項(xiàng)目華成咨詢教案資料

項(xiàng)目管理華成咨詢?nèi)A成研發(fā)管理咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理方面的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢服務(wù)公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓(xùn)顧問，在深圳和北京均設(shè)有辦公室公司的核心理念：專業(yè)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新自2001年以來，已經(jīng)為超過2000家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)和咨詢服務(wù)華成對企業(yè)核心價值鏈的理解課程清單（一）類別序號課程名稱課時研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系（PromotingInnovation）1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003創(chuàng)建市場導(dǎo)向的流程型研發(fā)組織（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（StrategyManagementinR&D）1天課程清單（二）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務(wù)管理RDM010市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研發(fā)項(xiàng)目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012軟件項(xiàng)目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研發(fā)項(xiàng)目計劃與控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015產(chǎn)品測試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模擬新產(chǎn)品開發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高級實(shí)務(wù)（CMM/CMMI）2天RDM020研發(fā)項(xiàng)目的組合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021產(chǎn)品平臺與共享模塊的建設(shè)（CBB）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM024新產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項(xiàng)目管理（Process&ProjectManagement）2天課程清單（三）類別序號課程名稱課時研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（SuccessProductManager）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研發(fā)財經(jīng)與成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天課程清單（四）類別序號課程名稱課時市場管理MM001產(chǎn)品市場管理（ProductMarketingManagement）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標(biāo)管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（ProductPreSaleManagement）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研發(fā)IT架構(gòu)設(shè)計（R&DITArchitecture）2天課程學(xué)習(xí)目標(biāo)（一）通過本課程的學(xué)習(xí)，您將能夠：了解業(yè)界研發(fā)項(xiàng)目管理的最佳模式與實(shí)踐掌握研發(fā)項(xiàng)目管理的相關(guān)技能和技巧掌握研發(fā)項(xiàng)目管理的生命周期模型掌握如何制定研發(fā)項(xiàng)目的任務(wù)書掌握研發(fā)項(xiàng)目需求分析與需求管理的方法課程學(xué)習(xí)目標(biāo)（二）通過本課程的學(xué)習(xí)，您將能夠：掌握業(yè)界研發(fā)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)角色掌握研發(fā)項(xiàng)目計劃的內(nèi)容和制定的方法掌握研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險管理的方法和技巧掌握四級評審體系、測試、質(zhì)量保證等質(zhì)量管理手段課程學(xué)習(xí)目標(biāo)（三）通過本課程的學(xué)習(xí)，您將能夠：掌握研發(fā)項(xiàng)目常用的控制方法（合同書、報告等）了解研發(fā)項(xiàng)目成功施行的其他要素（績效管理、任職資格、職業(yè)發(fā)展、結(jié)構(gòu)化的流程、角色轉(zhuǎn)變等）單元一、案例分析案例撲克游戲單元二、研發(fā)項(xiàng)目管理概述本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握什么是項(xiàng)目和項(xiàng)目管理，研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)產(chǎn)品研發(fā)中有哪些主要的項(xiàng)目管理活動研發(fā)項(xiàng)目管理面臨的一些重大挑戰(zhàn)研發(fā)項(xiàng)目失敗的原因分析推薦讀物：《PMBOK》項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程始于20世紀(jì)50年代1957年杜邦停工時間由125H減為78H1958年美國北極星導(dǎo)彈設(shè)計周期縮短2年1960后在航天、電子、食品等各行業(yè)應(yīng)用今日，項(xiàng)目管理是各個行業(yè)不可或缺的內(nèi)容項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時工作例如：開發(fā)一個財務(wù)軟件設(shè)計新的電話機(jī)實(shí)施一個新的IT管理系統(tǒng)資料來源：項(xiàng)目管理知識體系指南2004年版具有特定而明確的最終目標(biāo)特定的生命周期，明確的開始和結(jié)束日期涉及到多個部門和專業(yè)采用合同書、任務(wù)書或文件的形式發(fā)布具有特別的時間、成本和性能要求支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)發(fā)展靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的特征什么叫項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動中去，以便達(dá)到項(xiàng)目的要求。具體過程中將涉及以下3個基本平衡：范圍、時間、成本和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識別需求和潛在需求（期望）資料來源：項(xiàng)目管理知識體系指南2004年版項(xiàng)目管理的領(lǐng)域項(xiàng)目管理領(lǐng)域項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時間管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險管理項(xiàng)目采購管理資料來源：項(xiàng)目管理知識體系指南2004年版項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程123456交付件流程沒有，以前沒有做過此項(xiàng)目最近開發(fā)的流程有流程模板重復(fù)的，主要部分需客戶化重復(fù)的，需做最小程度的客戶化重復(fù)的，不需做客戶化效率增加風(fēng)險增加項(xiàng)目管理和流程管理的比較分析明確項(xiàng)目目標(biāo)組建項(xiàng)目組（跨部門團(tuán)隊(duì)）制定項(xiàng)目計劃監(jiān)控范圍變化控制計劃執(zhí)行整理、完善項(xiàng)目文檔形成知識網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目管理全過程包括以下工作系統(tǒng)規(guī)模與復(fù)雜性的增長專業(yè)化分工加強(qiáng)（科學(xué)家、工程師、經(jīng)理等）組織及人員目標(biāo)的不同外部快速變化環(huán)境創(chuàng)造性努力的獨(dú)特性研發(fā)項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn)項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確是否獲得領(lǐng)導(dǎo)（項(xiàng)目贊助人）的積極支持項(xiàng)目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了良好的、積極的工作氛圍項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)影響研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)成功的因素項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍不明確缺乏領(lǐng)導(dǎo)的積極支持項(xiàng)目的組織不健全、不穩(wěn)定，責(zé)、權(quán)、利不清項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗(yàn)和影響力項(xiàng)目計劃過于樂觀，工作量估計不足項(xiàng)目控制不力，進(jìn)度跟蹤不及時過多的不可控變動（如：市場需求、計劃、資源）項(xiàng)目失敗的主要原因（一）需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費(fèi)用和風(fēng)險技術(shù)問題沒有得到及時解決缺乏有效的溝通跨部門協(xié)作不得力資源配備、供給不及時項(xiàng)目失敗的主要原因（二）每一組根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目管理的概念討論確定一個可行的產(chǎn)品（已完成的或?qū)⒁M(jìn)行的），完成如下交付件：項(xiàng)目名稱：目標(biāo)客戶群：主要競爭對手：本次培訓(xùn)將對此產(chǎn)品進(jìn)行反復(fù)演練。研發(fā)項(xiàng)目管理概述演練與討論項(xiàng)目的定義、特征項(xiàng)目管理的定義項(xiàng)目管理的5個過程組項(xiàng)目管理的9大知識領(lǐng)域多項(xiàng)目與投資組合項(xiàng)目失敗的主要因素關(guān)鍵內(nèi)容回顧單元三、研發(fā)項(xiàng)目啟動研發(fā)項(xiàng)目啟動前的準(zhǔn)備工作了解公司的情況（文化、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、資源等）了解公司的企業(yè)文化了解公司的組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)明確直接領(lǐng)導(dǎo)是誰明確直接下級是誰怎樣對上級有效的匯報怎樣對下級明確的指示怎樣與各層人員有效的溝通ProjectCharter–

–[PMBOK?術(shù)語]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.項(xiàng)目任務(wù)書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目成立的文件，它授予項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力可以使用組織的資源來實(shí)施項(xiàng)目活動。項(xiàng)目任務(wù)書（ProjectCharter）項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)Specific（明確性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相關(guān)性）Time-Bound（可跟蹤性）SMART項(xiàng)目目標(biāo)示例在300萬元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù)高速公路客戶提出的需求開發(fā)一款適用于高速公路收費(fèi)處使用的熱敏打印機(jī)，2004年1月1日上市，第一年占據(jù)該市場10%的市場份額并達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，第二年占據(jù)該市場50%的市場份額并實(shí)現(xiàn)毛利1300萬。SMART項(xiàng)目任務(wù)書的作用任務(wù)書的作用：正式啟動項(xiàng)目指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作（項(xiàng)目定位、指標(biāo)）任命項(xiàng)目組成員市場管理過程項(xiàng)目開發(fā)過程項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目任務(wù)書的主要內(nèi)容項(xiàng)目名稱及描述：（簡單描述項(xiàng)目）項(xiàng)目經(jīng)理及被授權(quán)等級：（姓名，是否能決定預(yù)算，時間表，成員等）項(xiàng)目目標(biāo)：（詳細(xì)描述項(xiàng)目將完成什么，里程碑等，目標(biāo)價格、目標(biāo)成本、盈虧平衡點(diǎn)的分析等，盡可能地包含數(shù)字）業(yè)務(wù)收益：（為什么要做這個項(xiàng)目）產(chǎn)品描述：（項(xiàng)目完成時將得到什么，具體化）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員：（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的核心成員）批準(zhǔn)人簽名：（公司決策層簽字授權(quán)）項(xiàng)目任務(wù)書、業(yè)務(wù)計劃書、合同書項(xiàng)目的“范圍”是指在項(xiàng)目計劃中定義的一定要完成的工作，以創(chuàng)造和交付“產(chǎn)品”，使其具有預(yù)先認(rèn)同的規(guī)格與功能，項(xiàng)目范圍需要伴隨項(xiàng)目工作的開展而不斷明確與細(xì)化。項(xiàng)目任務(wù)書項(xiàng)目啟動方案階段項(xiàng)目業(yè)務(wù)計劃書概念階段項(xiàng)目業(yè)務(wù)計劃書項(xiàng)目合同書細(xì)化細(xì)化演練與討論根據(jù)給定的模板完成所選定項(xiàng)目的項(xiàng)目任務(wù)書每個小組選派一名代表上臺發(fā)表項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目任務(wù)書的作用項(xiàng)目任務(wù)書的主要內(nèi)容關(guān)鍵內(nèi)容回顧本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征、發(fā)展歷程掌握項(xiàng)目核心小組的構(gòu)成和各角色的職責(zé)掌握產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型推薦讀物：《把信帶給加西亞》《西點(diǎn)軍校領(lǐng)導(dǎo)魂》研發(fā)團(tuán)隊(duì)工作障礙目標(biāo)不明確角色和職責(zé)不明確項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)不健全缺乏工作的投入缺乏溝通項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)工作不利項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流動項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的不良行為人數(shù)不多互補(bǔ)的技能共同的目標(biāo)共同的工作方法相互依賴并共同承擔(dān)責(zé)任優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特征不同組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)組織類型

項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒有有限低—中等中等-高高-幾乎全權(quán)項(xiàng)目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項(xiàng)目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色不是人名，不等于職位通常是承擔(dān)一類相同活動的責(zé)任主體同樣的角色一般要求同樣技能的人來擔(dān)當(dāng)1個人N個角色，1角色N個人例如：系統(tǒng)工程師、軟件開發(fā)工程師核心小組的構(gòu)成PDT是臨時小組項(xiàng)目開始時成立項(xiàng)目發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項(xiàng)目成敗負(fù)責(zé)PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（項(xiàng)目）開發(fā)團(tuán)隊(duì)核心項(xiàng)目小組組長LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個項(xiàng)目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，將項(xiàng)目目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務(wù)計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型了解業(yè)界相關(guān)的技術(shù)了解業(yè)務(wù)決策的影響具有溝通價值的能力具有推行流程的能力管理整個團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的分析能力有效的計劃技能能夠解決不同業(yè)務(wù)部門間的分歧能夠建立良好的人際關(guān)系富有想像力，創(chuàng)造性思維了解公司的愿景和核心業(yè)務(wù)從客戶的角度考慮問題具有溝通愿景的能力幽默感很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力勇于面對變革很強(qiáng)的計劃技能技術(shù)知識分析和談判技能想像力個人特征全球觀念創(chuàng)造力團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能談判和溝通業(yè)務(wù)知識領(lǐng)導(dǎo)能力責(zé)任感技術(shù)技能變革能力項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)特征有管理經(jīng)驗(yàn)，是一個精明而講究實(shí)際的管理者有個人魅力，使項(xiàng)目成員快樂而有生氣有豐富的全流程工作經(jīng)驗(yàn)具有創(chuàng)造性思維具有靈活性，同時具有組織性和紀(jì)律性項(xiàng)目經(jīng)理的性格特征誠實(shí)、正直、熱情沉著、冷靜、果斷、反應(yīng)敏捷多面手、自信、有進(jìn)取心精力充沛、堅(jiān)韌不拔善于溝通、善解人意項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能參加項(xiàng)目經(jīng)理知識和技能培訓(xùn)（內(nèi)部、外部）自我批評總結(jié)，改正錯誤（批評與自我批評）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題在項(xiàng)目決策時代表職能部門共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對本領(lǐng)域的計劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報對功能部門的交付負(fù)責(zé)小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報項(xiàng)目情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動管理本職能領(lǐng)域的項(xiàng)目計劃和預(yù)算在職能部門內(nèi)對設(shè)計/項(xiàng)目進(jìn)行評審?fù)鈬〗M成員的角色及義務(wù)具體活動的責(zé)任主體關(guān)注具體的項(xiàng)目任務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進(jìn)行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評審等活動協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動注：特殊情況下，可能沒有外圍小組職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對員工進(jìn)行考評領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目支持PDT工作確定項(xiàng)目開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計及評審核心項(xiàng)目小組的方法實(shí)現(xiàn)很好的授權(quán)高層管理人員可以就產(chǎn)品作出重大戰(zhàn)略決策核心小組成員則為產(chǎn)品開發(fā)制定所有實(shí)施決策或戰(zhàn)術(shù)性的決策。這為公司帶來兩大益處：行政領(lǐng)導(dǎo)把時間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上，而不是在微觀上管理下級部門的決策或解決職能部門之間的爭執(zhí)；大多數(shù)與項(xiàng)目有關(guān)的決策都是由開發(fā)項(xiàng)目關(guān)系最密切的核心小組作出的，因?yàn)楹诵男〗M成員與開發(fā)項(xiàng)目朝夕相處，他們掌握了決策的必要信息。核心項(xiàng)目小組的方法實(shí)現(xiàn)很好的授權(quán)Sales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)PMProductPlanningFinance一些公司采用核心項(xiàng)目小組未能成功的原因職能部門與項(xiàng)目小組的權(quán)責(zé)劃分不清項(xiàng)目小組內(nèi)部的角色和責(zé)任不明晰項(xiàng)目小組沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)（授權(quán)過程缺失）項(xiàng)目小組成員沒有全心投入到工作中去項(xiàng)目小組辦事僅停留在書面上，流于形式項(xiàng)目小組長能力有限，同時又缺少指導(dǎo)項(xiàng)目組織演變的階段Phase0Phase1Phase2Phase3沒有統(tǒng)一的項(xiàng)目模式，隨意組合；“消防隊(duì)員”即應(yīng)急的人員往往比項(xiàng)目經(jīng)理更受尊重；小組成員變化很大；職能部門之間的矛盾大；領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變動頻繁或無法確定；類似核心小組模式的小型、跨部門專業(yè)小組；強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理；經(jīng)驗(yàn)豐富的核心小組通常開發(fā)多代產(chǎn)品；利用核心小組進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)；演練與討論展現(xiàn)目前公司的項(xiàng)目組織形式，然后任命；分析存在哪些問題？團(tuán)隊(duì)的特征、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展歷程角色的定義、核心小組法核心小組長、核心組成員、外圍小組、部門經(jīng)理的角色職責(zé)核心小組長的能力模型、素質(zhì)特征、培養(yǎng)方式關(guān)鍵內(nèi)容回顧單元四、研發(fā)項(xiàng)目計劃制定本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃如何進(jìn)行WBS工作任務(wù)的分解和網(wǎng)絡(luò)圖的繪制4級計劃體系和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫如何制定分級分層的產(chǎn)品開發(fā)計劃推薦讀物：《微軟的秘密》版本化開發(fā)與路標(biāo)規(guī)劃MP3功能U盤功能拍照功能廣播功能電影功能版本二版本一版本三功能/市場時間客觀原因資源需求進(jìn)度專業(yè)分工人才培養(yǎng)項(xiàng)目計劃管理的核心過程ActivitySequence活動排序ScopePlanning范圍計劃ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進(jìn)度計劃制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計劃制定和控制RiskManagementPlanning風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理成本管理時間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質(zhì)量管理計劃質(zhì)量管理CostBudgeting成本預(yù)算資料來源：項(xiàng)目管理知識體系指南2004年版項(xiàng)目進(jìn)度管理分為5個步驟ActivitySequence活動排序ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進(jìn)度計劃制定ProjectPlanControl項(xiàng)目計劃控制資料來源：項(xiàng)目管理指南2004年版WBS(工作分解結(jié)構(gòu))WBS：工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure）是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。具體表現(xiàn)為由完整定義一個項(xiàng)目的硬件、軟件及其它工作任務(wù)而構(gòu)成的面向任務(wù)或產(chǎn)品的家族樹。WBS是實(shí)施項(xiàng)目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進(jìn)行的全部活動的一張清單，它組織并定義了整個項(xiàng)目范圍。也是進(jìn)度計劃、人員分配、預(yù)算計劃的基礎(chǔ)。產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）產(chǎn)品分解為構(gòu)件的分級結(jié)構(gòu)項(xiàng)目計劃制定的關(guān)鍵輸入界定項(xiàng)目范圍，便于形成CBB計費(fèi)系統(tǒng)系統(tǒng)接口業(yè)務(wù)處理業(yè)務(wù)支撐GUI界面信息采集計費(fèi)結(jié)算報表日志監(jiān)控負(fù)載平衡樣例WBS示例是否完整性（產(chǎn)品的完整性、活動的完整性）？是否有階段里程碑或監(jiān)控點(diǎn)？是否落實(shí)到具體的角色？分層結(jié)構(gòu)是否合理？WBS衡量標(biāo)準(zhǔn)估計原則讓某項(xiàng)活動負(fù)責(zé)人參與該項(xiàng)活動的工期估計任命一位有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工期估計歷史數(shù)據(jù)可以作為參考估計應(yīng)既富于挑戰(zhàn)性，又考慮實(shí)際情況稍微激進(jìn)些的估計比過分不保守的估計要好類比\比較法專家法（WidebandDelphi）三點(diǎn)法（PertSizing）推測法規(guī)模、工作量估計常用方法規(guī)范化的活動與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫WBS層次任務(wù)名稱啟動點(diǎn)輸入或啟動條件工具及方法（包括模板、流程）完成點(diǎn)輸出或完成條件考評標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗(yàn)時間（工作量）備注1.11.21.2.11.2.2……類比\比較是工期估計首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加10％－25％余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn)業(yè)界估計經(jīng)驗(yàn)進(jìn)度計劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等，可使進(jìn)度計劃較直觀，并可顯示活動間的邏輯關(guān)系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多。進(jìn)度計劃形式二：PERT圖PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源拆分關(guān)鍵路徑上的活動，實(shí)現(xiàn)并行管道管理，項(xiàng)目優(yōu)先級排序，確保重點(diǎn)技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)有效分離如何保證計劃按時完成四級計劃體系核心小組長市場硬件軟件測試制造服務(wù)主控板項(xiàng)目組背板項(xiàng)目組電源板項(xiàng)目組界面項(xiàng)目組數(shù)據(jù)庫項(xiàng)目組協(xié)議項(xiàng)目組一周二周三周四周一級計劃（產(chǎn)品級）二級計劃（職能領(lǐng)域級）三級計劃（項(xiàng)目模塊級）周計劃（員工個人級）計劃制定的時機(jī)由項(xiàng)目本身的特征決定，項(xiàng)目的計劃也是一個不斷清晰、不斷細(xì)化的過程，一般會在2～3個時間點(diǎn)制定不同階段和層次的計劃。概念方案開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布啟動項(xiàng)目制定概念階段詳細(xì)計劃制定項(xiàng)目1/2級計劃制定計劃階段3/4級計劃優(yōu)化項(xiàng)目1/2級計劃制定項(xiàng)目3/4級計劃演練與討論各組根據(jù)小組所選演練產(chǎn)品：列出WBS表畫出PERT圖找出關(guān)鍵路徑每個小組選派一名代表上臺發(fā)表版本化開發(fā)與路標(biāo)規(guī)劃項(xiàng)目進(jìn)度管理5步驟計劃工具：WBS、PBS、權(quán)責(zé)矩陣2種計劃形式：Gantt圖、PERT圖4級計劃體系關(guān)鍵內(nèi)容回顧單元五、研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握研發(fā)質(zhì)量管理的關(guān)鍵點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)在設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量掌握研發(fā)質(zhì)量管理的各種方法：評審、測試、質(zhì)量保證掌握產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)評審點(diǎn)設(shè)置推薦讀物：《質(zhì)量鑠金》產(chǎn)品/服務(wù)的固有特性滿足客戶要求的程度質(zhì)量的定義目前研發(fā)質(zhì)量管理主要問題“重視”交付質(zhì)量，忽視過程質(zhì)量“重視”實(shí)體交付質(zhì)量，忽視文檔質(zhì)量依賴后端質(zhì)量檢驗(yàn)，忽視前端質(zhì)量引導(dǎo)缺少全流程質(zhì)量意識項(xiàng)目質(zhì)量責(zé)任主體錯位全面質(zhì)量管理（TQM）由費(fèi)根鮑姆在1956提出費(fèi)根鮑姆：“80％質(zhì)量問題根源在制造過程之外”全面質(zhì)量管理更強(qiáng)調(diào)過程管理某系統(tǒng)設(shè)備案例公司質(zhì)量問題統(tǒng)計：原因研發(fā)制造來料工作質(zhì)量比例59％24％14％3％質(zhì)量的兩個方面交付件質(zhì)量系統(tǒng)質(zhì)量文檔質(zhì)量過程質(zhì)量計劃及時完成率過程規(guī)范的符合度系統(tǒng)質(zhì)量管理體系如：產(chǎn)品開發(fā)流程集成測試流程技術(shù)支持工作流程結(jié)構(gòu)設(shè)計流程軟件開發(fā)流程器件選型流程培訓(xùn)流程如：ITL認(rèn)證計劃

ISO9000內(nèi)審計劃工程質(zhì)量管理計劃培訓(xùn)質(zhì)量管理計劃如：組織機(jī)構(gòu)角色與職位

IT系統(tǒng)規(guī)章制度如：業(yè)務(wù)改進(jìn)體系優(yōu)化能力提升如：引導(dǎo)/培訓(xùn)審計/檢查結(jié)果審計質(zhì)量體系審計如：度量評審評估測試愈早發(fā)現(xiàn)故障愈好

美國BusinessWeek雜志1990年4月號對若干典型電子產(chǎn)品的各階段資金投入占成本的百分比及各階段的缺陷會影響成本的百分比的統(tǒng)計結(jié)果如下表：階段系統(tǒng)設(shè)計工程設(shè)計測試試生產(chǎn)生產(chǎn)資金投入占成本％5％3％2％5％85％缺陷會影響成本％60％20％10％5％5％四級評審體系商業(yè)決策評審產(chǎn)品級技術(shù)評審模塊級技術(shù)評審日常質(zhì)量控制活動技術(shù)評審為了保證技術(shù)評審的效果需要明確以下4點(diǎn)：何時進(jìn)行評審？誰來評審？評審什么（不要陷入細(xì)節(jié)）？下什么結(jié)論（避免無結(jié)論的會議）？技術(shù)評審的原則考慮“好消息”和“壞消息”，并進(jìn)行詳細(xì)討論關(guān)注于發(fā)現(xiàn)問題，而不是堅(jiān)持進(jìn)度以合理的速度去花時間閱讀材料不應(yīng)因?yàn)槿鄙贂r間和預(yù)算而將評審省略技術(shù)評審過程評審計劃（時間、職責(zé)、交付件分工）評審要素表自檢評審材料準(zhǔn)備（報告初稿或會議膠片）技術(shù)評審會議生成或優(yōu)化評審報告PM審核報告評審報告發(fā)布評審結(jié)論執(zhí)行技術(shù)評審度量評審報告會簽技術(shù)評審三種結(jié)論GOGOwithriskRedirect項(xiàng)目經(jīng)理（PM）系統(tǒng)工程師（SE）評審技術(shù)專家質(zhì)量保證人員（QA）評審記錄人技術(shù)評審涉及的角色評審責(zé)任該問題在TR報告中是否有準(zhǔn)確描述TR報告中該問題是否有改進(jìn)計劃該問題是否被落實(shí)到項(xiàng)目計劃中責(zé)任人有沒有沒有LPDT有有沒有QA沒有描述或者有但不準(zhǔn)確任何情況任何情況SE、相應(yīng)領(lǐng)域PDT核心組成員負(fù)連帶責(zé)任沒有但核心組成員會簽時有該方面描述并持保留意見任何情況任何情況SE評審常見問題質(zhì)量保證（QA）主要職責(zé)引導(dǎo)和培訓(xùn)項(xiàng)目過程裁減（PHB）推行和監(jiān)督評審、審計等工作收集度量數(shù)據(jù)、進(jìn)行度量分析收集體系改進(jìn)建議，參與過程優(yōu)化持續(xù)質(zhì)量報告反饋項(xiàng)目質(zhì)量問題項(xiàng)目審計RDCTI項(xiàng)目過程審計項(xiàng)目基線審計項(xiàng)目交付件審計外部顧問審計項(xiàng)目外人員審計外部審計內(nèi)部審計設(shè)計中構(gòu)造質(zhì)量質(zhì)量保證（QA）嚴(yán)格的技術(shù)評審規(guī)范測試過程管理從優(yōu)選器件庫中選擇器件基于產(chǎn)品平臺的研發(fā)模式盡量采用成熟的技術(shù)（貨架技術(shù)）討論與演練確定現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的技術(shù)評審點(diǎn)？各個技術(shù)評審點(diǎn)的評審要素是什么？技術(shù)評審過程存在什么問題，怎么改進(jìn)？每個小組選派一名代表上臺發(fā)表質(zhì)量的定義、過程質(zhì)量、交付質(zhì)量4級評審體系、技術(shù)評審的原則技術(shù)評審常見問題及避免漸增測試模型、測試人員的階段參與策略QA的主要職責(zé)、QA管理體系如何在過程中構(gòu)建質(zhì)量關(guān)鍵內(nèi)容回顧單元六、研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險管理本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險管理的模型掌握識別風(fēng)險的方法掌握風(fēng)險評估和排序以及風(fēng)險響應(yīng)計劃制定的方法推薦讀物：《與熊共舞》風(fēng)險（risk）是可能發(fā)生的、潛在的問題（issue）是已經(jīng)或肯定要發(fā)生的什么是風(fēng)險風(fēng)險管理模型風(fēng)險識別制定風(fēng)險管理計劃風(fēng)險評估風(fēng)險跟蹤和監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險庫01項(xiàng)目組02項(xiàng)目組03風(fēng)險處理責(zé)任人/項(xiàng)目組04風(fēng)險管理員05公司項(xiàng)目管理部門風(fēng)險響應(yīng)計劃跨項(xiàng)目風(fēng)險管理風(fēng)險標(biāo)識訪談、調(diào)查頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）專題討論會（WORKSHOP）歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫RDB專家建議法（SubjectMatterExperts）風(fēng)險標(biāo)識提問單常見的風(fēng)險類別市場/客戶風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險制造風(fēng)險采購風(fēng)險用戶服務(wù)風(fēng)險項(xiàng)目管理風(fēng)險風(fēng)險評估風(fēng)險評估的兩個維度風(fēng)險概率風(fēng)險影響每個維度分：High、Medium、Low風(fēng)險指數(shù)＝風(fēng)險概率×風(fēng)險影響度制定風(fēng)險管理計劃根據(jù)優(yōu)先次序處理風(fēng)險對將要發(fā)生的風(fēng)險，詳細(xì)地計劃處理風(fēng)險的步驟為該風(fēng)險指派一個風(fēng)險責(zé)任人風(fēng)險可以有4種響應(yīng)策略責(zé)任人制定具體措施來處理風(fēng)險四種風(fēng)險響應(yīng)措施規(guī)避/緩解儲備轉(zhuǎn)移接受/忽略風(fēng)險管理計劃示例風(fēng)險序號產(chǎn)品級/模塊級風(fēng)險類型風(fēng)險描述發(fā)生概率影響等級風(fēng)險等級風(fēng)險影響描述風(fēng)險響應(yīng)措施風(fēng)險責(zé)任人風(fēng)險狀態(tài)（開放/關(guān)閉）1產(chǎn)品級技術(shù)風(fēng)險該產(chǎn)品開發(fā)人員投入不足的沖擊HighMediumHigh產(chǎn)品開發(fā)的發(fā)布推遲兩個月向公司申請?jiān)黾娱_發(fā)人員，確保計劃的完成項(xiàng)目經(jīng)理2軟件模塊級需求風(fēng)險控制風(fēng)險控制：對風(fēng)險管理和響應(yīng)計劃進(jìn)行監(jiān)控并確保順利實(shí)施的過程風(fēng)險控制的目的：最小化風(fēng)險對項(xiàng)目的影響風(fēng)險控制是產(chǎn)品生命周期內(nèi)持續(xù)進(jìn)行的活動風(fēng)險控制通常采用分級控制模式演練與討論結(jié)合以前實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，分析提煉所選演練項(xiàng)目的風(fēng)險（至少5條），并完成項(xiàng)目風(fēng)險管理計劃每個小組選派一名代表上臺發(fā)表風(fēng)險管理4步曲4種風(fēng)險響應(yīng)措施項(xiàng)目風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理的相關(guān)角色風(fēng)險升級關(guān)鍵內(nèi)容回顧單元七、研發(fā)項(xiàng)目計劃控制本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：領(lǐng)悟研發(fā)項(xiàng)目控制的思想掌握研發(fā)項(xiàng)目常用的控制手段推薦讀物：《微軟研發(fā)致勝策略》項(xiàng)目計劃控制的必要性一張完美的圖紙≠一棟堅(jiān)實(shí)的大樓

風(fēng)險跟蹤及時溝通計劃修訂資源調(diào)配數(shù)據(jù)收集根源分析團(tuán)隊(duì)建設(shè)明確職責(zé)計劃實(shí)施控制

計劃是會發(fā)生變化的，變化來源于：市場需求變化；進(jìn)度異常；預(yù)估不準(zhǔn)確；配合問題；人員變化；資源不到位；項(xiàng)目位置變動；……分層實(shí)施、分層控制項(xiàng)目經(jīng)理核心小組成員項(xiàng)目組成員一級計劃二級計劃三級計劃項(xiàng)目控制路線圖項(xiàng)目業(yè)務(wù)計劃項(xiàng)目進(jìn)度計劃項(xiàng)目資源計劃項(xiàng)目風(fēng)險計劃項(xiàng)目質(zhì)量計劃日志例會度量評審審計分析會議是否偏差？是否重估計？提交偏差報告項(xiàng)目報告工作日志TimesheetQA報告審計報告偏差申請例外報告項(xiàng)目計劃工作移交表CSA估計記錄估計報告持續(xù)的影響分析、變更控制重估計項(xiàng)目報告機(jī)制研發(fā)管理委員會項(xiàng)目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理項(xiàng)目狀態(tài)報告質(zhì)量周報升級問題項(xiàng)目質(zhì)量報告項(xiàng)目問題解決跟蹤質(zhì)量控制工作跟蹤（評審、測試問題等）質(zhì)量保證工作跟蹤工作的改進(jìn)建議（項(xiàng)目級、組織級）其他問題與風(fēng)險典型事件項(xiàng)目狀態(tài)報告里程碑狀態(tài)活動狀態(tài)、文檔狀態(tài)、風(fēng)險跟蹤問題匯報、需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助解決事務(wù)通常為周報活動狀態(tài)描述活動描述計劃開始時間計劃結(jié)束時間實(shí)際開始時間實(shí)際結(jié)束時間責(zé)任人狀態(tài)描述自動預(yù)警系統(tǒng)預(yù)警消息播報：今天是4月1號，按計劃您準(zhǔn)備于4月10日進(jìn)行的發(fā)布