房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理培訓(xùn)報(bào)告

房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理培訓(xùn)報(bào)告

咼裴2007年7月上海2目錄績(jī)效管理概述如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系的實(shí)施3什么是績(jī)效

績(jī)效是一個(gè)多維建構(gòu)，觀察和測(cè)量的角度不同，其結(jié)果也會(huì)不同：

管理學(xué)的角度績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包含個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬是組織對(duì)員工所做出的承諾。社會(huì)學(xué)的角度績(jī)效意味者每一位社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。4遵循管理學(xué)的視角，對(duì)“績(jī)效概念”的理解應(yīng)該在于“實(shí)際和預(yù)期的收益”對(duì)績(jī)效界定的三種觀點(diǎn)：績(jī)效是結(jié)果；績(jī)效是行為；績(jī)效應(yīng)該關(guān)注員工的潛能、素質(zhì)，關(guān)注未來(lái)發(fā)展。實(shí)際應(yīng)用中，對(duì)于績(jī)效概念的理解，可分為以下幾種：“績(jī)效”就是“完成工作任務(wù)”“績(jī)效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績(jī)效”就是“行為”“績(jī)效”是“結(jié)果”與“過程（行為）”的統(tǒng)一體“績(jī)效”＝“做了什么（實(shí)際收益）”＋“能做什么（預(yù)期收益）”5迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績(jī)效低下時(shí)使用填表格因此，績(jī)效管理不是……6績(jī)效管理是……績(jī)效管理是一種對(duì)組織/公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織、使用，以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)客戶期望的過程。績(jī)效管理的建立有助于核心價(jià)值觀共識(shí)與認(rèn)同作為灌輸企業(yè)文化企業(yè)方針/目標(biāo)/任務(wù)的載體7績(jī)效管理與傳統(tǒng)的績(jī)效考核有根本的區(qū)別內(nèi)容區(qū)別

績(jī)效考核績(jī)效管理目的對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)提高組織的總體績(jī)效對(duì)象以員工為主組織、部門（團(tuán)隊(duì)）和員工過程績(jī)效管理過程中一項(xiàng)活動(dòng)PDCA的完整過程方法事后的評(píng)價(jià)為主系統(tǒng)的管理過程事前的策劃和溝通事后的反饋和改進(jìn)關(guān)注點(diǎn)考核的標(biāo)準(zhǔn)和公平績(jī)效的改進(jìn)效果員工的被動(dòng)接受員工的認(rèn)同和激勵(lì)組織績(jī)效的提升組織部門人力資源部門為主以部門自身為主8考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)不應(yīng)該讓考核成為績(jī)效管理的主要內(nèi)容某主管給他的下級(jí)小李考了個(gè)很差的成績(jī)，主管告訴小李：“我已觀察到你這個(gè)季度好幾次犯現(xiàn)在的錯(cuò)誤了”?？尚±盍⒖谭磫枺骸澳敲茨銥槭裁吹谝淮尾划?dāng)面指出來(lái)呢？”績(jī)效管理策劃

績(jī)效評(píng)估與考核績(jī)效溝通與改進(jìn)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效管理執(zhí)行與過程監(jiān)控9績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位績(jī)效管理為員工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)從而使個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)及戰(zhàn)略相聯(lián)系績(jī)效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排以及來(lái)年的目標(biāo)設(shè)計(jì)提供依據(jù)績(jī)效管理為人員的招聘與選拔提供可靠的參考信息績(jī)效管理將人力資源管理的各項(xiàng)功能整合為一個(gè)內(nèi)在聯(lián)系的整體：10遵循管理學(xué)的視角，績(jī)效管理的意義在于促使企業(yè)各層級(jí)的輸出和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。——彼得.德魯克有效的績(jī)效管理能聚焦公司目標(biāo)：通過績(jī)效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級(jí)組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識(shí)、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。

績(jī)效管理的關(guān)鍵不在于考核，而在于如何通過績(jī)效管理的手段把員工的行為引向正確的方向，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。11對(duì)于管理人員，高效簡(jiǎn)潔的績(jī)效管理是有效的管理工具績(jī)效管理要求管理層對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，幫助管理人員在組織中溝通戰(zhàn)略和目標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)成為員工與管理人員進(jìn)行相互理解的操作系統(tǒng)，而且管理人員愿意將其作為人力資源管理的主要工具

一個(gè)全面而易于操作的工具，管理人員與員工都可以利用這一工具進(jìn)行工作期望，工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展方面的溝通。12在績(jī)效管理中，通過“目標(biāo)—指標(biāo)”的分解機(jī)制，幫助各層級(jí)管理人員在分解討論中溝通組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)集團(tuán)XX房地產(chǎn)公司研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)中心總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部設(shè)計(jì)部工程部行政人事部營(yíng)銷服務(wù)部項(xiàng)目部提高凈資產(chǎn)回報(bào)率，增加股東價(jià)值凈資產(chǎn)回報(bào)率ü業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)增加利潤(rùn)稅前利潤(rùn)üüüüüüüüü有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüü凈現(xiàn)金流流出üüüü提高銷售收入提高銷售收入銷售收入üüüüüü擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模開工量üüü提高完工量完工量üüü項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率üüüüüü產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計(jì)劃完成率üüü優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度üüüüü客戶投訴次數(shù)üüüü控制開發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本目標(biāo)成本控制率üüüü嚴(yán)格控制費(fèi)用控制銷售費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率üüüüüüü控制管理費(fèi)用13中層管理層利用績(jī)效合同(績(jī)效計(jì)劃書）實(shí)現(xiàn)公司的層層管控高層員工直接通過績(jī)效合同管控直接通過績(jī)效合同管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績(jī)完全透明公司內(nèi)每個(gè)主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。由此保證對(duì)問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下人員的庇護(hù)管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績(jī)效合同監(jiān)控下一層的業(yè)績(jī)情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)基層直接通過績(jī)效合同管理14強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績(jī)效管理循環(huán)，使公司每個(gè)員工，特別是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績(jī)效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績(jī)效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過員工績(jī)效評(píng)價(jià)和溝通反饋，為員工的績(jī)效改進(jìn)、培訓(xùn)計(jì)劃制定提供參照，同時(shí)強(qiáng)化各級(jí)管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵(lì)下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價(jià)值。對(duì)于員工，能提升員工績(jī)效，促進(jìn)員工發(fā)展15請(qǐng)思考并回答在此之前，您對(duì)績(jī)效管理的理解是什么？以上內(nèi)容和您過去對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)有不同嗎？您現(xiàn)在的理解是什么？聽完整篇報(bào)告之后，請(qǐng)您再思考對(duì)績(jī)效管理的理解？16目錄績(jī)效管理概述如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系的實(shí)施17什么是績(jī)效管理體系？績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃績(jī)效管理體系的定義高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具18績(jī)效管理策劃績(jī)效評(píng)估與考核績(jī)效溝通與改進(jìn)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效管理流程績(jī)效管理執(zhí)行與過程監(jiān)控主要工作輸出依據(jù)戰(zhàn)略確定關(guān)鍵成功因素確定關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)KPI體系分解確定目標(biāo)體系確定績(jī)效管理方案,明確實(shí)現(xiàn)績(jī)效途徑與應(yīng)用自上而下的體系溝通自下而上的體系反饋KPI體系文件績(jī)效管理方案部門按照方案要求和流程管理體系執(zhí)行上級(jí)和監(jiān)控部門跟蹤方案和流程執(zhí)行過程必要時(shí)進(jìn)行流程、組織、資源的改進(jìn)績(jī)效和流程執(zhí)行跟蹤記錄績(jī)效評(píng)估績(jī)效考核績(jī)效評(píng)估記錄績(jī)效考核記錄與被評(píng)估對(duì)象溝通分析評(píng)估結(jié)果確定改進(jìn)計(jì)劃/方案KPI/KPO體系改進(jìn)評(píng)估結(jié)果與福利薪酬掛鉤其他激勵(lì)措施應(yīng)用福利薪酬結(jié)構(gòu)績(jī)效管理流程示意19設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的步驟績(jī)效管理體系的基石前期準(zhǔn)備工作考核方案的設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)20卓越的績(jī)效管理體系的基石清晰的戰(zhàn)略與明確的目標(biāo)高效而規(guī)范的流程清晰的權(quán)責(zé)體系21計(jì)劃的合理性和職責(zé)的清晰度是績(jī)效管理能否有效發(fā)揮作用的前提公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施季度績(jī)效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績(jī)效考核考核結(jié)果運(yùn)用月度統(tǒng)計(jì)22卓越的績(jī)效管理體系的基石--流程體系流程管理與績(jī)效管理組織績(jī)效流程績(jī)效部門績(jī)效員工績(jī)效輸出輸入流程績(jī)效直接影響組織績(jī)效，低績(jī)效的流程造成組織的低績(jī)效23流程管理與績(jī)效管理

流程管理是績(jī)效管理的基礎(chǔ)是進(jìn)行績(jī)效管理的基本條件績(jī)效管理又作用于流程并可以促進(jìn)流程的改進(jìn)績(jī)效目標(biāo)是通過流程運(yùn)作實(shí)現(xiàn)的，沒有高績(jī)效的運(yùn)作流程環(huán)境，再優(yōu)秀的員工也不可能取得高績(jī)效。因此要建立績(jī)效管理體系首先需要進(jìn)行內(nèi)部運(yùn)作流程梳理和優(yōu)化24設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的步驟績(jī)效管理體系的基石前期準(zhǔn)備工作考核方案的設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)25前期準(zhǔn)備工作-組織保證缺乏公司最高管理層支持的績(jī)效管理體系肯定會(huì)失敗沒有中高層管理人員的充分參與和討論的績(jī)效管理方案必定面臨執(zhí)行的困境在推行績(jī)效管理的過程中，人力資源部門只是一個(gè)組織者和一個(gè)推動(dòng)者，真正的實(shí)施部門是各管理部門在建立績(jī)效管理體系的過程中，建議組成一個(gè)由高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各部門主管組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)推動(dòng)，并定期向高層領(lǐng)導(dǎo)以正式的方式匯報(bào)和溝通26前期準(zhǔn)備工作-現(xiàn)有數(shù)據(jù)和信息收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括：信息來(lái)源統(tǒng)計(jì)方法統(tǒng)計(jì)頻率統(tǒng)計(jì)部門基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（標(biāo)桿）能否收集到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，反映的是一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平。例如：一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)每一個(gè)月或者每天能夠及時(shí)的收集當(dāng)月（或當(dāng)天）發(fā)生的成本數(shù)據(jù)，則這個(gè)企業(yè)的成本一定能夠進(jìn)行有效的管理，反之亦然?？己说闹匾A(chǔ)之一是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)嵌入信息管理體系的示意ppt27前期準(zhǔn)備工作-部門與崗位職責(zé)的明晰和厘定清晰的權(quán)責(zé)是績(jī)效考核的基礎(chǔ)當(dāng)部門和崗位職責(zé)不清的時(shí)候，只有兩種情況會(huì)引起相關(guān)部門和員工的高度重視，一是在具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作發(fā)生利益沖突時(shí)，一種是落實(shí)具體的責(zé)任指標(biāo)時(shí)，否則的話，員工通常是不會(huì)主動(dòng)的提出來(lái)的。28思考與討論您認(rèn)為貴企業(yè)的績(jī)效管理效果如何？造成這種效果的原因是哪些方面的原因？觀念意識(shí)，管理類的基礎(chǔ)條件，組織、信息系統(tǒng)、職責(zé)等前提條件，還是考核方案本身？29設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的步驟績(jī)效管理體系的基石前期準(zhǔn)備工作考核方案的設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)30績(jī)效管理的常用方法之一：目標(biāo)管理法建立每位評(píng)估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)制定被評(píng)估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)在許多組織中，通常是評(píng)估者與被評(píng)估者一起來(lái)共同制定目標(biāo)目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法當(dāng)被評(píng)估者為目標(biāo)努力時(shí)，可以合理安排時(shí)間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么評(píng)估者找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對(duì)于培訓(xùn)的需求提醒評(píng)估者注意到組織環(huán)境對(duì)下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評(píng)估者本人無(wú)法控制的重新評(píng)估戰(zhàn)略、資源分配情況提供相關(guān)運(yùn)營(yíng)改善建議，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)內(nèi)容目標(biāo)管理的基本步驟31綜合考核方法舉例（2）：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。定性指標(biāo)一般包括與戰(zhàn)略相一致的重要工作，多用于管理行政部門對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，關(guān)注重點(diǎn)在于重要的工作結(jié)果，不是對(duì)所有操作行為的反映由領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator，縮寫為KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的方法，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中受到普遍重視。32KPI體系與目標(biāo)管理的相同點(diǎn)和差異點(diǎn)目標(biāo)管理KPI體系目標(biāo)管理和KPI體系都需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，設(shè)定階段性工作目標(biāo)。目標(biāo)管理和KPI體系的階段目標(biāo)設(shè)定的基本原則相同－“SMART”。相同差異目標(biāo)管理關(guān)注的都是一個(gè)具體的完整的工作任務(wù)的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。從目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)意義上講，被考核者采用目標(biāo)管理的數(shù)目不宜多。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自發(fā)自覺，授權(quán)合理，在目標(biāo)的制定和管理過程中上下參與充分。KPI并不完全與一個(gè)具體工作任務(wù)目標(biāo)對(duì)應(yīng)，可以包括組織運(yùn)營(yíng)管理過程中的一些指標(biāo)，例如：?jiǎn)T工滿意度、合理化建議數(shù)目等。對(duì)同一任務(wù)（銷售），KPI體系可以從不同角度（合同、回款、銷售利潤(rùn)等）進(jìn)行考察，通過權(quán)重的組合反映階段考察重點(diǎn)，KPI相對(duì)可以較多。KPI體系的確定更多地采用自上而下的辦法，當(dāng)然KPI指標(biāo)也需經(jīng)過被考核者的認(rèn)可。33往往將KPI和目標(biāo)管理法結(jié)合起來(lái)使用，設(shè)計(jì)考核方案從KPI指標(biāo)庫(kù)中提取指標(biāo)重點(diǎn)工作計(jì)劃分解有些企業(yè)在此處為管理要項(xiàng)，也就是KPI無(wú)法考核到的地方優(yōu)點(diǎn)：比較科學(xué)，能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和價(jià)值導(dǎo)向缺點(diǎn)：需要一定的管理基礎(chǔ)，建立清晰的流程和收集較多數(shù)據(jù)34績(jī)效管理方法—平衡計(jì)分卡（BSC）：基于存在因果關(guān)系的四個(gè)維度組成學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工成長(zhǎng)

員工滿意度運(yùn)營(yíng)面改善關(guān)鍵成功因素

生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面

凈資產(chǎn)回報(bào)率

銷售凈利率

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向飛行高度飛行速度耗油量BSC是一種結(jié)構(gòu)化的管理方法35進(jìn)一步而言，BSC特別強(qiáng)調(diào)描述戰(zhàn)略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度通過公司的卓越運(yùn)營(yíng)，持續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值凈資產(chǎn)保值率客戶綜合滿意率（產(chǎn)品/服務(wù)）“運(yùn)營(yíng)管理”質(zhì)量進(jìn)度“體系建設(shè)”流程規(guī)范/精細(xì)化管理管理體系“內(nèi)外管理環(huán)境”外部資源拓展維護(hù)知識(shí)管理文化導(dǎo)引品牌價(jià)值人力資源儲(chǔ)備學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制專業(yè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性員工綜合滿意度權(quán)益收益效率健康凈利潤(rùn)/回報(bào)周期凈資產(chǎn)回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率新增土地速動(dòng)比率成本服務(wù)36使用BSC設(shè)計(jì)考核方案指標(biāo)

類別指標(biāo)及其目標(biāo)值權(quán)重實(shí)績(jī)績(jī)效評(píng)分等級(jí)績(jī)效積分

（=權(quán)重×績(jī)效評(píng)分等級(jí)）績(jī)效積分的結(jié)果說(shuō)明12345財(cái)務(wù)類本部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率5％±2％以外的誤差±2％以內(nèi)的誤差100％公司消費(fèi)基金總額控制20％評(píng)分要素：是否與上級(jí)公司政策與本公司預(yù)算有偏差上下浮動(dòng)比例客戶類滿意度10％95％以下95－97％97－98％98－99％99－100％內(nèi)部流程類公司重要崗位人力資源庫(kù)的建設(shè)成效20％評(píng)分要素：是否按時(shí)間要求建立該庫(kù)庫(kù)的功能是否符合預(yù)期要求人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定成效20％評(píng)分要素：是否能結(jié)合公司發(fā)展要求制定規(guī)劃是否能按照時(shí)間要求完成規(guī)劃制定是否能提出前瞻性建議內(nèi)部流程類/學(xué)習(xí)與發(fā)展類推進(jìn)績(jī)效管理25％

（15％＋10％）評(píng)分要素：是否有明確的推進(jìn)計(jì)劃是否按照時(shí)間進(jìn)度要求推行該計(jì)劃是否有檢查、督促其它部室及試點(diǎn)基層執(zhí)行該計(jì)劃是否有創(chuàng)新？平衡記分卡與第一種模式并無(wú)實(shí)質(zhì)上的區(qū)別，但強(qiáng)調(diào)指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)化37示例：基于BSC的對(duì)房地產(chǎn)子公司的考核方案38考核方案的設(shè)計(jì)——一個(gè)完整的績(jī)效考核方案的基本內(nèi)容考核的基本原則/對(duì)象/考核權(quán)限到部門？到崗位？到管理人員還是所有的基層員工（如售樓處？保安？）哪些人不納入考核？考核內(nèi)容業(yè)績(jī)能力和態(tài)度考核周期月度？季度？年度績(jī)效管理的流程績(jī)效計(jì)劃或業(yè)績(jī)合同的制訂與簽定的程序考核方法指標(biāo)體系（包含考核指標(biāo)、權(quán)重、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)與信息收集渠道與來(lái)源等）39考核方案的設(shè)計(jì)——一個(gè)完整的績(jī)效考核方案的基本內(nèi)容績(jī)效指導(dǎo)和面談以及投訴處理的方法和渠道績(jī)效結(jié)果計(jì)算與等級(jí)評(píng)定績(jī)效結(jié)果計(jì)算的方法是否進(jìn)行等級(jí)評(píng)定是否強(qiáng)制排序薪酬掛鉤按等級(jí)掛鉤按分?jǐn)?shù)掛鉤考核結(jié)果的其他應(yīng)用年度獎(jiǎng)金晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)相關(guān)附件和表格40考核方案的設(shè)計(jì)——考核對(duì)象組織考核部門考核員工和崗位考核通常部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)部門考核的全部責(zé)任建議員工考核結(jié)果與部門考核結(jié)果掛鉤，以體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，一般部門副職和主管掛鉤比例較大，一般員工掛鉤比例較少通?？梢韵冗M(jìn)行部門考核，通過部門負(fù)責(zé)人傳遞壓力，條件成熟后再推廣至員工和崗位。例如將部門考核結(jié)果和部門負(fù)責(zé)人掛鉤以及和該部門整體業(yè)績(jī)掛鉤41考核方案的設(shè)計(jì)——考核內(nèi)容建議以業(yè)績(jī)考核為主行為考核為輔，對(duì)基層員工采用能力和態(tài)度考核兩種方式業(yè)績(jī)和行為（態(tài)度）各占一定權(quán)重，體現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)導(dǎo)向和行為規(guī)范導(dǎo)向，可以在每個(gè)考核周期內(nèi)加權(quán)平均，也可以只在年度考核時(shí)計(jì)算，平時(shí)不計(jì)算）以業(yè)績(jī)和行為態(tài)度進(jìn)行矩陣排列（適合于年度考核）42考核方案的設(shè)計(jì)——考核周期考核周期并非越短越好通常高層管理者以半年或一年為宜，子公司建議以一年或一個(gè)項(xiàng)目周期或二者結(jié)合為宜部門或中層經(jīng)理建議以一個(gè)季度或半年為宜一般員工建議季度或月度考慮因素時(shí)間與精力的成本數(shù)據(jù)的收集周期業(yè)績(jī)的時(shí)間滯后性43考核方案的設(shè)計(jì)——考核主體誰(shuí)來(lái)考核？上級(jí)同級(jí)客戶下工序？原則：讓最明白的人來(lái)考核！不容易衡量的盡量由直接上級(jí)評(píng)價(jià)有直接客戶和明確的下道工序的由客戶和下道工序評(píng)價(jià)或提供數(shù)據(jù)第三方評(píng)價(jià)如果自身提供的數(shù)據(jù)具有客觀性和不可修改的特點(diǎn)，也可以根據(jù)自己的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)考核，但盡量避免44考核方案的設(shè)計(jì)——考核主體例：采購(gòu)部門的考核指標(biāo)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)源或考核人工程進(jìn)度滿足率（采購(gòu)）項(xiàng)目部采購(gòu)質(zhì)量合格率項(xiàng)目部/質(zhì)量報(bào)表采購(gòu)成本達(dá)成率成本部/成本報(bào)表材料信息庫(kù)管理成效上級(jí)評(píng)價(jià)45行政服務(wù)性部門的考核主體，應(yīng)該是內(nèi)部客戶——被服務(wù)的部門得分12分10分8分6分4分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)整改并滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)長(zhǎng)期不改服務(wù)承諾評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)承諾指標(biāo)服務(wù)者與被服務(wù)者商討確定5項(xiàng)以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項(xiàng)，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重序號(hào)需提供的服務(wù)事項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重12345合計(jì)100%內(nèi)部滿意度指標(biāo)可以采取“內(nèi)部滿意度評(píng)價(jià)”這種方式，使被服務(wù)的部門對(duì)服務(wù)部門就服務(wù)承諾指標(biāo)進(jìn)行打分46服務(wù)承諾示例示例47思考和討論您認(rèn)為貴企業(yè)用平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理方式的條件具備嗎？考核周期：貴部門以月度、還是季度最為適合？對(duì)員工？考核主體：貴部門的部門業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)由哪些部門提供為好？48設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的步驟績(jī)效管理體系的基石前期準(zhǔn)備工作考核方案的設(shè)計(jì)4.設(shè)計(jì)指標(biāo)體系考核指標(biāo)的意義：“如果你告訴我你怎樣衡量，我將告訴你我怎樣表現(xiàn)”

49設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的四個(gè)主要方面設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)分解設(shè)計(jì)和選取指標(biāo)設(shè)定指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)指標(biāo)體系完整的考核指標(biāo)應(yīng)包括“清晰的指標(biāo)定義、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、重要程度（權(quán)重）、數(shù)據(jù)來(lái)源、考核時(shí)間”各部分組成指標(biāo)分項(xiàng)指標(biāo)/指標(biāo)說(shuō)明評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)重要程度數(shù)據(jù)來(lái)源考核季度1234供應(yīng)商管理對(duì)外墻裝飾材料，開關(guān)箱柜盤，電梯，苗木等發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴（5月，6月分別提交提案），全年達(dá)到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分

三星總經(jīng)辦●●50績(jī)效目標(biāo)的分解過程是在年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算確定的前提下，將年度目標(biāo)進(jìn)行層層分解董事會(huì)部門崗位下達(dá)年度目標(biāo)和計(jì)劃副總經(jīng)理指標(biāo)分解總經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)分解/溝通指標(biāo)分解績(jī)效指標(biāo)分解/溝通指標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)的分解是一個(gè)自上而下、自下而上雙向溝通的過程戰(zhàn)略目標(biāo)51基層/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基層/部門公司崗位實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？公司層面的目標(biāo)和策略分解為部門層面的目標(biāo)和策略部門分解到崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)部門層面的目標(biāo)和策略需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？KPI的逐級(jí)分解目標(biāo)分解的是從公司目標(biāo)和策略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)52舉例：年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在分解為公司層面的考核指標(biāo)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)概述年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)概述：財(cái)務(wù)類指標(biāo)：利潤(rùn)：萬(wàn)元ROC……客戶類指標(biāo)：

客戶滿意度品牌價(jià)值……內(nèi)部流程類指標(biāo)：

建立成本管理體系……學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)：……年度重要的經(jīng)營(yíng)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃概述：A項(xiàng)目XX月XX日開盤B項(xiàng)目C項(xiàng)目………………重要的管理計(jì)劃概述：推行績(jī)效考核計(jì)劃優(yōu)化業(yè)務(wù)流程成本管理系統(tǒng)信息化建設(shè)………………在績(jī)效合同中分解到KPI一欄在績(jī)效合同中分解到工作目標(biāo)（計(jì)劃）一欄53AA子公司復(fù)合發(fā)展策略企業(yè)業(yè)務(wù)成熟度發(fā)展策略開拓期成長(zhǎng)期成熟期衰退期收縮觀望擴(kuò)張西安公司上海公司天津公司曲江公司銷售公司物業(yè)公司不動(dòng)產(chǎn)公司設(shè)計(jì)整體考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)適應(yīng)公司當(dāng)期所處的企業(yè)發(fā)展階段和整體的發(fā)展戰(zhàn)略公司的發(fā)展階段和戰(zhàn)略與指標(biāo)設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)表54二一部門一部門二部門三流程組織的績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)部門績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估XX公司的戰(zhàn)略目標(biāo)年度目標(biāo)要徹底落實(shí)，KPI必須分解到部門和崗位55示例：將公司績(jī)效目標(biāo)橫向分解到各部門價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)集團(tuán)XX房地產(chǎn)公司研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)中心總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部設(shè)計(jì)部工程部行政人事部營(yíng)銷服務(wù)部項(xiàng)目部提高凈資產(chǎn)回報(bào)率，增加股東價(jià)值凈資產(chǎn)回報(bào)率ü業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)增加利潤(rùn)稅前利潤(rùn)üüüüüüüüü有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüü凈現(xiàn)金流流出üüüü提高銷售收入提高銷售收入銷售收入üüüüüü擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模開工量üüü提高完工量完工量üüü項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率üüüüüü產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計(jì)劃完成率üüü優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度üüüüü客戶投訴次數(shù)üüüü控制開發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本目標(biāo)成本控制率üüüü嚴(yán)格控制費(fèi)用控制銷售費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率üüüüüüü控制管理費(fèi)用某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例56示例：在部門層級(jí)形成部門的考核指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門目標(biāo)成本達(dá)成率降低項(xiàng)目成本制訂合理的目標(biāo)成本與限額設(shè)計(jì)目標(biāo)成本合理性限額設(shè)計(jì)達(dá)成率預(yù)算審減百分比成本部門設(shè)計(jì)部門成本部門

建安成本控制采購(gòu)成本達(dá)成率項(xiàng)目部責(zé)任目標(biāo)成本達(dá)成率采購(gòu)部門項(xiàng)目部

控制變更成本設(shè)計(jì)變更成本增加率工程變更成本增加率設(shè)計(jì)部門

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目部/工程部根據(jù)部門職責(zé)和流程職責(zé)一一對(duì)應(yīng)57一項(xiàng)指標(biāo)與多個(gè)部門相關(guān)該如何分解和設(shè)計(jì)？

1、首先判斷相關(guān)度（指標(biāo)分解表）2、確定關(guān)系類型（流程型關(guān)系還是融合型關(guān)系）

-如收入利潤(rùn)、客戶滿意度指標(biāo)與各部門是融合型

-產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)度指標(biāo)是流程型關(guān)系3、對(duì)流程型指標(biāo)按照各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的結(jié)果責(zé)任進(jìn)行考核4、對(duì)融合型指標(biāo)：如果無(wú)法確定關(guān)鍵相關(guān)內(nèi)容的責(zé)任關(guān)系，則根據(jù)關(guān)聯(lián)度設(shè)計(jì)相關(guān)權(quán)重考核（如收入等）如果能按照內(nèi)容細(xì)分，則按照細(xì)分內(nèi)容責(zé)任考核（如客戶滿意度可以細(xì)分為設(shè)計(jì)規(guī)劃、工程質(zhì)量、客服、營(yíng)銷、物業(yè)）58場(chǎng)景一:Z房地產(chǎn)公司分管領(lǐng)導(dǎo)考慮如何給部門負(fù)責(zé)人下指標(biāo)公司年度工作重點(diǎn)中，成本控制中心負(fù)責(zé)推行新的成本管理體系成本控制中心今年的部門目標(biāo)是：夯實(shí)”成本管理”平臺(tái)，嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本……成本控制中心的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)：…………成本控制中心完成這些任務(wù)有哪些有利條件？又存在哪些困難？指標(biāo)的目標(biāo)值如何設(shè)定？如何區(qū)分各檔的評(píng)分等級(jí)？……評(píng)分等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)在后面體現(xiàn)59場(chǎng)景二:分管領(lǐng)導(dǎo)與分管部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行績(jī)效溝通，簽訂績(jī)效計(jì)劃推進(jìn)新的成本管理體系是成本中心今年的工作重點(diǎn)，根據(jù)公司要求，必須在4月底前完成成本責(zé)任機(jī)制的建立、并在X項(xiàng)目中推行，6月底前將原有Y項(xiàng)目的未審?fù)旰炞C全部審核完畢……實(shí)際困難：Y項(xiàng)目大量遺留問題，目前人手不夠，希望能增加一名編制，調(diào)入合適人選，大量數(shù)據(jù)手工處理，希望引入IT系統(tǒng)……客觀條件：6月份能否引進(jìn)IT系統(tǒng)還不確定，所以，該項(xiàng)工作的時(shí)間要求應(yīng)考慮這個(gè)因素……以此類推，部門和下屬逐層分解上級(jí)指標(biāo)和工作計(jì)劃，簽定相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃60在分管領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人溝通的基礎(chǔ)上，制定部門的績(jī)效計(jì)劃書，將目標(biāo)落實(shí)到部門目標(biāo)項(xiàng)目主要內(nèi)容管理計(jì)劃時(shí)間責(zé)任部門（主責(zé)/輔責(zé)）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)管理目標(biāo)建立和完善成本管理：4月底完成制度體系的建設(shè)，8月底前在三個(gè)項(xiàng)目中試運(yùn)行，9月1日起在所有項(xiàng)目中運(yùn)行梳理成本管理流程、建立各責(zé)任部門的成本控制點(diǎn)2月15企管部/成本控制中心5分：試點(diǎn)項(xiàng)目的成本控制取得良好效果，實(shí)際發(fā)生成本控制在目標(biāo)成本的X％的范圍內(nèi)4分：是否按照計(jì)劃進(jìn)行試點(diǎn)工作3分：是否按照計(jì)劃完成成本管理體系的制度文件編制工作2分：是否按照計(jì)劃編制全成本清單，建立成本目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)1分：是否按照計(jì)劃建立各責(zé)任部門部門的成本責(zé)任點(diǎn)編制全成本清單，建立成本目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)3月15成本控制中心分解成本控制責(zé)任，建立成本考核機(jī)制3月30成本控制中心/企管部成本管理體系的討論確認(rèn)4月10成本控制中心/企管部選擇試點(diǎn)項(xiàng)目并做好試點(diǎn)準(zhǔn)備4月30成本控制中心/企管部/試點(diǎn)項(xiàng)目試運(yùn)行5-8成本控制中心/企管部推行計(jì)劃8月15-30成本控制中心/企管部實(shí)施跟蹤9-12企管部……61場(chǎng)景:部門負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行目標(biāo)分解和績(jī)效溝通，簽訂員工績(jī)效計(jì)劃推進(jìn)新的成本管理體系是成本中心今年的工作重點(diǎn)，根據(jù)公司要求，必須在4月底前完成成本責(zé)任機(jī)制的建立、并在X項(xiàng)目中推行，因此，有關(guān)制度的起草由你來(lái)負(fù)責(zé)，必須在4月8號(hào)前完成初稿，并經(jīng)部門內(nèi)部審核，爭(zhēng)取在4月11日上會(huì)……我手上還有上各月Y項(xiàng)目的簽證單10多份沒審?fù)?，能不能……以此類推，部門和下屬逐層分解上級(jí)指標(biāo)和工作計(jì)劃，簽定相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃62在部門負(fù)責(zé)人和部門員工溝通的基礎(chǔ)上，制定員工的績(jī)效計(jì)劃，將目標(biāo)進(jìn)一步落實(shí)到崗位目標(biāo)項(xiàng)目主要內(nèi)容管理計(jì)劃時(shí)間責(zé)任崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系建設(shè)建立和完善成本管理：4月底完成制度體系的建設(shè)配合企管部梳理成本管理流程、建立各責(zé)任部門的成本控制點(diǎn)2月15成本控制中心XX預(yù)算工程師5分：方案在高層討論時(shí)一次原則性通過4分：是否按照計(jì)劃在部門內(nèi)確認(rèn)成本管理體系的確認(rèn)工作3分：是否按照計(jì)劃完成成本管理體系的制度文件起草工作2分：是否按照計(jì)劃建立成本考核機(jī)制1分：是否按照計(jì)劃編制全成本清單，建立成本目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)組織編制全成本清單，建立成本目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)3月15成本控制中心XX預(yù)算工程師組織分解成本控制責(zé)任，與企管部共同建立成本考核機(jī)制3月30成本控制中心XX預(yù)算工程師起草成本管理制度4月8成本控制中心XX預(yù)算工程師組織部門內(nèi)的成本管理體系的討論確認(rèn)4月10成本控制中心XX預(yù)算工程師63年度戰(zhàn)略目標(biāo)的要求目前的管理弱項(xiàng)

重要的工作職責(zé)如：利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、完工量、開發(fā)量等如：成本管理體系的建設(shè)和完善等如：流程監(jiān)控部門對(duì)各部門流程執(zhí)行的跟蹤檢查情況部門績(jī)效考核完成的及時(shí)性、公平公正性指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本原則64指標(biāo)設(shè)計(jì)的SMART特征Specific明確具體的Measurable可衡量的Aaccepted應(yīng)被管理人員和員工雙方接受，現(xiàn)實(shí)可行的Relevant

和成果相關(guān)的（即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與企業(yè)的需要和員工的發(fā)展相關(guān)的）Time-related有時(shí)間限制的指標(biāo)分項(xiàng)指標(biāo)/指標(biāo)說(shuō)明評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)重要程度數(shù)據(jù)來(lái)源考核季度1234供應(yīng)商管理對(duì)外墻裝飾材料，開關(guān)箱柜盤，電梯，苗木等發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴（5月，6月分別提交提案），全年達(dá)到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分

三星材料設(shè)備部●●S：具體M：有目標(biāo)數(shù)量規(guī)定，可衡量R：和企業(yè)需要相關(guān)T：時(shí)間限制M：有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)A：目標(biāo)是經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理、骨干一起討論通過的65考核指標(biāo)可操作性是設(shè)計(jì)指標(biāo)的必要考慮因素指標(biāo)可操作性是績(jī)效考核能否順利實(shí)施的關(guān)鍵；從績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的目的來(lái)看，可以大致分為三類：1）保證進(jìn)度和計(jì)劃完成的指標(biāo)：根據(jù)事先制定的計(jì)劃，量化衡量，關(guān)鍵是計(jì)劃制定的準(zhǔn)確性，以及計(jì)劃變動(dòng)時(shí)相關(guān)指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的及時(shí)性；2）保證工作正確，減少錯(cuò)誤發(fā)生的指標(biāo)：如“軟件的使用正確率”、“部門資料保管完善性”等，這一類指標(biāo)的可操作性應(yīng)該從減少錯(cuò)誤發(fā)生率的角度出發(fā)，如果從衡量正確率、完善性角度，則操作成本會(huì)很高：如：“部門資料保存完整率達(dá)95％以上，每降低5％，此項(xiàng)扣1分”就是一個(gè)統(tǒng)計(jì)成本很高的指標(biāo)，從降低操作成本、保證工作正確性的角度出發(fā)，可以改為“每丟失一份資料，扣0.5分”又如“重大工程安全事故次數(shù)”的指標(biāo)，是為了杜絕事故的發(fā)生，這個(gè)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以設(shè)為“每發(fā)生一次，該項(xiàng)得0分；發(fā)生兩次，或者造成重大損失，當(dāng)季度績(jī)效考核得0分”；3）提升工作質(zhì)量的指標(biāo)：如“研究報(bào)告的質(zhì)量”，這類指標(biāo)適宜事先設(shè)置“54321”的評(píng)分檔次，給出每一檔次的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而且隨著工作質(zhì)量的提升，逐步提高各檔次的標(biāo)準(zhǔn)，以激發(fā)員工的工作積極性，不斷提升工作質(zhì)量和業(yè)績(jī)66部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率部門培訓(xùn)滿意度流程審核不符合項(xiàng)數(shù)合理化建議提交數(shù)量和采納數(shù)量部門員工滿意度部門協(xié)作滿意度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)包含兩大部分：通用指標(biāo)和專業(yè)指標(biāo)專業(yè)指標(biāo)（應(yīng)該由考核雙方討論確定，從指標(biāo)庫(kù)中選?。┩ㄓ每己酥笜?biāo)（公司統(tǒng)一，突出公司的基礎(chǔ)要求）67指標(biāo)來(lái)源之一：戰(zhàn)略/關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為組織的BSC（KPI）指標(biāo)產(chǎn)品領(lǐng)先關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略關(guān)鍵流程關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)財(cái)務(wù)新產(chǎn)品收入新產(chǎn)品利潤(rùn)增大投入回報(bào)率應(yīng)收管理流程投資管理流程應(yīng)收及時(shí)率收入完成率利潤(rùn)完成率投資回報(bào)率顧客相關(guān)方提高顧客滿意率提高顧客滿意度

顧客滿意測(cè)量流程顧客投訴處理顧客滿意率顧客滿意度顧客投訴處理率

過程營(yíng)銷策略定位加大項(xiàng)目推出數(shù)量縮短項(xiàng)目推出周期提高及時(shí)交付率提高產(chǎn)品合格率新產(chǎn)品推廣流程產(chǎn)品策劃流程產(chǎn)品開發(fā)流程交付流程/采購(gòu)流程質(zhì)量管理體系流程工程質(zhì)量檢查流程工程驗(yàn)收流程營(yíng)銷時(shí)間配合產(chǎn)品策劃準(zhǔn)確性新品推出數(shù)量新品推出時(shí)間工程進(jìn)度控制及時(shí)交付/采購(gòu)率驗(yàn)收合格率學(xué)習(xí)發(fā)展設(shè)計(jì)技能提高員工新技術(shù)培訓(xùn)員工滿意率技能培訓(xùn)流程新技術(shù)應(yīng)用流程員工滿意調(diào)查流程新技能掌握程度新技術(shù)應(yīng)用程度員工滿意率培訓(xùn)員工發(fā)展?jié)M意調(diào)查適用條件68專業(yè)KPI指標(biāo)舉例（基于BSC角度）財(cái)務(wù)類：凈利潤(rùn)、銷售收入、銷售利潤(rùn)率、土地儲(chǔ)備量（總量和增量）、凈資產(chǎn)回報(bào)率、銷售面積、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、累計(jì)回款比例、管理費(fèi)總額、期末現(xiàn)房資源、單筆銷售成交平均回款周期客戶類：客戶忠誠(chéng)度、市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率、客戶服務(wù)專業(yè)工作滿意度、銷售服務(wù)專業(yè)工作滿意度、推薦成交（含多次銷售）額、服務(wù)接待投訴次數(shù)、有效投訴關(guān)閉率運(yùn)營(yíng)類：項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率、專業(yè)工作滿意度、目標(biāo)成本變動(dòng)率、產(chǎn)品綜合缺陷率、糾正預(yù)防措施關(guān)閉率（ISO9000）、公司級(jí)會(huì)議決議關(guān)閉率、內(nèi)部驗(yàn)收整改率、工程供方滿意度學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)類：?jiǎn)T工綜合滿意度、人力投入產(chǎn)出、關(guān)鍵人員價(jià)值流失率、崗位測(cè)試合格率、入職引導(dǎo)人工作完成率、員工績(jī)效與職業(yè)發(fā)展面談完成率、69目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實(shí)現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個(gè)別計(jì)劃代理店調(diào)查/排序競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷當(dāng)期下期當(dāng)期目標(biāo)當(dāng)期活動(dòng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成果時(shí)間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報(bào)告2月底競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查報(bào)告3月底考察代理店代理店考察報(bào)告3月底指標(biāo)來(lái)源之二：將當(dāng)前重點(diǎn)工作轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)期目標(biāo)，成為考核指標(biāo)

有一些工作措施（主要是過程性的工作）不能用KPI指標(biāo)表示，應(yīng)盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，這有利于目標(biāo)實(shí)施的控制與評(píng)價(jià)適用條件70指標(biāo)來(lái)源之三：將重要職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)榭己酥笜?biāo)核心職責(zé)職責(zé)分解可考核指標(biāo)可考核指標(biāo)定義日?；蛴?jì)劃工作能否作為當(dāng)前階段的關(guān)鍵考核指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)考核部門行政管理1、推行計(jì)劃管理，年度、季度、月度計(jì)劃的制訂、調(diào)整和檢查計(jì)劃編制按時(shí)完成率是否按公司規(guī)定時(shí)間編制完成各年、季、月度計(jì)劃日常關(guān)鍵可考核總經(jīng)理計(jì)劃編制質(zhì)量計(jì)劃是否層層分解，是否完整，部門間的計(jì)劃是否相互銜接等日常關(guān)鍵可考核總經(jīng)理2、流程制度的建立、修訂和檢查流程制度建設(shè)完成率當(dāng)期實(shí)際修訂和增減的流程制度數(shù)量/當(dāng)期計(jì)劃修訂和增減的數(shù)量階段性關(guān)鍵可考核行政副總流程制度執(zhí)行情況檢查次數(shù)

日常關(guān)鍵可考核行政副總3、各種會(huì)議的組織、編寫會(huì)議紀(jì)要

非關(guān)鍵可考核

4、對(duì)外聯(lián)絡(luò)、公文管理、印章管理、證照辦理、檔案管理公文、印章管理規(guī)范比率當(dāng)期規(guī)范的公文和印章使用數(shù)量/當(dāng)期總的公文和印章使用數(shù)量

非關(guān)鍵可考核

適用條件71可以通過以下原則來(lái)對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行篩選與測(cè)試1.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語(yǔ)言定義？能否以簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言說(shuō)明？是否有可能被誤解？2.該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績(jī)效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動(dòng)來(lái)改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動(dòng)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源來(lái)支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來(lái)比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績(jī)效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？5.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.該指標(biāo)是否可低成本獲取？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？8.該指標(biāo)是否與整體績(jī)效指標(biāo)體系一致？并有代表性(數(shù)量合適)該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？72績(jī)效考核指標(biāo)體系應(yīng)是一個(gè)全方位的考核，除了業(yè)績(jī)指標(biāo)，還應(yīng)有考察能力和態(tài)度的指標(biāo)態(tài)度業(yè)績(jī)指標(biāo)能力全程績(jī)效管理投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效矩陣需要提高達(dá)到要求優(yōu)良優(yōu)良達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(jī)(戰(zhàn)略組織目標(biāo)BSC分解）態(tài)度能力73崗位的能力考核指標(biāo)不能夠量化但可以衡量且需要有清晰的標(biāo)準(zhǔn)可以與職位說(shuō)明書中關(guān)于技能要求結(jié)合常用的指標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)能力（高層）、管理能力（管理者）、溝通能力、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力、人力培養(yǎng)發(fā)展能力員工能力考核指標(biāo)舉例項(xiàng)目指標(biāo)著眼點(diǎn)工作能力團(tuán)隊(duì)合作能力與他人合作，相互支持并充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)維護(hù)團(tuán)隊(duì)士氣并保持良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍的能力執(zhí)行能力執(zhí)行工作計(jì)劃，提高工作效率、高質(zhì)量地完成工作目標(biāo)的能力溝通能力傾聽他人的闡述并迅速理解其要點(diǎn)，談話的技巧性和能力創(chuàng)新能力在工作中不斷提出新的想法和創(chuàng)意，并在工作中有較大的創(chuàng)新并不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能的能力解決問題的能力理解復(fù)雜的事物并把握其本質(zhì)核心，發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵所在并提出解決的辦法的能力專業(yè)能力對(duì)于崗位所需要的專業(yè)知識(shí)的掌握程度，對(duì)周邊知識(shí)的了解程度，以及在工作中運(yùn)用知識(shí)的能力74崗位的態(tài)度考核指標(biāo)不能夠量化但可以衡量且需要有清晰的標(biāo)準(zhǔn)常用的指標(biāo)：個(gè)人品質(zhì)、個(gè)人責(zé)任感、個(gè)人紀(jì)律性、團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目指標(biāo)著眼點(diǎn)工作態(tài)度組織性顧全大局，服從上級(jí)安排，認(rèn)真完成上級(jí)安排的任務(wù)，不以各種借口推脫，不敷衍了事的意愿和態(tài)度紀(jì)律性遵守公司的規(guī)章制度和工作流程意愿和態(tài)度進(jìn)取心對(duì)工作不斷改進(jìn)，對(duì)業(yè)務(wù)勤于鉆研，注重學(xué)習(xí)，不斷提高和完善自己的意愿和態(tài)度積極性把工作看作是對(duì)能力的挑戰(zhàn)、保持旺盛的工作熱情的意愿和態(tài)度主動(dòng)性在沒有任何監(jiān)督或指令的情況下主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題并承擔(dān)任務(wù)的意愿和態(tài)度合作性與同事協(xié)調(diào)配合，與相關(guān)部門協(xié)調(diào)關(guān)系，協(xié)助他人工作的意愿和態(tài)度員工的態(tài)度考核指標(biāo)75在績(jī)效考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，形成績(jī)效合同也可以將此部分合并為KPI，將工作計(jì)劃的完成當(dāng)作一個(gè)KPI處理考核表的形式?jīng)]有一定之規(guī)，但至少要包含指標(biāo)、權(quán)重和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及雙方的簽字等76指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)-指標(biāo)重要度排序各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)取決于工作任務(wù)的性質(zhì)和重要性進(jìn)行合理分配，不是簡(jiǎn)單的平均比例分配通用指標(biāo)在各部門績(jī)效計(jì)劃中的權(quán)重應(yīng)該保持一致簡(jiǎn)單的方法是先將職能按工作重要性（不是工作量！）先排序，然后再賦權(quán)重77設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)根據(jù)對(duì)工作的影響程度來(lái)考慮評(píng)估指標(biāo)評(píng)估項(xiàng)目指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6采購(gòu)計(jì)劃達(dá)成率招標(biāo)執(zhí)行率采購(gòu)成本控制率施工計(jì)劃完成率物料質(zhì)量按期交付率與戰(zhàn)略相關(guān)性得分（1－10分）6889105排名543216對(duì)客戶影響程度得分（1－10分）7248105排名365214對(duì)產(chǎn)品結(jié)果影響程度得分（1－10分）446687排名564312可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)程度得分（1－10分）6847106排名326415可能造成的損失得分（1－10分）478996排名643215總分272930394729重要度排序543214權(quán)重值（總70％）5%10%10%15%20%10%例：指標(biāo)權(quán)重制定的因子評(píng)估法78某些基礎(chǔ)性的重點(diǎn)職責(zé)考核指標(biāo)，可以采取不設(shè)權(quán)重，直接扣分的形式，以簡(jiǎn)化操作對(duì)重點(diǎn)職責(zé)的履行情況直接評(píng)分，不設(shè)權(quán)重，簡(jiǎn)化操作某財(cái)務(wù)管理部季度考核表79確定指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的原則設(shè)計(jì)指標(biāo)的評(píng)價(jià)要素可以從以下幾方面多角度去考慮：該項(xiàng)工作的涵蓋的要點(diǎn)結(jié)果與過程時(shí)效、質(zhì)量、成本是否有創(chuàng)新等所謂評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：就是上級(jí)期望下屬在這一方面做到什么樣的程度，也就是上級(jí)認(rèn)為是優(yōu)秀、合格、不合格的準(zhǔn)則80對(duì)于大多數(shù)結(jié)果性的、可以量化的公司層級(jí)考核指標(biāo)和部分部門層級(jí)的考核指標(biāo)，可以設(shè)計(jì)數(shù)量形式的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)類型方法事例定量指標(biāo)1）按照實(shí)際達(dá)成值與目標(biāo)差距等級(jí)評(píng)分指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)完成率100%120%以上（含）105％－110％（含）100％－105％（含）95％－100％（含）95％以下（含）2）按照以往（去年或上季）或同行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定等級(jí)客戶滿意度去年為C級(jí)以去年為標(biāo)準(zhǔn)，每增加5％上升一級(jí)，每下降5％則下降一級(jí)3）按照設(shè)定目標(biāo)為滿分，采用扣分法進(jìn)行計(jì)算客戶投訴次數(shù)0次總分20分，每投訴一次扣一分81對(duì)于部門層級(jí)的管理類定性指標(biāo)，可以根據(jù)管理循環(huán)的“PDCA”要素來(lái)評(píng)估假定行部2005年上半年考核指標(biāo)中包含定性指標(biāo)——“推進(jìn)流程體系實(shí)施的成效”其評(píng)分要素包含以下4點(diǎn)：是否有明確的推進(jìn)計(jì)劃是否按照時(shí)間進(jìn)度要求推進(jìn)計(jì)劃是否有檢查、督促其它部室及試點(diǎn)基層執(zhí)行該計(jì)劃是否有創(chuàng)新根據(jù)部長(zhǎng)與總經(jīng)理（或者分管、協(xié)管副總經(jīng)理）溝通結(jié)果，雙方就該指標(biāo)A-D檔評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成以下共識(shí)：D檔：未按計(jì)劃完成C檔：只完成了前三點(diǎn)評(píng)分要素中的任一點(diǎn)B檔：完成前三點(diǎn)評(píng)分要素的全部A檔：在B檔的基礎(chǔ)上有創(chuàng)新，公司的流程管理體系建設(shè)成為集團(tuán)的標(biāo)兵，并受到公司和集團(tuán)的正式表?yè)P(yáng)或嘉獎(jiǎng)82事例：對(duì)Z公司成本控制中心的“成本管理體系建設(shè)和完善”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)其評(píng)分要素包含以下4點(diǎn)：是否有明確的推進(jìn)計(jì)劃是否按照時(shí)間進(jìn)度要求推進(jìn)計(jì)劃是否有檢查、督促其它部室及試點(diǎn)項(xiàng)目執(zhí)行該計(jì)劃試點(diǎn)項(xiàng)目的目標(biāo)成本是否控制在預(yù)訂的范圍內(nèi)根據(jù)部長(zhǎng)與總經(jīng)理（或者分管、協(xié)管副總經(jīng)理）溝通結(jié)果，雙方就該指標(biāo)A-D檔評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成以下共識(shí)：D檔：未按計(jì)劃完成C檔：只完成了前三點(diǎn)評(píng)分要素中的任一點(diǎn)B檔：完成前三點(diǎn)評(píng)分要素的全部A檔：在B檔基礎(chǔ)上試點(diǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制在預(yù)訂范圍內(nèi)83對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計(jì)規(guī)劃方案、營(yíng)銷策劃報(bào)告等需要評(píng)審?fù)ㄟ^的工作，可以以通過評(píng)審的次數(shù)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)這種以評(píng)審次數(shù)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)可以促使業(yè)務(wù)管理部門在方案設(shè)計(jì)階段加強(qiáng)業(yè)務(wù)方、領(lǐng)導(dǎo)層、自身之間的交流溝通，盡早促使三方在工作成果方面達(dá)成共識(shí)，提高工作效率考慮增加拓展、施工圖質(zhì)量84如果追求管理精細(xì)化，需要對(duì)部門層級(jí)考核指標(biāo)的評(píng)估要素進(jìn)行細(xì)分例一、部門培訓(xùn)管理部門內(nèi)部培訓(xùn)組織的成效（２０％）部門內(nèi)員工能否積極參與公司組織的培訓(xùn)（３０％，從參加人數(shù)、應(yīng)到未到人數(shù)和課堂紀(jì)律等方面評(píng)價(jià)）能否積極配合公司組織的培訓(xùn)（２０％，從師資提供、課程資料準(zhǔn)備等方面評(píng)價(jià)）部門培訓(xùn)積分完成率（部門累積積分值／按部門人數(shù)和相應(yīng)的等級(jí)所應(yīng)達(dá)到的積分標(biāo)準(zhǔn)＊100%）（30%）85也可以定性和定量結(jié)合來(lái)細(xì)分評(píng)估要素，確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的原則例二、合同管理有無(wú)因?yàn)楸静块T原因引起的糾紛合同臺(tái)帳是否完整和及時(shí)登錄合同信息是否及時(shí)傳達(dá)到相關(guān)部門是否定期評(píng)審和更新模版評(píng)分細(xì)則如下：A、未發(fā)生任何的糾紛、錯(cuò)漏，及時(shí)更新模版，且能夠不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改善公司的合同管理水平B、未發(fā)生任何的糾紛、錯(cuò)漏，及時(shí)傳遞合同信息、更新模版C、本季度發(fā)生的糾紛、錯(cuò)漏未及時(shí)傳遞合同信息等事件次數(shù)在2次以內(nèi)D、本季度發(fā)生的糾紛、錯(cuò)漏未及時(shí)傳遞合同信息等事件次數(shù)在2次以上，相關(guān)部門有正式的投訴（有效投訴）例三、工程簽證準(zhǔn)確性準(zhǔn)確性根據(jù)核減率和明顯與事實(shí)不符兩方面來(lái)評(píng)分，評(píng)分細(xì)則如下：核減率＜5%A5%≤核減率＜10%B10%≤核減率＜30%C

核減率≥30%或發(fā)生明顯與事實(shí)不符D86對(duì)于主要是過程性質(zhì)的員工層級(jí)考核指標(biāo)，可以由上級(jí)直接評(píng)估，但是應(yīng)有評(píng)估的檔次，每個(gè)檔次應(yīng)該有盡可能明確的標(biāo)準(zhǔn)舉例：一些過程指標(biāo)，例如供應(yīng)商回訪87總而言之，考核指標(biāo)是考核雙方對(duì)某一個(gè)階段重點(diǎn)工作目標(biāo)和完成情況的共識(shí)，要達(dá)成這個(gè)共識(shí)需要雙方持續(xù)的溝通目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總裁部門經(jīng)理傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析主管員工我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？88思考和討論您認(rèn)為貴企業(yè)應(yīng)該有哪些通用指標(biāo)？您認(rèn)為哪些指標(biāo)適合考核貴部門？權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)如何制定？您認(rèn)為對(duì)行政性部門采用服務(wù)承諾指標(biāo)考核是否適合？原因？您認(rèn)為當(dāng)前在貴企業(yè)采用指標(biāo)考核的困難是哪些？如：指標(biāo)選取、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)收集困難等？原因？該如何改善？89目錄績(jī)效管理概述如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系的實(shí)施90績(jī)效管理體系實(shí)施的步驟體系設(shè)計(jì)體系實(shí)施（含考核）過程檢查和回顧績(jī)效面談績(jī)效改進(jìn)考核結(jié)果應(yīng)用91績(jī)效管理的實(shí)施需要和業(yè)務(wù)流程執(zhí)行同時(shí)展開執(zhí)行是績(jī)效指標(biāo)體系的支點(diǎn)執(zhí)行是實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的保障績(jī)效目標(biāo)是通過執(zhí)行業(yè)務(wù)流程或執(zhí)行績(jī)效管理方案來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)業(yè)務(wù)流程執(zhí)行績(jī)效管理方案執(zhí)行92績(jī)效管理的實(shí)施需要前提條件支持和過程檢查的推動(dòng)可能需要同步或提前完成的改進(jìn)-組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化-業(yè)務(wù)流程再造(優(yōu)化)-資源配合IT系統(tǒng)設(shè)備人員過程檢查：明確關(guān)鍵階段和節(jié)點(diǎn)按照方案計(jì)劃要求跟蹤可以采用過程審核方式或結(jié)合體系/流程審核進(jìn)行93績(jī)效實(shí)施進(jìn)程中需要全程動(dòng)態(tài)地監(jiān)控績(jī)效過程是否與制定的績(jī)效方向和進(jìn)度是否出現(xiàn)偏差考核雙方基于年度績(jī)效目標(biāo)定期定期檢討階段性工作計(jì)劃和階段實(shí)績(jī)有無(wú)偏差分析偏差原因、及時(shí)制定改善舉措作出階段性績(jī)效小結(jié)（對(duì)用行為規(guī)范考核的崗位進(jìn)行階段性績(jī)效表現(xiàn)打分），作為最終考核的依據(jù)積累績(jī)效過程監(jiān)控需要遵循的原則績(jī)效過程監(jiān)控的方法績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效考核階段回顧1階段回顧2階段回顧n全程績(jī)效監(jiān)控績(jī)效實(shí)施進(jìn)程階段性工作計(jì)劃過程監(jiān)控與檢查是實(shí)施的必要條件94整體評(píng)價(jià)程序中間檢查要領(lǐng)

被評(píng)價(jià)者：

自我檢查年初建立的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)展情況，再次考慮事業(yè)環(huán)境的變化和業(yè)務(wù)目標(biāo)賦予的適當(dāng)性等，通過跟上司溝通，進(jìn)行業(yè)績(jī)回顧及討論以后促進(jìn)計(jì)劃，使業(yè)務(wù)計(jì)劃在當(dāng)初計(jì)劃的日程里達(dá)成

評(píng)價(jià)者：

因突然的環(huán)境變化使本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)生變化

需要調(diào)整目標(biāo)水準(zhǔn)等時(shí),直接上級(jí)考慮整體業(yè)務(wù)進(jìn)度情況

通過跟評(píng)價(jià)者討論，適當(dāng)追加業(yè)務(wù)及調(diào)整個(gè)人別目標(biāo)等

集中力量達(dá)成目標(biāo)

業(yè)績(jī)回顧不只是在規(guī)定的時(shí)間里進(jìn)行，而是根據(jù)部門的實(shí)際情況，不定期進(jìn)行。目標(biāo)建立與溝通評(píng)價(jià)

及

反饋中間檢查(年初)(年末)(季度)過程檢查的方法◆中間檢查事項(xiàng)1)目標(biāo)檢查及調(diào)整2)指導(dǎo)及反饋3)以后促進(jìn)計(jì)劃

4)支援及激勵(lì)中間檢查是被評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)者之間，根據(jù)年初設(shè)定的目標(biāo)，對(duì)進(jìn)度相互共有、檢查及討論以后促進(jìn)計(jì)劃等的過程。Page１１95分公司績(jī)效監(jiān)控的頻率、內(nèi)容示例：部門級(jí)別的過程檢查形式：月度、季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)內(nèi)容技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)(財(cái)務(wù)/市場(chǎng)營(yíng)銷/生產(chǎn)/工程)月度重點(diǎn)工作各部門內(nèi)部崗位日常工作形式月度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)回顧會(huì)月度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)回顧會(huì)（針對(duì)日常工作完成情況）由分管領(lǐng)導(dǎo)日常監(jiān)控頻率月度、季度、半年月度、季度、半年日常牽頭人計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部，或經(jīng)理辦公室經(jīng)理辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)參與方市場(chǎng)營(yíng)銷部、設(shè)備運(yùn)行部等相關(guān)部室/班組分管領(lǐng)導(dǎo)所分管部門監(jiān)控的數(shù)據(jù)來(lái)源財(cái)務(wù)報(bào)表、市場(chǎng)營(yíng)銷報(bào)表、生產(chǎn)運(yùn)行數(shù)據(jù)報(bào)表、投資分析報(bào)表等分公司、部門年度工作計(jì)劃及分解到月度的工作計(jì)劃部門年度工作計(jì)劃和分解到月度的工作計(jì)劃監(jiān)控結(jié)果的處理依據(jù)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)月度數(shù)據(jù)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，提出改善意見考核雙方完成階段性績(jī)效回顧技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)抄送分公司經(jīng)理備案依據(jù)月度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)回顧會(huì)的結(jié)果，考核雙方完成階段性績(jī)效回顧表，并簽字認(rèn)可會(huì)議結(jié)果抄送分公司經(jīng)理備案由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯總整理，作為考評(píng)依據(jù)96示例：績(jī)效回顧表階段性績(jī)效回顧表樣板關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)階段性目標(biāo)值當(dāng)期實(shí)績(jī)偏差(%)偏差原因改善舉措和實(shí)施計(jì)劃備注

階段性總體績(jī)效表現(xiàn)小結(jié)和改善建議:被考核人姓名：部門：本次階段性回顧的績(jī)效期限：至考核人姓名：部門：被考核人簽名：考核人簽名：回顧日期：下次階段性回顧的績(jī)效期限：至下次回顧日期：97在員工層級(jí)，過程檢查可以和績(jī)效面談結(jié)合績(jī)效指導(dǎo)及強(qiáng)化的目的在于將績(jī)效評(píng)估結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機(jī)結(jié)合，激勵(lì)符合企業(yè)發(fā)展方向的個(gè)人表現(xiàn)在進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)及強(qiáng)化時(shí)，可以采用以下兩種方式：I.經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵(lì)、方向、指示來(lái)幫助下屬完成績(jī)效合同中的績(jī)效指標(biāo)或績(jī)效評(píng)估表中的工作目標(biāo)II.定期績(jī)效面談，即用一正式會(huì)議的形式回顧跟蹤員工績(jī)效計(jì)劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力經(jīng)常性指導(dǎo)員工日常工作定期績(jī)效面談98根據(jù)這六個(gè)月以來(lái)的月度績(jī)效回顧表，你的工作總體評(píng)價(jià)如下：……希望日后工作中在以下幾方面有進(jìn)一步提高：……以后的工作中，需要領(lǐng)導(dǎo)提供以下支持和指導(dǎo)：……為進(jìn)一步提高自身素質(zhì)和工作效率，希望能參加……的培訓(xùn)績(jī)效面談的場(chǎng)景示例99回顧之前雙方制定的工作計(jì)劃目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)下屬的工作計(jì)劃目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)他該階段的績(jī)效做出自己的評(píng)判。應(yīng)注意：只有此人在工作中的表現(xiàn)才可以作為有價(jià)值的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。形成一個(gè)面談的大致思路或提綱。需要注意的是，經(jīng)理不要只考慮“刺頭”怎么談，而對(duì)于其他人員，不準(zhǔn)備面談提綱，認(rèn)為“好談”，就沒有什么準(zhǔn)備的必要。面談前的準(zhǔn)備1001.績(jī)效評(píng)價(jià)

將下屬的工作職責(zé)、績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際表現(xiàn)加以比較，就下屬該階段的工作表現(xiàn)給予正式的評(píng)價(jià)和反饋。2.改進(jìn)與發(fā)展

經(jīng)理應(yīng)該就下屬未達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的部分，或在下屬技能不足、評(píng)價(jià)較低的方面，提出下一季度改進(jìn)的方向和建議，也可以提出適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)建議；對(duì)下屬表現(xiàn)優(yōu)異或較專長(zhǎng)的方面，應(yīng)與其討論未來(lái)的發(fā)展，如何進(jìn)一步提高或有所創(chuàng)新。3.下一季度績(jī)效計(jì)劃除了評(píng)價(jià)和反饋之外，雙方還應(yīng)該就下一季度的工作計(jì)劃目標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)做充分的溝通，經(jīng)理要鼓勵(lì)下屬先獨(dú)立提出下一季度工作計(jì)劃，再與其一起商量確定；同時(shí)經(jīng)理還應(yīng)鼓勵(lì)下屬主動(dòng)提出完成工作計(jì)劃需要給予的資源與支持，經(jīng)理此時(shí)應(yīng)明確所提供資源的承諾。面談的內(nèi)容1011、談話要直接而具體：應(yīng)該結(jié)合具體的資料或事例來(lái)談，例如缺勤、質(zhì)量記錄、任務(wù)或計(jì)劃按時(shí)完成情況、差錯(cuò)率、實(shí)際成本和預(yù)算成本對(duì)比、事故報(bào)告等，這樣可以將話題集中具體事情2、對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷，評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)具體而不籠統(tǒng)：盡管不能直接針對(duì)下屬個(gè)人，但是必須告訴下屬，他到底作對(duì)了什么，做錯(cuò)了什么，可以舉一些例子；在下屬了解如何對(duì)工作加以改善之前，確信他們對(duì)問題已經(jīng)明白，并達(dá)成共識(shí)3、不要直接指責(zé)下屬。例如，不要對(duì)員工說(shuō)，“你遞交報(bào)告的速度太慢了?！?，類似地，也不要將下屬個(gè)人的工作績(jī)效與他人進(jìn)行比較，應(yīng)當(dāng)試圖將下屬績(jī)效與績(jī)效表準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，例如“這些報(bào)告應(yīng)當(dāng)在10天內(nèi)遞交上來(lái)“4、通過共同探討方式來(lái)建立未來(lái)績(jī)效目標(biāo)：鼓勵(lì)下屬多說(shuō)話，多提一些開放性問題，例如”你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取何種行動(dòng)才能改善狀況“面談的技巧（1）1021、空間場(chǎng)所不應(yīng)選擇空曠的大房間作為面談場(chǎng)所與下屬之間不應(yīng)距離太遠(yuǎn)2、身體姿勢(shì)坐在椅子上不要陷得太深，或身體過于后傾保持下屬平時(shí)所見到的自然體態(tài)3、注視方法

不應(yīng)長(zhǎng)時(shí)間凝視下屬的眼睛，也不應(yīng)目光游移不定將下屬下巴與眼睛之間的區(qū)域作為注視范圍，進(jìn)行散點(diǎn)柔視面談的技巧（2）103安份型（差的工作業(yè)績(jī)＋好的工作態(tài)度）明確績(jī)效目標(biāo)，明確改進(jìn)計(jì)劃貢獻(xiàn)型（好的工作業(yè)績(jī)＋好的工作態(tài)度）激勵(lì)很重要墮落型（差的工作業(yè)績(jī)＋差的工作態(tài)度）嚴(yán)格要求，適當(dāng)負(fù)激勵(lì)沖鋒型（好的工作業(yè)績(jī)＋不穩(wěn)定的工作態(tài)度）溝通是關(guān)鍵好的工作態(tài)度差的工作態(tài)度差的工作業(yè)績(jī)好的工作業(yè)績(jī)根據(jù)工作貢獻(xiàn)和工作表現(xiàn)，分析下屬，確定面談的主基調(diào)：面談的策略（1）104面談策略（2）：根據(jù)面談對(duì)象不同，面談的目的也不同對(duì)象績(jī)效不令人滿意但有改善可能的下屬績(jī)效尚令人滿意但不太可能得到晉升的下屬績(jī)效令人滿意而且可以得到晉升的下屬目的幫助他們制定改善工作績(jī)效的計(jì)劃或方案進(jìn)行人力開發(fā)，維持并進(jìn)一步改善績(jī)效討論職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，針對(duì)將要從事的新工作要求制定教育和專業(yè)開發(fā)行動(dòng)計(jì)劃面談的主要目標(biāo)是改進(jìn)將來(lái)的工作105面談的重要步驟—留下正式記錄106根據(jù)績(jī)效回顧和面談結(jié)果，設(shè)計(jì)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，持續(xù)提升個(gè)人和組織績(jī)效，達(dá)到績(jī)效管理的根本目的目的建立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的渠道以及激勵(lì)方法－現(xiàn)狀無(wú)法完成的目標(biāo)－針對(duì)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)－針對(duì)需要改進(jìn)的目標(biāo)－明確目標(biāo)達(dá)成狀況與激勵(lì)方法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑正常運(yùn)作和管理需要對(duì)組織、流程、資源等進(jìn)行改進(jìn)可以采用專項(xiàng)推進(jìn)107樣本：個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃僅用作樣本108示例：部門層級(jí)的績(jī)效改進(jìn)方案KPI項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)值目標(biāo)現(xiàn)狀差距計(jì)劃達(dá)成時(shí)間步驟方法說(shuō)明責(zé)任人成員可能的障礙和風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵成功因素（CSF）工程質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率100%70%30%12個(gè)月啟動(dòng)項(xiàng)目調(diào)查(1周)原因分析(1周)解決方案(2周)方案實(shí)施(10個(gè)月)評(píng)估改進(jìn)(4周)參見項(xiàng)目方案PCC-002工程部經(jīng)理項(xiàng)目部經(jīng)理供方的配合（建筑監(jiān)理設(shè)計(jì)）1)質(zhì)量控制流程2)采購(gòu)流程3)供方管理流程4)人員的技能109考核結(jié)果應(yīng)用：以績(jī)效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系為組織發(fā)展提供源動(dòng)力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃能力開發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)……績(jī)效考核體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評(píng)價(jià)(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計(jì)劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)旅游、休假表彰……自已申報(bào)崗位調(diào)查/技能分析能力開發(fā)計(jì)劃業(yè)績(jī)能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評(píng)價(jià)/推薦人事考核晉升晉級(jí)/獎(jiǎng)金福利110

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力指標(biāo)應(yīng)與薪酬掛鉤模型1KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅模型2模型3特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu(píng)估影響年度工資提升模型對(duì)KPI完成情況的重視超過對(duì)能力的重視(因?yàn)橥ǔ＊?jiǎng)金會(huì)高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu(píng)估也影響年薪提升和獎(jiǎng)金發(fā)放KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對(duì)KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對(duì)硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計(jì)算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力評(píng)估可能較主觀，這會(huì)使薪酬過高或過低計(jì)算相對(duì)較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對(duì)能力的重視可能會(huì)不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲確保對(duì)能力的側(cè)重較為平衡，因?yàn)橐罁?jù)市場(chǎng)情況年薪的增加可能會(huì)很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評(píng)估可能會(huì)較主觀，這會(huì)使薪酬過高或過低KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅111評(píng)估結(jié)果應(yīng)用——例：獎(jiǎng)金系數(shù)下表所示對(duì)職員的考核結(jié)果進(jìn)行等級(jí)確定：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

建議對(duì)應(yīng)分值

考核等級(jí)

考核等級(jí)系數(shù)

不僅完全達(dá)到要求，還有超出上級(jí)預(yù)期的業(yè)績(jī)；完全可以作為從事相似工作的職員（或同級(jí)別職員）的典型表率。

X≥85

優(yōu)秀

1.2-1.5

達(dá)到了全部要求，沒有出現(xiàn)失誤或不合適的地方，領(lǐng)導(dǎo)很放心；75≤X<85

良好

1.1

基本達(dá)到各項(xiàng)要求，沒有重大失誤，偶爾需要領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，總體效果合乎要求；60≤X<75

合格

1.0

離各種要求有一定差距，總體效果一般，迫切需要提高；X<60

需改進(jìn)

0-0.9

112評(píng)估結(jié)果應(yīng)用——例：年度加薪示例：年度考核的考核結(jié)果直接作為考核升薪的依據(jù)，具體按照《XXX公司崗位薪點(diǎn)工資考核升薪管理辦法》執(zhí)行。即A檔積1分，B檔積0.5分，C檔積0.25分，D檔不積分（備注：1分表示升一級(jí)，0.5表示兩年升一級(jí)）113根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，建立績(jī)效矩陣，為員工晉升、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗提供依據(jù)培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效矩陣需要提高達(dá)到要求優(yōu)良優(yōu)良達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(jī)(戰(zhàn)略組織目標(biāo)BSC分解）態(tài)度能力制定員工晉升方案的主要依據(jù)來(lái)自于績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)考核成績(jī)一貫優(yōu)秀的員工，應(yīng)該作為公司的培養(yǎng)對(duì)象給予發(fā)展空間；績(jī)效考核結(jié)果是決定崗位員工工作是否需要調(diào)動(dòng)的基礎(chǔ)；績(jī)效考核結(jié)果也是制定員工培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)。人力資源部可以根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果制定員工培訓(xùn)計(jì)劃并落實(shí)執(zhí)行，以達(dá)到不斷提高組織工作績(jī)效的目標(biāo)。114思考和討論您認(rèn)為績(jī)效面談和績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃能發(fā)揮作用嗎？貴企業(yè)在這方面做的如何？您認(rèn)為貴企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用情況如何？如：獎(jiǎng)金發(fā)放、工資調(diào)整、員工發(fā)展？115＝＝歡迎大家就具體問題展開討論?。剑椒康禺a(chǎn)銷售

流程培訓(xùn)課件《2009年房地產(chǎn)營(yíng)銷策劃大全》移動(dòng)硬盤版！策劃人士必備資料庫(kù)！貨到驗(yàn)貨后付款房策網(wǎng)

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海量房地產(chǎn)資料免費(fèi)下Q:69031789第一部分、案前一、區(qū)域歷史背景整理二、區(qū)域樓市狀況整理1、）政治、經(jīng)濟(jì)、法規(guī)、規(guī)章2、未來(lái)發(fā)展前景三、競(jìng)爭(zhēng)樓盤的基本情況（優(yōu)劣勢(shì)分析）《2009年房地產(chǎn)營(yíng)銷策劃大全》移動(dòng)硬盤版！策劃人士必備資料庫(kù)！貨到驗(yàn)貨后付款房策網(wǎng)

海量房地產(chǎn)資料免費(fèi)下Q:69031789四、自身樓盤資料的收集和建立1、個(gè)案基本資料：個(gè)案產(chǎn)品業(yè)主概括與業(yè)績(jī)產(chǎn)品規(guī)劃特色會(huì)所物業(yè)面積結(jié)構(gòu)建筑商建材設(shè)備特色介紹2、個(gè)案環(huán)境：工地環(huán)境位置各項(xiàng)生態(tài)設(shè)施重大公共設(shè)施與未來(lái)發(fā)展介紹生活機(jī)能（交通，教育，商業(yè)等）3、周邊大型企業(yè)（中小城市）－－客群五、整理吸引買家的優(yōu)越點(diǎn)

1、利多點(diǎn)－－強(qiáng)化六、拿出自身樓盤劣勢(shì)應(yīng)對(duì)措施

1、利空點(diǎn)－－弱化七、全面了解樓盤工程進(jìn)度八、銷售說(shuō)辭統(tǒng)一（銷講）1、客戶積累2、報(bào)表單據(jù)的熟悉預(yù)約單來(lái)人來(lái)電表日志市調(diào)表《2009年房地產(chǎn)營(yíng)銷策劃大全》移動(dòng)硬盤版！策劃人士必備資料庫(kù)！貨到驗(yàn)貨后付款房策網(wǎng)

海量房地產(chǎn)資料免費(fèi)下Q:69031789第二部分、案中一、來(lái)電接聽要?jiǎng)t－－將客戶引至售樓處1、接聽電話語(yǔ)調(diào)必須親切，吐字清晰易懂，說(shuō)話速度適當(dāng)，簡(jiǎn)潔而不長(zhǎng)2、接聽電話人員熟悉樓盤的詳細(xì)情況及促銷口徑3、銷售部人員每人都有義務(wù)和責(zé)任接聽電話，外來(lái)電話響聲不能超過3下4、接聽電話必須親切地說(shuō)：“您好，××××”《2009年房地產(chǎn)營(yíng)銷策劃大全》移動(dòng)硬盤版！策劃人士必備資料庫(kù)！貨到驗(yàn)貨后付款房策網(wǎng)

海量房地產(chǎn)資料免費(fèi)下Q:690317895、在回答問題時(shí)應(yīng)做到耐心但又不能太詳細(xì)，以免阻礙其他客戶的電話打進(jìn)來(lái)，且告知其過分詳細(xì)后會(huì)導(dǎo)致其不到售樓處來(lái)。6、在回答問題時(shí)，盡量強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)買樓的人很多，可以邀請(qǐng)客戶到現(xiàn)場(chǎng)售樓部參觀，告訴客戶現(xiàn)場(chǎng)將會(huì)有專業(yè)的售樓人員為他介紹7、回答時(shí)間不宜太長(zhǎng)，通常不要超過3分鐘（在廣告日電話時(shí)間應(yīng)更加縮短，掌握重點(diǎn)說(shuō)明，吸引對(duì)方前來(lái)現(xiàn)場(chǎng)洽談）8、在客戶交談中，要主動(dòng)問到幾個(gè)基本問題，即媒體來(lái)源、客戶姓名、電話、地址和購(gòu)房意向。9、在客戶所找人員不在時(shí)，應(yīng)很客氣地咨詢對(duì)方有何事，可否代為傳話，或者記錄下來(lái)，轉(zhuǎn)告被找的人，放話筒時(shí)動(dòng)作要緩慢。10、不許對(duì)著話筒咳嗽、打哈欠、嘆氣、大聲笑、11、不許在接聽顧客電話時(shí)與其他人搭話12、廣告電話接待1）其他電話進(jìn)來(lái)2）客戶簽約（強(qiáng)烈要求，請(qǐng)?jiān)俅騺?lái)）二、來(lái)人接待1、接待規(guī)范客戶上門時(shí)，業(yè)務(wù)員必須主動(dòng)面帶微笑上前迎接，同時(shí)控臺(tái)上喊“客戶到”，業(yè)務(wù)員起身喊“歡迎參觀”接待客戶并問清客戶第幾次來(lái)，以前是否有人接待接待客戶要精神飽滿，面帶笑容，留意客戶的視線和表情，主動(dòng)上前打招呼接待客戶要聲音響