戰(zhàn)略管理-經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇

經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇本章主要內容五種基本競爭戰(zhàn)略簡介不同產(chǎn)業(yè)結構下的競爭戰(zhàn)略不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略競合戰(zhàn)略Corporate

StrategySBU1

StrategySBU2

StrategySBU3

StrategyMarketing

StrategyOperations

StrategyHRM

StrategyStrategylevelCorporateBusinessFunction企業(yè)戰(zhàn)略往往分為三個層次什么是競爭戰(zhàn)略？競爭戰(zhàn)略所涉及的問題是在選定的業(yè)務范圍內或在選定的市場——產(chǎn)品區(qū)域內，事業(yè)部門應在什么樣的基礎上來進行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略所思考的基本問題有：

吸引顧客和滿足顧客的需求

抵御競爭壓力

加強市場地位競爭戰(zhàn)略的主要目標構建自己的競爭優(yōu)勢培養(yǎng)顧客的忠誠度使用合情合理的方式，給予競爭對手以重擊成本獨特性寬目標市場窄目標市場成本領先差異化聚焦低成本聚焦差異化最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略五種基本競爭戰(zhàn)略一、低成本戰(zhàn)略

所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本領先獲得成功的關鍵：在滿足顧客認為至關重要的產(chǎn)品特征和服務的前提下，實現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)成本優(yōu)勢。不斷尋求降低業(yè)務成本的途徑（一）案例代表20年代的福特汽車低成本戰(zhàn)略德州電器的口號：我們所做的一切就是降價、降價、再降價松下的“自來水”哲學：保持低成本不僅可以獲得競爭優(yōu)勢，還可以刺激需求；格蘭仕的低成本戰(zhàn)略美國的西南航空納愛斯神舟電腦（二）制定低成本戰(zhàn)略的步驟確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產(chǎn)；了解和分析競爭對手的價值鏈；研究價值活動的成本形成機制，找出影響成本的結構性因素；控制價值活動的成本形成機制，建立成本優(yōu)勢。

控制成本形成機制

重構價值鏈成本驅動因素規(guī)模經(jīng)濟或不經(jīng)濟學習與外溢效應；生產(chǎn)能力利用模式與效率；價值活動的內在和外在聯(lián)系；某一價值活動與公司其他經(jīng)營單位共享時的協(xié)同效應；關鍵資源的投入成本；垂直一體化及外部尋源所具有的利益；與首先行動者的優(yōu)勢或劣勢相關的時機因素；地理位置政體因素……方法一：控制成本驅動因素控制規(guī)模，獲得規(guī)模效益；控制學習與外溢效應；控制生產(chǎn)能力利用模式與效率；控制價值鏈活動的內部、外部（供應商和銷售渠道）聯(lián)系，使之產(chǎn)生協(xié)同效應；控制某些價值活動，使之與企業(yè)內企業(yè)單位共享，以產(chǎn)生協(xié)同效應；控制關鍵資源的投入成本；控制垂直一體化及外部尋源利益，進行業(yè)務的合并與外包；控制時機選擇，充分利用先動或后動的好處；控制地理位置；輔助活動成本領先經(jīng)營戰(zhàn)略中的增值活動(一)內部后勤基本活動有效控制成本的管理信息系統(tǒng)相對較少的管理層次減少行政開支簡化的計劃程序以降低計劃活動成本連貫的政策降低人員流失造成的成本有效地培訓項目改善工人的效率和效益將供應商的產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)程序結合起來的高效的系統(tǒng)適時資產(chǎn)購置的有效的工廠規(guī)模使制造成本達到最優(yōu)化選擇低成本的運輸工具減少送貨成本全國范圍的廣告產(chǎn)品價格與銷售量掛鉤建立規(guī)模小但是高度專業(yè)化銷售隊伍高效的產(chǎn)品組裝，降低返修次數(shù)。容易使用的制造技術和工藝投資于降低生產(chǎn)制造工藝成本的的技術建立成本最低的原材料采購的系統(tǒng)和程序頻繁的評價和監(jiān)督供應商效益的程序。與供應商保持較近的距離選擇工廠技術的政策組織學習具有規(guī)模的訂貨訂單與相關企業(yè)的合作輔助活動成本領先經(jīng)營戰(zhàn)略中的增值活動(二)運作基本活動有效控制成本的管理信息系統(tǒng)相對較少的管理層次減少行政開支簡化的計劃程序以降低計劃活動成本連貫的政策降低人員流失造成的成本有效地培訓項目改善工人的效率和效益將供應商的產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)程序結合起來的高效的系統(tǒng)適時資產(chǎn)購置的有效的工廠規(guī)模使制造成本達到最優(yōu)化選擇低成本的運輸工具減少送貨成本全國范圍的廣告產(chǎn)品價格與銷售量掛鉤建立規(guī)模小但是高度專業(yè)化銷售隊伍高效的產(chǎn)品組裝，降低返修次數(shù)。容易使用的制造技術和工藝投資于降低生產(chǎn)制造工藝成本的的技術建立成本最低的原材料采購的系統(tǒng)和程序頻繁的評價和監(jiān)督供應商效益的程序。與供應商保持較近的距離選擇工廠技術的政策組織學習能力具有規(guī)模的訂貨訂單與相關企業(yè)的合作輔助活動成本領先經(jīng)營戰(zhàn)略中的增值活動(三)外部后勤基本活動有效控制成本的管理信息系統(tǒng)相對較少的管理層次減少行政開支簡化的計劃程序以降低計劃活動成本連貫的政策降低人員流失造成的成本有效地培訓項目改善工人的效率和效益將供應商的產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)程序結合起來的高效的系統(tǒng)適時資產(chǎn)購置的有效的工廠規(guī)模使制造成本達到最優(yōu)化選擇低成本的運輸工具減少送貨成本全國范圍的廣告產(chǎn)品價格與銷售量掛鉤建立規(guī)模小但是高度專業(yè)化銷售隊伍高效的產(chǎn)品組裝，降低返修次數(shù)。容易使用的制造技術和工藝投資于降低生產(chǎn)制造工藝成本的的技術建立成本最低的原材料采購的系統(tǒng)和程序頻繁的評價和監(jiān)督供應商效益的程序。與供應商保持較近的距離選擇工廠技術的政策組織學習能力具有規(guī)模的訂貨訂單與相關企業(yè)的合作輔助活動成本領先經(jīng)營戰(zhàn)略中的增值活動(三)市場營銷基本活動有效控制成本的管理信息系統(tǒng)相對較少的管理層次減少行政開支簡化的計劃程序以降低計劃活動成本連貫的政策降低人員流失造成的成本有效地培訓項目改善工人的效率和效益將供應商的產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)程序結合起來的高效的系統(tǒng)適時資產(chǎn)購置的有效的工廠規(guī)模使制造成本達到最優(yōu)化選擇低成本的運輸工具減少送貨成本全國范圍的廣告產(chǎn)品價格與銷售量掛鉤建立規(guī)模小但是高度專業(yè)化銷售隊伍高效的產(chǎn)品組裝，降低返修次數(shù)。容易使用的制造技術和工藝投資于降低生產(chǎn)制造工藝成本的的技術建立成本最低的原材料采購的系統(tǒng)和程序頻繁的評價和監(jiān)督供應商效益的程序。與供應商保持較近的距離選擇工廠技術的政策組織學習能力具有規(guī)模的訂貨訂單與相關企業(yè)的合作輔助活動成本領先經(jīng)營戰(zhàn)略中的增值活動(四)服務基本活動有效控制成本的管理信息系統(tǒng)相對較少的管理層次減少行政開支簡化的計劃程序以降低計劃活動成本連貫的政策降低人員流失造成的成本有效地培訓項目改善工人的效率和效益將供應商的產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)程序結合起來的高效的系統(tǒng)適時資產(chǎn)購置的有效的工廠規(guī)模使制造成本達到最優(yōu)化選擇低成本的運輸工具減少送貨成本全國范圍的廣告產(chǎn)品價格與銷售量掛鉤建立規(guī)模小但是高度專業(yè)化銷售隊伍高效的產(chǎn)品組裝，降低返修次數(shù)。容易使用的制造技術和工藝投資于降低生產(chǎn)制造工藝成本的的技術建立成本最低的原材料采購的系統(tǒng)和程序頻繁的評價和監(jiān)督供應商效益的程序。與供應商保持較近的距離選擇工廠技術的政策組織學習能力具有規(guī)模的訂貨訂單與相關企業(yè)的合作輔助活動成本領先經(jīng)營戰(zhàn)略中的增值活動(五)采購管理基本活動有效控制成本的管理信息系統(tǒng)相對較少的管理層次減少行政開支簡化的計劃程序以降低計劃活動成本連貫的政策降低人員流失造成的成本有效地培訓項目改善工人的效率和效益將供應商的產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)程序結合起來的高效的系統(tǒng)適時資產(chǎn)購置的有效的工廠規(guī)模使制造成本達到最優(yōu)化選擇低成本的運輸工具減少送貨成本全國范圍的廣告產(chǎn)品價格與銷售量掛鉤建立規(guī)模小但是高度專業(yè)化銷售隊伍高效的產(chǎn)品組裝，降低返修次數(shù)。容易使用的制造技術和工藝投資于降低生產(chǎn)制造工藝成本的的技術建立成本最低的原材料采購的系統(tǒng)和程序頻繁的評價和監(jiān)督供應商效益的程序。與供應商保持較近的距離選擇工廠技術的政策組織學習具有規(guī)模的訂貨訂單與相關企業(yè)的合作有效控制成本的管理信息系統(tǒng)相對較少的管理層次減少行政開支簡化的計劃程序以降低計劃活動成本連貫的政策降低人員流失造成的成本有效地培訓項目改善工人的效率和效益將供應商的產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)程序結合起來的高效的系統(tǒng)適時資產(chǎn)購置的有效的工廠規(guī)模使制造成本達到最優(yōu)化選擇低成本的運輸工具減少送貨成本全國范圍的廣告產(chǎn)品價格與銷售量掛鉤建立規(guī)模小但是高度專業(yè)化銷售隊伍高效的產(chǎn)品組裝，降低返修次數(shù)。容易使用的制造技術和工藝投資于降低生產(chǎn)制造工藝成本的的技術建立成本最低的原材料采購的系統(tǒng)和程序頻繁的評價和監(jiān)督供應商效益的程序。與供應商保持較近的距離選擇工廠技術的政策組織學習具有規(guī)模的訂貨訂單與相關企業(yè)的合作輔助活動成本領先經(jīng)營戰(zhàn)略中的增值活動(六)技術開發(fā)基本活動有效控制成本的管理信息系統(tǒng)相對較少的管理層次減少行政開支簡化的計劃程序以降低計劃活動成本連貫的政策降低人員流失造成的成本有效地培訓項目改善工人的效率和效益將供應商的產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)程序結合起來的高效的系統(tǒng)適時資產(chǎn)購置的有效的工廠規(guī)模使制造成本達到最優(yōu)化選擇低成本的運輸工具減少送貨成本全國范圍的廣告產(chǎn)品價格與銷售量掛鉤建立規(guī)模小但是高度專業(yè)化銷售隊伍高效的產(chǎn)品組裝，降低返修次數(shù)。容易使用的制造技術和工藝投資于降低生產(chǎn)制造工藝成本的的技術建立成本最低的原材料采購的系統(tǒng)和程序頻繁的評價和監(jiān)督供應商效益的程序。與供應商保持較近的距離選擇工廠技術的政策組織學習具有規(guī)模的訂貨訂單與相關企業(yè)的合作輔助活動成本領先經(jīng)營戰(zhàn)略中的增值活動(七)人力資源管理基本活動有效控制成本的管理信息系統(tǒng)相對較少的管理層次減少行政開支簡化的計劃程序以降低計劃活動成本連貫的政策降低人員流失造成的成本有效地培訓項目改善工人的效率和效益將供應商的產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)程序結合起來的高效的系統(tǒng)適時資產(chǎn)購置的有效的工廠規(guī)模使制造成本達到最優(yōu)化選擇低成本的運輸工具減少送貨成本全國范圍的廣告產(chǎn)品價格與銷售量掛鉤建立規(guī)模小但是高度專業(yè)化銷售隊伍高效的產(chǎn)品組裝，降低返修次數(shù)。容易使用的制造技術和工藝投資于降低生產(chǎn)制造工藝成本的的技術建立成本最低的原材料采購的系統(tǒng)和程序頻繁的評價和監(jiān)督供應商效益的程序。與供應商保持較近的距離選擇工廠技術的政策組織學習具有規(guī)模的訂貨訂單與相關企業(yè)的合作輔助活動成本領先經(jīng)營戰(zhàn)略中的增值活動(八)企業(yè)基礎設施基本活動有效控制成本的管理信息系統(tǒng)相對較少的管理層次減少行政開支簡化的計劃程序以降低計劃活動成本連貫的政策降低人員流失造成的成本有效地培訓項目改善工人的效率和效益將供應商的產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)程序結合起來的高效的系統(tǒng)適時資產(chǎn)購置的有效的工廠規(guī)模使制造成本達到最優(yōu)化選擇低成本的運輸工具減少送貨成本全國范圍的廣告產(chǎn)品價格與銷售量掛鉤建立規(guī)模小但是高度專業(yè)化銷售隊伍高效的產(chǎn)品組裝，降低返修次數(shù)。容易使用的制造技術和工藝投資于降低生產(chǎn)制造工藝成本的的技術建立成本最低的原材料采購的系統(tǒng)和程序頻繁的評價和監(jiān)督供應商效益的程序。與供應商保持較近的距離選擇工廠技術的政策組織學習具有規(guī)模的訂貨訂單與相關企業(yè)的合作方法二：重構價值鏈所謂重構價值鏈，是指從變革出發(fā)，尋求更經(jīng)濟的方式來做同樣的事情的創(chuàng)造性方案來重構價值鏈或者省略、跨越一些高成本的價值鏈活動。重構價值鏈能從根本上改變企業(yè)成本構成的機會，甚至為一個產(chǎn)業(yè)設立全新的成本標準。方法二：重構價值鏈——著眼點成功重構價值鏈時，企業(yè)必須對每種價值活動提出如下問題：如何才能以與眾不同的方式進行這種活動甚至取消這種活動？如何才能把一組有聯(lián)系的價值活動重新排序或重新組合？如何通過與企業(yè)企業(yè)聯(lián)合來降低甚至消除成本？方法二：重構價值鏈

放棄傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，轉向電子商務技術，以及利用因特網(wǎng)；使用“直接到達最終用戶”的營銷和銷售策略；簡化產(chǎn)品設計；只提供基本的無附加的產(chǎn)品和服務；轉向更簡單的資本密集度低，或者更簡便、更靈活的技術過程；方法二：改造價值鏈的結構重新設計核心業(yè)務流程；尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料；將各種設施重新分布在接近供應商和顧客的地方；放棄那種“針對每一個人”的經(jīng)營方式，將核心集中在有限的產(chǎn)品和服務上；（三）低成本戰(zhàn)略的優(yōu)勢獲得高于行業(yè)平均水平的利潤，強化企業(yè)的資源基礎使得企業(yè)有更多的戰(zhàn)略選擇權和主動權；有效抵御競爭對手的競爭；企業(yè)更有力量對抗強有力的買方；提高行業(yè)的進入障礙；有效應付替代品的競爭；更靈活地處理供應商的提價行為；成本領先的循環(huán)低成本良性循環(huán)高利潤高市場占有率更新快高成本惡性循環(huán)低利潤低市場占有率更新慢（四）成本領先戰(zhàn)略的風險新加入者可能后來居上；技術進步降低企業(yè)資源的效用；喪失對市場變化的敏銳洞察力，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不能很好地滿足顧客需求（福特）；受外部環(huán)境的影響大（通貨膨脹、消費者價格敏感性減低）；（五）成本領先戰(zhàn)略的實施誤區(qū)只重視制造成本，忽視其他活動的成本；忽視采購；忽視間接的或規(guī)模小的活動；對成本因素的錯誤判斷；

缺少對價值活動的內在聯(lián)系的協(xié)調與優(yōu)化；

只重視對現(xiàn)有價值鏈的漸進式改善，忽視對重組價值鏈的探索和努力；過度降價導致利潤率降低。（六）實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，應具備的資源要求：強大的資本實力；

獨特的工藝加工技能；獨特的價值鏈管理；

經(jīng)驗優(yōu)勢、運作效率、價值工程管理低成本的分銷渠道（代表企業(yè)：戴爾）；設計的產(chǎn)品易于制造；代表企業(yè)：上海大眾所謂經(jīng)驗優(yōu)勢，是指對于一些行業(yè)來說，企業(yè)在累計產(chǎn)量上的優(yōu)勢會反映在其成本優(yōu)勢上，企業(yè)在這方面的經(jīng)驗越多，其成本就越低。1985年，大眾公司剛剛從德國引進桑塔納時年產(chǎn)量僅為1733輛，國產(chǎn)化率幾乎是2.7%，幾乎是全部進口，整車的成本相當驚人。隨著桑塔納逐步擴大生產(chǎn)規(guī)模，其配套體系不斷完善，均攤成本也相應降低。到1994年，產(chǎn)量已達115326輛，國產(chǎn)化率達到85.82%，均攤成本、進口零部件的成本是26150元，國內制造成本69298元，一輛車的總成本大概是9.5萬元。2003年桑塔納的產(chǎn)量達到124034輛，國產(chǎn)化率達到94%，現(xiàn)在一輛普桑的成本也就7萬元。代表企業(yè)：沃爾瑪沃爾瑪就是一個通過提高運作效率來降低成本的企業(yè)。通過20世紀80年代出建造的衛(wèi)星計算機系統(tǒng)，沃爾瑪將80000多種商品、全球4000多家連鎖店、20多個配送中心管理得井井有條。1987年，沃爾瑪?shù)氖袌稣加新手挥?%，但生產(chǎn)率卻比競爭對手高40%；1995年，沃爾瑪?shù)氖袌稣加新蔬_到30%，生產(chǎn)率比競爭對手高48%；在沃爾瑪，從商店發(fā)出訂單到接到貨物并把貨物提上貨架銷售，完成一整套工作只要36個小時。而且，每1美元商品銷售額，沃爾瑪在配送方面只需花1美分多點，而其競爭對手凱瑪特要5美分；代表企業(yè)：沃爾瑪沃爾瑪總部的電腦和各個發(fā)貨中心及各家分店的電腦連接，每種商品的各種數(shù)據(jù)都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳遞到數(shù)據(jù)中心，管理人員能及時地對銷售情況、物流情況進行監(jiān)控。而且，衛(wèi)星系統(tǒng)還可以將銷售點每天的資料快速、直接地傳遞給4000多家供應商，讓供應商隨時了解其商品在沃爾瑪各分店的銷售和庫存變動情況，據(jù)此調整公司的生產(chǎn)和發(fā)貨，提高效率，降低成本。代表企業(yè)：福特汽車價值工程管理是指通過研究不同消費人群的需求特點，去初一些不必要的功能，降低成本。福特汽車公司為了降低成本，推出T型轎車，采取了“只有黑色”、不安裝速度表、雨刮器、甚至沒有倒車鏡的辦法，大大降低了汽車成本，使之成為大眾化的汽車。福特T型車福特T型車福特T型車代表企業(yè)：戴爾電腦在電腦行業(yè)，戴爾公司之所以能迅速崛起，戰(zhàn)勝IBM、康柏、惠普等巨型企業(yè)，與其低成本的銷售渠道分不開；戴爾公司的直銷模式拋棄了中間渠道，采取點對點的銷售方式，因而大大加速了周轉，降低了成本。據(jù)說，直銷產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品價格低15%-20%，所以戴爾公司可以保證豐厚的利潤；最初，戴爾公司通過“電話直銷”向大型跨國公司、政府部門、教育機構、中小型企業(yè)及個人消費者銷售其計算機，同時提供技術咨詢，并與次日到現(xiàn)場服務。代表企業(yè)：戴爾電腦1996年7月，戴爾在線商店開業(yè)，現(xiàn)在每天可銷售超過1000萬美元的PC機和輔助設備。通過Internet和電話，戴爾直接從用戶手中收取訂單，然后再根據(jù)他們的要求組裝計算機。這種與客戶直接接觸加強了反饋功能，可以生產(chǎn)客戶需要的任何產(chǎn)品，而不會造成積壓；直銷模式可以保證戴爾只有12天的庫存，從而使公司能對新的技術、顧客需求的轉變及價格的波動做出快速的反映。直銷模式甚至幫助戴爾設計出沒有倉庫的工廠。格蘭仕的低成本戰(zhàn)略案例分析（一）簡介1992年以前，格蘭仕是一家以生產(chǎn)羽絨制品為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。盡管當時國內羽絨制品市場還比較好，可是廠長梁慶德毅然決定尋找新的突破口。當時，格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電基地，如當時全國最大的冰箱廠（容聲）、空調廠（華寶）、電風扇廠（美的）、電飯鍋廠（愛德）、熱水器廠（萬家樂）等都在這里。這些企業(yè)的產(chǎn)品都是當時的熱銷產(chǎn)品，經(jīng)過考察，梁慶德選擇相對不被人重視的微波爐作為其主攻方向，并且將從事羽絨生產(chǎn)十幾年來的積累全部投入微波爐項目。就當時的情況來說，這的確要冒相當?shù)娘L險。因為當時松下、夏普、三菱、日立等都在中國建立了微波爐的合資企業(yè)，每家的生產(chǎn)能力都達100萬臺，國內也有不少企業(yè)已經(jīng)上了微波爐項目，而在1992年，國內的市場容量還不到100萬臺。

市場潛力大：就格蘭仕進入微波爐行業(yè)時的情況來看，當時中國城鎮(zhèn)每百戶擁有率只有3～4臺，遠遠低于美國的80臺，日、韓的50～60臺，以及西歐的40～50臺。微波爐在中國還處于引入期，市場潛力很大。地域優(yōu)勢：由于在歐、美、日、韓市場上微波爐已進入成熟期，其技術也已相對成熟，因此其成功的關鍵因素便取決于低成本。也正因如此，美日等國不得不將生產(chǎn)基地轉移到勞動力成本較低的國家和地區(qū)。格蘭仕在進入該領域之時，清楚地看到了這一點。

為什么會選擇微波爐行業(yè)？自身優(yōu)勢：由于格蘭仕是靠做外貿產(chǎn)品起家的，當他們搞羽絨制品外銷時，他們有機會了解國際市場的需求及相應的規(guī)律，而生產(chǎn)微波爐，他們在很大程度上也瞄準著國際市場。因此，格蘭仕在進入該行業(yè)之時，相對于合資企業(yè)來說，它具有相對成本優(yōu)勢；對于純粹的國內企業(yè)來說，它有十幾年做外貿產(chǎn)品的經(jīng)驗，這兩條確保其在最初的幾年中獲得了相對穩(wěn)固的市場地位。格蘭仕引進當時最先進的東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內建成投產(chǎn)。1993年試產(chǎn)1萬臺。1994年集中生產(chǎn)市場上暢銷的少數(shù)幾個型號的產(chǎn)品，以降低成本，產(chǎn)銷量達10萬臺。1995年達到22萬臺。市場占有率達25%，成為市場的領導者。（二）成功探因格蘭仕微波爐市場領導地位的獲得是得益于低成本戰(zhàn)略的成功實施。而格蘭仕低成本戰(zhàn)略成功實施得益于規(guī)模經(jīng)濟、較低獲取技術成本、較低的勞動力成本。微波爐的規(guī)模經(jīng)濟，主要來源于四個方面：生產(chǎn)方面、銷售方面、科研方面和管理方面。從微波爐的生產(chǎn)來看，10萬臺以下，是非常不經(jīng)濟的，在10萬臺到100萬臺之間，其規(guī)模經(jīng)濟效應至為明顯，單臺成本可以降低30%以上。這時生產(chǎn)上規(guī)模經(jīng)濟的來源除了學習曲線之外，還包括固定成本攤銷（房屋、設備、流水線等）的減少和主要元器件采購成本的降低。但規(guī)模到達100萬臺之后，盡管還會存在規(guī)模經(jīng)濟效應，卻已經(jīng)不顯著了。1.規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢格蘭仕為了充分實現(xiàn)成本領先，在促銷方式上動了大腦筋，主要利用報紙軟性廣告和新聞來保持一種與消費者的親和力，提升自己的形象，同時降低促銷費用。自1995年以來，每年格蘭仕在報刊上的暴露次數(shù)都在千次以上，而且一年總有兩三次成為媒體爆炒的熱點（如1996、1997年大降價，1998年提價失敗等），善于創(chuàng)造性地制造新聞，從而使自己的知名度在短期內迅速提高。相對于那些不惜血本爭奪標版廣告的企業(yè)來說，格蘭仕的策略可謂謹慎明智，另辟蹊徑，細水長流，并且也與企業(yè)的整體戰(zhàn)略協(xié)調一致。從管理的角度來看，管理上的規(guī)模經(jīng)濟完全取決于管理的方式和管理能力。格蘭仕通過引入競爭機制、增強與其他企業(yè)的合作、減少管理層次、塑造企業(yè)文化等措施來降低內部的交易成本，提高勞動效率。平均來說，其管理費用只有同類企業(yè)的一半左右，而其工人的勞動生產(chǎn)率要比同類企業(yè)高50%以上。因此即使企業(yè)規(guī)模一樣，格蘭仕通過嚴格的內部管理措施，也使其產(chǎn)品成本比同類企業(yè)低5～10%。從科研上來說，規(guī)模經(jīng)濟則更明顯，產(chǎn)銷量越大，企業(yè)就越有能力從事新產(chǎn)品的科研和開發(fā)，或者說單位產(chǎn)品分攤的開發(fā)費用越低。格蘭仕并沒有單純地尋求生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟，而是努力尋求技術上的突破和開發(fā)出新的產(chǎn)品，以刺激市場需要，為成本領先優(yōu)勢奠定更堅實的基礎。1995年以來，格蘭仕共獲得球體微波、多層防漏等與微波爐相關的專利和專有技術30多項，同時共開發(fā)出80多個品種的新產(chǎn)品。每一個地區(qū)市場、每一個商場的產(chǎn)品組合都不一樣，有效地控制了市場的方向。

（二）較低的勞動力成本歐美企業(yè)（日韓）在勞動力制造成本上很難與中國相比。法國：員工平均年齡40歲以上，每天工作6小時。每周工作4—5天，工作時可隨意休息；例如：勞動生產(chǎn)率高出歐美8—10倍；單位產(chǎn)品工資含量比歐美低幾十倍。在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢突出。格蘭仕：員工平均年齡30歲以下，每天三班制，24小時連續(xù)開工，

整個格蘭仕就象一個巨大的蜂房。員工一天的工作時

間等于法國工人一周的工作時間。格蘭仕一條生產(chǎn)

線等于歐美企業(yè)的6—7條生產(chǎn)線。雙方在工資水

平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等方

面的差別也非常大。電焊工的工資：美國——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中國——0.98美元/天三.較低的獲取技術成本O——originalE——equipmentM——manufacturerOEM——貼牌制造，外國企業(yè)提供牌子或者原材料，由中國企業(yè)進行加工生產(chǎn)，交付產(chǎn)品。4?6貼牌自有格蘭仕：為跨國公司打工做“貼牌”，不僅用洋槍洋炮武裝了自己，而且巧妙地避開了反傾銷、反壟斷的嫌疑；甩掉了市場風險、固定資產(chǎn)投資的風險，不花錢或花小錢就收購了別人的資產(chǎn)，獲得了別人現(xiàn)成的市場，鎖定了自己的利潤空間。

要想讓對方交出設備和技術，就必須有不可抗拒的誘惑力——低到他們無法達到的價格。格蘭仕：堅持要對方將成套的、最先進的設備或生產(chǎn)線拿到格蘭仕這是一種比在股市上圈錢還高明的擴張方式，是格蘭仕的核心競爭力。格蘭仕沒有微波爐里的變壓器生產(chǎn)線。日本變壓器的價格是23美元/個美國變壓器的成本是30美元/個格蘭仕經(jīng)核算，是10美元/個格蘭仕擁有質優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力，并能認清自己的目標和底線美國：格蘭仕與美國公司談判：將最先進的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，由格蘭仕生產(chǎn)，以8美元/個的成本價供貨；但設備的使用權歸格蘭仕，在保證供貨需求之后，剩余時間歸格蘭仕。于是，美國人就把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕日本在美國設廠生產(chǎn)微波爐的成本是800元/臺。格蘭仕對日本企業(yè)說：我的生產(chǎn)成本是400元/臺。日本人聽說以后就不再自己生產(chǎn)微波爐，而是將技術、設備整套地搬到了格蘭仕。日本：中國的人力、土地成本都比日本低，壓得日本人痛苦不堪。于是，格蘭仕又找到日本企業(yè)談判：把變壓器交給格蘭仕做，供貨價格是5美元/個，（實際成本是4美元/個）。于是，日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬到格蘭仕了法國：格蘭仕曾經(jīng)到法國一家公司購買用于生產(chǎn)微波爐的核心部件，價格是38美元/個。俞堯昌對法國人說：把技術、設備搬到格蘭仕，我給你生產(chǎn)，5美元/個賣給你。法國人非常吃驚，因為他們的生產(chǎn)成本是20美元/個。馬上簽合同。就這樣，1億多美元的生產(chǎn)線，再加上全部的生產(chǎn)技術，格蘭仕只用幾百萬美元就買回來了。這條生產(chǎn)線在法國的年產(chǎn)量是100萬個/年。到了格蘭仕就是600萬個/年，成本降到4美元多一點。格蘭仕600萬個的年產(chǎn)量中，100萬個以5美元/臺賣回給法國，余下的500萬個，一部分賣給外國公司貼牌銷售（OEM）；另一部分掛自己的牌子銷售。案例：神州電腦的低成本模式案例：神州電腦的低成本模式2001年8月26日，神舟電腦第一臺整機下線，標志著神舟電腦正式進軍電腦市場；2002年，憑“四千八百八，奔四扛回家”央視廣告，月銷量迅速突破20000臺。央視評價：神舟一年走完其他品牌六年的路；2003年，神舟電腦進軍筆記本市場,首臺5999元筆記本電腦發(fā)布，掀起“千元筆記本風暴”；2004年，神舟筆記本電腦銷量迅速躍入國產(chǎn)品牌前三名；案例：神州電腦的低成本模式2005年，神舟筆記本月銷量突破30000臺，中國筆記本零售市場占有率僅次于聯(lián)想，上升至第二位；

2006年，神舟電腦的國際業(yè)務拓展取得了飛速的發(fā)展，并中標聯(lián)合國1.5萬臺全球采購大單；

2007年1月，神舟電腦發(fā)布最新自主研發(fā)成果——唐朝屏式電腦（PanelPC），并獲得2007國際創(chuàng)新工業(yè)設計大獎“紅棉獎”；

2007年12月，據(jù)統(tǒng)計神舟電腦全年電腦產(chǎn)品銷量近100萬臺，穩(wěn)居中國本土品牌第二位；

2008年，全年銷量100萬臺。

2009年，全年目標銷量150萬臺。什么造就了神舟的低成本？上游采購的規(guī)模經(jīng)濟

神舟本身具備研發(fā)和生產(chǎn)主板和顯卡的能力，自己本身處于產(chǎn)業(yè)鏈的上游，可以明確未來PC發(fā)展方向并領先其他廠商上市。而且神舟大量采購上游供應商即將過期的核心部件，一來因為即將過期，二來因為神舟下的單子量都比較大，這樣就形成規(guī)模經(jīng)濟，談下來的價格就比較低。

神舟董事長為此舉了一個例子，他說：“在2004年第四季的時候英特爾賣給我2萬個CPU，就是賽揚M1.2G，我采購后一個季度才賣了1000個。2005年第一季度英特爾問我還有3萬個要不要？我說還要！因為他給我的價格是48美元，比市場上便宜了將近一半，這有什么擔心的，況且還是好產(chǎn)品。5萬個48美元的CPU往庫里一堆，我就立即去找準系統(tǒng)廠商談，原來市場價格一個準系統(tǒng)要250-260美元，我一下子砍到了210美元，因為我一單下去就是5萬個準系統(tǒng)。”按需定制神舟除了控制優(yōu)質核心零部件的成本之外，它還十分注意電腦的有用性，徹底將平價理念進行到底。神舟完全以消費者為核心，結合品牌機與攢機優(yōu)勢的神舟電腦，為用戶提供了真正意義上的個人電腦解決方案，用戶完全可以不加限制地選擇整機配置、部件規(guī)格。用戶可以在神舟電腦的DIY專賣店或者指定經(jīng)銷商處選擇由神舟公司提供的風格各異的外部套件，然后選擇內置套件，最后在裝配工程師的指導下完成整機的裝配和測試。神舟的策略之一就是如果這些功能只有10％的客戶需要，那么為了滿足大多數(shù)客戶的需要，神舟會在在很多產(chǎn)品上去掉了這些功能。而神舟低價電腦策略的另一組成部分就是，神舟銷售的臺式機和筆記本，并不預裝任何軟件系統(tǒng)，顧客不要求，神舟不安裝任何軟件，顧客要求，神舟才會給他們安裝一個試用版的Windows，并且要求顧客在一星期之內刪除。

由于神舟電腦不用負擔品牌機的附加價值成本，因此在同樣配置、同樣部件規(guī)格的條件下，神舟電腦價格將大大低于品牌機價格。用僅有兼容機的價格享有品牌機的品質和服務保障，讓人有更實惠的享受。高效的供應鏈管理和決策體系神舟之所以能大量廉價的采購到“即將過期”的優(yōu)質核心零部件，而且又能在達到市場時不“過期”，它高效的供應鏈管理和決策體系功不可沒。神舟所有的采購都直接由董事長吳海軍直接參與，介入供應鏈的管理。同時，每天，所有分公司的銷售情況必須向董事長報告，這樣能迅速應對市場變化,大規(guī)模推出消費者普遍需要的產(chǎn)品，而不會擔心技術上的更新?lián)Q代引起滯銷。店面直銷模式神舟電腦采用的是典型的“扁平化”的渠道模式，即“子公司+連鎖店加盟”。

神舟在中國大陸的幾個大城市都設立了子公司，這些子公司在各自的區(qū)域扮演了“橋頭堡”的作用，不僅完成了物流、信息中轉和技術支持的作用，還可以針對當?shù)氐南M者習慣和宏觀環(huán)境進行本土化的營銷策劃，這樣不僅比依靠中間代理商成本低很多，而且效果還提高不少，信息反饋也快。

通過采取連鎖加盟的方式就繞開了所有中間環(huán)節(jié)，直接面對終端客戶，大大降低了渠道運營成本。而這些加盟店都直接向子公司要貨，因此，并沒有什么存貨，費用極低，渠道并不需要大量資金。外部規(guī)模經(jīng)濟神舟電腦地處珠江三角洲的深圳，這里生產(chǎn)ＰＣ的配套能力很強，可以享受知識、信息、人才、原材料、市場等各方面的溢出效應，形成強大的外部規(guī)模經(jīng)濟，這為神舟電腦提供了有利的外部生產(chǎn)條件。

神舟電腦從板卡研發(fā)、制造做起，其制造成本都要比競爭對手低。加上神舟電腦的主板無須從外國引進，是自主研發(fā)的，所以神舟電腦可以在此節(jié)約大量成本。美麗的神舟工業(yè)園一流研發(fā)技術實力嚴謹?shù)钠焚|管理頂級的制造實力貼心的售后服務二、差異化戰(zhàn)略如果房地產(chǎn)銷售的三個關鍵因素是地段、地段、地段的話，那么消費品銷售的三個關鍵因素是差異、差異、差異?！煽诳蓸范麻L差異化戰(zhàn)略

是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立其獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（一）差異化的表現(xiàn)可靠的服務（聯(lián)邦捷運公司的隔夜快遞業(yè)務）物有所值（麥當勞和沃爾瑪）工程設計和性能卓越（奔馳汽車）產(chǎn)品可靠性高（強生公司嬰兒產(chǎn)品）高質量的制造（本田汽車）技術領導地位（索尼公司的新產(chǎn)品）全系列的服務（海爾的星級服務）追求獨特的口味比薩餅VS蔥油餅“比薩”是一種由特殊的餅底、乳酪、醬汁和餡料做成的具有意大利風味的食品，原料高筋面粉、低筋面粉、干酵母粉、溫水、橄欖油、鹽、白砂糖、蛋。追求一系列的特色斯沃琪表：SWATCH斯沃琪(Swatch)是瑞士名表的典范，有著世界名表中的青春力量。斯沃琪(Swatch)手表以其時髦繽紛的色彩，活潑的設計以及顛覆傳統(tǒng)的造型，滴答地隨著摩登生活的節(jié)奏向前邁進。斯沃琪的品牌定位于時尚的、運動的、音樂的、藝術的……用激情去創(chuàng)造。斯沃琪(Swatch)不只是報時的手表，同時也是一種“戴在手腕上的時裝”。

追求名望和特異性勞力士手表（

ROLEX）勞力士，以莊重，實用，不顯浮華的風格廣受成功人士喜愛。美國NBA球星奧尼爾曾一次送給隊友們24塊Rolex；香港特首董建華腕上也是一款端莊典雅的勞力士鋼表。“小甜甜”布蘭妮曾為其夫購買過一塊價值65000英鎊的勞力士手表，合人民幣約80萬元。

ROLEX追求高端形象和聲譽里茨.希爾頓旅館業(yè)務大堂入口-環(huán)形車道水療別墅土餐廳冰源餐廳主題魚缸高級海景房景觀房豪華海灘別墅（二）差異化戰(zhàn)略的制定確定實際購買者，弄清企業(yè)價值鏈對買方價值鏈的影響；

買方價值鏈決定企業(yè)的產(chǎn)品實際被使用的方式以及對買方活動的其他影響，一個企業(yè)為其客戶創(chuàng)造的價值是由該企業(yè)價值鏈與其客戶價值鏈之間所有聯(lián)系的整體水平?jīng)Q定的。

因此，一個企業(yè)差異化水平的高低，取決于企業(yè)價值鏈與用戶價值鏈的聯(lián)系中的全部獨特性的累積價值的高低。（二）差異化戰(zhàn)略的制定確定買方的購買標準

使用標準：是衡量企業(yè)產(chǎn)品為自身創(chuàng)造價值大小的尺度，包括產(chǎn)品的質量、功能、技術性能、價格和服務等；

信號標準：是顯示使用標準的尺度，包括信譽、形象、廣告效應、商標和包裝、外觀和尺寸、從業(yè)時間、市場份額、用戶名單、規(guī)模、財務穩(wěn)定性、賣方職員的專業(yè)性、外部和個性等；具體做法：

（1）明確購買決策人和對決策有影響人的具體購買標準；

（2）準確描述使用標準并盡可能具體化、定量化；

（3）依據(jù)對買方價值鏈的分析，確定用戶具體使用標準重要程度的排序；

（4）依據(jù)購買決策人對使用標準的理解方式，分析確定購買決策人的信號標準，據(jù)此進行價值信號及表現(xiàn)方式的設計和選擇。（二）差異化戰(zhàn)略的制定評估企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨特性來源；（1）結合買方價值鏈和買方購買標準，對自身價值鏈做全面評估：確定哪些價值活動能產(chǎn)生獨特性，進而影響用戶購買標準；

（2）挖掘企業(yè)潛在的獨特性來源，包括采用新技術、新工藝、新材料、新的營銷方式等增加獨特性的可能性；

（3）找出各種差異化的驅動因素，分析各種差異化驅動因素的影響。企業(yè)的各項政策、價值鏈中各項價值活動的聯(lián)系、企業(yè)與供應商的聯(lián)系、企業(yè)與銷售渠道的聯(lián)系、采取價值活動的時間和地理位置、不同價值鏈之間的協(xié)同效應、一體化程度、規(guī)模以及政治體制因素等。（二）差異化戰(zhàn)略的制定制定差異化戰(zhàn)略方案；檢驗差異化戰(zhàn)略的持久性

遵循兩原則：

（1）能夠控制各種差異化驅動因素；

（2）能夠有效控制實施差異化的全部成本。滿足條件：

（1）在差異化的同時創(chuàng)造轉換成本，以減少買方改變供應商的威脅；

（2）形成差異化方面的成本優(yōu)勢；

（3）設置模仿障礙；

（4）具有多重差異化來源。農夫山泉：演繹差異化戰(zhàn)略差異化從“源頭”抓起

自1997年開始，正處于開拓市場之初的農夫山泉，就已把目標瞄準了產(chǎn)品質量的差異化，并借此進入異常激烈的水市場。作為天然水，水源是農夫山泉最強調的中心，依托國家一級水資源保護區(qū)“千島湖”宣傳其產(chǎn)品的純凈特色，在消費者心中樹立高檔飲用水的形象；針對果汁市場上單一口味的產(chǎn)品，農夫果園果汁混合口味設計體現(xiàn)差異化；農夫山泉：演繹差異化戰(zhàn)略傳播差異化：“產(chǎn)品力”和“美譽度”的完美結合

在開發(fā)出相對于競爭對手有明顯差異的產(chǎn)品后，廣泛宣傳差異顯得更為重要；

純凈水廣告語：農夫山泉有點甜；

農夫果園廣告語：農夫果園，喝前搖一搖；

“有點甜”的廣告語拋棄了只將“品質純凈”作為賣點的廣告訴求，以口感承諾作為訴求差異化，借以暗示水源的優(yōu)質。

“搖一搖”的廣告語將果肉纖維作為賣點，突出與同類果汁與眾不同，以獨具的趣味性增添記憶度。

農夫山泉——純水系列農夫山泉——弱堿性的飲用天然水環(huán)保理念——農夫山泉從不使用城市自來水，每一滴農夫山泉都有其源頭；天然理念——堅持水源地建廠，水源地生產(chǎn)。每一瓶農夫山泉都清晰標注水源地，確保消費者知情權；健康理念——農夫山泉只生產(chǎn)天然弱堿性的健康飲用水，堅決反對在水中添加任何人工礦物質。

農夫山泉——純水系列農夫山泉四大水源地：浙江千島湖：以千島湖深層水為水源，天然清純、味道甘洌。千島湖，國家級森林公園，飲用水源一級保護區(qū)，水域面積573平方公里；吉林長白山：取水自長白山錯草泉，天然清純，味道甘洌。錯草泉，國家礦泉水源保護區(qū)，周邊10平方公里無人居住，常年水溫9±2℃；湖北丹江口：以丹江口水庫深層水為水源，天然清純，味道甘洌。丹江口水庫，南水北調中線工程調水源頭，飲用水源一級保護區(qū)，水域面積745平方公里；廣東萬綠湖：以萬綠湖深層水為水源，天然清純，味道甘洌。萬綠湖，國家級森林公園，飲用水源一級保護區(qū)，水域面積370平方公里

農夫山泉——水溶C100水溶C100—五個半檸檬C，滿足每日所需配方新穎——12%的檸檬汁飲料，是國內第一個檸檬汁產(chǎn)品，酸冽爽口，風味獨特。營養(yǎng)豐富——《中國居民膳食營養(yǎng)素參考攝入量》指出普通大眾每日所需維生素C100mg，“水溶C100”果汁飲料每瓶所含100mg維生素C。包裝時尚——瓶型獨特，玻璃質感；透明標簽，時尚感。

農夫山泉——農夫果園農夫果園—好果汁是種出來的！農夫山泉公司認為好果汁是種出來的，只有好的原料，才能做出來好的果汁。橙：產(chǎn)自巴西。那里土質肥沃，四季光照充足，降水充沛，被譽為世界優(yōu)質橙產(chǎn)地之一。番茄：產(chǎn)自新疆。番茄種植于天山北坡逆溫地帶，天山雪水灌溉。新疆獨特氣候條件和地理環(huán)境使其成為全世界40%的番茄供應基地。

農夫山泉——農夫果園胡蘿卜：產(chǎn)自新疆，種植于天山北坡逆溫地帶，天山雪水灌溉，生長在16小時光照。天山雪水澆灌的環(huán)境下，沙壤土或壤土種植，為中國最好的胡蘿卜生長環(huán)境。芒果、菠蘿和番石榴：來自海南、廣東、福建等生態(tài)農業(yè)示范區(qū)，安全健康，風味獨特。

農夫山泉——農夫果園系列產(chǎn)品農夫果園100%果蔬汁系列2003年底，農夫果園100%常溫保存的果蔬汁面市；規(guī)格：380ml口味：橙汁、番茄果蔬汁、胡蘿卜果蔬汁

農夫山泉——農夫果園系列產(chǎn)品農夫果園30%混合果蔬汁飲料系列口味：（1）橙+胡蘿卜+蘋果+菠蘿+獼猴桃（2）芒果+菠蘿+西番蓮+蘋果+番茄

（3）番茄+草莓+櫻桃李+葡萄+黑加侖

農夫山泉——尖叫系列運動飲料

運動飲料系列，2003年底上市，三個產(chǎn)品營養(yǎng)各異、風味獨特、且使用國內專利運動蓋包裝，方便時尚。纖維型——檸檬味，最大眾化的口感。在補充能量、電解質的同時，特別添加膳食纖維（含低聚異麥芽糖）、B族維生素成分，適合日常飲用。

農夫山泉——尖叫系列運動飲料多肽型——西柚味，運動飲料的經(jīng)典口味。在補充能量、電解質的同時，特別添加大豆多肽、?；撬帷族維生素成分，適合日常飲用。植物型——復合果味,口味獨特。在補充能量、電解質的同時，添加綠茶和竹葉植物提取物、?；撬岷虰族維生素成分，適合日常飲用。（三）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢促使顧客產(chǎn)生品牌忠實給企業(yè)帶來溢價和高利潤削弱顧客討價還價的能力有效對付替代品形成強有力的行業(yè)進入障礙（四）差異化戰(zhàn)略的風險面臨實行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅；買方需要的差異化程度下降帶來的威脅；模仿者的威脅；（五）差異化戰(zhàn)略的實施誤區(qū)無價值的獨特性；過度差異化；定價過高；忽視對價值信號的需要；只重視產(chǎn)品而不重視整個價值鏈；案例：納愛斯集團納愛斯集團有限公司成立于1968年，前身是麗水化工廠，1993年底改為股份制公司。上世紀80年代中期，在全國118家有名有姓的化工廠中，納愛斯排名第117位，倒數(shù)第二。20年后的今天，納愛斯成為中國洗滌行業(yè)老大，2002年，國內銷售總額近60億元人民幣，雕牌透明皂占有超過70%的市場份額，銷售收入占整個行業(yè)的66.13%，利潤總額占行業(yè)的99.31%，利稅總額占整個行業(yè)的83.84%。雕牌洗衣皂：到?jīng)]有第一的地方創(chuàng)造第一納愛斯將市場突破點鎖定在洗衣皂上，以產(chǎn)品差異化取勝。1993年的洗衣皂可以說是一塊品牌的處女地，地方貨各自為營，沒有全國性品牌，并且由于價格低廉，洗衣皂的生產(chǎn)商都把產(chǎn)品品質維持在較低的水平層面：塊大，粗糙，外觀蠟黃，赤裸無包裝，有股怪味。納愛斯通過調查，發(fā)現(xiàn)家庭主婦在選擇洗滌用品的時候面臨這無奈的選擇：洗衣皂洗滌效果好，但氣味不好；香皂氣味好，但洗滌效果不及洗衣皂。為抓住這個商機，納愛斯推出他的雕牌超能皂產(chǎn)品，不但改良了品質、改變了產(chǎn)品形狀（由大到?。€改革了香味（淡淡的清香）。同時價格定位中檔，選擇合適的廣告（拋棄明星，選擇農村兩老太太談話的形式以拉近其與農村消費者之間的距離）。通過這樣的活動，雕牌超能皂迅速“送”進全省千家萬戶，一舉穩(wěn)拿省內90%的市場份額，暢銷至今。納愛斯的成功之處：創(chuàng)造了一個市場，并在這個市場迅速成為領導品牌。雕牌洗衣粉的三級跳在20世紀90年代末，面對城市市場洗衣粉行業(yè)強大的競爭對手寶潔（汰漬）、白貓等，納愛斯認真研究市場需求和競爭格局，將產(chǎn)品定位于底端市場。納愛斯提出生產(chǎn)“價格實惠、品質保證、品牌知名度高”的中低端產(chǎn)品以對抗寶潔等洋品牌的高端高價戰(zhàn)略；納愛斯提出競爭思路：在建立一定的品牌基礎上，以規(guī)模降低成本，搶占市場份額；在擴大規(guī)模方面，納愛斯一方面依靠自己能力進行擴張，主要依托其在中國洗衣皂市場上所積累的豐厚實力。1999年，納愛斯建成了全世界四臺之一的全自動噴粉設備，生產(chǎn)效率大大提高，就在這一年，雕牌一躍成為行業(yè)銷量第二位，業(yè)界驚呼：狼來了！；2000年，雕牌洗衣粉銷量超過奇強，位居行業(yè)第一；2001年，雕牌銷量89萬噸，雄踞霸主地位，相當于所有在華跨國公司銷售總量的5倍，超過國內前10家的銷量總和，是第二名“奇強”(29萬噸)的三倍。另一方面，通過委托加工模式實現(xiàn)快速的低成本擴張。不同于別的企業(yè)的并購，納愛斯實行了委托加工的模式進行規(guī)模擴張，包括德國漢高在華的四個洗滌劑生產(chǎn)廠和寶潔的兩個工廠在內的遍布全國19個省的30家企業(yè)都曾為納愛斯生產(chǎn)過產(chǎn)品。通過異地委托加工，不僅有效地實現(xiàn)了產(chǎn)地銷售，減少了運輸成本，而且為納愛斯的全國計劃奠定了堅實的基礎。與迅速擴大的產(chǎn)能相呼應的是：1999年剛開始，雕牌洗衣粉的價格就降到了一箱29元，跌破了行業(yè)內30元的心理防線，價格一步到位。在廣告促銷方面，與雕牌洗衣粉瞄準城市中檔洗衣粉市場的戰(zhàn)略目標相一致，在廣告語宣傳方面實現(xiàn)差異化。在廣告語方面盡量回避眾多洗衣粉廣告的功能性宣傳，一則“只選對的，不買貴的”廣告，正中城市普通居民下懷。接下來，雕牌洗衣粉繼續(xù)貼近普通市民和城市弱勢群體，關注城市中的熱點——下崗，下崗女工女兒的一句“媽媽，我也能為你干活了”博得了大眾的好感，許多偏愛外資品牌的消費者也在感動之余改用雕牌。雕牌洗衣粉不但贏得了眼球，也將其富有中國特色的親情文化的品牌內涵傳達到到消費者的心中。雕牌洗衣粉的三級跳引發(fā)了整個行業(yè)的價格跳水，以寶潔為首的外資企業(yè)也不再恥于價格戰(zhàn)了，北京的一位寶潔經(jīng)銷商說：“2003年年初，寶潔的汰漬和碧浪洗衣粉降價非常厲害，這種舉措就是針對雕牌的。”現(xiàn)在，寶潔力推的2.2元汰漬洗衣粉的廣告隨處可見，從全國各地超市看，寶潔的洗衣粉外包裝，也改成類似雕牌的淡藍色，架位陳列緊挨雕牌。寶潔正大力度撲向中低端市場，力圖挽回自己失去的陣地。天然皂粉：納愛斯求變高端市場為了應對寶潔等企業(yè)的反撲，納愛斯做了兩手準備：一是建成全國生產(chǎn)基地，大大降低生產(chǎn)成本，使中、低端的產(chǎn)品更具競爭優(yōu)勢，死守這塊陣地；一是集中力量向高端產(chǎn)品突破并走向國際市場。2003年，納愛斯推出了“經(jīng)過浸泡不用搓洗”的雕牌天然皂粉，瞄準中高端市場，定位于年輕、時尚、經(jīng)濟實力較強的消費者。雖然進軍高端市場，與跨國品牌進行正面競爭，但納愛斯避開了合成洗衣粉這個成熟競爭領域，對洗衣粉進行換代，第一次把洗、護功能結合起來，強調天然健康環(huán)保，省事省時省力，彰顯其人性化和生態(tài)化，以適應消費者對高品質生活的追求。另一方面，由于天然皂粉脫離了對石油資源的依賴，使其原料的來源和成本更有可控性。根據(jù)天然皂粉的市場定位，在廣告上，納愛斯一改其愛心路線與傳統(tǒng)洗衣婦形象，推翻了洗衣的傳統(tǒng)概念，轉而大打時尚牌，提倡時尚洗衣新概念。低成本使用單一機型（波音737）使用二級機場飛行短途航線15分鐘轉向時間無食物不保留座位不設旅行社定票服務差異化注重顧客滿意度為商務旅行提供新的服務（電話和傳真）員工全心全意為顧客著想美國西南航空公司低成本/差異化集成戰(zhàn)略美國西南航空公司低成本/差異化集成戰(zhàn)略西南航空公司的低成本戰(zhàn)略是成功的，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司(USAir)為15美分；西南航空公司最突出的成功標志是它的高效率，它因此而贏得了若干次美國運輸部頒發(fā)的’三重皇冠”——最佳正點率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。三、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略所謂最低成本供應商戰(zhàn)略，是指低成本地提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭對手更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。（一）實質與特點實質

最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略實質上是對低成本和差異化兩種戰(zhàn)略的關注重點進行了綜合。特點以一個較低的成本制造高質量的產(chǎn)品；向顧客提供超過其付出的價值。（二）目標滿足或者超過購買者在產(chǎn)品屬性方面的預期，低于他們在價格上的預期；低成本地提供優(yōu)秀、卓越的產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭品牌更低的價格。（三）最優(yōu)成本戰(zhàn)略與低成本戰(zhàn)略的區(qū)別低成本戰(zhàn)略的目標是實現(xiàn)全行業(yè)中的最低價最優(yōu)成本戰(zhàn)略的目標是與那些有著可比產(chǎn)品屬性的競爭品牌相比，能夠用較低的價格制造出較高質量的產(chǎn)品。一個最優(yōu)成本供應商不可能又是行業(yè)中唯一的成本領先者，因為他的產(chǎn)品不像成本領先者那樣，最優(yōu)成本供應商還需要為產(chǎn)品的附加屬性支付額外的成本費用。（四）一個最優(yōu)成本供應商的競爭優(yōu)勢一個最優(yōu)成本供應商的競爭優(yōu)勢主要來自于：在主要產(chǎn)品屬性上緊跟競爭對手，而在產(chǎn)品價格上打敗他們。他的成功依賴于能夠比競爭對手更低的價格來提供具有吸引力的產(chǎn)品的各種屬性；當下列情況發(fā)生時，一個最優(yōu)成本供應商要比低成本供應商和差異化供應商都具有優(yōu)勢：標準化的產(chǎn)品屬性和特色無法滿足顧客需求的差異化；很多購買者都對價格和價值敏感。（五）最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略的風險一個最優(yōu)成本供應商可能會遭到來自采取低成本戰(zhàn)略的公司和采取差異化戰(zhàn)略的公司的雙重擠壓。低成本領先者可以利用低價格來奪走顧客高端的差異化競爭者可以利用更誘人的產(chǎn)品特性來拉走顧客。四、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是指將企業(yè)資源和注意力集中在某一個狹窄的市場上，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效的服務來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。這種狹窄的市場可以按產(chǎn)品的專業(yè)性來界定；也可以按地域來界定。（一）集中化戰(zhàn)略的目標能夠在一個小市場中比競爭對手更好地滿足購買者的需求；集中化戰(zhàn)略與低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略的區(qū)別在于其將注意力集中于整體市場的一部分，其他戰(zhàn)略則以廣大的市場為目標。典型代表：遠大中央空調遠大中央空調，其經(jīng)營集中在中央空調，并且是直燃式中央空調方面。遠大的成功從根本上說，是公司形成了一個非常清晰的易于闡明的公司戰(zhàn)略目標，就是在空調業(yè)中發(fā)展，在直燃式中央空調業(yè)內發(fā)展成為可在世界范圍內競爭的公司。并且在這一明確目標的支配下，公司走上了一條持續(xù)的發(fā)展道路，不為其他行業(yè)利益所誘惑，專心于自己的業(yè)務領域。（二）實施步驟選擇那些購買者具有不同的偏好或者特殊的需求的小市場能夠形成可以滿足目標細分市場需求的特殊能力小市場應該滿足的條件目標市場足夠大，可以支持企業(yè)的獲利，并具有一個很好的增長潛力；小市場未被其他競爭對手關注，或者不是業(yè)內主要競爭對手成功的關鍵；小市場的需求非常獨特并且專業(yè)化很強，以至于業(yè)內競爭者根本未能提供服務或服務得很差；企業(yè)具備有效滿足小市場需求的資源和能力。特殊能力體現(xiàn)在實現(xiàn)比競爭對手更低的成本來滿足目標市場的需求——一種低成本戰(zhàn)略；向小市場中的購買者提供與競爭對手不同的產(chǎn)品——一種差異化戰(zhàn)略。（三）實施風險競爭對手可能會進入企業(yè)選定的細分市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略；狹窄的小市場中的顧客需求可能會與大市場中的一般顧客需求趨同，導致集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢被削弱或消失；企業(yè)選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。不同產(chǎn)業(yè)結構下的競爭戰(zhàn)略選擇新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略成熟產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略一、新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的基本特征新興產(chǎn)業(yè)面臨的壁壘新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇（一）新興產(chǎn)業(yè)的基本特征所謂新興產(chǎn)業(yè)，是指隨著社會的進步和技術的發(fā)展而新出現(xiàn)的或者重新形成的產(chǎn)業(yè)。從戰(zhàn)略決策角度，新興產(chǎn)業(yè)具有不確定性的基本特征，具體體現(xiàn)在：

市場的不確定性：沒有形成確定的市場需求，市場開拓難度大；

技術的不確定性：新技術層出不窮，迅速淘汰老技術；

產(chǎn)業(yè)規(guī)則的不確定性：游戲規(guī)則、行業(yè)標準、企業(yè)的競爭方式等。思考：

目前的新興產(chǎn)業(yè)有哪些？20世紀70年代以來的新興產(chǎn)業(yè)有：

個人計算機；電子通訊；網(wǎng)絡游戲電子商務；生物基因；目前，我國政府重點扶持的七大新興產(chǎn)業(yè)有：新能源：以綠色和低碳技術為標志，主要是指清潔能源和可再生能源，包括水電、核電、風力發(fā)電、太陽能發(fā)電、沼氣發(fā)電，以及地熱利用、煤的潔凈利用等。節(jié)能環(huán)保：通過關鍵技術的突破，提高能源利用效率和優(yōu)化能源消費結構。電動汽車：主要是指以新能源帶動的發(fā)動機運行新型汽車產(chǎn)業(yè)。目前，我國政府重點扶持的七大新興產(chǎn)業(yè)有：新醫(yī)藥：目前主要是在干細胞研究方面的再生醫(yī)學的發(fā)展。新材料：主要包括微電子和光電子材料和器件、新型功能材料、高性能結構材料、納米材料和器件。生物育種：發(fā)展轉基因育種技術，提高農業(yè)產(chǎn)量和改善產(chǎn)品質量，實現(xiàn)小麥、水稻等主要農作物和豬、牛、羊等主要牲畜的優(yōu)良品種的顯著改良。信息產(chǎn)業(yè)：以后的發(fā)展方向是物聯(lián)網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)的結合，就是傳感網(wǎng)在基礎設施和服務領域的廣泛應用。物聯(lián)網(wǎng)的概念所謂物聯(lián)網(wǎng)（InterneofTings），在在99年提出的一個概念，是指將各種信息傳感設備，如射頻識別（RFID）裝置、紅外感應器、全球定位系統(tǒng)、激光掃描器等種種裝置與互聯(lián)網(wǎng)結合企業(yè)而形成一個巨大的網(wǎng)絡。其目的是讓所有的物品都與網(wǎng)絡連接在一起，便于識別和管理。隨著奧巴馬最近頻頻推薦，現(xiàn)在“物聯(lián)網(wǎng)”一詞已經(jīng)成為全世界關注的焦點。物聯(lián)網(wǎng)的應用物聯(lián)網(wǎng)用途廣泛，遍及智能交通、環(huán)境保護、政府工作、公共安全、平安家居、智能消防、工業(yè)監(jiān)測、老人護理、個人健康、花卉栽培、水系監(jiān)測、食品溯源、敵情偵查和情報搜集等多個領域。國際電信聯(lián)盟于2005年的一份報告曾描繪“物聯(lián)網(wǎng)”時代的圖景：當司機出現(xiàn)操作失誤時汽車會自動報警；公文包會提醒主人忘帶了什么東西；衣服會“告訴”洗衣機對顏色和水溫的要求等等。

本田電動概念車EV-N

奧迪A1

e-tron

沃爾沃C30純電動車

日產(chǎn)純電動車LEAF“聆風”上汽純電動概念車E1

中華A0概念車（二）新興產(chǎn)業(yè)面臨的壁壘專有技術：專有技術掌握在少數(shù)人手中，形成一種壁壘；分銷渠道：分銷渠道多為專門性通路，或全新的銷售渠道，其他企業(yè)在短期內很難建立起；投入要素（勞動力和原材料）相對短缺經(jīng)驗優(yōu)勢：由于產(chǎn)業(yè)的不確定性，經(jīng)驗就成為一種較為寶貴的競爭資源，進而形成成本優(yōu)勢；資本壁壘：由于風險大，資本介入的機會成本較高，因此形成了一種資本壁壘。（三）新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇塑造產(chǎn)業(yè)規(guī)則：制定產(chǎn)業(yè)規(guī)則和行業(yè)標準；引領產(chǎn)業(yè)發(fā)展：培育市場和帶領利益相關者共同發(fā)展；挖掘供應商與分銷商的能量；構筑新的轉移壁壘；根據(jù)企業(yè)自身實力（資金實力、生產(chǎn)能力和銷售渠道）和對風險的承受能力選擇進入時機；二、成熟產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征；成熟產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇；成熟產(chǎn)業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇時應注意的問題；（一）成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征行業(yè)增長緩慢，競爭加劇老顧客的價值大大提高；競爭將更集中于成本和服務；在整個產(chǎn)業(yè)范圍中出現(xiàn)產(chǎn)能和人員過剩的問題；制造、營銷、批發(fā)、銷售及研發(fā)等方法經(jīng)常發(fā)生變化；新產(chǎn)品開發(fā)及應用變得越來越困難；國際間的競爭加??；產(chǎn)業(yè)利潤通常會下降；中間商的利潤水平下降，但其對行業(yè)的控制力增強；（二）成熟產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇更精細的成本分析與核算；流程創(chuàng)新；經(jīng)營范圍的延拓；購買廉價資產(chǎn)的良機；選擇好的顧客；尋找不同的成本曲線；開發(fā)國際市場。（三）成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應注意的問題未能認識到產(chǎn)業(yè)結構的變化；陷入中間狀態(tài)；現(xiàn)金陷阱；為了短期利潤而輕易放棄市場份額；對價格競爭做出不理性的反應（彩電行業(yè)的長虹和康佳的價格戰(zhàn)）；對產(chǎn)業(yè)變化的漠視或反應遲鈍；過去強調創(chuàng)新而忽略現(xiàn)存產(chǎn)品的推銷；生產(chǎn)能力過剩。三、衰退產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略所謂衰退產(chǎn)業(yè)，是指在相當長的一段時間內，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)；引起衰退的原因：技術、成本、質量、需求

衰退產(chǎn)業(yè)的特征：市場銷售量降低；產(chǎn)品類別減少；研發(fā)和廣告支出下降；競爭者數(shù)量下降；（二）企業(yè)選擇衰退戰(zhàn)略的條件產(chǎn)業(yè)需求：主要是判斷產(chǎn)業(yè)在規(guī)模方面的價值。

該產(chǎn)業(yè)的需求狀況如何演變？

剩余需求的規(guī)模及不確定性如何？

該產(chǎn)業(yè)衰退的速度如何？

該產(chǎn)業(yè)衰退的原因是什么？產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：退出壁壘和競爭的穩(wěn)定性退出壁壘：是衰退行業(yè)價值分析的重要指標，包括資產(chǎn)處置壁壘、管理和情感上的壁壘、政府法規(guī)的壁壘；壁壘大的行業(yè)是一個競爭慘烈的行業(yè)，剩余市場會因此而變得毫無價值。（三）衰退產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇領先或堅壁收獲或迅速放棄堅壁或收獲迅速放棄企業(yè)競爭實力強企業(yè)競爭實力弱有利的產(chǎn)業(yè)結構不利的產(chǎn)業(yè)結構領先戰(zhàn)略所謂領先戰(zhàn)略，是指利用一個衰退產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)通過競爭，成為產(chǎn)業(yè)中保留下來的少數(shù)企業(yè)之一，甚至是保留下來的唯一企業(yè)，進而形成一個較優(yōu)越的市場地位，以此來保持自己的地位或實行收獲戰(zhàn)略；具體措施：競爭者方面（降低退出壁壘）市場方面（低價、加大宣傳）自身方面（研發(fā)，提高競爭對手留在衰退行業(yè)的成本；宣揚自身實力，對競爭對手進行威嚇）堅壁戰(zhàn)略堅壁戰(zhàn)略的目的是鑒別出衰退產(chǎn)業(yè)中那些能保持穩(wěn)定的需求或者需求下降很慢，而且還具有獲取高收益特點的某一部分業(yè)務，然后企業(yè)在這一市場上進行投資，建立起自己的市場地位；具體采取的戰(zhàn)略措施與領先戰(zhàn)略相近。不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略市場領導者的競爭戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略市場追隨者的競爭戰(zhàn)略市場補缺者的競爭戰(zhàn)略一、市場領導者的競爭戰(zhàn)略市場領導者的內涵與特征市場領導者的競爭戰(zhàn)略選擇（一）市場領導者的內涵與特征所謂市場領導者，是指在同行業(yè)中居于領導地位的企業(yè)；特征：

產(chǎn)品市場上占有最大的市場份額；

率先進行新產(chǎn)品開發(fā)；

率先進行價格變動；

支配著分銷渠道和促銷；（二）市場領導者的競爭戰(zhàn)略選擇擴大市場容量

發(fā)掘新的使用者：市場滲透、市場開發(fā)、地理擴展

開辟產(chǎn)品的新用途（強生公司）

增加使用量（寶潔公司）（三）市場領導者的競爭戰(zhàn)略選擇保護市場份額創(chuàng)新戰(zhàn)略：開發(fā)新產(chǎn)品、分銷渠道、促銷及顧客服務等；

防御戰(zhàn)略：陣地防御、側翼防御、以攻為守、反擊防御、運動防御、收縮防御（九陽）；提高市場占有率九陽豆?jié){機的防御戰(zhàn)略—防御背景毒牛奶事件引發(fā)小家電行業(yè)的第3座金礦，近百個品牌蜂擁而起，在一線市場運作的豆?jié){機品牌就有20余個。眾多新進入者雖然在進入市場前都采取了標桿策略，自認為抓住了九陽的弱點，但沒有想到九陽卻早已金蟬脫殼，給跟隨者設下了一道道障礙。倉促上陣和盲目跟隨，讓許多新進入品牌陷入了騎虎難下、進退兩難的尷尬局面。九陽豆?jié){機的防御戰(zhàn)略—對手失敗之處產(chǎn)品方面：產(chǎn)品的同質化遭遇模仿之嫌，消費者并不相信和在意那些九陽產(chǎn)品的“升級版”；價格方面：低價促銷違背了消費的主流趨勢，意味著劣質，造成消費者對新進入產(chǎn)品反而不屑一顧；渠道方面：網(wǎng)銷和電視購物并不能顛覆傳統(tǒng)渠道，因為豆?jié){機的消費者主要是老人和小孩，他們并沒有這個消費習慣；促銷方面：終端演示遭遇九陽人海戰(zhàn)術對抗封鎖，冷場不僅僅挫敗了促銷員的信心，無人問津讓新進入品牌遭遇漫長的冬天。九陽豆?jié){機的防御戰(zhàn)略—具體措施品牌攻防產(chǎn)品攻防推廣攻防終端攻防九陽品牌攻防：占據(jù)豆?jié){機產(chǎn)品的核心利益就豆?jié){機本身，它并沒有多大的價值。但從產(chǎn)品使用價值角度講，配上豆?jié){食譜，它就可以幫助消費者實現(xiàn)三大營養(yǎng)滿足：蛋白質、礦物質、維生素。豆制品滿足人體的蛋白質補充，鈣、鐵、鎂、鋅等滿足人體的礦物質補充，而果蔬等則滿足人體的維生素補充。這三類物質是人類健康問題的核心關注點，“營養(yǎng)”是豆?jié){機對消費者生理需求的滿足，而“健康”則是豆?jié){機對消費者心理需求的滿足。九陽主動放棄“五谷”豆?jié){的概念，占據(jù)“健康”豆?jié){的位置，對后來的跟從者起到了狙擊的作用?！拔骞取倍?jié){是中式傳統(tǒng)飲食習慣，“五谷”在傳統(tǒng)中是“雜糧、粗糧”，在過去是“不營養(yǎng)”和“生活低質”的代名詞。“五谷”豆?jié){的占位僅代表產(chǎn)品的一個品類，必定會給新進入者留下很多創(chuàng)新的機會，何況榨汁機、水果機等現(xiàn)代生活理念較強的小家電更容易被年輕一代、和更具國際化生活觀念的目標群所接受。九陽快速地推出“歐南德”新概念豆?jié){機，一方面制造了讓消費者感覺到之前的豆?jié){機已經(jīng)比較“陳舊、過時”的印象，有效地打擊模仿者順利進入市場；另一方面又進一步鞏固了自己的領導者地位——以九陽豆?jié){機已經(jīng)步入國際化的陣勢，不給競爭對手任何超越的機會。產(chǎn)品攻防：占據(jù)最大的現(xiàn)金牛市場從市場銷售數(shù)據(jù)看，每年的價格走勢是遞增50元。2008年豆?jié){機的主流消費群鎖定在360-500元這個區(qū)間，超過500元和低于360元的產(chǎn)品份額就相當少。九陽牢牢地鎖住上線主流價位，把499元的新款產(chǎn)品作為主推產(chǎn)品，從上線占據(jù)了最大的現(xiàn)金牛市場。為了狙擊競爭對手的低價進攻，九陽在一線城市把下線產(chǎn)品定在299元，用舊款即將淘汰產(chǎn)品來做，造成低價產(chǎn)品就是快淘汰產(chǎn)品的消費印象，致使消費者面對新進入者的特價促銷望而卻步。除此之外，九陽在上線主流產(chǎn)品和下線主流產(chǎn)品間每隔20-40元布局一個產(chǎn)品，全線拉開重度市場的產(chǎn)品線防御，不給競爭對手任何機會，試圖把競爭對手硬逼到瘦狗市場。推廣攻防：提升品牌核心價值，強化消費者忠誠度九陽豆?jié){機市場份額高達80%以上，成為行業(yè)領導者，九陽成為豆?jié){機行業(yè)的眾矢之的，因此，標桿策略是眾多新進入品牌采取的市場定位策略，甚至有人在網(wǎng)上直接針對九陽的產(chǎn)品質量問題進行軟文攻擊。當暴風雨來臨的時候，九陽早已金蟬脫殼。為了進一步提升品牌核心價值，強化消費者忠誠度九陽以“健康”作為新的核心訴求點，針對不同市場采取了分級傳播策略。A類市場主要以九陽新形象廣告、新品促銷、家庭公關、新服務模式為主，提升九陽品牌的形象和價值，促進利潤型的銷售；B類市場主要以系統(tǒng)促銷活動為主，通過廣告的配合，提升產(chǎn)品的核心價值和附加值，達到銷售規(guī)?；?，使B類市場與A類市場的銷售差距縮??；C類市場主要通過全國性傳播媒體的覆蓋，結合終端的促銷和大型的戶外廣告進行滲透，主要推廣性價比高的經(jīng)濟型產(chǎn)品，達到開拓網(wǎng)絡，搶占市場的目的。同時，九陽還迅速加大促銷力度，由贈送豆子的促銷方式，轉變?yōu)橘浰途抨柶渌〖译姰a(chǎn)品，甚至用“以舊換新”補差價的方式徹底拴住消費者。終端攻防：注重銷售氛圍，以多勝少營造良好銷售氛圍，提高消費者關注度。九陽在終端幾乎都設有產(chǎn)品陳列專柜和演示臺，無論從產(chǎn)品展示、生動化布置、道具運用，還是產(chǎn)品演示、食譜搭配等，九陽在終端的銷售氛圍都絕對良好，甚至有一種讓消費者主動想停留下來關注的銷售氛圍。人海戰(zhàn)術，以多勝少。終端演示是九陽豆?jié){機封鎖消費者的殺手锏，也是新進入品牌必須跨越的障礙之路。新進入品牌若不進行終端演示，消費者必遭九陽攔截，最終導致產(chǎn)品默默無聞而葬身角落，消費跟風是中國消費者的最大特點，這樣九陽必贏家通吃。正是基于此點，在一些核心終端，特別是周六周日黃金時間，九陽趁勢加大促銷隊伍力量，演示的、打雜的、吆喝的一起上，搞得有聲有色，把消費者像趕鴨子上架一樣，籠絡在自己的演示臺周圍。二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者內涵確定挑戰(zhàn)目標和挑戰(zhàn)對象選擇進攻戰(zhàn)略“在行業(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司可成為居次者或追隨者公司。例如高露潔、福特、百事可樂等公司。這些居次者可以采用兩種姿態(tài)中的一種：他們可以攻擊市場領先者和其他競爭者，以奪取更多的市場份額--市場挑戰(zhàn)者；或者他們可以參與競爭但不擾亂市場局面--市場追隨者?！薄评?科特勒

（一）市場挑戰(zhàn)者的內涵所謂市場挑戰(zhàn)者是指那些在行業(yè)中居于第二、第三或更靠后位置的企業(yè)，他們有一個共同的特征，就是瞄準行業(yè)領袖，夢想有朝一日取而代之。百事可樂PK可口可樂；巨人PK盛大；和其正PK王老吉市場挑戰(zhàn)者要想向領導者或者其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當?shù)倪M攻戰(zhàn)略；（二）確定挑戰(zhàn)目標和對象目標：通過擊敗對手或削弱競爭對手而擴大市場份額；對象：

攻擊市場領導者：高風險、高回報

攻擊與自己實力相當，但經(jīng)營不善的企業(yè)

攻擊目前經(jīng)營困難、資金