓抓住住其其中中占占20％％的的關(guān)關(guān)鍵鍵數(shù)數(shù)字字，，就就能能達(dá)達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)，，研研究究就就會(huì)會(huì)得得以繼繼續(xù)續(xù)。。這這就就是是我我們們常常說(shuō)說(shuō)的的巴巴特特萊萊原原則則。。“巴巴特特萊萊原原則則””示示意意圖圖：：海爾爾將將““巴巴特特萊萊””原原則則引引入入管管理理領(lǐng)領(lǐng)域域，，并并對(duì)對(duì)此此原原則則進(jìn)進(jìn)行行了了創(chuàng)創(chuàng)新新，，得得出出：：關(guān)關(guān)鍵鍵的少少數(shù)數(shù)制制約約著著次次要要的的多多數(shù)數(shù)的的結(jié)結(jié)論論。。管理理人人員員是是少少數(shù)數(shù)，，但但他他們們是是關(guān)關(guān)鍵鍵的的；；員員工工是是多多數(shù)，，但但從從管管理理角角度度上上說(shuō)說(shuō)，，卻卻是是從從屬屬的的。。也也就就是是說(shuō)說(shuō)，，關(guān)關(guān)鍵鍵的的少少數(shù)數(shù)制制約約著著次次要要的的多多數(shù)。。海爾爾案案例例1．．強(qiáng)強(qiáng)化化自自我我工工作作質(zhì)質(zhì)量量意意識(shí)識(shí)，，反反省省自自我我責(zé)責(zé)任任自我我批批評(píng)評(píng)和和反反省省，，是是檢檢查查和和改改進(jìn)進(jìn)工工作作的的重重要要方方法法，，這這也也是是符符合合上上述述PDCA循循環(huán)環(huán)工作作方方法法的的核核心心思思想想的的。。2．．探探討討自自我我發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)的的態(tài)態(tài)度度和和思思維維方方法法隨著著工工作作的的進(jìn)進(jìn)展展，，在在實(shí)實(shí)施施的的過(guò)過(guò)程程中中不不斷斷發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題題，，不不斷斷調(diào)調(diào)整整工工作作目目標(biāo)標(biāo)和和態(tài)態(tài)度度，，這是是工工作作方方法法的的問(wèn)問(wèn)題題，，也也是是作作為為企企業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)頭頭人人的的管管理理者者必必須須履履行行的的職職責(zé)責(zé)之之一一。。3．．通通過(guò)過(guò)自自己己的的工工作作樹(shù)樹(shù)立立起起一一種種認(rèn)認(rèn)真真的的工工作作作作風(fēng)風(fēng)管理者不不必事必必躬親，，但是其其工作作作風(fēng)和態(tài)態(tài)度會(huì)對(duì)對(duì)整個(gè)企企業(yè)文化化產(chǎn)生強(qiáng)強(qiáng)烈的影影響，所以以認(rèn)真的的工作作作風(fēng)必須須首先從從管理者者自己做做起。4．檢查查自我權(quán)權(quán)力動(dòng)機(jī)機(jī)權(quán)力是一一把雙刃刃劍，優(yōu)優(yōu)秀的管管理者，，自控和和自律的的意識(shí)與與能力都都比較強(qiáng)強(qiáng)，通過(guò)過(guò)及時(shí)地自自我檢視視，自我我角色的的分析和和定位，，摒除人人的本性性中對(duì)權(quán)權(quán)力的野野心和欲欲望，將注注意力真真正放到到盡職盡盡責(zé)上。。二、管管理者應(yīng)應(yīng)擔(dān)負(fù)的的四大責(zé)責(zé)任管理者職職務(wù)生命命周期的的五項(xiàng)工工作:三、管管理者的的職務(wù)執(zhí)執(zhí)行———五項(xiàng)工工作管理者在在開(kāi)展工工作時(shí)有有一個(gè)執(zhí)執(zhí)行的過(guò)過(guò)程。掌握正確確的職務(wù)務(wù)執(zhí)行過(guò)過(guò)程，工工作效果將將會(huì)事半半功倍。。管理者者職務(wù)執(zhí)執(zhí)行過(guò)程程的五個(gè)個(gè)步驟:三、管管理者的的職務(wù)執(zhí)執(zhí)行———五個(gè)步步驟五大時(shí)空空的工作作內(nèi)容如何讓管管理者的的職務(wù)執(zhí)執(zhí)行過(guò)程程能夠充充分遵循循上述原原則呢？？我們把把日常工工作分成成五大部分，，即五大大時(shí)空。。這五大大時(shí)空分分別包括括：每天天、每周周、每月月、半年年和每年年五個(gè)時(shí)間段段，在不不同的時(shí)時(shí)空段落落中，我我們應(yīng)該該認(rèn)真執(zhí)執(zhí)行與其其相應(yīng)的的工作內(nèi)內(nèi)容。這這五大時(shí)空的的具體工工作內(nèi)容容如下：：1．第一一時(shí)空：：每天應(yīng)應(yīng)做的4件大事事掌握今天天的工作作成果并并確認(rèn)明明天的工工作內(nèi)容容。自己和部部下都要要養(yǎng)成在在規(guī)定時(shí)時(shí)間內(nèi)完完成工作作任務(wù)的的習(xí)慣。。在全天的的工作中中對(duì)值得得注意的的事情以以及發(fā)生生的問(wèn)題題，都要要做好記記錄。對(duì)公司或或本部門門直接有有關(guān)的情情報(bào)要做做好記錄錄。三、管理者者的職務(wù)執(zhí)行行——五大時(shí)時(shí)空的工作內(nèi)內(nèi)容2．第二時(shí)空空：每周應(yīng)做做的5件大事事掌握本周的工工作成果并確確認(rèn)下周的工工作內(nèi)容。對(duì)業(yè)務(wù)管理的的自我檢查進(jìn)進(jìn)行評(píng)分和反反省。對(duì)于引人注目目的部下的行行為寫出評(píng)價(jià)價(jià)記錄。整理本周發(fā)生生的問(wèn)題并提提出解決問(wèn)題題的措施。確認(rèn)直接上級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下周周的工作安排排，然后對(duì)本本部門下周的的工作計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行富有彈性性的重新評(píng)價(jià)價(jià)或作出必要要的調(diào)整。3．第三時(shí)空空：每月應(yīng)做做的6件大事事掌握本月的工工作結(jié)果，確確認(rèn)下月的工工作計(jì)劃。做好對(duì)部下一一個(gè)月的評(píng)價(jià)價(jià)記錄，并根根據(jù)需要與部部下商談。要與上級(jí)進(jìn)行行溝通并交流流信息。對(duì)業(yè)務(wù)上和管管理上的自我我檢查表進(jìn)行行月度評(píng)價(jià)。。對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和和經(jīng)營(yíng)方針的的變化以及全全公司完成計(jì)計(jì)劃的狀況進(jìn)進(jìn)行研究和確確認(rèn)。與其他部門的的管理者保持持聯(lián)系。三、管理者者的職務(wù)執(zhí)行行——五大時(shí)時(shí)空的工作內(nèi)內(nèi)容4．第四時(shí)空空：半年應(yīng)做做的4件大事事確認(rèn)本部門半半年業(yè)務(wù)計(jì)劃劃的完成情況況、存在的問(wèn)問(wèn)題及解決對(duì)對(duì)策。對(duì)部下進(jìn)行例例行的人事考考核、指導(dǎo)及及個(gè)別指示。。根據(jù)公司年度度經(jīng)營(yíng)方針和和本部門半年年的實(shí)際業(yè)績(jī)績(jī)，修訂本部部門下半年的的業(yè)務(wù)計(jì)劃和調(diào)整每個(gè)個(gè)部下的業(yè)務(wù)務(wù)工作及其目目標(biāo)。反省自己。5．第五時(shí)空空：一年應(yīng)做做的5件大事事對(duì)一年的業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃完成情情況進(jìn)行檢查查，并探討執(zhí)執(zhí)行中的問(wèn)題題和改善對(duì)策策。制定下一年度度本部門負(fù)責(zé)責(zé)的業(yè)務(wù)計(jì)劃劃和參與制定定公司的中期期計(jì)劃。對(duì)部下進(jìn)行例例行的人事考考核、指導(dǎo)及及個(gè)別指示。。重新評(píng)價(jià)和修修正提高自己己管理能力的的長(zhǎng)期目標(biāo)，，設(shè)計(jì)下一年年度的能力開(kāi)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。評(píng)價(jià)本公司在在地區(qū)經(jīng)濟(jì)或或全國(guó)及國(guó)際際市場(chǎng)中的地地位。通過(guò)上述五大大時(shí)空的工作作安排，管理理者能夠真正正按照研究、、計(jì)劃、執(zhí)行行和反饋檢討這樣一個(gè)科科學(xué)的工作流流程來(lái)完成職職務(wù)工作，履履行角色職責(zé)責(zé)。三、管理者者的職務(wù)執(zhí)行行——五大時(shí)時(shí)空的工作內(nèi)內(nèi)容第三講管理者的執(zhí)行行能力與問(wèn)題題探索一、各層次次人員三種執(zhí)執(zhí)行能力分布布管理者角色的的定位不是籠籠統(tǒng)地去界定定，而是要進(jìn)進(jìn)行群體和責(zé)責(zé)任范圍的界界定。我們把企業(yè)人員分分成四個(gè)層次次：高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、中層干部部、基層管理理者、一線操操作者，每一一層人員需要的能能力也是不同同的。各層次人員必必要技能的劃劃分技術(shù)能力人事能力判斷能力備注高層領(lǐng)導(dǎo)中層干部代表含義：很重要較重要次重要不重要基層管理者一線操作者不同層次人員員的工作重心心決策層管理層執(zhí)行層理念機(jī)制制度方法流程強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性體現(xiàn)方向性強(qiáng)調(diào)有效性體現(xiàn)策略性強(qiáng)調(diào)技術(shù)性體現(xiàn)執(zhí)行力建立自身的能能力系統(tǒng)：三大根本能力力三大樞機(jī)能力力四大黃金能力力學(xué)習(xí)能力力思維能力力執(zhí)行能力力謀劃能力力交際能力力說(shuō)服能力力自知能力力自治能力力合作能力力組織能力力二、管理者者素質(zhì)能力要要求動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)———讓你的能力力之樹(shù)常青學(xué)習(xí)、思考、、執(zhí)行謀劃、交際際、說(shuō)服自知、自治治、合作、、組織成功的太陽(yáng)二、管理理者素質(zhì)能能力要求做胸懷坦蕩蕩的五“心心”上將事業(yè)心誠(chéng)心愛(ài)心恒心信心管理者二、管理者者素質(zhì)要求求三、管理理人員具備備優(yōu)秀執(zhí)行行能力的能力要項(xiàng)項(xiàng)1．創(chuàng)新能能力（突破破自我能力力）之所以把創(chuàng)創(chuàng)新能力和和突破自我我能力放在在10種能能力的首位位，是因?yàn)闉槲覀冊(cè)诠芄芾砉ぷ鬟^(guò)程當(dāng)中必必須具備創(chuàng)創(chuàng)新能力。。創(chuàng)新能力力是建立在在能夠突破破自我能力力的前提之之下的，如果不不能突破自自我，就不不可能有創(chuàng)創(chuàng)新能力。。2．正確的的成本觀念念就成本觀念念而言，我我們一般考考慮的只是是在人財(cái)物物等方面費(fèi)費(fèi)用的節(jié)約約。其實(shí)我我們還應(yīng)該加進(jìn)這這樣一個(gè)觀觀念，即提提升人的積積極性也是是降低成本本的有效措措施。人的的積極性提提高高了了，，就就能能夠夠主主動(dòng)動(dòng)自自愿愿地地去去承承擔(dān)擔(dān)更更多多的的工工作作，，那那么么企企業(yè)業(yè)至至少少可可以以減減少少再再去去招招聘他他人人所所付付出出的的成成本本。。3．．對(duì)對(duì)技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新的的適適應(yīng)應(yīng)能能力力科學(xué)學(xué)技技術(shù)術(shù)是是第第一一生生產(chǎn)產(chǎn)力力，，技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新是是企企業(yè)業(yè)生生存存和和發(fā)發(fā)展展的的必必備備條條件件。。管管理理者者應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)具具有突突破破自自我我、、銳銳意意創(chuàng)創(chuàng)新新的的意意識(shí)識(shí)，，要要注注重重技技術(shù)術(shù)更更新新。。4．適應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)變化的能力力市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本本質(zhì)就是不斷斷適應(yīng)供求變變化，價(jià)格隨隨行就市。這這就決定了變變化是市場(chǎng)的常態(tài)，適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，，就應(yīng)該具有有適應(yīng)變化的的能力。5．準(zhǔn)確辨識(shí)識(shí)經(jīng)濟(jì)信息的的能力面對(duì)信息時(shí)代代的海量信息息，如何正確確有效的篩選選、利用信息息成為企業(yè)制制勝的要素之一。管理者者應(yīng)該具有這這樣的能力。。6．全面提高高部下綜合素素質(zhì)的能力作為管理者應(yīng)應(yīng)具備全面提提高部下綜合合素質(zhì)的能力力，如果你的的下屬在與你你工作一段時(shí)間之后素質(zhì)質(zhì)沒(méi)有得以提提高，那只能能說(shuō)明是你的的問(wèn)題，是你你管理人員的的失責(zé)。7．完成業(yè)務(wù)務(wù)所具備的專專業(yè)能力和分分析能力管理工作不是是純粹意義上上的管理，很很多時(shí)候不同同行業(yè)類型、、不同企業(yè)類類型的管理工作常常具有有不同特點(diǎn)，，所以這就要要求管理者不不僅要掌握管管理的一般技技術(shù)，更要具備專業(yè)能力力，具有獨(dú)立立分析問(wèn)題和和解決問(wèn)題的的能力。8．人際關(guān)系系溝通能力企業(yè)管理是對(duì)對(duì)人的管理，，做好與上級(jí)級(jí)、與部下、、與同事、與與外界的溝通通和交流，是管理者非常常重要的素質(zhì)質(zhì)之一。三、管理人人員具備優(yōu)秀秀執(zhí)行能力的能力要項(xiàng)四、執(zhí)行能力力與問(wèn)題探索索的基礎(chǔ)———具備創(chuàng)新意意識(shí)我們?cè)谔剿鲉?wèn)問(wèn)題的時(shí)候，，要有多角度度、多方面、、開(kāi)放式的、、發(fā)散式的思思維。只要能達(dá)到這個(gè)結(jié)結(jié)果，過(guò)程越越簡(jiǎn)潔越精煉煉越好。問(wèn)題探索樹(shù)問(wèn)題比答案更更重要，答案案對(duì)不對(duì)，首首先要看問(wèn)題題對(duì)不對(duì)，如如果答案是按按規(guī)定得出的，但規(guī)定是是錯(cuò)的，這樣樣只會(huì)使真正正亟待解決的的問(wèn)題得不到到解決，最終終蛻變?yōu)槲C(jī)。面對(duì)問(wèn)題題的時(shí)候怎么么去解決，請(qǐng)請(qǐng)參考下面的的問(wèn)題探索樹(shù)樹(shù)。對(duì)待問(wèn)題題，有八個(gè)步驟。按照這個(gè)思思路去思考，，我們的問(wèn)題題就會(huì)逐漸地地水落石出。。解決問(wèn)題的思思路下面幾條是比比較原則性的的解決問(wèn)題的的思路。1.終端的問(wèn)問(wèn)題就是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的問(wèn)題終端的問(wèn)題就就是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)問(wèn)題，員工的的問(wèn)題就是其其上級(jí)的問(wèn)題題，中層干部部的問(wèn)題其實(shí)是決策者的的問(wèn)題。2.看不出問(wèn)問(wèn)題就是最大大的問(wèn)題看不出問(wèn)題的的人，說(shuō)明其其思維方法、、觀察力、敏敏銳力等方面面發(fā)生都存在在一些問(wèn)題。所所以，，首先先要把把遮住住管理理者眼眼睛的的“葉葉子””去掉掉。3.重重復(fù)出出現(xiàn)的的問(wèn)題題是作作風(fēng)上上的問(wèn)問(wèn)題不怕問(wèn)問(wèn)題出出現(xiàn)，，就怕怕問(wèn)題題重復(fù)復(fù)出現(xiàn)現(xiàn)。重重復(fù)出出現(xiàn)的的問(wèn)題題說(shuō)明明管理理者的的管理理能力力和工工作作風(fēng)風(fēng)存在在問(wèn)題題。4.部部下素素質(zhì)低低不是是你的的責(zé)任任，但但是不不能提提高部部下的的素質(zhì)質(zhì)是你你的責(zé)責(zé)任我們應(yīng)應(yīng)該改改變?cè)瓉?lái)對(duì)對(duì)待部部下和和對(duì)待待上級(jí)級(jí)的態(tài)態(tài)度。。你的的部下下參加加工作作一段段時(shí)間間后，，其素質(zhì)質(zhì)還沒(méi)沒(méi)有提提高，，你不不要向向上級(jí)級(jí)抱怨怨員工工素質(zhì)質(zhì)低，，你應(yīng)應(yīng)該反反思自自己，，你是是否幫幫助過(guò)他他，你你是否否培養(yǎng)養(yǎng)提高高了他他的素素質(zhì)。。四、執(zhí)執(zhí)行能能力與與問(wèn)題題探索索的基基礎(chǔ)———具具備創(chuàng)創(chuàng)新意意識(shí)對(duì)解決決問(wèn)題題的建建議關(guān)于解解決問(wèn)問(wèn)題，，我們們建議議這么么幾條條：1．進(jìn)進(jìn)入情情況，，接受受問(wèn)題題首先我我們要要正視視問(wèn)題題的存存在，，不要要逃避避問(wèn)題題，對(duì)對(duì)問(wèn)題題產(chǎn)生的的具體體狀況況進(jìn)行行調(diào)查查，了了解其其產(chǎn)生生的背背景。。2．認(rèn)認(rèn)清問(wèn)問(wèn)題，，確定定目的的認(rèn)清問(wèn)問(wèn)題也也是分分析問(wèn)問(wèn)題的的過(guò)程程。為為問(wèn)題題找原原因，，這是是制定定解決決方案案之前前必須須采取取的措措施。。通過(guò)分分析原原因，，我們們才能能夠明明確解解決問(wèn)問(wèn)題的的目的的和方方向。。3．形形成假假設(shè)，，提出出策略略任何解解決問(wèn)問(wèn)題的的方法法并不不是萬(wàn)萬(wàn)能的的，某某種策策略和和手段段只能能夠解解決問(wèn)問(wèn)題的的某一一方面面或者者是只只能夠適適應(yīng)于于某段段時(shí)間間，對(duì)對(duì)于解解決方方案的的局限限性我我們要要有清清醒的的認(rèn)識(shí)識(shí)，所所以在在提出出問(wèn)題題的解解決方案案之前前，必必須先先形成成假設(shè)設(shè)。4．采采取行行動(dòng)，，驗(yàn)證證假設(shè)設(shè)分析了了原因因，找找到了了解決決問(wèn)題題的方方法，，最為為重要要的就就是實(shí)實(shí)施行行動(dòng)，，通過(guò)過(guò)看問(wèn)問(wèn)題能能否被被有效效的解決決，來(lái)來(lái)驗(yàn)證證分析析問(wèn)題題的思思路和和解決決問(wèn)題題的方方法的的正確確性。。5．根根據(jù)目目的，，通盤盤檢查查根據(jù)在在第一一個(gè)步步驟中中擬訂訂的解解決問(wèn)問(wèn)題的的思路路，需需要對(duì)對(duì)分析析對(duì)象象進(jìn)行行通盤盤檢查查，防防止出出現(xiàn)漏漏洞，達(dá)到解解決問(wèn)題的的最佳效果果。四、執(zhí)行能能力與問(wèn)題題探索的基基礎(chǔ)——具具備創(chuàng)新意意識(shí)最后我們給給出解決問(wèn)問(wèn)題的路徑徑，這個(gè)路路徑有10個(gè)步驟。。大家解決決問(wèn)題的時(shí)時(shí)候，應(yīng)按照這10個(gè)步驟進(jìn)進(jìn)行。四、執(zhí)行能能力與問(wèn)題題探索的基基礎(chǔ)——具具備創(chuàng)新意意識(shí)解決問(wèn)題的的路徑圖五、管理者者執(zhí)行力14忌我們給管理理者提出以以下忠告，，管理者在在工作中應(yīng)應(yīng)切記避免免。第四講管理者工作作中的誤區(qū)區(qū)管理者工作作中的誤區(qū)區(qū)1、拒絕承承擔(dān)個(gè)人責(zé)責(zé)任如果你望公公司一眼，，不喜歡那那些工作人人員，別責(zé)責(zé)怪他們，過(guò)錯(cuò)在在你自己身身上；如果果你不喜歡歡你的業(yè)績(jī)績(jī)，觀察一一下你自己，，別光是觀觀察業(yè)務(wù)。。2、未能啟啟發(fā)下屬很多人對(duì)待待員工就像像對(duì)待木偶偶一樣，也也因此，員員工的反應(yīng)就變得和和木偶一樣樣。想到一一個(gè)限制老老是一直存存在著，他他們就不打算算逾越它。3、只重結(jié)結(jié)果，忽視視工作過(guò)程程你無(wú)法光憑憑數(shù)字來(lái)管管理員工，，當(dāng)經(jīng)理人人對(duì)人性的的因素了解解增加，而而且有效地對(duì)應(yīng)應(yīng)員工的的心情、、恐懼以以及盤旋旋在他們們心中的的陰影，，他們的的生產(chǎn)力力才會(huì)增加加。4、在公公司內(nèi)部部形成對(duì)對(duì)立當(dāng)一位經(jīng)經(jīng)理人把把公司其其他部門門稱之為為“他們們”，他他在心中中和公司司就不會(huì)會(huì)有親和和感，也也不會(huì)認(rèn)認(rèn)為自己己是公司司的一份份子，因因此他破破壞了員員工與公公司其他他部門之之間的團(tuán)團(tuán)結(jié)。管理者工工作中的的誤區(qū)5、一視視同仁的的管理方方式一把鑰匙匙只能開(kāi)開(kāi)一道鎖鎖，同樣樣的道理理，換一一種技巧巧也許可可以使員員工產(chǎn)生生你期望的的反應(yīng)。。一種技技巧對(duì)第第一個(gè)人人很有效效，換到到第二個(gè)個(gè)人身上上可能就就失去效用用。6、忘了了公司的的命脈：：利潤(rùn)經(jīng)理人的的責(zé)任：：為公司司謀求利利潤(rùn)、、為顧客客謀求品品質(zhì)。缺缺乏利潤(rùn)潤(rùn)，公司司即使有最最佳的產(chǎn)產(chǎn)品，最最高的形形象，最最樂(lè)于奉奉獻(xiàn)的員員工，以以及最引引人注目目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，，它還是很快快就會(huì)陷入困困境，而且這這種困境轉(zhuǎn)眼眼之間就會(huì)使使一家躋身“財(cái)財(cái)星五百大””的公司化為為烏有。管理者工作中中的誤區(qū)7、只見(jiàn)問(wèn)題題，不看目標(biāo)標(biāo)當(dāng)我們被問(wèn)題題吸引住，忘忘了所欲達(dá)成成的目標(biāo)時(shí)，，創(chuàng)造力也跟跟著背棄我們。它會(huì)喪失失，或者至少少會(huì)逐漸枯竭竭，直到我們們把注意力移移回到目標(biāo)上上為止。8、不當(dāng)經(jīng)理理，只做哥們們?nèi)绻趩T工面面前行動(dòng)不格格外慎重，那那就表示我們們不尊重他們們。要是經(jīng)理理人未能尊重員員工，員工顯顯然不會(huì)也無(wú)無(wú)法尊重經(jīng)理理人。管理者工作中中的誤區(qū)9、未能設(shè)定定標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)一切有關(guān)的的人把標(biāo)準(zhǔn)視視為一種誓約約，一種品質(zhì)質(zhì)的要求，自自尊心在公司中就會(huì)變得得愈來(lái)愈強(qiáng)———管理也就就變得愈來(lái)愈愈輕松。10、未能自自己訓(xùn)練下屬屬人力資源部門門無(wú)法提供部部門經(jīng)理一個(gè)個(gè)立即可派上上用場(chǎng)的“產(chǎn)產(chǎn)品”。欲達(dá)達(dá)到而且維持績(jī)績(jī)效水準(zhǔn)，不不但需要基本本訓(xùn)練，更需需要部門經(jīng)理理的指導(dǎo)。管理者工作中中的誤區(qū)上崗前接受新任務(wù)犯錯(cuò)時(shí)特殊情況定期培訓(xùn)工作檢討升遷遷之之前前授權(quán)權(quán)之之前前情況況復(fù)復(fù)雜雜部屬屬請(qǐng)請(qǐng)教教管理理者者工工作作中中的的誤誤區(qū)區(qū)訓(xùn)練練下下屬屬的的時(shí)時(shí)機(jī)機(jī)：：11、、縱縱容容能能力力不不足足的的員員工工對(duì)有有生生產(chǎn)產(chǎn)力力的的員員工工，，我我們們有有責(zé)責(zé)任任維維持持一一個(gè)個(gè)能能助助長(zhǎng)長(zhǎng)他他們們成成功功的的環(huán)環(huán)境境。。留留住住一個(gè)個(gè)拒拒絕絕自自助助的的人人，，對(duì)對(duì)整整個(gè)個(gè)團(tuán)團(tuán)體體有有欠欠公公平平。。12、、消極極情緒緒影響響下屬屬