班組長綜合能力提升(lilydong)-國華徐州電力

班組長基礎(chǔ)管理與團(tuán)隊(duì)管理董京華華潤顧問獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制我做班組長的困惑工作任務(wù)重，分任務(wù)給下屬分不下去；我盡量幫助下屬多爭取些利益，但他們還不領(lǐng)情；現(xiàn)在很多時(shí)候工期很緊，但越是這種情況越有人請(qǐng)假，給假吧完不成任務(wù)，不給吧又得罪人…反正兩面不討好；我們班組里有好幾大學(xué)生，領(lǐng)導(dǎo)要求對(duì)他們重點(diǎn)培養(yǎng)，但是他們學(xué)習(xí)技術(shù)的主動(dòng)性又不高，說重了不是，不說吧他真捅婁子…老婆說，我這班組長還不如不當(dāng)呢，自從我當(dāng)了班組長就成天泡在班組里，根本沒時(shí)間陪老婆孩子…我的孩子現(xiàn)在跟我溝通特別少…基礎(chǔ)管理目錄班組長角色認(rèn)知接受任務(wù)交付任務(wù)激勵(lì)輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理說出你的需求任務(wù)：說出你的需求成果：將需求寫在大白紙上選出新聞發(fā)言人班組長角色認(rèn)知小組討論：你在實(shí)際工作中常遇到什么問題？什么是管理？案例討論：李明的困惑P4造成李明困惑的原因是什么？應(yīng)該如何解決他的問題？管理者的境界管理者的貢獻(xiàn)是通過他人完成任務(wù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

——StephenCovey學(xué)徒獨(dú)立貢獻(xiàn)者管理者領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段C=你給團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出Y=團(tuán)隊(duì)對(duì)你的投入N=人數(shù)CY<C=YN*C=YNCY=C=YC=Y*N

有效地調(diào)動(dòng)和運(yùn)用各種資源來達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。

有效地調(diào)動(dòng)和運(yùn)用各種資源來達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。什么是管理？有效單位時(shí)間內(nèi)做更多的事情。是不是有效？管理的有效性是指：

投入VS.產(chǎn)出效率=進(jìn)展時(shí)間效果=組織需求符合度以盡可能小的代價(jià)，盡可能快的速度，朝著能夠產(chǎn)生組織業(yè)績的方向前進(jìn)！丹麥Nordjyllands發(fā)電廠，1998年開始使用超超臨界機(jī)組發(fā)電效率創(chuàng)造了新的世界記錄，達(dá)到47％華為效率和效果統(tǒng)計(jì)年份加班情況人均銷售收入1996幾乎天天加班57萬元/年2003加班現(xiàn)象越來越少120萬元/年資源人財(cái)物時(shí)間信息關(guān)系政策品牌有形無形被動(dòng)主動(dòng)剛性必須的擴(kuò)展性差具擴(kuò)展性環(huán)境能力思維方式取舍vs.舍得小游戲請(qǐng)你取出一張白紙和一只鉛筆。請(qǐng)用兩分鐘時(shí)間，按照下一張幻燈片的要求做。請(qǐng)不要交談。先完成者，請(qǐng)舉手示意我，優(yōu)勝者有獎(jiǎng)。寫出你的名字。寫出你公司的全稱。寫出你所工作的部門、你的工作職責(zé)。寫明你是哪年、哪月參加工作的。你的第一個(gè)工作的公司是哪一家。你現(xiàn)在工作的最大挑戰(zhàn)是什么？你是如何應(yīng)對(duì)的？誰是你工作中的“師傅”（Mentor)請(qǐng)將你所寫的全部擦掉或劃掉。將一張干凈的白紙交給你右手邊的人。基業(yè)長青<基業(yè)常青>核心經(jīng)營理念核心價(jià)值觀核心目的生動(dòng)的遠(yuǎn)景10–30的宏偉,驚險(xiǎn),大膽的目標(biāo)生動(dòng)形象的描述目標(biāo)的特征—SMART原則明確具體的可衡量的有挑戰(zhàn)的可實(shí)現(xiàn)的有時(shí)限的SpecificMeasurableAchievableRealisticTimedS具體的今年咱們要比去年更好！什么方面更好？M可衡量的提升多少？不要總是差不多，挺好的，我們有進(jìn)步…A有挑戰(zhàn)的有所進(jìn)步，對(duì)自己要有要求，沒有進(jìn)步就別寫了R可實(shí)現(xiàn)的要求別過分，我的業(yè)績指標(biāo)翻一翻。R跳一跳夠的著T時(shí)限性的起始點(diǎn)Plan—規(guī)劃方向—目標(biāo)—戰(zhàn)略—計(jì)劃—流程Do—執(zhí)行交付任務(wù)—鼓舞士氣—輔導(dǎo)技能—溝通情況Check—檢查Act—改善建立驗(yàn)收基準(zhǔn)和驗(yàn)收方法—解決問題—調(diào)整差異—改善系統(tǒng)PDCA-目標(biāo)管理循環(huán)圈控制方向、進(jìn)度、質(zhì)量—發(fā)現(xiàn)問題—找出原因班組長的利益關(guān)系人領(lǐng)導(dǎo)同事下屬客戶

班組長基礎(chǔ)管理與團(tuán)隊(duì)管理董京華華潤顧問班組長的能力要素卓越的管理者計(jì)劃組織控制溝通領(lǐng)導(dǎo)教學(xué)案例這是目標(biāo)嗎？努力完成現(xiàn)場搶修任務(wù)將25%的搶修時(shí)間超過承諾時(shí)間的現(xiàn)象降到100%在承諾的時(shí)間內(nèi)完成過程監(jiān)控內(nèi)容負(fù)責(zé)人時(shí)間狀態(tài)備注通知計(jì)劃張三六月15整理工作區(qū)李四六月19完成培訓(xùn)王二麻子六月22評(píng)估張三六月24啟動(dòng)計(jì)劃王五七月一內(nèi)容負(fù)責(zé)人開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間衡量標(biāo)準(zhǔn)過程控制制定計(jì)劃張三六月15整理工作區(qū)李四六月19完成安全培訓(xùn)王二麻子六月22評(píng)估張三六月24啟動(dòng)計(jì)劃王五七月一解決方案：在車間外作準(zhǔn)備工作事人管理者通常來自：企業(yè)的投資者空降兵（職業(yè)經(jīng)理人）企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)能手提拔為管理者IBM顧問在推行IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的時(shí)候，卻非常強(qiáng)調(diào)工作的計(jì)劃性，在研發(fā)流程中，產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃制定的時(shí)間有時(shí)長達(dá)三個(gè)月以上，從而為產(chǎn)品最終的市場成功打下了良好的基礎(chǔ)。大家習(xí)慣的工作方式就是邊干邊改，沒有事先的工作計(jì)劃，這種想到哪里就打到哪里的習(xí)慣，也許不出問題，但出問題卻成了遲早的事情。“沒有時(shí)間一次做好，卻有時(shí)間將事情一做再做”按流程要求做事，講求一次性做好組織把合適的事，用合適的方法交給合適的人。包括：任務(wù)分配能力，人員組織能力。把合適的事，用合適的方法交給合適的人。包括：任務(wù)分配能力，人員組織能力?？刂啤贫群土鞒?、強(qiáng)制性2、普遍操作性3、全員認(rèn)知4、全程監(jiān)控5、養(yǎng)成員工自覺執(zhí)行6、管理者要以身作則比一比哪組搭得高1、每組選一名管理者、一名監(jiān)督員和一名記錄員，其他組員為員工。2、管理者、骨干員工只用語言指揮，不動(dòng)手參與。3、積木搭建高度從10厘米以上計(jì)，10厘米以下不計(jì)成績。4、共搭建兩輪，按兩輪的總成績排名次。每輪討論5分鐘，規(guī)劃搭建目標(biāo)及方法，討論后報(bào)出目標(biāo)。5、實(shí)施搭建8分鐘。6、員工用眼罩蒙眼操作，只許用單手（左手）。7、如實(shí)際高度未達(dá)到目標(biāo)者，按實(shí)際高度80%計(jì)分；若實(shí)際高度超出目標(biāo)高度，按目標(biāo)高度80%計(jì)分。8、所有成員都必須參與。9、發(fā)現(xiàn)違規(guī)扣除10厘米高度。10、游戲結(jié)束后，無論勝負(fù)，按照管理的思路，總結(jié)整個(gè)游戲中的體會(huì)。監(jiān)督員觀察，記錄員記錄犯規(guī)次數(shù)和得分情況班組長的能力要素卓越的管理者計(jì)劃組織控制領(lǐng)導(dǎo)溝通權(quán)利種類權(quán)利種類強(qiáng)制性權(quán)利交換性權(quán)利影響性權(quán)利被動(dòng)短期主動(dòng)短期主動(dòng)長期把事情做對(duì)緊急效率短期保持現(xiàn)狀做對(duì)的事情重要性效果長期領(lǐng)導(dǎo)變化管理者思維領(lǐng)導(dǎo)者思維管理者的智慧孰能濁以靜之徐清孰能安以動(dòng)之徐生老子領(lǐng)導(dǎo)的概念管理管理一般是有制度配套的。管理本質(zhì)是在制度的框架下要求員工執(zhí)行.領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)跟制度是沒有關(guān)系的。領(lǐng)導(dǎo)力是管理者影響他人的個(gè)人魅力。vs.老子：道德經(jīng)太上，不知有之；Asforthebestleaders,thepeopledonotnoticetheirexistence次之，親而譽(yù)之；Thenext,thepeoplehonorandpraise次之，畏之；Thenext,thepeoplefear再次，侮之。Thenext,thepeoplehate功成事遂，百姓皆謂“我自然”

Whenthebestleader’sworkisdone,thepeoplesay“Wediditourselves”溝通溝通首先是意識(shí)問題，然后才是方法問題。溝通的根基是信任。錄像：喜來樂喜來樂和他的徒弟德福的溝通方式有什么不同？太上，不知有知；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂“我自然”。太上，不知有知；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂“我自然”。信任管理者的能力要素P8卓越的管理者計(jì)劃組織控制溝通領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)管理又是由制定合理的目標(biāo)和計(jì)劃、組織實(shí)施工作計(jì)劃、指導(dǎo)和控制工作計(jì)劃的實(shí)施以及工作績效的改進(jìn)四個(gè)行為要項(xiàng)組成案例討論他出差了，我有什么辦法？經(jīng)理人的態(tài)度與能力定位責(zé)任感卓越經(jīng)理人管理能力管理者角色認(rèn)知小結(jié)：骨干員工區(qū)別與管理者管理的概念管理者的五大能力態(tài)度決定一切核心骨干專家資源專家基層業(yè)務(wù)人員骨

干基層管理者中層管理者高層管理者管理人員隊(duì)伍專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍專職班組長華為技術(shù)管理人員素質(zhì)模型級(jí)別對(duì)象單元一管理職責(zé)單元二單元三單元四單元五5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者高層管理者組織與文化建設(shè)干部培養(yǎng)方針管理員工職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度4級(jí)管理者中層管理者目標(biāo)管理與促進(jìn)決策組織文化建設(shè)組織與流程建設(shè)與周邊協(xié)調(diào)干部培養(yǎng)員工職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度3級(jí)監(jiān)督者基層管理任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)流程執(zhí)行資源有效利用員工職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度由制定合理的目標(biāo)和計(jì)劃、組織實(shí)施工作計(jì)劃、指導(dǎo)和控制工作計(jì)劃的實(shí)施以及工作績效的改進(jìn)四個(gè)行為要項(xiàng)組成案例討論P(yáng)13你有沒有過小劉這樣的完成了一個(gè)又一個(gè)任務(wù)，卻沒有一點(diǎn)成就感的感覺？你認(rèn)為究竟是什么原因?qū)е滦⑴c經(jīng)理同時(shí)對(duì)彼此不滿？你覺得用什么方法改進(jìn)工作、改善關(guān)系？將任務(wù)轉(zhuǎn)化成工作目標(biāo)任務(wù)的特點(diǎn)強(qiáng)制性模糊性模糊性具體指：以為你明白表達(dá)習(xí)慣原本沒目標(biāo)影響目標(biāo)的關(guān)鍵因素了解why為什么要做這件事確立what要把這件事做到什么程度決定how怎樣達(dá)到目標(biāo)回顧案例如果你是小劉，你會(huì)怎么辦？幾種任務(wù)O+S-O-S+O?S?O?S+年初目標(biāo)平時(shí)的任務(wù)有挑戰(zhàn)的任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的上級(jí)壓來的任務(wù)將工作交付給你的員工如何交付工作求入期告知式求同期咨詢式求異期支持式求穩(wěn)期全面授權(quán)把適合的工作用合適的方法交給合適的人。交付工作要做到兩個(gè)了解：人和事案例討論P(yáng)16作為經(jīng)理，你有沒有碰到過類此的困境？你認(rèn)為究竟是什么導(dǎo)致了這類困境？應(yīng)該如何跳出這類困境？激勵(lì)你的員工

你對(duì)動(dòng)力與激勵(lì)的了解P29

激勵(lì)認(rèn)知練習(xí)：判斷正確與否動(dòng)力人為了個(gè)人的理由愿意在某些方面付出生理和心理上的精力。動(dòng)力是來自個(gè)人本身，管理者不可能為他們提供動(dòng)力；一個(gè)人的動(dòng)力是受到工作環(huán)境、家庭以及周邊環(huán)境影響的；動(dòng)力往往不是單一的、不變的，而是復(fù)合的、變化的。激勵(lì)激勵(lì)是指對(duì)人的行為具有激發(fā)、加強(qiáng)和推動(dòng)作用，并且能夠引導(dǎo)行為和精神狀態(tài)指向目標(biāo)的一種作用力。領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬，使下屬的動(dòng)力和欲望得到滿足，從而使下屬產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者所希望和要求的行為。馬斯洛五大需求理論生存安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)薪酬福利職業(yè)穩(wěn)定工作氛圍企業(yè)品牌樹立影響分析你工作上的以下的資料是用來分析你工作上的動(dòng)力。每一對(duì)聲明，你有五分去分配，以表示你對(duì)它們的重視程度。你的重量分配應(yīng)該表示你對(duì)每一問題互相比較的情形下所作出的衡量。這五分必須依照以下其中一個(gè)方式分配：5—04—13—22—31—40—5你不可以用半分?jǐn)?shù)目。

這作業(yè)應(yīng)該在很自然以及快速的情形下進(jìn)行，請(qǐng)記得需要的是你自己的意見而不是他人的。動(dòng)力蓋洛普的Q12我知道對(duì)我的工作要求我有做好我工作的材料和設(shè)備在工作中我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長的事在過去的七天里我因工作出色而受到過表揚(yáng)我覺得我的主管和我的同事關(guān)心我個(gè)人的情況工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展蓋洛普的Q12（續(xù)）在工作中，我覺得我的意見受到重視公司的使命、目標(biāo)使我覺得我的工作崗位很重要我的同事們致力于高質(zhì)量的工作我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友在過去六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人談及過我的進(jìn)步在過去的一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長錄像李云龍和坂田帶出來的兵有什么不同？如果你也要帶出李云龍的隊(duì)伍，你會(huì)怎樣做？李云龍用了哪些激勵(lì)員工的方法？在員工出現(xiàn)錯(cuò)誤的時(shí)候，他是怎么做的？分配任務(wù)是否具體？除了以上信息，這段錄像還給我們什么啟示？輔導(dǎo)你的員工如果要求你在工作中輔導(dǎo)一名員工，你會(huì)：教他具體的技術(shù)鼓勵(lì)他好好想想自己的未來幫助他了解如何更好的去做自己的工作幫助他提高工作能力什么是輔導(dǎo)（Coaching）提問：教會(huì)了徒弟，餓死了師傅，這句話對(duì)不對(duì)？管理者存在的理由，就是為了要盡全力幫助員工，讓他們來達(dá)到管理者想要達(dá)到的目標(biāo)。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工成功時(shí)，管理者才真正成功。業(yè)績分析的RAC模式

RESULT業(yè)績Competence

員工的能力知識(shí)技能動(dòng)力天份經(jīng)驗(yàn)外界影響內(nèi)部影響Activity

業(yè)務(wù)活動(dòng)質(zhì)量Quality數(shù)量Quantity方向Direction300萬張王李120萬100萬80萬12個(gè)客戶5個(gè)客戶2個(gè)客戶輔導(dǎo)的過程輔導(dǎo)前輔導(dǎo)中輔導(dǎo)后表現(xiàn)發(fā)展計(jì)劃輔導(dǎo)員：員工：輔導(dǎo)目標(biāo)：期限：里程碑完成日期完成簽字備注研發(fā)人員的素質(zhì)模型技術(shù)開發(fā)能力思維能力成就導(dǎo)向?qū)W習(xí)能力溝通能力團(tuán)隊(duì)合作堅(jiān)韌性主動(dòng)性第一步：將紙對(duì)折使紙中間產(chǎn)生折線。第二步：將紙兩邊兩角向中間折線對(duì)折，并在中線處對(duì)折。第三步：將三角形部分向下折疊.第四步：將紙的上部兩角相對(duì).第五步：將紙的兩角沒有覆蓋的部分向上折，蓋住兩角。第六步：延第一步折疊的中線，將紙反向折疊。第七步：以小角度折成機(jī)翼。練習(xí)：第一步第二步第三步第四步第五步第六步滑翔機(jī)

教導(dǎo)