TAN培訓(xùn)需要分析

何謂TNA英文縮寫TNA代表TrainingNeedsAnalysis(培訓(xùn)需要分析)或TrainingNeedsAssessment(培訓(xùn)需要評(píng)估)。McClelland(2001)提出，調(diào)查(survey)和評(píng)估(assessment)之間的差別在于“程度的差異”。調(diào)查是針對(duì)所研究的題目，向一群人咨詢，以了解其對(duì)有關(guān)方面的投入和回饋。而評(píng)估則較為復(fù)雜及深入。評(píng)估可能包括一項(xiàng)或多項(xiàng)調(diào)查，并且可能包括其它數(shù)據(jù)收集方法（例如觀察），目的為了得到該調(diào)查項(xiàng)目的全面回饋。培訓(xùn)部門最重要的任務(wù)，就是要找出企業(yè)在員工培訓(xùn)方面的實(shí)際需要。這項(xiàng)培訓(xùn)認(rèn)知不僅為公司確定方向，并且能夠提供支持證據(jù)，證明所提供的培訓(xùn)課程都是公司真正需要的(Morano，1973)。Newstrom等(1979)及紐拜(2003)均指出培訓(xùn)需要分析是很重要的，應(yīng)該在制定培訓(xùn)系統(tǒng)的早期進(jìn)行。如果員工有參與數(shù)據(jù)收集的工作，他們多數(shù)會(huì)更容易接受培訓(xùn)調(diào)查的結(jié)果。發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃的第一步，是評(píng)估該企業(yè)和個(gè)別員工培訓(xùn)的需要。TNA是一個(gè)邏輯性步驟，知道企業(yè)培訓(xùn)的需要，然后向員工提供所需之培訓(xùn)。TNA針對(duì)該企業(yè)的需要來(lái)決定管理人員需要甚么知識(shí)來(lái)有效率地支持及協(xié)助公司達(dá)到目標(biāo)。(Patton等，2002)TNA長(zhǎng)期被視作培訓(xùn)過程非常重要的一部分(Smith等，1986)。透過在開始培訓(xùn)前確定培訓(xùn)需要，能夠清楚地制定長(zhǎng)期和短期的培訓(xùn)目標(biāo)(Timbers，1965)。Fredinand(1988)提出，TNA是一個(gè)理性的過程，幫助公司決定應(yīng)該怎樣令員工發(fā)展或獲得技能來(lái)達(dá)到其業(yè)務(wù)目標(biāo)。培訓(xùn)需要評(píng)估是一個(gè)持續(xù)收集數(shù)據(jù)的程序，用以決定需要甚么培訓(xùn)才能幫助公司完成它的目標(biāo)。如果企業(yè)在開發(fā)及推行培訓(xùn)之前，沒有進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)需要分析。它們會(huì)冒著培訓(xùn)過多，培訓(xùn)不足，或完全錯(cuò)失培訓(xùn)重點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)(Brown，2002)。TNA的重要性培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)被視作對(duì)企業(yè)有直接及明顯的貢獻(xiàn)，而且是一個(gè)前瞻過程，預(yù)測(cè)趨勢(shì)及未來(lái)變化，同時(shí)把員工裝備起來(lái)，以應(yīng)付挑戰(zhàn)。雖然培訓(xùn)須提供受訓(xùn)者一些他們不懂得的知識(shí)，但亦須建基于他們已懂的知識(shí)上。前瞻的做法將積極地幫助員工進(jìn)一步強(qiáng)化他們現(xiàn)有才能，并鼓勵(lì)他們對(duì)公司及個(gè)人的工作生活素質(zhì)作出貢獻(xiàn)(Anderson，1994)。TNA的明確目的是要確定公司的培訓(xùn)需要，透過“表現(xiàn)差距分析”，可以比較該公司員工實(shí)際工作表現(xiàn)水平與最理想表現(xiàn)水平(Patton等,2002)。要有效益地利用培訓(xùn)的資金及資源，必須先對(duì)受訓(xùn)的地點(diǎn)，范疇及程度做出準(zhǔn)確的厘定(Moore等，1978)。TNA可用于識(shí)別:-企業(yè)的目標(biāo)及達(dá)到這些目標(biāo)的效率。-員工本身的技能及工作所需的技能之間的差距。-培訓(xùn)所不能解決的問題。如果需要改善的問題是有關(guān)政策、慣例及程序，應(yīng)是最高管理階層所需要關(guān)注的，而不是培訓(xùn)所要負(fù)責(zé)的。Durra(1991)認(rèn)為TNA的目的是要:幫助培訓(xùn)者設(shè)計(jì)對(duì)公司及個(gè)人所需要的培訓(xùn)課程。2)幫助培訓(xùn)資源能集中在相關(guān)問題上，確保效率。3)使培訓(xùn)者能夠準(zhǔn)確地指出培訓(xùn)的需要和厘定培訓(xùn)的目標(biāo)。4)協(xié)助選擇能解決問題的適當(dāng)策略。5)幫助建立培訓(xùn)后量度員工行為的準(zhǔn)則。6)提供培訓(xùn)活動(dòng)所需器材的數(shù)據(jù)。7)了解所需的資源。李橋等指出TNA有以下的作用：了解員工現(xiàn)有訊息。知道員工對(duì)培訓(xùn)的態(tài)度。確定培訓(xùn)內(nèi)容及方法?？梢远壬矶ㄗ龊线m培訓(xùn)。培訓(xùn)成本與控制，避免浪費(fèi)。為培訓(xùn)提供依據(jù)。實(shí)施TNA的做法進(jìn)行TNA需要有技術(shù)，洞察力及判斷力(Ferdinand,1988)。培訓(xùn)需要可以從以下的方法確定(Brown,2002;Kirkpatrick,1978;劉永中等,2004;李橋等,2005;顧良智等,2005)瑞2003;苗海榮2006;McClelland,1994a,b,c,d;Moore等,1978;Newstrom等,1979;Patton等,2002;Smith等,1986):-問卷調(diào)查questionnaire-個(gè)人面談interview-焦點(diǎn)小組focusgroup-觀察observations-表現(xiàn)評(píng)核performanceappraisal-測(cè)試tests-評(píng)估中心assessmentcentre-文件檢閱documentreviews-咨詢委員會(huì)advisorycommittee-工作分析jobanalysis-離職面談exitinterview-問題分析problemanalysis-關(guān)鍵事件法criticalincidenceanalysis-參考其它機(jī)構(gòu)的做法studywhatotherorganizationsaredoingChiu等(1999)提出了一個(gè)TNA的框架和四條與TNA有關(guān)并需要解決的問題:-誰(shuí)是TNA的關(guān)鍵發(fā)起人?-不同對(duì)象的重要程度(例如:機(jī)構(gòu)、程序、組別及個(gè)別員工)?-使用哪種方法去分析?-預(yù)期的分析結(jié)果是甚么?供應(yīng)主導(dǎo)的TNA:培訓(xùn)者會(huì)負(fù)責(zé)TNA并且把范圍覆蓋公司里的任何層面。通常他們會(huì)采用工作技巧模式或者分類法來(lái)制定工作項(xiàng)目的列表，并且讓在職者從列表中指出他們?cè)诠ぷ魃系男枰＿@種TNA可能帶來(lái)問題，原因是培訓(xùn)者通常都缺乏有關(guān)部門內(nèi)部的管理經(jīng)驗(yàn)，也不了解實(shí)際運(yùn)作的問題。需求主導(dǎo)的TNA:需求主導(dǎo)的培訓(xùn)建議采用如目標(biāo)管理(MBO)的分析技巧，將個(gè)別員工目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，并且找出個(gè)別員工為了達(dá)到他們的目標(biāo)所需要的培訓(xùn)。這是一個(gè)由上至下，財(cái)務(wù)因素驅(qū)動(dòng)的過程(例如:利潤(rùn)、增長(zhǎng))，重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)結(jié)果多于員工需要。程序主導(dǎo)的TNA:以業(yè)務(wù)主導(dǎo)的方法集中于整間企業(yè)，而程序主導(dǎo)方法的范圍則主要集中于部門上。確認(rèn)培訓(xùn)在這層次所需的目標(biāo)，是保證工作過程能夠有效率。受訓(xùn)者主導(dǎo)的TNA:這是一個(gè)由下至上，以自我發(fā)展推動(dòng)(例如:表現(xiàn)、晉升)的方法。在員工需要和業(yè)務(wù)成果或效益方面，較著重于前者。Durra(1991)提議TNA應(yīng)該有以下的基礎(chǔ):在任何系統(tǒng)的培訓(xùn)或發(fā)展進(jìn)行之前，或有任何人受訓(xùn)之前，首先要作出培訓(xùn)需要評(píng)估。培訓(xùn)需要評(píng)估幫助了解目前發(fā)生的情況及應(yīng)該發(fā)生的情況之間的差距。要把焦點(diǎn)放在“表現(xiàn)差距分析”。評(píng)估的數(shù)據(jù)可以用五種工具來(lái)收集:面談、考察、觀察、焦點(diǎn)小組和文件檢閱。數(shù)據(jù)收集計(jì)劃需要考慮事項(xiàng):1）如何得到最理想數(shù)量的數(shù)據(jù)；2）怎樣使數(shù)據(jù)準(zhǔn)確和可靠；3）確保收集數(shù)據(jù)的方式不會(huì)令支持或接受培訓(xùn)的人在培訓(xùn)開始之前，便產(chǎn)生否定或敵意的態(tài)度。培訓(xùn)需要評(píng)估有幾個(gè)階段:每個(gè)階段都令我們更加清楚正在發(fā)生甚么事情和其原因。這包括有系統(tǒng)地詢問別人的感覺。宏觀的培訓(xùn)需要評(píng)估要考慮以下問題:-員工需要甚么?-他們想怎樣?-他們的問題在何處出現(xiàn)?-如何使投資產(chǎn)生最大的影響?-管理階層對(duì)員工成長(zhǎng)和發(fā)展的優(yōu)先排序是怎樣的?-員工的優(yōu)先排序又是怎樣的?為甚么?-在所有可能投放資源的不同領(lǐng)域中，哪些是對(duì)機(jī)構(gòu)和個(gè)別員工最有前景的?微觀的培訓(xùn)需要評(píng)估會(huì)考慮以下問題:-員工需要知道甚么才能執(zhí)行工作?-在所有技術(shù)和知識(shí)中，哪些對(duì)工作來(lái)說(shuō)是最重要的?-為甚么工作表現(xiàn)不好?培訓(xùn)能夠幫助嗎?-有甚么其它行動(dòng)能幫助解決這個(gè)問題?-他們已經(jīng)受過培訓(xùn)了，為甚么不實(shí)踐所學(xué)的東西?微觀的培訓(xùn)需要通常對(duì)一個(gè)或幾個(gè)人適用。而宏觀培訓(xùn)需要?jiǎng)t針對(duì)一大群雇員來(lái)考慮(Durra，同上)。Colquhoun(1974)指出TNA有幾個(gè)層次，任何一個(gè)層次的成功與否都取決于之前一個(gè)層次是否成功:第一層次:確定新員工的培訓(xùn)需要(如：替換職員，增加職員與調(diào)職職員)。第二層次:關(guān)于提供某些類別員工持續(xù)培訓(xùn)的需要。第三層次:涉及因?yàn)閭€(gè)別員工的工作改變而產(chǎn)生的培訓(xùn)需要，例如職務(wù)上的增加或本來(lái)職務(wù)的變更。第四層次：由于企業(yè)推行重大變革并涉及員工而需要的培訓(xùn)第五層次:個(gè)別員工或部門之間在特定的表現(xiàn)水平上有顯著差異而產(chǎn)生的培訓(xùn)需要。第六層次:根據(jù)企業(yè)的強(qiáng)弱（相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者、同業(yè)、國(guó)家或地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)而言），而產(chǎn)生的培訓(xùn)和發(fā)展需要。第七層次:針對(duì)個(gè)別員工或小組之潛能，配合未來(lái)事業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)發(fā)展需要。Lawrie等(1971)為實(shí)施TNA建議以下的步驟:第一步:使用有關(guān)培訓(xùn)所需的數(shù)據(jù)來(lái)源。例如：檢討工作評(píng)核紀(jì)錄，工作描述，員工申訴個(gè)案，顧客投訴和停工報(bào)告。第二步:制定及評(píng)估一系列能描述工作行為的項(xiàng)目。第三步:要求一些熟悉學(xué)員工作表現(xiàn)的人，對(duì)厘定好的培訓(xùn)檢查表進(jìn)行評(píng)核。第四步:用聚類分析法(clusteranalysis)把培訓(xùn)需要清單項(xiàng)目制定優(yōu)先排序。第五步:把檢討結(jié)果向資料來(lái)源作出回饋。第六步:培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。第七步:對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃的安排或經(jīng)驗(yàn)作出評(píng)估。Moore及Dutton(1978)建議用以下的數(shù)據(jù)來(lái)源找出決定培訓(xùn)的需要:1)組織目標(biāo)及目的。2)人力資源清單。3)技術(shù)清單。4)組織氣候指數(shù)(罷工的數(shù)據(jù)、員工冤屈、員工流失、曠工、員工提議、生產(chǎn)力、意外、員工行為觀察、意見調(diào)查、顧客投訴)。5)效率指數(shù)分析(勞工成本、物資成本、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備的利用、通路的成本、浪費(fèi)、生產(chǎn)停頓、交貨的遲誤、修理)。6)系統(tǒng)或次系統(tǒng)的更變。7)管理階層的要求。8)離職面談。9)目標(biāo)管理或工作計(jì)劃及檢討制度。評(píng)定采用不同的TNA技巧時(shí)，可考慮五項(xiàng)準(zhǔn)則:員工參與、管理階層參與、需要的時(shí)間、所需費(fèi)用及所收集數(shù)據(jù)的適合程度(Newstrom等,1979；Smith等,1986)。他們說(shuō)實(shí)行TNA沒有一個(gè)單一最好的做法，所以在確定培訓(xùn)需要時(shí)，必須要透過多種途徑。一般常用的TNA工具問卷調(diào)查(questionnaire)：在人力資源發(fā)展中，問卷調(diào)查的采用越來(lái)越普遍。問卷調(diào)查能夠全面和有系統(tǒng)地確定及分析培訓(xùn)及事業(yè)發(fā)展的需要。這個(gè)方法具成本效益而且可靠，能夠搜集大量定性及定量的回饋。問卷調(diào)查可分為兩種:標(biāo)準(zhǔn)的問卷和度身訂做的問卷。標(biāo)準(zhǔn)化的問卷可以現(xiàn)成購(gòu)買回來(lái)采用，它的好處是有信度及效度。問卷的形式可以是封閉的、開放的或者是兩者的組合(McClelland,1994a)。Newstrom等(1979)指出，問卷調(diào)查是用來(lái)確定需要時(shí)，比較可靠的方法之一。個(gè)人面談(interview):面談時(shí)的互動(dòng)能提供機(jī)會(huì)要求被訪者從自己的觀點(diǎn)出發(fā)，更詳細(xì)地解釋培訓(xùn)需要的原因。面對(duì)面的會(huì)談?dòng)幸韵碌膬?yōu)點(diǎn):-較直接及可觀察面談?wù)叩姆磻?yīng)。-極好質(zhì)量的定性(qualitative)數(shù)據(jù)。-能夠設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)性的面談形式來(lái)搜集定量(quantitative)資料。-能夠用非結(jié)構(gòu)性的形式來(lái)取得廣泛對(duì)象的回饋。不過，面談亦有以下的缺點(diǎn):-最昂貴。-最消耗時(shí)間。-需要一位有經(jīng)驗(yàn)的研究員。除了面對(duì)面的接觸，會(huì)談亦可以透過電話進(jìn)行(McClelland,1994b)。焦點(diǎn)小組(focusgroup):焦點(diǎn)小組很少會(huì)獨(dú)立地進(jìn)行。它們通常會(huì)連同其它收集數(shù)據(jù)的方法，（例如問卷調(diào)查或面談）有系統(tǒng)地構(gòu)成TNA的一部份。焦點(diǎn)小組通常由8至12人組成，他們應(yīng)該是可以代表整體培訓(xùn)人口的一個(gè)橫截面的樣本。在焦點(diǎn)小組的互動(dòng)過程當(dāng)中，主持小組的協(xié)調(diào)員(moderator)是很重要的。在討論過程中，協(xié)調(diào)員必需能夠辨認(rèn)視覺上或口頭上的線索，并利用這些線索引領(lǐng)整個(gè)焦點(diǎn)小組的討論。從焦點(diǎn)小組收集得來(lái)的數(shù)據(jù)是高度文字化的，盡量保持公正，避免可能出現(xiàn)的偏見。偏見會(huì)由以下情況在焦點(diǎn)小組中產(chǎn)生:-由協(xié)調(diào)員提出領(lǐng)導(dǎo)性(leading)的問題-成員中有一名支配式的參與者影響整個(gè)小組的討論-協(xié)調(diào)員容許在討論中帶入不相關(guān)的問題-焦點(diǎn)小組沒有一個(gè)明確的目標(biāo)在分析定性資料時(shí)應(yīng)經(jīng)常參照焦點(diǎn)小組的目標(biāo)。焦點(diǎn)小組最好與其它定量數(shù)據(jù)收集方法（例如問卷調(diào)查）一起使用(McClelland,1994c)。Patton等(2002)提議在焦點(diǎn)小組中討論以下問題:-最重要的培訓(xùn)項(xiàng)目有哪些?-在你所屬的部門中，需要一位有甚么技術(shù)、才干和特質(zhì)的管理者?-在你工作生涯中，曾經(jīng)遇到過最好的管理者，是甚么技術(shù)、才干和特質(zhì)令他成為一位最優(yōu)秀的管理者?-相反地，你曾經(jīng)遇過最差的管理者又是怎樣的?-在你的工作上，有甚么教育或培訓(xùn)是最重要的?-有甚么教育或培訓(xùn)是你希望有但是又不曾接受過的?-有甚么重要的經(jīng)驗(yàn)令你學(xué)懂有關(guān)管理的方法?-在管理方面，最重要的知識(shí)范圍或培訓(xùn)是甚么?-你們最希望下屬能學(xué)習(xí)到的是甚么？觀察(observation):觀察能夠搜集很多有用的定性數(shù)據(jù)(當(dāng)然，它也可以搜集到定量數(shù)據(jù))。觀察的原則是要獲取對(duì)工作本身全面參數(shù)的第一手認(rèn)知，包括完成工作所需的一系列工作項(xiàng)目(tasks)——體能、機(jī)械及思維方面，以及要成功完成任務(wù)所須的技能——知識(shí)和/或經(jīng)驗(yàn)水平。利用觀察的理想情況是：當(dāng)某些特別的程序或步驟及相關(guān)技能、知識(shí)或其它類型的表現(xiàn)差異能夠被觀察、量度和分析出來(lái)。觀察應(yīng)由對(duì)該項(xiàng)工作非常熟悉的人擔(dān)當(dāng)，他們應(yīng)是有關(guān)事項(xiàng)的專家。進(jìn)行觀察的指引:-應(yīng)該事先對(duì)所有受到影響的個(gè)別員工提早作出宣布。-一個(gè)計(jì)劃應(yīng)該得到所有有關(guān)的當(dāng)事人的認(rèn)同。-盡量在不妨礙及不干涉到日常活動(dòng)或工作的情況下作出觀察。-觀察活動(dòng)的詳細(xì)情形，例如時(shí)間、日期、地點(diǎn)、觀察者的身份、被觀察者的身份及每次觀察的結(jié)果，都應(yīng)該保持詳細(xì)記錄。-每一個(gè)觀察員的觀察結(jié)果要在每次觀察期完結(jié)時(shí)作出詳細(xì)的總結(jié)。從觀察而得出的有關(guān)行為方面的定性數(shù)據(jù)比較具敘述性。分析定性數(shù)據(jù)比較花時(shí)間而且容易受到曲解及產(chǎn)生偏見(McClelland,1994d)。直接觀察雇員行為可以在實(shí)際工作環(huán)境或仿真作業(yè)的情況進(jìn)行。觀察可以由培訓(xùn)者或其它管理者去做(Newstrom等,1979)。企業(yè)的培訓(xùn)需要分析毫無(wú)疑問，沒有一個(gè)單一可靠的培訓(xùn)需要分析方法，各企業(yè)負(fù)責(zé)人要視乎環(huán)境及自已的能力來(lái)決定采用甚么的方法。在