人力資源管理師二級(jí)培訓(xùn)（招聘與配置）

招聘與配置

RecruitmentandPlacement第五章招聘準(zhǔn)備第一節(jié)崗位勝任力一、崗位勝任力的概念

崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征的綜合表現(xiàn)。

Competency

二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別1、研究對(duì)象不同研究崗位研究員工2、分析的能力不同3、表現(xiàn)的內(nèi)容不同？？4、戰(zhàn)略意義不同Competency三、崗位勝任力模型的基本內(nèi)容

崗位勝任力模型的基本內(nèi)容包括以下幾個(gè)層面：（1）知識(shí)；（2）技能；（3）社會(huì)角色；？？？（4）自我認(rèn)知；（5）特質(zhì)；（6）動(dòng)機(jī)。

CompetencyModel

員工個(gè)體所具有的崗位勝任力？？有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的崗位勝任力，企業(yè)會(huì)根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的崗位勝任力，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行挑選。

崗位勝任力模型構(gòu)建的基本原理：辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等方面的差異，通過(guò)收集和分析數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的整合，從而建立某崗位工作勝任力模型構(gòu)架，并產(chǎn)生相應(yīng)的可操作性的人力資源管理體系。CompetencyModel

四、建立崗位勝任力模型的步驟

1、定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

2、選取分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本

3、獲取績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料事件訪談法、專(zhuān)家小組法、問(wèn)卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專(zhuān)家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)和觀察法等獲取績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主。

4、建立崗位勝任力模型5、驗(yàn)證崗位勝任力模型CompetencyModel五、崗位勝任力模型的作用1、在工作分析中的作用？？？2、在人員選拔中的作用3、在績(jī)效考評(píng)中的作用4、在員工培訓(xùn)中的作用5、在員工激勵(lì)中的作用CompetencyModel

六、崗位勝任力模型使用中需要注意的幾個(gè)問(wèn)題1、將崗位勝任力模型等同于傳統(tǒng)的崗位能力素質(zhì)要求2、過(guò)分?jǐn)U大崗位勝任力模型在當(dāng)前我國(guó)人力資源管理實(shí)踐中的作用3、崗位勝任力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)關(guān)系上的誤區(qū)4、缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略文化導(dǎo)向的分析，盲目照搬5、人為、主觀因素導(dǎo)致勝任力因素失效（在選擇優(yōu)秀員工的時(shí)候）6、人力資源管理者素質(zhì)水平也是影響崗位勝任力模型應(yīng)用效果的一個(gè)因素CompetencyModel第二節(jié)招聘策略一、招聘策略的規(guī)劃1、與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合2、對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析3、對(duì)候選人進(jìn)行分類(lèi)積極的、被動(dòng)的4、招聘最好的人員？？？5、不要忽略現(xiàn)有的員工二、招聘的人員策略1、企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動(dòng)2、招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情3、招聘人員應(yīng)當(dāng)是一個(gè)公正的人4、對(duì)招聘人員的其他要求品德高？？？三、招聘的地點(diǎn)策略1、招聘范圍2、就近選擇以節(jié)省成本3、選擇地點(diǎn)應(yīng)該相對(duì)固定四、招聘的時(shí)間策略1、在人才供應(yīng)高峰期招聘2、計(jì)劃好招聘的時(shí)間

第三節(jié)招聘來(lái)源和渠道的分析與選擇一、招聘來(lái)源的分析與選擇

要進(jìn)行有效的人員招聘，必須首先明確招聘來(lái)源。

內(nèi)部招聘

與外部招聘

各有其優(yōu)點(diǎn)與不足。而且，內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)又常常是外部招聘的缺點(diǎn)，兩者在一定程度上是互補(bǔ)的。因此，企業(yè)在選擇人員招聘渠道時(shí)，要進(jìn)行綜合考慮，通常選用內(nèi)外部結(jié)合的方式效果最佳，這樣既可以發(fā)揮內(nèi)外部招聘各自的優(yōu)勢(shì)，又可以在一定程度上避免其不足1、內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘的優(yōu)勢(shì)1）從招聘的有效性和可信度來(lái)看，管理者和員工之間的信息是對(duì)等的，不存在“逆向選擇”問(wèn)題，甚至是“道德風(fēng)險(xiǎn)”問(wèn)題。2）從企業(yè)文化角度來(lái)分析，員工與企業(yè)在同一個(gè)目標(biāo)基礎(chǔ)上形成的共有價(jià)值觀、信任觀和創(chuàng)造力，體現(xiàn)了企業(yè)員工和企業(yè)的集體責(zé)任及整體關(guān)系3）從組織的運(yùn)行效率來(lái)看，現(xiàn)有的員工更容易接受指揮和領(lǐng)導(dǎo)，易于溝通

和協(xié)調(diào)，易于消除邊際摩擦，對(duì)方針容易貫徹執(zhí)行，易于發(fā)揮組織效能4）從激勵(lì)方面來(lái)分析，內(nèi)部招聘能夠給員工提供一系列交替上升的晉升機(jī)會(huì)，使組織的成長(zhǎng)與員工的成長(zhǎng)同步，組織有美好的愿景，容易鼓舞員工士氣，形成積極進(jìn)取、追求成功的氣氛。內(nèi)部招聘的不足2、外部招聘外部招聘的優(yōu)勢(shì)1）新員工會(huì)帶來(lái)不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思路、新方法。2）外聘人才可以在無(wú)形中給組織原有員工以壓力，增強(qiáng)他們的危機(jī)意識(shí)，激發(fā)他們的斗志和潛能，從而產(chǎn)生“鯰魚(yú)效應(yīng)”，標(biāo)桿學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，即“引進(jìn)一匹狼，激活一群羊，帶出一群狼”。3）外部挑選的余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才。4）外部招聘也是一種很有效的交流方式。5）從宏觀意義上說(shuō)，外部招聘可以在全社會(huì)范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置。外部招聘的不足1）篩選難度大，所費(fèi)成本高。2）對(duì)從外部招聘來(lái)的組織員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)和定位。3）外部招聘容易挫傷有上進(jìn)心和事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心。4）從外部招聘來(lái)的人員有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。5）“中轉(zhuǎn)站”的風(fēng)險(xiǎn)。6）“外聘人才”之間、“外聘人才”和“內(nèi)部人才”之間往往存在復(fù)雜的矛盾。3、內(nèi)部招聘與外部招聘的結(jié)合二、招聘渠道的分析與選擇1、內(nèi)部招聘的方法（1）晉升。

（2）職務(wù)調(diào)動(dòng)。從內(nèi)部招聘人員的另一個(gè)辦法是進(jìn)行職務(wù)調(diào)動(dòng)而不是晉升。（3）工作輪換。2、內(nèi)部招聘的渠道（1）職位公告和職位投標(biāo)（2）職位技能檔案（3）雇員推薦。？？?在內(nèi)部進(jìn)行職位公告時(shí)必須注意以下一些問(wèn)題：1）資格問(wèn)題。2）職位公告的內(nèi)容和范圍。3）職位公告應(yīng)該在某種固定的發(fā)布渠道上保留一定時(shí)間，應(yīng)給在外人員或處于流動(dòng)職位中的雇員以明確提示。4）減少對(duì)原有雇員的負(fù)面影響。5）保證公開(kāi)性。6）時(shí)間安排。3、外部招聘的渠道（1）人才交流中心。（2）招聘洽談會(huì)。（3）傳統(tǒng)媒體。（4）校園招聘。（5）網(wǎng)上招聘。（6）員工推薦。???（7）人才獵取。第六章招聘實(shí)施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應(yīng)用一、結(jié)構(gòu)化面試

1、結(jié)構(gòu)化面試的概念

結(jié)構(gòu)化面試又稱(chēng)結(jié)構(gòu)化面談或標(biāo)準(zhǔn)化面試，它是指面試前就面試所涉

及的內(nèi)容、試題評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)分方法、分?jǐn)?shù)使用等一系列問(wèn)題進(jìn)行系

統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的面試方式。

2、結(jié)構(gòu)化面試題目的類(lèi)型P129-1303、結(jié)構(gòu)化面試的方法與技巧（1）面試的開(kāi)始環(huán)節(jié)。STAR原則（2）面試的中間環(huán)節(jié)。在面試過(guò)程中，需要遵循STAR原則。（3）面試的結(jié)束環(huán)節(jié)。

行為面試提問(wèn)的邏輯框架（STAR法則）

STARS(Situation):情形或狀況

T(Task):任務(wù)或目標(biāo)A(Action):采取的實(shí)際行動(dòng)

R(Result):取得的結(jié)果

4、結(jié)構(gòu)化面試中的追問(wèn)策略（1）追問(wèn)使招聘人員對(duì)應(yīng)聘人員有更深入的了解。（2）運(yùn)用追問(wèn)的一些具體策略

靈活地運(yùn)用追問(wèn)方式（五種追問(wèn)方式）二、評(píng)價(jià)中心技術(shù)（AssessmentCenter）

1、評(píng)價(jià)中心簡(jiǎn)介評(píng)價(jià)中心是一種綜合性的人員測(cè)評(píng)方法。評(píng)價(jià)中心的主要組成部分以及它的最突出的特點(diǎn)，就是它使用情景性的測(cè)評(píng)方法對(duì)被評(píng)價(jià)者的特定行為進(jìn)行觀察和評(píng)價(jià)。這種方法通常將被評(píng)價(jià)者置于一個(gè)模擬的工作情境中，采用多種評(píng)價(jià)技術(shù)，有多個(gè)評(píng)價(jià)者觀察和評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)者在這種模擬工作情境中的行為表現(xiàn)。評(píng)價(jià)中心是用來(lái)識(shí)別員工或工作候選人未來(lái)潛能的評(píng)價(jià)過(guò)程。

2、評(píng)價(jià)中心技術(shù)的產(chǎn)生與發(fā)展評(píng)價(jià)中心的發(fā)展階段：1）評(píng)價(jià)中心發(fā)展的第一階段。2）評(píng)價(jià)中心發(fā)展的第二階段。3）評(píng)價(jià)中心發(fā)展的第三階段。據(jù)近年來(lái)的數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)有2000多家公司使用評(píng)價(jià)中心技術(shù)，其中有許多大公司設(shè)有專(zhuān)門(mén)的評(píng)價(jià)中心。

通用電器？公司3、評(píng)價(jià)中心技術(shù)的特點(diǎn)（10特點(diǎn)）

P138-1394、評(píng)價(jià)中新的測(cè)試方法（八種）（1）文件筐測(cè)驗(yàn)。

公文處理，按其具體內(nèi)容可以分為以下三種形式。1）背景模擬。2）公文處理模擬。3）處理過(guò)程模擬。

（2）小組討論。

領(lǐng)導(dǎo)小組討論、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論小組討論主要考察被評(píng)價(jià)者的組織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、人際交往能力、辯論說(shuō)服能力以及決策能力等。有關(guān)研究表明，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論對(duì)于管理者集體領(lǐng)導(dǎo)技能的評(píng)價(jià)非常有效，尤其是適用于評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)者分析問(wèn)題、解決問(wèn)題以及決策等領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。（3）角色扮演。（4）即席演講。

（5）管理游戲。（6）面談模擬。？？？（7）書(shū)面案例分析。（8）事實(shí)判斷。5、設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)中心應(yīng)注意的問(wèn)題（1）評(píng)價(jià)維度的選擇和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定。（2）根據(jù)評(píng)價(jià)的維度選擇適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)。（3）評(píng)價(jià)中心的任務(wù)在時(shí)間安排上應(yīng)相對(duì)集中。（4）評(píng)價(jià)中心的各種任務(wù)的選擇要遵循經(jīng)濟(jì)性的原則。（5）保證測(cè)驗(yàn)的保密性。（6）對(duì)評(píng)價(jià)者的選擇和培訓(xùn)也是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。6、使用評(píng)價(jià)中心應(yīng)注意的問(wèn)題

三、如何制定人力資源測(cè)評(píng)方案

1、測(cè)評(píng)指標(biāo)的確定

2、測(cè)評(píng)方法的選擇（1）常用的測(cè)評(píng)方法：心理測(cè)驗(yàn)、結(jié)構(gòu)化面試和測(cè)評(píng)中心技術(shù)。（2）選擇人才測(cè)評(píng)方法的原則：科學(xué)原則、人本原則和權(quán)變?cè)瓌t

1）科學(xué)原則

2）人本原則

3）權(quán)變?cè)瓌t

權(quán)變?cè)瓌t強(qiáng)調(diào)情景因素對(duì)人才測(cè)評(píng)的影響及人才測(cè)評(píng)有效的條件差。2、測(cè)評(píng)程序的設(shè)計(jì)人才測(cè)評(píng)選擇、實(shí)施的主要程序如下：（1）進(jìn)行工作分析。（2）選擇一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)的人才測(cè)評(píng)。（3）對(duì)所有相關(guān)研究進(jìn)行分析。

（4）進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)估。（5）確定成功實(shí)施測(cè)評(píng)的企業(yè)。（6）正確地對(duì)測(cè)評(píng)進(jìn)行管理。作為參照（7）使用正確的標(biāo)準(zhǔn)。（8）進(jìn)行準(zhǔn)確的選擇決策。（9）評(píng)估人才測(cè)評(píng)的投資回報(bào)。

第二節(jié)招聘風(fēng)險(xiǎn)的控制一、招聘風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)別（四方面）

招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，是與績(jī)效考評(píng)并齊的世界性管理難題。一是尋找人才的源頭，二是吸引人才難。1、招聘成本的回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)招聘成本的回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)主要包括兩個(gè)方面：一是人員甄選的高昂費(fèi)用；二是用人單位忽視人力資源成本，招聘條件與崗位的實(shí)際要求脫節(jié)。

2、招聘渠道的選取風(fēng)險(xiǎn)

3、人才判斷的測(cè)評(píng)風(fēng)險(xiǎn)在招聘員工過(guò)程中常犯的錯(cuò)誤：

（1）依賴(lài)面試評(píng)價(jià)應(yīng)聘者。常見(jiàn)面試的效率那么差三種解釋

（2）用成功員工做榜樣。核心能力/特質(zhì)P157案例

？？？

（3）評(píng)價(jià)依據(jù)個(gè)性。

許多的統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，個(gè)性因素（特質(zhì)）與特定職業(yè)績(jī)效之間的相關(guān)程度很低。？？？4、招聘回復(fù)的速度風(fēng)險(xiǎn)這樣的瓶頸最突出地表現(xiàn)在招聘環(huán)節(jié)的兩個(gè)點(diǎn)上：一是在招聘人員初次拿到簡(jiǎn)歷時(shí)；二是在雇用經(jīng)理拿到簡(jiǎn)歷時(shí)。招聘速度是衡量人力資源管理工作的一個(gè)重要指標(biāo)，對(duì)投遞簡(jiǎn)歷的應(yīng)聘者的反應(yīng)速度越快，就越可能招收到優(yōu)秀的人才。

摩托羅拉完整招聘過(guò)程，最快1個(gè)月，平均速度是3個(gè)月二、控制招聘風(fēng)險(xiǎn)的方法

1、履歷分析使用個(gè)人履歷資料，既可以用于初審個(gè)人簡(jiǎn)歷，迅速排除明顯不合格的人員，也可以根據(jù)其各項(xiàng)內(nèi)容與工作要求相關(guān)性的高低，事先確定履歷中各項(xiàng)內(nèi)容的權(quán)重，然后把申請(qǐng)人各項(xiàng)得分相加，得出總分，最后根據(jù)總分確定選擇決策。

個(gè)人過(guò)去的行為表現(xiàn)是預(yù)料其未來(lái)成功的最佳指標(biāo)。為做出科學(xué)的選拔決策，測(cè)評(píng)項(xiàng)目或標(biāo)準(zhǔn)的確定是很關(guān)鍵的？2、背景調(diào)查（1）背景調(diào)查的必要性（2）背景調(diào)查的時(shí)機(jī)。面試結(jié)束后與上崗前的間隙？？？（3）背景調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計(jì)。雇前背景調(diào)查包括以下幾個(gè)方面：1）學(xué)歷調(diào)查。2）個(gè)人資質(zhì)調(diào)查。3）個(gè)人資信調(diào)查。4）雇員忠誠(chéng)度調(diào)查。4）背景調(diào)查的方法背景調(diào)查可以委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行，也可以由人力資源部操作。（5）調(diào)查工作如何取得應(yīng)聘者的諒解與配合3、其它技術(shù)？？？（補(bǔ)充內(nèi)容）

科學(xué)甄選

優(yōu)化流程以確保效率及避免差錯(cuò)第七章員工調(diào)配與晉升第一節(jié)員工調(diào)配一、員工調(diào)配的含義和作用

1、員工調(diào)配的含義員工調(diào)配是指經(jīng)主管部門(mén)決定而改變員工的職位或職務(wù)，工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動(dòng)，包括在企業(yè)之間的變動(dòng)？？和在企業(yè)內(nèi)部的變動(dòng)。

2、員工調(diào)配的作用員工調(diào)配的目的和作用，從根本上講是促進(jìn)人與事的配合及人與人的協(xié)調(diào)，充分開(kāi)發(fā)人力資源，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

（1）員工調(diào)配是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證。？？？（2）員工調(diào)配是人盡其才的手段。（3）員工調(diào)配是實(shí)施人力資源規(guī)劃的重要途徑。（4）員工調(diào)配是激勵(lì)員工的有效手段。（5）員工調(diào)配是改善組織氣氛的措施之一。

二、員工調(diào)配的原則和類(lèi)型1、員工調(diào)配的原則（1）因事設(shè)人。（2）用人所長(zhǎng)，容人所短。（3）協(xié)商一致。（4）照顧差異。

1）性別差異。2）年齡差異。3）氣質(zhì)差異。4）能力差異。

5）興趣差異。

2、員工調(diào)配的類(lèi)型（企業(yè)？？）對(duì)員工進(jìn)行計(jì)劃調(diào)配的類(lèi)型，大體上有以下4種：（1）工作需要。（2）調(diào)整優(yōu)化。（3）照顧困難。（4）落實(shí)政策。

三、員工調(diào)配的程序（企業(yè)？？）

第二節(jié)員工晉升一、員工晉升的意義1、經(jīng)常保持人事相宜人事相宜是現(xiàn)代人事管理的基本法則。2、激勵(lì)員工進(jìn)取

員工晉升與員工發(fā)展3、使員工隊(duì)伍充滿活力

二、員工晉升的原則1、德才兼?zhèn)湓瓌t。2、機(jī)會(huì)均等原則。3、民主監(jiān)督原則。4、“階梯晉升”與“破格提拔”相結(jié)合的原則。5、有計(jì)劃替補(bǔ)和晉升原則

美國(guó)一些公司常常依據(jù)管理人員替補(bǔ)圖或替補(bǔ)表制定各級(jí)管理員工的替補(bǔ)計(jì)劃。當(dāng)涉及總經(jīng)理的繼任問(wèn)題時(shí)，這種圖表作用就會(huì)變得比較小。因?yàn)楣荆ㄌ貏e是面臨困境的公司）往往會(huì)從外部選擇繼任者。三、員工晉升方式1、選任制2、委任制3、聘任制4、考任制四、建立和完善員工晉升的內(nèi)部機(jī)制和外部環(huán)境1、員工晉升的內(nèi)部機(jī)制員工晉升的內(nèi)部機(jī)制是指企事業(yè)單位在人力資源使用政策和具體制度上為員工的內(nèi)外部流動(dòng)創(chuàng)造條件。2、員工流動(dòng)的外部環(huán)境第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職問(wèn)題的處理一、離職員工仍是公司的人力資源好處：一是聘用成本低；二是“回頭好馬”的忠誠(chéng)度較高。

麥肯錫貝恩公司

二、離職員工的關(guān)系管理

1、建立程序化溝通離職面談：離職人員離職的真實(shí)原因，導(dǎo)致其離職的主要事件；離職人員對(duì)公司當(dāng)前管理文化的評(píng)價(jià)；對(duì)公司的工作環(huán)境以及內(nèi)部人際關(guān)系的看法；對(duì)所在部門(mén)或公司層面需要改進(jìn)之處提出的合理化建議；對(duì)離職后本職位后續(xù)工作展開(kāi)提出的建議以及離職后個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃等。

2、分析關(guān)鍵因素全球著名的人力資源咨詢(xún)公司

調(diào)查發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工離職的關(guān)鍵要素集中體現(xiàn)在如下7個(gè)方面：（1）領(lǐng)導(dǎo)層。員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的互相信用程度。（2）工作/任務(wù)。員工工作/任務(wù)的影響（獲得認(rèn)可），工作的挑戰(zhàn)及工作的興趣。（3）人際關(guān)系。與上司/同僚/客戶(hù)/下屬等多維度的人際關(guān)系處理。（4）文化與目的。組織文化與員工自我實(shí)現(xiàn)的要求的一致性。（5）生活質(zhì)量。實(shí)際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡。（6）成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。獲得晉升、成長(zhǎng)、訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。（7）全面薪酬。工資與經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、福利。3、值得關(guān)注的問(wèn)題（九個(gè)方面）

三、員工離職的原因分析

1.個(gè)人原因：是指由于個(gè)人追求物質(zhì)利益最大化、追求良好的人際關(guān)系

、尋求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等原因?qū)е聠T工離職，也可能有職

業(yè)興趣、能力水平與現(xiàn)單位和崗位有差距的原因2.組織內(nèi)部原因：是指由于單位內(nèi)部存在著制度、管理上的問(wèn)題，不但延緩了組織自身的發(fā)展，也在一定程度上對(duì)離職者產(chǎn)生了一種“推力”。組織內(nèi)部原因，一般包括薪酬福利不佳、不滿上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、缺乏晉升機(jī)會(huì)、工作負(fù)荷過(guò)重壓力大、不受重視無(wú)法發(fā)揮才能等因素的影響