業(yè)務(wù)流程再造2

業(yè)務(wù)流程再造BusinessProcessRe-engineering業(yè)務(wù)流程再造

（BusinessProcessRe-engineering，BPR）一、背景二、流程再造的含義三、實(shí)施流程再造的人四、流程再造的步驟五、案例一、背景麥克爾·哈默，詹姆斯·錢皮：《再造公司——企業(yè)革命的宣言》MichaelHammer，JamesChampy：ReengineeringtheCorporation—AManifestoforBusinessRevolution.1993.企業(yè)過去在執(zhí)行訂單方面的一般工作流程（1）客戶服務(wù)部門接收客戶訂單，登記，查看訂單填寫的完整性和正確性，交給財(cái)務(wù)部門；（2）財(cái)務(wù)部門審核客戶信用；（3）銷售部門對所訂之貨確定價(jià)格；（4）倉儲(chǔ)部門查看是否有現(xiàn)貨，如無現(xiàn)貨，交生產(chǎn)計(jì)劃部門，并確定交貨時(shí)間表；（5）運(yùn)輸部門確定運(yùn)輸方式、路線和承運(yùn)人；（6）生產(chǎn)部門按要求生產(chǎn)，完成后交付于倉儲(chǔ)部門；（7）運(yùn)輸部門從倉庫提貨，核對訂單，裝運(yùn)，將貨物委托給承運(yùn)人；（8）承運(yùn)人將貨物運(yùn)送給客戶。傳統(tǒng)做法的優(yōu)、缺點(diǎn)不必雇用高級人員，使工作簡單化；各部門承擔(dān)各自的工作責(zé)任；便于進(jìn)行嚴(yán)密的控制。沒有一個(gè)人具體負(fù)責(zé)整個(gè)流程和結(jié)果；容易出錯(cuò)；延誤時(shí)間；對顧客要求反應(yīng)慢，服務(wù)差。傳統(tǒng)做法的前提條件企業(yè)現(xiàn)有的工作、組織方式的前提是：企業(yè)外部環(huán)境的變化都是不大的，而且都是可以預(yù)見的。因而把一個(gè)完整的流程分解成七零八落的種種任務(wù)，通過設(shè)置各種專業(yè)部門去完成。這是19世紀(jì)的“產(chǎn)物”，20世紀(jì)運(yùn)行得不錯(cuò)，但是，在21世紀(jì)卻舉步維艱。企業(yè)內(nèi)部分工太細(xì)，規(guī)模龐大，機(jī)構(gòu)臃腫，機(jī)制不靈，本位官僚，無人負(fù)責(zé)，因循守舊，重任務(wù)輕顧客，……。當(dāng)前的環(huán)境（3C）顧客（Customers）：買方市場，需求多樣化。想買什么？什么時(shí)候購買？怎樣購買？怎么付款？競爭（Competition）：價(jià)格，種類，質(zhì)量，時(shí)間，服務(wù)。資金，技術(shù)，人員，知識(shí)。變化（Change）：無所不在，持續(xù)不斷，越來越快。產(chǎn)品壽命周期在縮短，開發(fā)和推出新產(chǎn)品的時(shí)間在縮短。新的環(huán)境要求新的工作方式在一種環(huán)境下有效運(yùn)行的模式，在另一種新環(huán)境下不一定也能有效運(yùn)行。過去有過許多方法：目標(biāo)管理，多種經(jīng)營，質(zhì)量控制，分權(quán)管理，計(jì)算機(jī)輔助管理，自動(dòng)化等等，雖有一定成效，但不能根本解決問題，真正改進(jìn)企業(yè)的績效。因?yàn)榛镜淖龇ɑ蜻\(yùn)行模式?jīng)]變，即官僚指揮體系下的以分工負(fù)責(zé)為基礎(chǔ)的、面向職能的做事方式?jīng)]有改變。根本的改變：以流程為中心3C要求企業(yè)有靈活應(yīng)變能力，能迅速作出反應(yīng)。一切從頭做起，一切從零開始。必須以流程（而不是以職能）為中心去工作。繼亞當(dāng)·斯密勞動(dòng)專業(yè)化之后的又一次革命。面向職能和面向過程的管理研發(fā)生產(chǎn)銷售顧客面向職能的管理研發(fā)生產(chǎn)銷售顧客面向過程的管理研發(fā)生產(chǎn)銷售職能金子塔組織面向職能（FocusedonFunction）項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C總裁President研究與開發(fā)R&D工程Engineering制造Manufacturing營銷Marketing項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C面向流程（FocusedonProcess）總裁President研究與開發(fā)R&D工程Engineering制造Manufacturing營銷Marketing流程團(tuán)隊(duì)A負(fù)責(zé)人流程團(tuán)隊(duì)B負(fù)責(zé)人流程團(tuán)隊(duì)C負(fù)責(zé)人流程A流程B流程C人技術(shù)過程顧客環(huán)境產(chǎn)品/服務(wù)組織的支柱二、再造（Reengineering）的含含義再造（Reengineering）：：“針對企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程的的基本問題進(jìn)進(jìn)行反思，并并對它進(jìn)行徹徹底的創(chuàng)新設(shè)設(shè)計(jì)，以便在在成本、質(zhì)量量、服務(wù)和速速度等當(dāng)前衡衡量企業(yè)業(yè)績績的這些重要要的方面取得得顯著的進(jìn)展展?！彼膫€(gè)關(guān)鍵詞：：“基本的”，，“根本的””，“顯著的的”，“流程程”。關(guān)鍵詞（1））“基本的”（Fundamental）對現(xiàn)狀提出基基本的問題：：為什么要做做？為什么要要這樣做？改革應(yīng)沒有因因襲的前提和和規(guī)則，不以以現(xiàn)狀為起點(diǎn)點(diǎn)。任何現(xiàn)有有事物都不是是理所當(dāng)然的的。應(yīng)注重事事情“應(yīng)該””怎樣，而不不是“現(xiàn)在””怎樣。關(guān)鍵詞（2））“根本的”（Radical）從事物的根本本進(jìn)行重新設(shè)設(shè)計(jì)，不是現(xiàn)現(xiàn)有事物的表表面變動(dòng)。應(yīng)把舊的一套套組織、流程程、做法統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)拋棄，另辟辟新的途徑，，重建新的業(yè)業(yè)務(wù)流程。關(guān)鍵詞（3））“顯著的”（Dramatic））不是業(yè)績的點(diǎn)點(diǎn)滴改進(jìn)或漸漸漸提高，而而取得顯著的的改進(jìn)效果。。不是百分之之幾的提高，，而是百分之之幾百的躍進(jìn)進(jìn)。點(diǎn)點(diǎn)滴滴的改改進(jìn)只需微調(diào)調(diào)，顯著的改改進(jìn)則需破舊舊立新。關(guān)鍵詞（4））“流程”（Process）將輸入轉(zhuǎn)化為為對顧客有價(jià)價(jià)值的產(chǎn)品和和服務(wù)的一系系列活動(dòng)。應(yīng)以流程為導(dǎo)導(dǎo)向，而不是是以將流程分分解后的具體體任務(wù)為重點(diǎn)點(diǎn)。如果流程程不通，顧客客得不到所需需產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)，所有任務(wù)務(wù)都毫無價(jià)值值。最重要的，但但又是最難做做到的。再造的幾個(gè)要要求以流程為導(dǎo)向向雄心壯志（點(diǎn)點(diǎn)滴細(xì)小的改改良是不夠的的）打破常規(guī)創(chuàng)造性地運(yùn)用用信息技術(shù)不要誤解再造造不同于改進(jìn)經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃和采采取短期的補(bǔ)補(bǔ)救性措施。。不同于利用信信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)自動(dòng)化。不同于重組、、精簡機(jī)構(gòu)和和縮減規(guī)模。。不同于TQM等提高質(zhì)量量的方法。再造是重新開開始，在一張張白紙上重新新開始設(shè)計(jì)。。把過去的種種種假設(shè)和前前提、習(xí)以為為常的做法統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)擱在一邊邊。BPR與TQM的比較再造后業(yè)務(wù)流流程的新特征征若干職位組合合成一種職位位。個(gè)案工作人人員（caseworker）），個(gè)案團(tuán)團(tuán)隊(duì)（caseteam）。。工作人員有決決定權(quán)。他們對整個(gè)個(gè)流程有廣泛泛而深入的了了解和必要的的知識(shí)。業(yè)務(wù)流程中的的各步驟按自自然順序進(jìn)行行。并行工作，，而非一味地地串行工作。。業(yè)務(wù)流程有多多種多樣。使同一流程程具有多種變變化形式。以以滿足不同的的具體需求。。在最合適的地地方安排工作作。打破組織機(jī)機(jī)構(gòu)的界限。?？蛻糇约阂惨材軋?zhí)行流程程中的一部分分。減少檢查和控控制。檢查和控制制工作是不增增值的工作，，所花的時(shí)間間和費(fèi)用有時(shí)時(shí)比實(shí)際的好好處還多。采采取總檢查或或滯后檢查。。最大限度地減減少調(diào)整工作作。減少對外接接觸點(diǎn)，從而而減少可能的的不一致所增增加的工作。。個(gè)案經(jīng)理（casemanager）是企業(yè)業(yè)同其客戶的的唯一聯(lián)系人人。得到授權(quán)的的客戶服務(wù)代代表：能接觸觸與流程相關(guān)關(guān)的所有信息息系統(tǒng)、人員員，并能得到到他們的進(jìn)一一步支持。普遍實(shí)行集中中與分散運(yùn)作作相結(jié)合。信息技術(shù)：：計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，配置器，，共享數(shù)據(jù)庫庫等。再造后業(yè)務(wù)流流程的新特征征（續(xù)）從職能部門變變?yōu)榱鞒虉F(tuán)隊(duì)隊(duì)（processteam）。個(gè)案團(tuán)隊(duì)：由若干名具具有不同技能能的工作人員員組成，一起起工作，完成成日常發(fā)生的的工作任務(wù)。。虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)：負(fù)責(zé)執(zhí)行一一項(xiàng)特定的短短期任務(wù)，一一旦完成就解解散。個(gè)案工作人人員：只有一人人，從頭至至尾綜合處處理全部流流程的工作作，實(shí)際上上是一名綜綜合辦事員員。從簡單的任任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)闉槎喾矫娴牡墓ぷ?。流程團(tuán)隊(duì)隊(duì)內(nèi)雖然也也有分工，，但所有成成員對流程程的結(jié)果共共同負(fù)責(zé)，，彼此溝通通，相互學(xué)學(xué)習(xí)，掌握握多種技能能。工作是是完整的，，因而更有有意義。流程再造后后企業(yè)的變變化從受控轉(zhuǎn)變變?yōu)槭跈?quán)。既然將整整個(gè)流程的的責(zé)任交給給流程團(tuán)隊(duì)隊(duì)，是必要要向其授予予決策的權(quán)權(quán)力。如果果時(shí)時(shí)事事事都要等待待上級的指指令，那就就不是流程程團(tuán)隊(duì)。從職業(yè)培訓(xùn)訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)學(xué)校教育。加強(qiáng)工作作人員的洞洞察力、理理解力、判判斷力的提提高，讓他他們懂得““為什么””，而不僅僅僅是“怎怎樣做”。。從按活動(dòng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榘唇Y(jié)結(jié)果衡量業(yè)業(yè)績和予以以報(bào)酬。一項(xiàng)單獨(dú)獨(dú)的活動(dòng)是是難以度量量其價(jià)值的的，只有整整個(gè)產(chǎn)品或或結(jié)果才是是有價(jià)值的的。流程再造后后企業(yè)的變變化（續(xù)））從按工作成成績轉(zhuǎn)變?yōu)闉榘垂ぷ髂苣芰Υ_定晉晉升標(biāo)準(zhǔn)。工作成績績與過去相相聯(lián)系，能能力與未來來相聯(lián)系。。從維護(hù)型轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_拓拓性的價(jià)值值觀。再造要求求公司文化化發(fā)生相應(yīng)應(yīng)的重大變變化。真正正樹立并力力行一種價(jià)價(jià)值觀：為為顧客工作作，而不是是為頭頭工工作。從監(jiān)工轉(zhuǎn)變變?yōu)榻叹?。簡單的工工作崗位變變得?fù)雜起起來，復(fù)雜雜的流程變變得簡單起起來。流程程團(tuán)隊(duì)需要要的不是人人員安排、、任務(wù)分配配和工作指指令，而是是指導(dǎo)或咨咨詢。教練練的職責(zé)是是培養(yǎng)人，，提高人的的技能，注注重人的長長期發(fā)展。。管理人員員應(yīng)該是教教練，是一一種職業(yè)人人員，不同同于運(yùn)動(dòng)員員。流程再造后后企業(yè)的變變化（續(xù)））從多層次等等級制轉(zhuǎn)變變?yōu)樯賹哟未蔚慕M織結(jié)結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)組織織的管理部部門是信息息上傳下達(dá)達(dá)、監(jiān)督控控制、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)完整流程程的粘合劑劑，現(xiàn)在不不需粘合了了，其作用用消失了，，因而不再再需要了。。從計(jì)分員轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人。主管人員員更接近直直接工作人人員和顧客客，不對實(shí)實(shí)際工作人人員指手畫畫腳，其主主要職責(zé)是是：設(shè)計(jì)出出能使工作作人員勝任任要做的工工作、績效效考核制度度和報(bào)酬制制度等能促促使他們努努力工作的的業(yè)務(wù)流程程。流程再造后后企業(yè)的變變化（續(xù)））企業(yè)經(jīng)營體體系菱形圖圖業(yè)務(wù)流程工作職位和和結(jié)構(gòu)管理和測評評制度價(jià)值觀和信信念三、實(shí)施再再造的人領(lǐng)導(dǎo)人流程主持人人再造團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)再造總管領(lǐng)導(dǎo)人（Leader）有權(quán)批準(zhǔn)和和發(fā)動(dòng)整個(gè)個(gè)再造的高高級主管人人員。公司中再造造的發(fā)動(dòng)者者。提出新新思想、定定出新目標(biāo)標(biāo)，任命流流程主持人人，引導(dǎo)工工作人員，，把理想變變成現(xiàn)實(shí)。。目光遠(yuǎn)大，，有膽有識(shí)識(shí)，信念堅(jiān)堅(jiān)強(qiáng)，富有有激情，善善于引導(dǎo)。。流程主持人人（processowner）負(fù)責(zé)一個(gè)特特定流程及及其再造工工作的管理理人員。應(yīng)是一位負(fù)負(fù)有直線業(yè)業(yè)務(wù)責(zé)任的的高級管理理人員。通常是與進(jìn)進(jìn)行再造的的流程有關(guān)關(guān)的某一職職能部門的的管理人員員。在公司內(nèi)有有聲望、信信譽(yù)、有影影響力。不做具體的的再造工作作，主要是是促使其完完成。負(fù)責(zé)組織一一個(gè)再造團(tuán)團(tuán)隊(duì)，并保保證該團(tuán)隊(duì)隊(duì)的再造工工作得以順順利進(jìn)行。。掌握團(tuán)隊(duì)隊(duì)的資源，，是團(tuán)隊(duì)的的建議者、、鼓動(dòng)者、、監(jiān)督者、、代言人、、聯(lián)絡(luò)員、、協(xié)調(diào)者和和保護(hù)人。。不是老板板或發(fā)號(hào)施施令的人。。再造團(tuán)隊(duì)（（reengineeringteam）由若干個(gè)致致力于特定定流程再造造的個(gè)人組組成的小組組。調(diào)查研研究現(xiàn)行流流程存在的的問題并監(jiān)監(jiān)督流程的的再設(shè)計(jì)及及貫徹實(shí)施施。為公司的再再造做實(shí)際際工作的人人。一個(gè)團(tuán)隊(duì)只只再造公司司的某一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流程程。5~10人人組成。包包括：局內(nèi)人：原原先的工作作與正在造造的流程直直接相關(guān)。。局外人：原原先的工作作與正在造造的流程不不相關(guān)。是有共同目目標(biāo)的朋友友，雖然有有爭論和沖沖突，但要要能容忍不不同的見解解，還能吸吸取經(jīng)驗(yàn)教教訓(xùn)，善于于學(xué)習(xí)。指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)（steeringcommittee））有高級經(jīng)理理組成的決決策機(jī)構(gòu)，，策劃本公公司總的再造策策略并監(jiān)督督再造進(jìn)度度。是企業(yè)再造造管理機(jī)制制可選擇的的一種做法法。通常包括流流程主持人人和其他人人員，主席席由再造領(lǐng)導(dǎo)人人擔(dān)任?？紤]最多的的問題是再再造項(xiàng)目的的有限次序序和相應(yīng)的資源配配置。解決流程主主持人遇到到的自己無無法解決的的問題，調(diào)停不不同流程主主持人之間間的沖突。。再造總管（（reengineeringczar）公司負(fù)責(zé)指指定再造的的方式方法法和手段的的人，同時(shí)時(shí)負(fù)責(zé)公司司內(nèi)各個(gè)分分散的再造造項(xiàng)目的協(xié)協(xié)調(diào)工作。。企業(yè)再造領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人班子子的頭目，，負(fù)責(zé)企業(yè)業(yè)再造的日日常管理工工作。協(xié)助和支持持每個(gè)流程程主持人和和流程再造造團(tuán)隊(duì)；協(xié)協(xié)調(diào)所有正正在進(jìn)行的的再造活動(dòng)動(dòng)。應(yīng)掌握實(shí)施施再造的方方法，擁有有再造工作作的經(jīng)驗(yàn)，，以便為新新的流程主主持人提供供幫助。四、再造流流程的步驟驟再造的對象象不是組織織機(jī)構(gòu)，是是業(yè)務(wù)流程程；不是職職能部門，，是他們所所做的工作作。公司里的業(yè)業(yè)務(wù)流程是是與其自然然形成的業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)相相對應(yīng)的，，雖然經(jīng)常常被若干個(gè)個(gè)職能部門門分割成零零散的段落落。1、陳述再再造的意義義向職工闡明明再造的意意義，以取取得全企業(yè)業(yè)所有人員員的理解和和支持。（1）再造造的必要性性：公司當(dāng)當(dāng)前的處境境如何？（（現(xiàn)狀或理理由）（2）未來來的展望：：公司應(yīng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成什么么樣的公司司？（目標(biāo)標(biāo)或前景））2、識(shí)別需需再造的流流程選擇需再造造的流程的的準(zhǔn)則：（1）機(jī)能失調(diào)：哪些流程程的問題最最嚴(yán)重？（2）重要性：那些流程程對公司的的客戶影響響最大？（3）可行性：哪些流程程再造成功功的可能性性最大？3、評價(jià)使使能因素正是信息技技術(shù)，使公公司有可能能對其業(yè)務(wù)務(wù)流程進(jìn)行行再造，是是流程再造造的驅(qū)動(dòng)因因素（使能能器）。創(chuàng)造性的應(yīng)應(yīng)用信息技技術(shù)。“我們怎樣樣才能利用用新技術(shù)做做我們過去去所未曾做過的的事?！薄?dú)w歸納法“我們怎樣樣才能利用用新技術(shù)的的潛力來加加強(qiáng)、革新新或改造我我們現(xiàn)有的工作作？”——演演繹法再造是創(chuàng)新新，應(yīng)使用用歸納法進(jìn)進(jìn)行思維。。舊規(guī)則：信信息在一個(gè)個(gè)時(shí)候只能能在一個(gè)地地方出現(xiàn)。。打破舊規(guī)則則的技術(shù)：：共享數(shù)據(jù)據(jù)庫。新規(guī)則：信信息能同時(shí)時(shí)在需要它它的地方多多處出現(xiàn)。。舊規(guī)則：只只有專家能能做復(fù)雜的的工作。。打破舊規(guī)則則的技術(shù)：：專家系統(tǒng)統(tǒng)。新規(guī)則：一一名通才能能做幾個(gè)專專家的工作作。信息技術(shù)能能打破公司司的成規(guī)舊規(guī)則：企企業(yè)必須在在集權(quán)和分分權(quán)之間做做出選擇。。打破舊規(guī)則則的技術(shù)：：電信網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。新規(guī)則：企企業(yè)能夠同同時(shí)獲得集集權(quán)和分權(quán)權(quán)的好處。。舊規(guī)則：由由經(jīng)理做出出一切決定定。打破舊規(guī)則則的技術(shù)：：決策支持持系統(tǒng)（數(shù)數(shù)據(jù)庫存取取，建模軟軟件）。新規(guī)則：決決策是每個(gè)個(gè)工作人員員工作的一一部分。信息技術(shù)能能打破公司司的成規(guī)（（續(xù)）舊規(guī)則：基基層單位工工作人員需需要有能接接受、儲(chǔ)存存、檢索和和傳遞信息息的辦公室室。打破舊規(guī)則則的技術(shù)：：無線數(shù)據(jù)據(jù)通信技術(shù)術(shù)和便攜式式計(jì)算機(jī)。。新規(guī)則：基基層單位的的工作人員員能夠隨處處收發(fā)信息息。舊規(guī)則：同同潛在客戶戶的最佳接接觸方式是是個(gè)人之間間的接觸。。打破舊規(guī)則則的技術(shù)：：交互影像像技術(shù)。新規(guī)則：同同潛在客戶戶的最佳接接觸方式是是有效接觸觸。信息技術(shù)能能打破公司司的成規(guī)（（續(xù)）舊規(guī)則：你你必須找出出事物發(fā)生生的地點(diǎn)。。打破舊規(guī)則則的技術(shù)：：自動(dòng)識(shí)別別和跟蹤技技術(shù)。新規(guī)則：事事物會(huì)告訴訴你發(fā)生的的地點(diǎn)。舊規(guī)則：定定期修改計(jì)計(jì)劃。打破舊規(guī)則則的技術(shù)：：高性能電電子計(jì)算機(jī)機(jī)。新規(guī)則：隨隨時(shí)修改計(jì)計(jì)劃。信息技術(shù)能能打破公司司的成規(guī)（（續(xù)）信息技術(shù)對對流程再造造的影響4、了解現(xiàn)現(xiàn)有流程對現(xiàn)有流程程進(jìn)行分析析，主要是是了解該流流程的功能能、滿足客客戶需要的的程度、運(yùn)運(yùn)行的效果果、影響運(yùn)運(yùn)行的主要要問題是什什么。目的是再造造一個(gè)新的的流程，而而不是對原原流程進(jìn)行行修補(bǔ)，所所以不必進(jìn)進(jìn)行細(xì)致的的分析。對原流程進(jìn)進(jìn)行細(xì)致的的分析往往往會(huì)束縛人人的創(chuàng)造性性思維。業(yè)務(wù)流程可可通過圖表表得以直觀觀地表述———流程圖圖?；顒?dòng)分類增值活動(dòng)：對客戶有有價(jià)值、并并愿意為此此支付現(xiàn)金金的活動(dòng)。。流程中必必要的、可可改善的、、但不能消消除的活動(dòng)動(dòng)。非增值活動(dòng)動(dòng)：不能為客客戶增加價(jià)價(jià)值、但卻卻是增值活活動(dòng)所必需需的活動(dòng)。。傳統(tǒng)流程程中所必需需的、新流流程中應(yīng)盡盡可能消除除的活動(dòng)。。無效活動(dòng)：既不增值值、對增值值活動(dòng)也無無幫助的活活動(dòng)。流程程中不必要要的、必須須消除的活活動(dòng)。流程再造就就是將非增增值活動(dòng)識(shí)識(shí)別出來、、將增值活活動(dòng)重新組組織起來。。流程程再再造造的的重重點(diǎn)點(diǎn)內(nèi)內(nèi)容容————ESIA消除除非非增增值值、、無無效效活活動(dòng)動(dòng)和和調(diào)調(diào)整整增增值值活活動(dòng)動(dòng)。。5、、重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)流流程程一切切從從零零開開始始，，重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)。。找出出并并摒摒棄棄原原有有的的假假設(shè)設(shè)、、規(guī)規(guī)則則、、程程序序、、習(xí)習(xí)慣慣、、價(jià)價(jià)值值觀觀念念。。運(yùn)用用若若干干設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原原則則。。如如：：·圍圍繞繞結(jié)結(jié)果果，，而而不不是是圍圍繞繞任任務(wù)務(wù)安安排排工工作作。?！⑴c與實(shí)實(shí)施施流流程程的的人人應(yīng)應(yīng)盡盡可可能能地地少少。?！ぷ屪屪钭钍焓煜は?、、最最接接近近的的人人來來完完成成。?！?chuàng)創(chuàng)造造性性的的使使用用信信息息技技術(shù)術(shù)。。6、、實(shí)實(shí)施施再再造造后后的的流流程程領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人的的直直接接參參與與與與支支持持。。流程程團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)實(shí)施施?！，F(xiàn)場場管管理理人人員員的的參參與與與與支支持持。。員工工培培訓(xùn)訓(xùn)。。再造造效效果果評評價(jià)價(jià)。。案例例福特特汽汽車車公公司司（（Ford））國際際商商用用機(jī)機(jī)器器信信用用公公司司（（IBMCredit））柯達(dá)達(dá)公公司司（（Kodak））福特特汽汽車車公公司司采采購購流流程程再再造造20世世紀(jì)紀(jì)80年年代代初初，，像像其其他他公公司司一一樣樣設(shè)設(shè)法法裁裁員員和和減減少少管管理理費(fèi)費(fèi)用用。。認(rèn)認(rèn)為為能能夠夠減減少少費(fèi)費(fèi)用用的的地地方方之之一一是是應(yīng)應(yīng)付付賬賬款款部部門門，，它它向向供供應(yīng)應(yīng)廠廠商商付付款款。。當(dāng)時(shí)時(shí)北北美美支支付付部部門門有有500多多人人。。通通過過使使用用電電腦腦使使某某些些職職能能自自動(dòng)動(dòng)化化，，減減少少到到400人人，，減減員員20%。。擁有有22%股股份份的的馬馬自自達(dá)達(dá)公公司司（（Mazda）），，僅僅有有5人人作作同同樣樣的的工工作作。。因因此此開開始始對對應(yīng)應(yīng)付付賬賬款款部部門門在在內(nèi)內(nèi)的的全全部部工工作作流流程程進(jìn)進(jìn)行行反反思思。。應(yīng)付付賬賬款款不不是是一一個(gè)個(gè)流流程程，，而而是是一一個(gè)個(gè)部部門門的的特特定定活活動(dòng)動(dòng)。。因因此此，，再再造造的的不不應(yīng)應(yīng)是是一一個(gè)個(gè)部部門門及及其其人人員員，，而而應(yīng)應(yīng)是是相相關(guān)關(guān)的的整整個(gè)個(gè)流流程程。。部部門門及及其其人人員員的的調(diào)調(diào)整整將將是是再再造造流流程程后后的的結(jié)結(jié)果果。。原流流程程支付付帳帳款款是是整整個(gè)個(gè)采采購購流流程程的的一一部部分分，，流流程程開開始始時(shí)時(shí)，，采采購購部部門門向向供供應(yīng)應(yīng)商商發(fā)發(fā)出出訂訂貨貨單單，，并并將將一一份份副副本本送送交交應(yīng)應(yīng)付付賬賬款款部部門門。。供供應(yīng)應(yīng)商商發(fā)發(fā)貨貨，，貨貨物物運(yùn)運(yùn)送送到到福福特特公公司司的的收收貨貨點(diǎn)點(diǎn)后后，，辦辦事事人人員員填填寫寫一一份份表表格格，，說說明明收收到到貨貨物物的的情情況況，，并并將將表表格格送送交交給給應(yīng)應(yīng)付付賬賬款款部部門門。。與與此此同同時(shí)時(shí)，，供供應(yīng)應(yīng)商商向向福福特特公公司司的的應(yīng)應(yīng)付付賬賬款款部部門門送送去去發(fā)發(fā)票票。。應(yīng)應(yīng)付付賬賬款款部部門門將將訂訂貨貨單單、、收收貨貨憑憑證證和和發(fā)發(fā)票票進(jìn)進(jìn)行行核核對對，，如如果果吻吻合合，，辦辦事事人人員員就就簽簽字字同同意意付付款款。。應(yīng)付賬款部門門將大量時(shí)間間用在核對數(shù)數(shù)據(jù)上，而三三者不吻合的的情況卻較少少。一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)不一致，為為搞清原因，，常常需要花花幾周的時(shí)間間。新流程再造采購流程程后，新的流流程是：采購購部門的采購購員向供應(yīng)商商發(fā)出訂貨單單，同時(shí)將訂訂單上的有關(guān)關(guān)內(nèi)容輸入聯(lián)聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫。。供應(yīng)商將貨貨物發(fā)往公司司的收獲點(diǎn)。。貨物運(yùn)到后后，收貨點(diǎn)的的工作人員通通過電腦終端端核對所到貨貨物是否與訂訂貨單中的內(nèi)內(nèi)容相符。如如果相符，接接收這批貨物物，并通過電電腦將收貨情情況存入數(shù)據(jù)據(jù)庫，此時(shí)電電腦自動(dòng)簽發(fā)發(fā)一張支票將將它發(fā)往供應(yīng)應(yīng)商。如果不不相符，就拒拒收這批貨，，將其退還給給供應(yīng)商。再造采購流程程（而不是再再造應(yīng)付賬款款部門）后，，新的流程取取消了發(fā)票，，不需進(jìn)行繁繁瑣的核對。。于是，該部部門僅需125人，人員員減少75%。審定支付貨款款破除舊規(guī)定原來應(yīng)付賬款款部門有一條條規(guī)定：“只只有收到發(fā)票票才能付款。?！币郧暗牧髁鞒叹褪亲裱@種框架形形成的。破除除這項(xiàng)規(guī)定的的辦法就是取取消發(fā)票，從從而有了新的的規(guī)定：“貨貨物收到后才才能付款?！薄庇行┫聦俟S廠實(shí)行了更新新的規(guī)定：““貨物使用后后才能付款。?！薄氨竟舅鞠矚g并將繼繼續(xù)使用貴公公司的剎車裝裝置，不過在在裝配到卡車車上之前，是是屬于貴公司司的，而不是是本公司的，，卡車裝配完完成下線后，，本公司就開開出支票支付付貨款?！边@這使采購流流程進(jìn)一步得得到簡化。這這同時(shí)又摧毀毀了另一條規(guī)規(guī)定：“多源源供貨”，，樹立了另另一新規(guī)定：：“擁有單一一的供應(yīng)商，，與此緊密合合作?！毙畔⒓夹g(shù)的作作用如果沒有現(xiàn)代代信息技術(shù)，，福特公司就就不會(huì)有上述述改革，就不不會(huì)有新的流流程。不是老流程加加上新方法，，而是全新的的流程。如果沒有中心心數(shù)據(jù)庫，核核對工作仍要要留給應(yīng)付賬賬款部門去做做。國際商用機(jī)器器信用公司提提供融資流程程再造IBM全資設(shè)設(shè)立的一家公公司經(jīng)營業(yè)務(wù)是，，在出售計(jì)算算機(jī)、軟件和和提供服務(wù)時(shí)時(shí)，向客戶提提供融資。原向客戶提供供融資的業(yè)務(wù)務(wù)流程1、現(xiàn)場銷售售員帶上融資資申請書參加加匯報(bào)會(huì)議，，聽取匯報(bào)的的人員將融資資請求記錄在在一張紙上，，送往信用部部。2、信用部專專人通過個(gè)人人電腦，審核核融資請求人人的信用可靠靠程度，將審審核結(jié)果寫在在那張紙上，，送往經(jīng)營部部。3、經(jīng)營部根根據(jù)顧客的請請求，用自己己的電腦系統(tǒng)統(tǒng)對標(biāo)準(zhǔn)的貸貸款合同作些些修改，并加加上一些特定定條款，將此此申請書轉(zhuǎn)給給核價(jià)員。4、核價(jià)員將將數(shù)據(jù)輸入個(gè)個(gè)人電腦，確確定應(yīng)由客戶戶承擔(dān)的適當(dāng)當(dāng)利率，連同同其他材料一一起轉(zhuǎn)到一個(gè)個(gè)辦事組。5、辦事組的的一名人員將將所有這些材材料裝入一個(gè)個(gè)特定的信封封，郵遞給某某地的銷售代代表。舊流程的結(jié)果果整個(gè)流程有時(shí)時(shí)長達(dá)兩周，，平均6~7天。其間客客戶足以找到到別的融資來來源，讓競爭爭廠家拉走，，取消原來的的交易。銷售代表會(huì)一一再地打電話話詢問：“我我談的那筆交交易的材料現(xiàn)現(xiàn)在到了哪里里？什么時(shí)候候能審核完畢畢？”但沒人人能予以準(zhǔn)確確回答。再造流程公司的兩名高高級管理人員員拿了一份融融資申請材料料，親自去全全部五個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)跑了一遍，，每到一處要要求有關(guān)人員員放下一切手手上的事，按按正常手續(xù)處處理該申請，，處理完后立立即傳遞到下下一個(gè)環(huán)節(jié)。。試驗(yàn)得知，，完成一份申申請的審核的的實(shí)際時(shí)間共共為90分鐘鐘，而其余的的時(shí)間花在部部門間的公文文旅行和擱置置上。及時(shí)采取措施施提高工作效效率一倍，整整個(gè)流程時(shí)間間也只能減少少5分鐘，看看來問題在于于流程，而不不在于工作和和人員。再造后的流程程公司決定使用用一位通才取取代信用審核核員、核價(jià)員員等四位專門門人員?，F(xiàn)在不是將一一份申請融資資材料從一個(gè)個(gè)辦公室轉(zhuǎn)到到另一個(gè)辦公公室，而是由由一名稱作綜綜合辦事員（（dealstructruer）的工作作人員從頭至至尾辦理核定申請請材料的全過過程。破除的假定原流程實(shí)際上上是基于一個(gè)個(gè)根深蒂固的的、不易被人人察覺的假設(shè)設(shè)：每一份申申請融資的材材料都有獨(dú)特特之處和難以以處理的地方方。所以，需要有有四名不同的的訓(xùn)練有素的的專門人員來來處理。實(shí)際上，這個(gè)個(gè)假設(shè)是錯(cuò)誤誤的。因?yàn)榇蟠蠖鄶?shù)的融資資申請是簡單單明了的、不不復(fù)雜的、不不難辦的。所所以，過去的的流程設(shè)計(jì)是是過分的。信息技術(shù)的作作用只要為這名工工作人員配有有一臺(tái)電腦、、相應(yīng)的軟件件和數(shù)據(jù)庫，，就能處理常常規(guī)的融資申申請材料。開發(fā)一套專家家系統(tǒng)，給這這位工作人員員以專業(yè)的工工作指導(dǎo)（審審核信用、核核定利率等）），就能處理理一些困難的的棘手問題