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文檔簡介
中國房地產(chǎn)企業(yè)異地管理模式分析1分析思路房地產(chǎn)產(chǎn)品的特殊屬性基本項目管理組織結(jié)構(gòu)變形的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運營效率與風(fēng)險的平衡第一層級:投資決策\財務(wù)管理\人事管理第二層級:研發(fā)\設(shè)計\工程管理\銷售\物業(yè)管理不同層級決策的授權(quán)與分權(quán)不同企業(yè)的處理手法異地管理模式總結(jié)2新形勢下的管理挑戰(zhàn)投資決策風(fēng)險成本控制風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險人才瓶頸問題品牌競爭力問題企業(yè)文化……同業(yè)競爭激烈政策環(huán)境嚴厲機遇型發(fā)展向持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變項目開發(fā)向企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)規(guī)模化效益的發(fā)展特點異地拓展是或主動或被動的必然選擇項目開發(fā)模式轉(zhuǎn)變運營效率與風(fēng)險的平衡企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型3新形勢下的管理挑戰(zhàn)跨區(qū)域多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單一項目開發(fā)的管理模式,怎樣由以往的“經(jīng)驗管理”邁向“流程管理”,以應(yīng)對全國化戰(zhàn)略后的管理“稀釋”問題?隨著企業(yè)管理幅度的增大,必然面臨著總部和異地子公司權(quán)利劃分的問題,什么權(quán)利應(yīng)該由總部控制?什么權(quán)利該下放到子公司?如何在總部有效控制的同時又能保證企業(yè)運作效率?如何通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整,建立起以集權(quán)與分權(quán)為中心的縱向管理層次,適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化?4管理模式的選擇企業(yè)管理模式分為直線職能制、事業(yè)部制、子公司制三種基本的集分權(quán)結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)產(chǎn)品具有不可移動性和異質(zhì)性的特點單一項目開發(fā),直線職能制管理地域和文化的差異,使得不同的項目要有不同的管理團隊,異地開發(fā)尤其明顯跨區(qū)域多項目運作中,既要實現(xiàn)公司總部對下屬公司的有效管控,加強對項目開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素的控制與管理;又要保證執(zhí)行一線的開發(fā)效率,兼顧其獨立自主經(jīng)營權(quán)5管理模式的選擇將職能制與項目制混合的矩陣型管理模式,更適合異地擴張的房地產(chǎn)集團管理總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切,管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的不同而有所不同集團(母公司)項目拓展部規(guī)劃設(shè)計部銷售部人力資源工程部財務(wù)部A公司B公司C公司6異地擴張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了總部—區(qū)域中心—執(zhí)行一線的縱向三級管理層次,但根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、自身特點的不同,其集分權(quán)結(jié)構(gòu)各有特點在投資決策、財務(wù)管理和人事管理的決策上,權(quán)限普遍上移,分權(quán)十分謹慎公司總部地區(qū)公司地區(qū)公司區(qū)域管理總部地區(qū)公司地區(qū)公司各項目招商地產(chǎn)——總部集權(quán)式
戰(zhàn)略性決策完全由總部負責(zé),各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營單位,子公司在法律概念上是一個獨立的法人,但在一個集團的管理體系中只是一個成本中心,頂多是利潤中心。各子公司只是一個個生產(chǎn)經(jīng)營單位,資本項下投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負責(zé)。目前在北京、廣州和上海設(shè)立了區(qū)域管理總部。作為成熟發(fā)展的大型國有房地產(chǎn)企業(yè),追求穩(wěn)健,防控風(fēng)險是其管理的首要目標,面對行業(yè)波動,不確定性增大的地產(chǎn)環(huán)境,必然選擇總部集權(quán)的模式7異地擴張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了總部—區(qū)域中心—執(zhí)行一線的縱向三級管理層次,但根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、自身特點的不同,其集分權(quán)結(jié)構(gòu)各有特點在投資決策、財務(wù)管理和人事管理的決策上,權(quán)限普遍上移,分權(quán)十分謹慎公司總部地區(qū)公司地區(qū)公司區(qū)域管理總部地區(qū)公司地區(qū)公司各項目上海復(fù)地——分散性模式
實行區(qū)域授權(quán),運營職能逐步向區(qū)域中心下移,上??偛块_始致力于研發(fā)和投資管理作為快速成長的民營企業(yè),求快是其文化基因,為追求資本使用效率,抓住行業(yè)大發(fā)展機會,迅速實現(xiàn)由上海向其它區(qū)域中心城市擴張,必須對子公司進行快速放權(quán)8異地擴張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)隨著外部環(huán)境的變化、企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)的管理模式始終處于不斷的發(fā)展變化中注重企業(yè)成長性的培育,不盲目追求發(fā)展速度萬科:實現(xiàn)深謀遠慮與靈活應(yīng)變的并重、充分授權(quán)與規(guī)范管理的統(tǒng)一萬科歷史上是做貿(mào)易起家的,1993年做房地產(chǎn)業(yè),1994年跨地域發(fā)展,專家資源有限,所以把專業(yè)人才資源集中于總部,采取高度集權(quán)的管理模式;隨著集團的不斷發(fā)展,未來三大業(yè)務(wù)區(qū)域各自的規(guī)模都將與現(xiàn)在的集團規(guī)模差不多,將專業(yè)總部的職能放到各個區(qū)域,由單獨成立的區(qū)域管理總部代表總部,就近行使包括項目、規(guī)劃設(shè)計、工程、銷售、市場定位甚至部分項目融資等方面權(quán)限,總部則將繼續(xù)把握信息、人事、財務(wù)和資金安排;“謹慎進取”到“快速擴張”(顛覆)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下,由“集團總部-市級公司”調(diào)整為“戰(zhàn)略總部-專業(yè)區(qū)域-執(zhí)行一線”的三級組織架構(gòu);隨著環(huán)境變化下企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整,地區(qū)公司的發(fā)展成熟,以及多年人才隊伍的培養(yǎng),調(diào)整后的新的管理架構(gòu)更符合企業(yè)現(xiàn)階段對管理效率的要求9異地擴張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)無論是總部集權(quán),還是區(qū)域放權(quán),都必須有“度”的把握,必須是對管理效率與運營風(fēng)險的兼顧順馳:飛速擴張“神話”的破滅在“先做大、后做強、再盈利”發(fā)展思路下,順馳將地產(chǎn)操盤速度壓縮到近乎極致;順馳對各個城市的子公司充分授權(quán),基本把項目操作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的決策權(quán)放到一線項目公司總經(jīng)理手中,享受對資源的支配權(quán)同時保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力這種模式能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng),為順馳當年的非常規(guī)發(fā)展提供重要的支持;但也正是這樣的完全放權(quán),致使企業(yè)管理處于完全失控狀態(tài),最終導(dǎo)致其所謂的地產(chǎn)神話的破滅
10異地擴張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)在三級管理架構(gòu)下,根據(jù)項目特點和所在區(qū)域的不同,靈活采取多種形式的組織形式按照隸屬關(guān)系,可以分為本地直屬項目部、異地直屬項目公司、異地項目公司、控股項目公司、參股項目公司等;按項目規(guī)模和重要程度,可分為一級項目、二級項目等;11異地擴張中的人才培養(yǎng)與管理優(yōu)秀的項目管理人才,在異地拓展中發(fā)揮著重要作用組織項目公司正常運營并在當?shù)剡M一步拓展業(yè)務(wù)為項目公司提供純熟的操作經(jīng)驗,傳達優(yōu)秀的開發(fā)理念和模式為項目公司灌輸母公司的優(yōu)勢文化,結(jié)合當?shù)丨h(huán)境創(chuàng)造出一個更加適應(yīng)發(fā)展要求的新型企業(yè)文化總部對于人事權(quán)的強化統(tǒng)一,是極其必要的有利于建立并保持公司統(tǒng)一的文化理念,保證集團的整體性和一致性可以有效防止區(qū)域公司的獨立傾向,避免下屬企業(yè)盲目膨脹而增大企業(yè)運營風(fēng)險12異地擴張中的人才培養(yǎng)與管理綠地集團的人才管理方式總部委派核心管理團隊綠地在異地項目中,一般從總部直接派出6~8人組建核心團隊包括:總經(jīng)理/副總經(jīng)理、財務(wù)、行政、技術(shù)、市場注重培養(yǎng)本地人才對企業(yè)的認同感與歸屬感“全國性的企業(yè)要做全國性的市場,全國性的企業(yè)要有全國性的人才”,除核心團隊以外的人員都采用本地招聘方式“把根留在上海”。對于當?shù)卣衅溉藛T,會將其吸收為上海人,再進行派駐——辦理上海戶口,解決上海住房萬科總部對人事權(quán)的強化管理萬科集團通過制度上的規(guī)定,確立了集團總部人力資源部門的權(quán)威性地位萬科各個區(qū)域公司的總辦主任和人力資源部經(jīng)理,都是派駐的深受總部文化熏陶的資深職員13異地擴張中的人才培養(yǎng)與管理目標、約束和激勵沒有合理的工作目標、約束和激勵機制,子公司和集團公司之間的關(guān)系很容易演變?yōu)榱愫筒┺纳踔霖摵筒┺模@是任何一個企業(yè)都不愿意看到的局面子公司目標的設(shè)定要充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域市場情況、管理水平、品牌建設(shè)等因素招商地產(chǎn)每年都會和區(qū)域公司簽定目標責(zé)任書,對區(qū)域公司的目標設(shè)計中不僅包括經(jīng)營指標,也包括企業(yè)品牌、管理水平、團隊建設(shè)等軟性指標。而且,針對不同區(qū)域制定不同的工作目標組合對于項目經(jīng)理來說,授權(quán)是一種激勵,集權(quán)是一種約束。項目經(jīng)理權(quán)力小,則決策速度慢,效率低,項目經(jīng)理積極性低;項目經(jīng)理權(quán)力大,則可能失控,公司利益受損。在目標管理的前提下,通過恰當?shù)募s束機制和激勵機制,既能調(diào)動項目人員的積極性,提高工作效率,同時防范企業(yè)風(fēng)險14異地擴張中的財務(wù)控制總部強化財務(wù)權(quán)管理,防止財務(wù)失控,帶來資金鏈風(fēng)險招商:附屬于總部的人力資源部、財務(wù)部除了行使集團管理以及向總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和配套方案外,還將監(jiān)控和考核子公司實施經(jīng)營計劃的情況15異地擴張中的財務(wù)控制嚴格控制資金使用狀況,防范行業(yè)的高風(fēng)險性慎重選派財務(wù)人員,實行總部垂直管理萬達:極為苛刻的封閉資金運作管理一個項目的銷售回款,只在本項目內(nèi)部運行,以避免一個項目出現(xiàn)問題而引發(fā)連鎖反應(yīng)的問題出現(xiàn)每個項目公司不得占用其他公司資金,跨公司金額1萬元以上必須經(jīng)由總裁審批地方公司的主要財務(wù)負責(zé)人員,都是由集團總部直接派出,并按照一定的年限進行輪換16異地擴張中的財務(wù)控制合約管理合約管理不僅是財務(wù)控制中的重要一環(huán),同時也是品牌管理、工程管理、人力資源管理等工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在目前市場環(huán)境還不是很成熟、信用體系也遠遠沒有建立的情況下,多數(shù)企業(yè)在合約管理上都表現(xiàn)的十分謹慎甚至有些保守,重大合同包括收購并購、土地投標、大宗采購合同、工程建設(shè)合同、投融資合同等權(quán)限基本上都集中于集團總部。區(qū)域總部和項目公司往往只有主張權(quán),但是審批權(quán)甚至簽字權(quán)都在集團17異地擴張中的其他問題房地產(chǎn)流程中的價值鏈管理思路我們將一般的房地產(chǎn)開發(fā)運作,分為產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃設(shè)計、工程管理、銷售、物業(yè)等幾大環(huán)節(jié)一般來講,越是靠近房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的前端,其價值貢獻度越高,越應(yīng)該向上加強總部的控制力;越是靠近房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的后端,其價值貢獻度相對越低,越應(yīng)該將事務(wù)性操作向下放權(quán)18異地擴張中的其他問題——研發(fā)創(chuàng)新萬科——前瞻性研發(fā)金地——適應(yīng)性研發(fā)目的基于企業(yè)價值的提升。通過產(chǎn)品設(shè)定,譬如標準化產(chǎn)品,目的在于規(guī)模開發(fā)的效能提升基于客戶價值的提升。從產(chǎn)品品質(zhì)、性能、差異性上進行研究,強調(diào)產(chǎn)品的附加值產(chǎn)生先有研發(fā)出的創(chuàng)新產(chǎn)品,再進行某地試驗因項目需求而生組織設(shè)置設(shè)置相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)部門;1999年建立萬科建筑研究中心沒有設(shè)置相應(yīng)的研發(fā)部門,由技術(shù)管理部門牽頭,處于嘗試建立創(chuàng)新研發(fā)模式階段操作流程集團進行具體研發(fā)、設(shè)計工作,先在某項目中進行試驗,然后再由總部向下推廣集團和區(qū)域公司、區(qū)域公司各部門相互配合進行:集團主要做創(chuàng)新模式和流程的編制工作,以及有關(guān)資料搜集和相應(yīng)技術(shù)支持;子公司主要解決實施和落實的問題推行方式市場分析――產(chǎn)品要點――產(chǎn)品設(shè)計并融入生活方式理念――某地先建――在異地調(diào)整――形成產(chǎn)品品牌因項目而生,存在產(chǎn)品生命周期;主要通過市場效益和推廣的普適性兩大標準評判,依靠具體激勵手段《知識貢獻獎勵辦法》,進行行為激勵研發(fā)創(chuàng)新決不僅是停留在思路上,更是在方法上、在一定的組織和流程的基礎(chǔ)上展開研發(fā)創(chuàng)新只有“提前介入,提前投入”,才會占據(jù)先入為主的優(yōu)勢19異地擴張中的其他問題——規(guī)劃設(shè)計處于地產(chǎn)開發(fā)價值鏈前端的規(guī)劃設(shè)計,具有較強的價值貢獻度,企業(yè)對此環(huán)節(jié)都十分重視。集團往往根據(jù)自身企業(yè)特點采取集中管理或者參與審核等方式進行管控萬科集團總部的設(shè)計管理部門一直保留著將方案設(shè)計環(huán)節(jié)拿到總部來做的習(xí)慣,這和它的設(shè)計部門強勢,以及產(chǎn)品標準化程度高,更需要風(fēng)格一致性有關(guān)。在總部集中設(shè)計力量,強化總部在設(shè)計環(huán)節(jié)的操作職能,更有利于集約設(shè)計力量,培育企業(yè)在設(shè)計環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性-這一點對于希望產(chǎn)品標準化的企業(yè)尤為必要。盡管總部深入?yún)⑴c到設(shè)計環(huán)節(jié)可能會導(dǎo)致職責(zé)不明,但是以萬科的管理能力,可以有效避免職責(zé)不明的情況出現(xiàn)在復(fù)地集團,把項目分為重大項目和一般項目。對于一般項目,總部的研發(fā)和成本管理部門會就項目的設(shè)計招投標進行指導(dǎo)和審核,對于重大項目則直接參與方案設(shè)計20異地擴張中的其他問題——工程控制由于靠近價值鏈后段,總部一般將質(zhì)量、進度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域,總部更主要通過前期計劃制定、過程中的監(jiān)控、事后的評估考核,把控工程運營采購施工環(huán)節(jié)占成本構(gòu)成的很大比重,在確定管理模式和設(shè)計組織結(jié)構(gòu)中,普遍加強采購施工環(huán)節(jié)的成本控制21異地擴張中的其他問題——工程控制大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團管控不同階段,管控思路和重點各有不同復(fù)地集團——風(fēng)險防范和控制是企業(yè)最重要的考慮因素之一,除了在成本環(huán)節(jié),也在總部層面保留了相當多的其它審批權(quán)限,希望總部強有力的管控達到事前預(yù)防的效果強化了對項目計劃統(tǒng)一管理,明確給予了項目部主持項目整體計劃制定和主導(dǎo)實施的職能,區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計劃實施和主持考核計劃最終實施情況,總部保留著對整體計劃的審批權(quán),從而在集團層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一區(qū)域成本部門負責(zé)成本的具體控制,從拓展階段的成本測算-設(shè)計階段的成本概算和預(yù)算-施工階段的成本動態(tài)控制-竣工階段的成本核算,涵蓋項目運作全過程總部把持著兩個關(guān)鍵審批權(quán)限點:單項成本超目標范圍超出目標成本5%或單項總額超出目標成本5萬總體超出目標成本5%或總體總額超出目標成本50萬22異地擴張中的其他問題——工程控制大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團管控不同階段,管控思路和重點各有不同萬科集團——全國化擴張早,集團管控比較成熟,對各種風(fēng)險防范的機制已經(jīng)相當成熟,能夠在信息化管理系統(tǒng)比較完善的基礎(chǔ)上,更加關(guān)注效率的提高總部將成本管理納入財務(wù)體系之中,成本變更不需要總部審核集團對成本的管理通過兩個主要方式實現(xiàn):覆蓋整個企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r反映成本變化,做到實時監(jiān)控區(qū)域公司對成本的考核突出目標管理,根據(jù)最終成本變動比率的范圍給項目操作者不同的考核結(jié)果,這樣既方便施工時變更的及時性,又促使項目部和業(yè)務(wù)部門在項目前期計劃階段就做好成本計劃,能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本參考:成本測算表填表索引23異地擴張中的其他問題——銷售銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場的環(huán)節(jié),一般操作權(quán)下放都比較徹底,總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報的銷售周報和月報監(jiān)控項目銷售情況。根據(jù)企業(yè)的實際情況,在執(zhí)行上也有不同復(fù)地集團總部從保證集團現(xiàn)金流達到目標的角度出發(fā),保留了對銷售底價、銷售進度的審定權(quán),區(qū)域的營銷管理部將承擔(dān)營銷環(huán)節(jié)的所有操作性事務(wù)萬科集團總部的營銷管理部門已轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞芯啃筒块T,主要職責(zé)是研究客戶細分的方法和實施策略24總結(jié)管理模式和企業(yè)發(fā)展階段密切相關(guān)。選擇何種管理模式,要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展階段、管理能力和人員素質(zhì)慎重選擇;多數(shù)大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在異地開發(fā)上都采取了三級管理架構(gòu),或者是雖沒有區(qū)域管理總部但是也有類似的職能或人員的處理辦法,以此來平衡發(fā)展和風(fēng)險控制的問題;由于房地產(chǎn)企業(yè)的特性,多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都把投資、財務(wù)管理和人才管理(尤其是項目公司的高級管理人員)的權(quán)限集中于總部,部分企業(yè)把大宗采購、產(chǎn)品標準制定和產(chǎn)品研發(fā)的職能放在總部,其他職能包括工程、銷售和物業(yè)管理等下放到區(qū)域公司或者項目公司;無論采取何種形式,人才的培養(yǎng)都是核心問題。通過萬科和順馳的對比,可以看出,注重過程管理的企業(yè)往往會培育出更多的人才,從而也更支持企業(yè)的異地拓展;而不重管理,只重結(jié)果和速度,是不能培育支持企業(yè)持久發(fā)展的人才梯隊的;25感謝聆聽!26天健·時代廣場(暫定名)■我們怎么打?27一、關(guān)于商業(yè)的推廣第1部分:商業(yè)推廣定律第2部分:商業(yè)推廣案例第3部分:天健第三極推廣建議28第1部分:商業(yè)推廣定律*關(guān)于商業(yè)定律1:業(yè)態(tài)軌跡*關(guān)于商業(yè)定律2:置換定律*關(guān)于商業(yè)定律3:主力店與人氣店*關(guān)于商業(yè)定律4:運營時間*關(guān)于商業(yè)定律5:租售前提*關(guān)于商業(yè)定律6:轉(zhuǎn)手調(diào)貨期*關(guān)于商業(yè)定律7:核心價值*關(guān)于ShoppingMall29商業(yè)定律1:業(yè)態(tài)軌跡*中國的商業(yè)業(yè)態(tài),從50年代開始到目前為止,已經(jīng)經(jīng)歷了5代的發(fā)展歷程:第1代商業(yè):傳統(tǒng)的老百貨商店 *如:老重慶百貨商店;第2代商業(yè):個體戶及商業(yè)街 *如:朝天門服裝市場;第3代商業(yè):ShoppingCentral名店商業(yè)中心 *如:香港太古城、重慶大都會廣場;第4代商業(yè):大型倉儲超市 *如:沃爾瑪、家樂福等;第5代商業(yè):ShoppingMall *如:廣州天河城(初級形態(tài)); 北京ShoppingMall(在建);*業(yè)態(tài)是遞進式關(guān)系,新的業(yè)態(tài)具有更強的生命力,新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)將會淘汰舊的業(yè)態(tài);301、置換定律的前提: *從90年代開始,中國的商業(yè)已經(jīng)進入了飽和狀態(tài)發(fā)展,整個市場的投資量和購買量相對穩(wěn)定,甚至投資量的增長速度遠大于購買量的增長速度,導(dǎo)致商業(yè)出現(xiàn)資產(chǎn)負增長,商業(yè)開始出現(xiàn)置換定律的影響;2、商業(yè)置換定律: *市場商業(yè)容量已經(jīng)處于飽和狀態(tài),新的商業(yè)形態(tài)將取代舊的商業(yè)形態(tài), 新的1家商場開張,相應(yīng)必然有舊的1家商場倒閉;3、置換定律影響意義:*商業(yè)營銷的全面啟動;以保持新的商業(yè)競爭力; *商業(yè)準ShoppingMall形態(tài)的全面啟動;采用更新的業(yè)態(tài)方式及其變化;以保持活躍的市場競爭力;商業(yè)定律2:置換定律31商業(yè)定律3:主力店與人氣點商業(yè)定律3:主力店與人氣點
1核心點:主力店 *如聯(lián)華、華聯(lián)、Warlmat、家樂福、百盛、太平洋、王府井 *其作為信賴感的象征,一方面帶動整個商業(yè)的人流量,另一 方面給租售實現(xiàn)信任前提;
2核心點:人氣店 *如麥當勞、肯德基、必勝客等等; *人氣店最主要的是小、不大,但可以形成非常旺盛的人氣;32[商業(yè)租賃的3、6、9、12運營時間定律]:*3:從開業(yè)前提前3個月;進入裝修、備伙期;*6:從開業(yè)前6個月;進入簽約期;*9:從開業(yè)前9個月;進入洽談期;*12:從開業(yè)前12個月;進入投資意向考察期;商業(yè)定律4:運營時間33商業(yè)定律5:租售前提
1、商業(yè)招租公司 *如戴德梁行、美聯(lián)等等; *主要負責(zé)香港及國內(nèi)的品牌公司招租; *費用方式:成交收錢,2面收;
2、商業(yè)管理公司 *如3M等等; *主要負責(zé)商業(yè)的統(tǒng)一管理;商業(yè)定律5:租售前提34*開業(yè)到6個時間,進入轉(zhuǎn)手調(diào)貨期:1、根據(jù)市場反饋,調(diào)整貨品的市場接受度;2、根據(jù)商場的形態(tài),調(diào)整貨品的針對性;3、根據(jù)周邊商家的競爭,調(diào)整貨品的競爭力;4、如果都不適合,轉(zhuǎn)手經(jīng)營;商業(yè)定律6:轉(zhuǎn)手調(diào)貨期35
商鋪的價值核心點1、區(qū)位的價值 2、市場的價值 3、品牌的價值*商業(yè)本身在區(qū)位的地位; *商業(yè)業(yè)態(tài)的獨特性(和其他商業(yè)項目的核心區(qū)別)及*商業(yè)主力店及人氣所商業(yè)的核心影響力;商業(yè)業(yè)態(tài)所形成的客流量;帶動的人氣量價值;*可比較周邊商鋪的租售價值;*可比較同質(zhì)業(yè)態(tài)的價值;*可比較相同主力店的價值;商業(yè)定律7:核心價值36一、概念的建議[商業(yè)觀點]:*商業(yè)與住宅是完全不同的,住宅是私家的,而商業(yè)是開放的;住宅以入伙為節(jié)點,而商業(yè)以入伙為開始;住宅的目標群是內(nèi)在的,而商業(yè)的目標群是外在的;
*由于商業(yè)與住宅的不同,形成商業(yè)的價值與住宅不同,商業(yè)最大的價值在于它的區(qū)位市場價值,即商圈的價值概念是最大的; *其次,“時代盛典”不適宜作為商業(yè)物業(yè)的命名,理由如下:1)首先是不能突顯其作為商業(yè)的區(qū)域中心的價值意義2)其次是現(xiàn)命名雖然體現(xiàn)了時尚、現(xiàn)代、規(guī)模、氣勢,可適用于各種大型建筑,但不能突顯作為商業(yè)物業(yè)的特征。[品牌建議]:*商業(yè)名稱建議修正;37二、商業(yè)名稱建議原名稱:天健第三極建議名:天健時代廣場
[支持理由]*城中是整個區(qū)域的概念,其價值直接與中天國際商廈、開元商城相同,而中天國際商廈是目前西安南大街商業(yè)的典范;開元商城是西安中心商業(yè)圈的商業(yè)中心;目前都非常熱;相類比,我們同樣代表小寨的商業(yè)中心,未來價值同樣非常大; *商業(yè)中心在西安的消費者心中,代表的是一種高品味的、高檔次的購物場所,如中天國際商廈,所代表的區(qū)域唯一性非常強,西安人非常容易接受; *ShoppingMall是我們與目前西安商業(yè)業(yè)態(tài)完全不同的地方,為未來的推廣預(yù)留了非常好的空間,新的概念非常容易成為市場的關(guān)注點; *王府井的品牌非常優(yōu)秀,給買家的信賴感非常強,特別是對前期市場的招商信賴感,因此,在名稱中把王府井的品牌作為前綴;38三、西安·城中ShoppingMall的價值體系【商業(yè)第七定律】商業(yè)價值定律:商業(yè)商業(yè)物業(yè)的核心價值是由商業(yè)物業(yè)的區(qū)位價值、市場價值和商業(yè)品牌價值所決定的。即商業(yè)本身在區(qū)位的地位核心影響力以及商業(yè)業(yè)態(tài)的獨特性及商業(yè)業(yè)態(tài)所形成的客流量,和商業(yè)主力店及人氣點所帶動的人氣量價值。西安·城中ShoppingMall
1、區(qū)位價值 2、市場價值 3、品牌價值核心點 核心點核心點*以城中為主導(dǎo)的價值體系*以商業(yè)業(yè)態(tài)為核心的價值體系*以王府井為主力的加盟價值體系39四、西安·城中ShoppingMall區(qū)位價值體系西安·城中ShoppingMall步行街區(qū)位價值體系概念 1、西安中心城區(qū)的核心,商業(yè)的紅心; *中心區(qū)核心商業(yè)圈概念和西大街商圈概念; 2、西大街商業(yè)1號; *政府對西大街仿古旅游商業(yè)的概念; 3、再現(xiàn)古都商業(yè)繁榮 *用昔日十里長安,八方來朝的繁盛商業(yè)做類比; 4、把上海南京路放在西安?*用上海的南京路商業(yè)做類比; 5、把北京的王府井放在西安?*用北京王府井大街做類比;6、中心商業(yè)區(qū)賺錢地帶 *人潮、錢潮概念;40五、西安·城中ShoppingMall市場價值體系西安·城中ShoppingMall
市場價值體系概念 1、西安第1個完全的ShoppingMall概念商業(yè) 2、商業(yè)革命:ShoppingMall登陸西安 3、世界的,我們的:ShoppingMall 4、西北第一仿古旅游商業(yè)街 5、西安第一規(guī)模大型綜合風(fēng)情商業(yè),時尚、休閑、品味,完全“一站式”旅游觀光商業(yè)41六、西安·城中ShoppingMall品牌價值體系西安·城中ShoppingMall
品牌價值體系概念 1、王府井的方向就是你的方向;*王府井主力店; 2、(譬如):麥當勞的方向就是你的方向;*麥當勞人氣店; 3、王府井、麥當勞、雅詩藍黛、Cartier、Hilton、勞力士、寶姿……最好的都在這里了 4、花落誰家?*招商條目; 5、我們只選擇最好的;42七、我們現(xiàn)在具備什么樣條件?時代盛典商業(yè)定位SmallShopping-Mall約60000㎡的純商業(yè)規(guī)模,西安罕有;西安首個大型綜合商業(yè)MALL概念;地理位置西安仿古旅游商業(yè)街西安古文化旅游商業(yè)“第一街”,政府城市規(guī)劃發(fā)展定位導(dǎo)向指示;跨廣濟街,臨西大街,道路順暢,交通便利;背靠西安舊城最成熟住宅社區(qū);處于西安古商業(yè)最繁華的集散地;建筑風(fēng)格地標性仿古建筑風(fēng)格青瓦灰墻,古樸典雅,氣勢恢弘;建筑呈遞進形階梯狀,漸次退向最高層,極富音樂節(jié)律感,宏大而富有層次美;配套設(shè)施自動化電子商務(wù)平臺合理的基礎(chǔ)配置:(地上下)300車位,商用倉庫,中央空調(diào);嚴密的現(xiàn)代化安防體系:消防系統(tǒng),安全信息系統(tǒng);43部電梯保證人貨暢通;現(xiàn)代化的商務(wù)電子系統(tǒng)提供強大的可持續(xù)發(fā)展空間。43■
我們所具備的條件【判斷】:
1、天時:西大街在西安的商業(yè)地位的顯要,時代盛典橫跨廣濟街,面臨西大街,項目自身條件可謂天生麗質(zhì),+規(guī)模+投資前景等已經(jīng)具有標志性商業(yè)的前提; 2、地利:獨特的建筑形式+商業(yè)業(yè)態(tài)+北京王府井進駐經(jīng)營,將會極大的豐富了項目作為西大街標志性商業(yè)物業(yè)的內(nèi)涵,從而確立其西大街標志性商業(yè)的地位; 3、人和:西安新潤置業(yè)與陜西雙翼石化強勁的實力聯(lián)合,以及與周邊公共關(guān)系(政府)的良好界面,實力派商家,殺手派聯(lián)合創(chuàng)展的高點營銷策劃和強勢推廣手法,已經(jīng)具有非常好的標志性品牌商業(yè)的保證。 天時、地利、人和均在,領(lǐng)導(dǎo)品牌指日可待,關(guān)鍵是我們能不能把指標建立起來!44八、我們的核心競爭力在哪里?時代盛典主題◆西大街商業(yè)地王,地標性建筑主題廣告語◆財富時代,投資經(jīng)典(搶先入主商業(yè)地王,率先進入小康時代)支持點◆五星級價值保證:1、黃金位置,價值保證——地段,蘊涵著黃金;2、政府支持,商機保證——繁華,價值的土壤;3、品牌商家,信心保證——品牌,意味著價值;4、強強聯(lián)袂,實力保證——實力,升值的保證;5、金牌管理,發(fā)展保證——發(fā)展,無價的價值;◆三大投資理由:1、首創(chuàng)西安“小本投資,大本獲利”輕松置業(yè)投資模式;2、商業(yè)物業(yè)投資低風(fēng)險的典范模式——包租計劃;3、“物業(yè)增值,回饋業(yè)主”——商業(yè)物業(yè)投資,增值回贈計劃利益點◆約60000㎡的商業(yè)物業(yè)◆約20000㎡的寫字樓由此可見,我們的競爭優(yōu)勢的建立必須實現(xiàn)物業(yè)定位、商業(yè)定位與物業(yè)營銷策略定位三位一體!45■
Shopping-Mall時代盛典Shopping-Mall的指標性硬性指標建筑規(guī)模商業(yè)總面積約60000㎡;外街面要求彩色硬地磚(廣場磚)鋪設(shè),以色澤自然作功能分區(qū);設(shè)盲道;盆景+行道樹=廣場綠化;設(shè)小型噴池或旱噴(陽光戲水噴泉)增添趣味性,吸引人流;配石、木休閑椅,組合休閑桌依和太陽傘滯留人群;安設(shè)小型城市雕塑、小品,增添廣場文化意趣;外墻立面統(tǒng)一商業(yè)廣告宣傳牌位;商場包裝內(nèi)外部導(dǎo)示系統(tǒng)要求清晰明確;警示用語人性化;軟性指標項目業(yè)態(tài)規(guī)劃商場入口設(shè)精美各層商業(yè)分布導(dǎo)示總圖;各層商業(yè)分布導(dǎo)示要求清晰明確;商業(yè)業(yè)態(tài)規(guī)劃充分考慮各類人群購物特征,作合理分布;業(yè)態(tài)規(guī)劃充分結(jié)合西大街仿古旅游的主題,作合理分布;業(yè)態(tài)規(guī)劃充分考慮餐飲、購物、休憩、娛樂之間的關(guān)系,作合理分布;業(yè)態(tài)規(guī)劃需充分考慮對人流的合理導(dǎo)向,并體現(xiàn)購物的舒適性;業(yè)態(tài)規(guī)劃需充分考慮商業(yè)與購物環(huán)境的關(guān)系,保持高檔、品位、環(huán)境的高雅性;項目商業(yè)業(yè)態(tài)應(yīng)該分主題、園區(qū)進行劃分,突出個性化、時代感和號召力。46■
Shopping-Mall時代盛典層面商業(yè)業(yè)態(tài)初擬: 負1F——待定; 1F——A區(qū):臨西大街——品牌服裝店、鐘表、珠寶行、品牌餐飲店等,面積50—150㎡;臨廣濟街——古玩字畫、工藝精品等,面積100—200㎡;C區(qū):王府井主力店; 2F——A區(qū):咖啡店、品牌餐飲(如PIZZA)、指甲店、古玩字畫、工藝精品等,面積30——200㎡;
C區(qū):王府井主力店; 3F——A區(qū):女式服裝區(qū)、鞋類、化裝品等;C區(qū):王府井主力店; 4F——王府井主力店; 5F——王府井主力店; 6F——主題:運動特區(qū)包括體育用品、旅游用品等,設(shè)NBA地帶;電動游戲等 7F——主題:飲食男女包括餐飲,特色小吃等;主題:兒童反斗城,包括各類兒童生活、學(xué)習(xí)用品和玩具,并設(shè)未來世界供兒童娛樂,同時提供臨時托幼服務(wù)。本業(yè)態(tài)劃分為模擬示范,內(nèi)劃分存在不足之處,僅供參考。47九、創(chuàng)西北商業(yè)投資之先河—“全民投資置業(yè)”◆我們的商業(yè)營銷思想之【三權(quán)分立】的營銷核心思想:尊重產(chǎn)權(quán);建立信心保障機制;風(fēng)險共擔(dān),培育商場;經(jīng)營為先;定位細分;專業(yè)分工“五星級價值保證,三大投資錦囊”:五星級價值保證◆1、黃金位置,價值保證——地段,蘊涵著黃金;
◆2、政府支持,商機保證——繁華,價值的土壤;
◆3、品牌商家,信心保證——品牌,意味著價值;
◆4、強強聯(lián)袂,實力保證——實力,升值的保證;
◆5、金牌管理,發(fā)展保證——發(fā)展,無價的價值;三大投資錦囊:◆1、首創(chuàng)西安“小本投資,大本獲利”輕松置業(yè)投資模式;核心點:徹底降低投資門檻,發(fā)展商為投資者的提供輔助投資計劃
◆2、商業(yè)物業(yè)投資低風(fēng)險的典范模式——包租計劃;核心點:保證產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一,直接支付租金,以回報租金降低風(fēng)險,為招商奠定良好基礎(chǔ)
◆3、“物業(yè)增值,回饋業(yè)主”——商業(yè)物業(yè)投資,增值回贈計劃;核心點:建立投資信心制,將超出預(yù)計租金差額反饋給投資者,加強利益點48■
全民投資置業(yè)首創(chuàng)西安“小本投資,大本獲利”輕松置業(yè)投資模式【實施辦法】:發(fā)展商提供六成十年按揭;并且給客戶提供首期靈活付款的按揭方式。具體實施辦法:客戶首付一成,即簽正式購房合同,另外三成首期款,以客戶向發(fā)展商借款的形式辦理銀行按揭;這部分借款,發(fā)展商同意客戶在建筑期(大概是兩年也可以限時一年)分期免息支付?!具m用范圍】:以店鋪形式出售的商業(yè)部分(客戶自營兼投資部分)【實戰(zhàn)意義】:1、降低門檻,擴大市場接受層面,激發(fā)購買欲望;2、100%的強勢入市、震撼性,絕對力穿市場;3、資金能實現(xiàn)絕對的快速回籠;4、強勢利益的沖擊,容易實現(xiàn)物業(yè)的最高利潤。49■
全民投資置業(yè)商業(yè)物業(yè)投資低風(fēng)險的典范模式——包租計劃【實施辦法】:首先根據(jù)與王府井簽署的合同有效期制定包租計劃;買鋪位,按照實際購買單位的面積,參照周邊同類物業(yè)的租金價格,分樓層制擬指導(dǎo)租金價格,以每年十個月,發(fā)展商按月支付客戶租金。實現(xiàn)投資客買鋪即收租金的理想投資。【注意事項】:1、包租時間與主力店的租賃時間一致;2、包租客不能提供首付一層的付款方式;3、包租合同統(tǒng)一由發(fā)展商的物業(yè)管理公司簽署,簽署時間與購房合同時間一致,認購合同也必須有相應(yīng)內(nèi)容約定?!具m用范圍】:3、4、5F商業(yè)的銷售?!緦崙?zhàn)意義】:1、資金能實現(xiàn)絕對的快速回籠;2、強勢利益的沖擊,容易實現(xiàn)物業(yè)的最高利潤;3、絕對的建立投資者的投資信心;4、實施辦法合理科學(xué)、誠實可信,不存在違規(guī)行為。50■
全民投資置業(yè)“物業(yè)增值,回饋業(yè)主”——商業(yè)物業(yè)投資,增值回贈計劃【實施辦法】:當物業(yè)正式投入使用時(最長時間在兩年左右),售出物業(yè)的單位(即每㎡/元/月)租金,高出入伙前發(fā)展商的包租租金時,發(fā)展商承諾將完全補回這部分租金差額給客戶?!咀⒁馐马棥浚褐茉?shù)淖赓U市場調(diào)研是基礎(chǔ),合理的租金標準是成功尺度【適用范圍】:已經(jīng)出租的商業(yè)部分物業(yè)【實戰(zhàn)意義】:1、建立投資信心制,利益點;2、全方位的投資保障體系;3、科學(xué)的、合理的、合法的投資計劃是是投資信心的保證。51■
全民投資置業(yè)全民投資置業(yè)的概念:全民投資置業(yè)的形成是因為投資價值的形成和投資門檻的降低,以及全民投資意識的成熟。全民投資置業(yè)的意義在于提高全民投資意識,實現(xiàn)高利潤目標。三大投資錦囊施行的準則:必須遵循構(gòu)成商業(yè)運營市場基礎(chǔ)的三權(quán)平衡關(guān)系。并根據(jù)物業(yè)特征、發(fā)展商的現(xiàn)實目標以及競爭市場局勢確立三權(quán)關(guān)系。聯(lián)合創(chuàng)展認為實現(xiàn)時代盛典的市場目標,必須分立項目物業(yè)的產(chǎn)權(quán)、使用權(quán)、管理權(quán),保證三權(quán)獨立完整。 錦囊一:發(fā)展商利益實現(xiàn)手段,為經(jīng)營做準備; 錦囊二:保證產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一,便于整體招商,并確立投資信心機制; 錦囊三:建立信心機制,實現(xiàn)高利潤目標。 項目投資機制的建立可預(yù)計項目一樓臨街商鋪單價最高實現(xiàn)30000元/㎡;二樓單價15000元/㎡;以遞減層差1500元/㎡計,七樓最高可實現(xiàn)單價8500元/㎡52十、“展示型顧問銷售模式”
——全新親情式營銷服務(wù)西安現(xiàn)行接待中心模式分析:
傳統(tǒng)坐銷模式代表樓盤有西安高新三大公司開發(fā)項目系列、錦園新世紀、中建世紀領(lǐng)域、時光2000等等;特征:被動式銷售的典型模式。注重現(xiàn)場直銷效果;“緊跟型”填鴨式介紹;對顧客的服務(wù)因銷售人員的個人修養(yǎng)和質(zhì)素而異;團體合作不緊密;攻擊性強弱因人而異,客戶流失嚴重;形象較好;臺灣傳銷模式代表樓盤有高山流水等;特征:主動式銷售的典型模式。人員促銷,營銷成本低;客戶流量相對較??;管理結(jié)構(gòu)緊密;但人員素質(zhì)低;難以實現(xiàn)項目文化檔次,甚至有百害無一利;營銷目標不明確,營銷行為存在嚴重的盲目性,銷售效果差;其它模式如香港集中式銷售模式等極個別行為,且并未實行到位。此處分析,略時代盛典整合營銷模式的確立營造輕松、愜意的咨詢和展示氛圍;突出項目的買點,體現(xiàn)項目在當?shù)嘏c眾不同的風(fēng)貌和個性;53■
展示型顧問銷售模式展示鮮明的項目形象和發(fā)展商專業(yè)規(guī)范形象,增強客戶的優(yōu)越感及購買信心;依據(jù):發(fā)展商全新開發(fā)經(jīng)營理念,走品牌路線;項目經(jīng)營理念:“西大街商業(yè)地王,地標性建筑”市場攻擊策略:“五星級價值保證,三大投資錦囊”,“開創(chuàng)西北商業(yè)投資之先河——全民投資置業(yè)”等
高素質(zhì)專業(yè)化的接待中心:依據(jù):起決定性因素的是理性分析基礎(chǔ)上的感性判斷,而非理性本身;印象/感受:輕松、愜意、親和力;策略:展板制作;贈品;樣板間及規(guī)格標牌;現(xiàn)場導(dǎo)示系統(tǒng);接待中心整體包裝渲染;燈光、VOD系統(tǒng),刻意營造輕松、愜意的咨詢氛圍;COFFEE文化、時裝雜志品位人生,奉獻尊貴的客人,享受無限的優(yōu)越感;統(tǒng)一規(guī)范著裝、行為舉止、一流服務(wù)的銷售人員;接待中心模式論證:1、項目產(chǎn)品定位;價值對等性,北方概念營銷與南方質(zhì)量營銷模式2、項目經(jīng)營理念;3、整合攻擊策略;軟價值的提升4、項目推廣;形象
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