第8章 戰(zhàn)略實施 2

第8章戰(zhàn)略實施編輯ppt學習目標：學習本章后，你應(yīng)該：明確戰(zhàn)略實施的任務(wù)掌握戰(zhàn)略實施的不同模式與特點掌握戰(zhàn)略實施的要素及其戰(zhàn)略匹配的特點了解資源配置與規(guī)劃的主要工作編輯ppt本章思考題分析戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系二維圖可以得到哪些啟示或規(guī)律？戰(zhàn)略實施分哪幾個階段?各個階段的主要任務(wù)有哪些？戰(zhàn)略實施應(yīng)遵循哪些原則？為什么？戰(zhàn)略實施的模式有幾種？各有何特點？如何進行公司層的資源分配？試論述經(jīng)營層資源規(guī)劃與戰(zhàn)略的匹配關(guān)系。資源規(guī)劃的要素有哪些？編輯ppt8.1戰(zhàn)略實施的涵義與任務(wù)

一、涵義

戰(zhàn)略實施是執(zhí)行達到戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略計劃或戰(zhàn)略方案，將戰(zhàn)略付諸于實際行動的過程。編輯ppt戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系與區(qū)別

戰(zhàn)略制定成功麻煩

挽救或毀滅失敗適宜不適宜優(yōu)異很差戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系二維圖關(guān)系編輯ppt戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施注重效能注重效率主要是一種思維過程主要是一種行動過程需要有好的直覺與分析技能需要有特殊的激勵和領(lǐng)導技能只需對幾個人進行協(xié)調(diào)則要對眾多人進行協(xié)調(diào)在行動前部署力量在行動中運用力量區(qū)別編輯ppt1.建立一個有競爭力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織。2.合理預(yù)算和規(guī)劃資源，保證對關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)的投入。3.建立戰(zhàn)略實施管理的程序和政策。4.不斷提高價值鏈各個環(huán)節(jié)的運作水準。5.建立信息交流與運營系統(tǒng)，保證經(jīng)理人員承擔戰(zhàn)略實施中的角色。6.建立和戰(zhàn)略目標及實施策略相聯(lián)系的業(yè)績管理與薪酬激勵體系。7.創(chuàng)造一種與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化氛圍。8.發(fā)揮領(lǐng)導的作用，不斷提高戰(zhàn)略實施的水平。二、戰(zhàn)略實施的八個任務(wù)編輯ppt三、戰(zhàn)略實施的步驟、原則戰(zhàn)略實施階段戰(zhàn)略發(fā)動戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略控制培訓、接受新戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標分解組織結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略資源配置考核與激勵戰(zhàn)略領(lǐng)導企業(yè)文化支持信息支持系統(tǒng)建立監(jiān)測標準監(jiān)測實際業(yè)績新戰(zhàn)略：新使命新目標新產(chǎn)業(yè)新業(yè)務(wù)（一）戰(zhàn)略實施的步驟編輯ppt（二）戰(zhàn)略實施的原則適度的合理性原則（主要目標實現(xiàn)、矛盾協(xié)調(diào)一不損害目標為前題）統(tǒng)一領(lǐng)導和統(tǒng)一指揮原則權(quán)變原則（有預(yù)警和不同環(huán)境下的替代方案）

編輯ppt8.2戰(zhàn)略實施模式

所謂模式就管理視角是指管理所采用的基本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運用的完整的管理體系，通過這套體系來發(fā)現(xiàn)和解決管理過程中的問題，規(guī)范管理手段，完善管理機制，實現(xiàn)既定目標。編輯ppt戰(zhàn)略實施的主要模式編輯ppt一、指揮型是一種高度集權(quán)的模式，強調(diào)領(lǐng)導層的權(quán)威，由高層管理者制訂戰(zhàn)略，下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，統(tǒng)一指揮，嚴格控制，分工明確。這種模式的特點是企業(yè)高層領(lǐng)導考慮如何達到戰(zhàn)略實施的最佳效果。因為這種模式在戰(zhàn)略實施過程中剛性太強，所以在一定程度上壓抑了員工的創(chuàng)新精神，不利于企業(yè)的創(chuàng)新。編輯ppt二、變革型

戰(zhàn)略實施中，經(jīng)理本人或在其他方面的幫助下要對公司進行系列改革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)，新的信息系統(tǒng)，變更人事，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進戰(zhàn)略的實施，從而進一步增加戰(zhàn)略成功的機會。這種模式克服了指揮型模式的剛性太強的缺點，有利于調(diào)動員工的積極性，便于企業(yè)創(chuàng)新，增強了企業(yè)的適應(yīng)變化的能力。但變革也會帶來企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的不穩(wěn)定，甚至是沖突，影響企業(yè)戰(zhàn)略實施效果。編輯ppt三、合作型戰(zhàn)略實施中，公司經(jīng)理考慮如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關(guān)的戰(zhàn)略責任，為發(fā)揮集體智慧，公司經(jīng)理要和其他高層管理人員一起對公司戰(zhàn)略問題進行充分討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，再進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能在戰(zhàn)略的制訂及實施過程中做出各自的貢獻。合作型模式使企業(yè)高層領(lǐng)導成員肩負重任，深入一線，獲得比較準確的信息，既發(fā)揮了他們的積極性，也匯集了集體智慧；既減輕了企業(yè)一把手的工作壓力，也發(fā)揮了高層管理者的作用。但該種模式屬于分權(quán)模式，由于業(yè)務(wù)不同、出發(fā)點不同、觀點不同等，在戰(zhàn)略實施過程中容易產(chǎn)生沖突和矛盾。編輯ppt四、文化型公司經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即公司經(jīng)理運用公司文化的手段，不斷向公司全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動。這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與實施者的界限，凝聚了每位員工的能力和智慧，可以保證企業(yè)快速地發(fā)展。適用于由眾多技術(shù)人員和管理人員組成的企業(yè)，如高新技術(shù)企業(yè)。但一線操作員工與管理層缺乏溝通；易形成務(wù)虛而不務(wù)實的工作作風；執(zhí)行起來耗費的時間長。編輯ppt五、增長型增長型模式是企業(yè)的高層領(lǐng)導通過激勵基層管理人員，保證基層單位戰(zhàn)略方案的實施，以確保企業(yè)總體戰(zhàn)略方案實施及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的執(zhí)行模式。這種模式的特點是企業(yè)高層領(lǐng)導以激勵基層管理人員實施戰(zhàn)略為主，充分調(diào)動基層人員的積極性，使其創(chuàng)造更多更好的效益。增長新型模式強調(diào)適當分權(quán)，但難以把握分權(quán)的程度，過度分權(quán)就有失控的可能，另外有時基層員工的意見多種多樣，難以形成統(tǒng)一的方案，影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施效率。編輯ppt8.3戰(zhàn)略實施的匹配因素小討論：長征是一個好的戰(zhàn)略嗎？國民黨名將張靈甫怎樣打了敗仗？為什么外來的和尚會念經(jīng)？編輯ppt一、麥肯錫7S模型

有效實施一項戰(zhàn)略需要把企業(yè)的各種因素相互適應(yīng)和匹配，這些因素越是相互適應(yīng)或匹配，戰(zhàn)略越會更有效。沃特曼認為企業(yè)的戰(zhàn)略匹配包含7個因素，即麥肯錫7S模型：編輯ppt19戰(zhàn)略技能系統(tǒng)員工共享價值觀結(jié)構(gòu)風格 * 資料來源： 公司的日常程序和過程。包括管理信息、激勵溝通。要注意正式和非正式系統(tǒng)組織治理結(jié)構(gòu)，匯報制度、任務(wù)分配和整合。管理等級之間的協(xié)調(diào)和整合。要注意考慮企業(yè)的文化和技能、公司的集中程度。員工的能力、經(jīng)驗、潛力和意愿是企業(yè)成功的決定因素。員工的構(gòu)成和生產(chǎn)力是指標考慮企業(yè)的招聘、培訓和激勵戰(zhàn)略決定方向和意圖，同時提供企業(yè)成敗的標準。領(lǐng)導風格和行事方式，關(guān)系到想還是目標導向組織、經(jīng)理、員工能力的總和。組織設(shè)計必須服務(wù)于培養(yǎng)新的技能或開發(fā)現(xiàn)有技能。不考慮能力的戰(zhàn)略是不完善的。企業(yè)文化，員工表現(xiàn)的總和。包括工作、合作、溝通態(tài)度，行為方式、道德準則等編輯ppt七個要素的特性不同硬結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略風格共享價值體制技能人員軟編輯ppt年度經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略目標的有效分解。年度經(jīng)營計劃要由目標的分解，還要有相應(yīng)的策略和資源分配計劃。新的戰(zhàn)略可能會改變企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。年度計劃和預(yù)算方案必須要保證對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)或環(huán)節(jié)的支持。（一）要將戰(zhàn)略目標有效分解為年度經(jīng)營計劃二、制定有效的實施基礎(chǔ)策略編輯ppt------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------短期目標與途徑中期目標與途徑長期目標與途徑短期計劃中期計劃長期計劃決定行動及其組合的次序與資源分配判斷行動及其組合的合理性與邏輯關(guān)系編輯ppt目標與計劃是按照不同的邏輯順序來組織，目的也完全不同編輯ppt戰(zhàn)略的變化往往要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實施的組織保證。（二）建立一個有競爭力的組織是戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)編輯ppt2.地區(qū)性的組織與產(chǎn)品性的組織的目標與政策描述是不一樣的。組織結(jié)構(gòu)往往決定了資源的分配。（二）建立一個有競爭力的組織是戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)編輯ppt3.不同企業(yè)的發(fā)展階段、不同規(guī)模、不同的戰(zhàn)略目標決定不同的組織形式。消費品企業(yè)傾向于按照產(chǎn)品設(shè)置組織。小企業(yè)采取集中式的職能結(jié)構(gòu)。中型企業(yè)采取分部結(jié)構(gòu)。大型企業(yè)采取事業(yè)部、子公司或矩陣式組織結(jié)構(gòu)。（二）建立一個有競爭力的組織是戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)編輯ppt4、戰(zhàn)略與組織最佳配合指導原則（吉爾布雷斯）單一業(yè)務(wù)和主導業(yè)務(wù)的公司—職能式的結(jié)構(gòu)相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化公司—事業(yè)部的結(jié)構(gòu)非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化公司—復合式（控股公司）結(jié)構(gòu)（二）建立一個有競爭力的組織是戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)編輯ppt5.戰(zhàn)略的前導性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，而應(yīng)：環(huán)境戰(zhàn)略組織在新戰(zhàn)略與舊結(jié)構(gòu)交替期，組織結(jié)構(gòu)變革尚不能操之過急，但又要盡量縮短組織結(jié)構(gòu)的滯后時間。（二）建立一個有競爭力的組織是戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)編輯ppt（三）戰(zhàn)略實施中的企業(yè)文化和高層領(lǐng)導的作用公司的文化是一個公司的獨有的價值觀、理念、傳統(tǒng)、經(jīng)營風格和內(nèi)部工作環(huán)境的體現(xiàn)。編輯ppt（三）戰(zhàn)略實施中的企業(yè)文化和高層領(lǐng)導的作用2.公司的文化要和戰(zhàn)略愿景及戰(zhàn)略相一致。例如：成本、創(chuàng)新、客戶導向、卓越服務(wù)、變革等為主體的文化都要和相應(yīng)的戰(zhàn)略相匹配。編輯ppt（三）戰(zhàn)略實施中的企業(yè)文化和高層領(lǐng)導的作用3.符合戰(zhàn)略的文化。可以為戰(zhàn)略的實施提供一種非正式的規(guī)則制度和周圍監(jiān)督的壓力。也可以促使員工采取一種有效實施戰(zhàn)略的方式開展工作。編輯ppt（三）戰(zhàn)略實施中的企業(yè)文化和高層領(lǐng)導的作用4.結(jié)果和績效導向的文化會導致卓越的戰(zhàn)略實施。編輯ppt（三）戰(zhàn)略實施中的企業(yè)文化和高層領(lǐng)導的作用5.成功的戰(zhàn)略實施和文化變革需要高層領(lǐng)導者身體力行。編輯ppt激勵手段的多樣性物質(zhì)激勵：薪水、獎金、期權(quán)、保險等。精神激勵：公開表揚、更多的責任與權(quán)力、挑戰(zhàn)性的目標、崗位升遷等。激勵體系的設(shè)立要圍繞戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。激勵體系要考慮到正面因素和負面因素的平衡，但傾向于以正面激勵為主。激勵體系的設(shè)計要與公司、部門和個人的業(yè)績指標完成相聯(lián)系。提倡結(jié)果導向與市場導向。（四）有效的激勵體系是實施戰(zhàn)略的重要工具編輯ppt完善的運營流程是戰(zhàn)略實施的載體平衡計分卡（五）完善的運營流程是實施戰(zhàn)略的有力保障編輯ppt系統(tǒng)化理解平衡計分卡在組織中的實際運行模式編輯ppt平衡計分卡國際經(jīng)典案例：編輯ppt8.4資源規(guī)劃與配置一、資源規(guī)劃的兩個層次：

—廣義：怎樣在各種職能、部門、分部或獨立企 業(yè)之間分配資源衡分析、組合分析） —狹義：在組織任何一部分內(nèi)資源應(yīng)怎樣調(diào)度才 能最好地支持戰(zhàn)屬執(zhí)行層的資源規(guī)劃問題 （價 值鏈分析）。編輯ppt二、公司層的資源規(guī)劃應(yīng)該在理解各獨立部分是怎樣支持整體戰(zhàn)略的情況下去理解資源分配過程。變動程度：反映總資源水平需要變動（增長或下降）的幅度；或者在總體資源不變的情況下，不同資源領(lǐng)域之間轉(zhuǎn)移的幅度。集中程度：詳細分配是否受公司層支配；或者是否與組織內(nèi)不同單位的期望和詳細計劃相對應(yīng)。編輯ppt分編輯ppt1．無資源變化公式化分配（集中化控制）： 如R&D預(yù)算是銷售額的7%；自由討價還價（分散化控制）： 可能是以公式為基礎(chǔ)的；編輯ppt2．增長過程的資源分配指定優(yōu)先級：由組織的中心或總部按優(yōu)先次序進行資源分配；公開競爭：組織各部分或分部以竟價要求額外資源；（內(nèi)部投資銀行investmentbank）有約束的競價（constrainedbidding）：中間道路。可以竟價，但要在組織制定的約束和標準的范圍內(nèi)進行；（處于增長期的大多數(shù)組織常選擇此法）編輯ppt3．在靜態(tài)或下降的形勢下分配資源這種情況下的資源分配要絕對地減少某些領(lǐng)域的資源以維持其他領(lǐng)域的資源供給或支持新的發(fā)展。上級指定（imposed）：如合并或停止某些業(yè)務(wù)；公開競爭有約束的競價編輯ppt4．共享資源的分配那些需要部門/分部之間很好協(xié)作的戰(zhàn)略（協(xié)同作用）要在詳細資源分配上具有更多的集中指導；相反，在分部/子公司獨立性很強的情況下，詳細指導就不太重要。分配共享資源的方法： —從總部到分部/部門間接地征收管理費用； —直接征收服務(wù)費（這些服務(wù)來自集中服務(wù)部門 或其他分部）； —直接將管理責任委托給一個指定的分部，由其 向其他用戶收取費用（如出租車的共享調(diào)度 中心）。編輯ppt三、業(yè)務(wù)層的資源規(guī)劃規(guī)劃中一定要弄清楚哪些價值活動對所定戰(zhàn)略的成功實施最重要，并且在規(guī)劃時要給予特別注意。規(guī)劃一定要解決整個價值鏈的資源要求問題，包括價值鏈之間的聯(lián)系以及與供應(yīng)商、銷售渠道或顧客的價值鏈。執(zhí)行層經(jīng)營資源計劃（operationalresourceplans）與戰(zhàn)略的匹配.編輯ppt業(yè)務(wù)層資源規(guī)劃過程編輯ppt1．資源確認從戰(zhàn)略上看，需要哪些資源？怎樣安排這些資源？支持不同戰(zhàn)略的主要技能和資源要求。編輯ppt支持不同戰(zhàn)略的主要技能和資源編輯ppt2．與現(xiàn)有資源的一致性考慮怎樣將戰(zhàn)略所要求的資源與組織現(xiàn)有的資源狀況相匹配。包含兩個方面： —組織怎樣變動或重新安排其目前的資源，以支持 新的戰(zhàn)略； —考慮新資源怎樣適應(yīng)組織的現(xiàn)狀。例子： —為了避免經(jīng)營出現(xiàn)沖突或不相容的問題，組織可 能通過新的分部或SBU來生產(chǎn)和銷售某些新產(chǎn) 品。編輯ppt3．所要求的資源之間的一致性為支持戰(zhàn)略，一定要保持對各種不同價值活動的規(guī)劃方法的一致性。例：產(chǎn)品投放市場過程中的資源一體化編輯ppt產(chǎn)品投放市場過程中的資源一體化編輯ppt

—資源規(guī)劃從何處開始并不重要，產(chǎn)品開發(fā)計 劃可能要求按圖示的各種聯(lián)系重復多次。 —由于管理某項單個價值活動的責任在組織中 被分割了，因此，這些部門的不同觀點和 目標也應(yīng)該在規(guī)劃過程中進行統(tǒng)一。編輯ppt四、準備資源計劃討論資源規(guī)劃的過程以及準備資源計劃的一些方法。資源規(guī)劃的要素：編輯ppt（一）規(guī)劃應(yīng)解決的問題1．關(guān)鍵成功因素（criticalsuccessfactors）和關(guān)鍵任務(wù)（keytasks）關(guān)鍵成功因素：指那些戰(zhàn)略成功所依賴的主要因素。 （如：改善顧客態(tài)度或降低生產(chǎn)成本所需要的 因素）關(guān)鍵任務(wù)：用以保證獲得關(guān)鍵成功因素的任務(wù)。 這可能要求產(chǎn)生新的價值活動或者在價值鏈內(nèi) 建立新的聯(lián)系（與供應(yīng)商、分銷渠道或顧客）。在分析的過程中，可以以價值鏈作為基準框架來展 開。編輯ppt2．規(guī)劃優(yōu)先級（priorities）考慮如何進行活動的排序（sequenced）和安排活動的時間表（scheduled）。兩者可能會沖突，但可以按活動先后邏輯、戰(zhàn)略關(guān)鍵因素等來決定。編輯ppt3．測試主要假設(shè)所有的計劃都是基于一定的假設(shè)，可能是： —與環(huán)境有關(guān)； —關(guān)于資源可得性的； —關(guān)于組織適應(yīng)現(xiàn)有資源能力的； —關(guān)于如何協(xié)調(diào)其新戰(zhàn)略所需資源的。測試假設(shè)方法： —敏感性分析（作出多種假設(shè)，以測試假設(shè)的影響 結(jié)果）； —盈虧平衡分析（邊際分析、假設(shè)的極值點）。編輯ppt （二）規(guī)劃工具1．財務(wù)計劃與預(yù)算財務(wù)計劃就是把有關(guān)戰(zhàn)略所要求的資源，轉(zhuǎn)換成以財務(wù)語言表示的財務(wù)說明或條款。一般通過管理人員使用的各種預(yù)算來完成上述過程。預(yù)算按月或年來考慮，并按組織部門進行劃分。在組織或部門一級，預(yù)算實際上是一種資源需要模型。編輯ppt常用預(yù)算或財務(wù)計劃 —資本預(yù)算（capitalbudgeting）： 生成與特定項目或決策有關(guān)的資金流的報表。通過其可以確定特定項目的現(xiàn)金流、融資計劃和項目評價結(jié)果。但資本預(yù)算經(jīng)常與特定戰(zhàn)略有關(guān)卻忽略了對整個組織經(jīng)營狀況的影響。編輯ppt—年度收入預(yù)算（Annualrevenuebudgets）： 通常用財務(wù)術(shù)語來表示詳細的資源計劃，還用來測量和控制與計劃相比經(jīng)營狀況究竟如何。—財務(wù)計劃（financialplans）： 用來預(yù)測決策對組織整體經(jīng)營績效的影響。一般比年度預(yù)算粗略，主要是為了明確資源中的不足或者為了說明資源組合變化對組織整體業(yè)績的影響。編輯ppt—零基預(yù)算（ZBB—Zero-basedbudgeting）： 新型預(yù)算方法。 ⊙假定各種預(yù)算的歷史規(guī)模對未來的資源利用 和安排沒有影響。 ⊙ZBB要求管理者根據(jù)成本/效益和資源的可替 代原則來制定和調(diào)整他們的預(yù)算，前期已 存在的預(yù)算并不是進行預(yù)算調(diào)整的基礎(chǔ)。 ⊙基礎(chǔ)預(yù)算概覽（basedbudgereview）：有選 擇地使用ZBB。（基礎(chǔ)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不超 過預(yù)定的控制標準時，則使用；否則要作 調(diào)整）。編輯ppt2．人力資源計劃（HRP）人力資源配置（manpowerconfiguration） —詳細考慮某特定戰(zhàn)略對人力資源的要求（人數(shù)、 技能、水平等）； —計劃如何去實現(xiàn)這種新的人力資源配置。編輯ppt招聘和選擇（recruitmentandselection