阿里里巴巴案例分析

阿里巴巴案例分析

小組員：高丹

陳然

胡敏

張冀汪蓉寧圓圓喬俊娜王文丹邱韻致

孫珍珍李文明王運(yùn)麗阿里巴巴公司簡(jiǎn)介阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司簡(jiǎn)稱“阿里巴巴集團(tuán)”，是由馬云為首的18人，于1999年在中國(guó)杭州創(chuàng)立。阿里巴巴集團(tuán)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，也從關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)和服務(wù)中取得經(jīng)營(yíng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)上的支援。業(yè)務(wù)和關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)包括：淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國(guó)際交易市場(chǎng)、1688、阿里媽媽、阿里云、螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)合利華等。1999年6月阿里巴巴集團(tuán)成立；2003年11月推出通訊軟件“貿(mào)易通”，讓買方和賣方通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行實(shí)時(shí)溝通交流；2008年3月阿里巴巴成為恒生綜合指數(shù)及恒生流通指數(shù)成份股；2011年5月26日支付寶經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)，獲得第三方支付牌照；2012將現(xiàn)有子公司升級(jí)為7個(gè)事業(yè)群；2014年5月6日阿里巴巴提交在美上市申請(qǐng)；2014年9月9日阿里巴巴集團(tuán)正式開始上市前的路演；2014年9月19日阿里巴巴登陸紐交所，證券代碼為BABA。阿里巴巴發(fā)展歷程各位阿里人:

B2B公司退市已有月余，感謝大家的信任和努力，各項(xiàng)整合準(zhǔn)備工作進(jìn)展順利。大家知道，退市不是我們的目的，我們真正想做的是-------能夠在今天和未來的嚴(yán)峻經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，通過完善自我,更好的幫助小企業(yè)渡過生存，成長(zhǎng)難關(guān)，同時(shí)讓更多的消費(fèi)者受益于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的豐富生活。

為此，我們需要加速推進(jìn)One

Company的目標(biāo)，把阿里巴巴的中小企業(yè)和淘寶市場(chǎng)體系有效的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)真正的開放，協(xié)同和分享機(jī)制。進(jìn)一步完善阿里集團(tuán)大市場(chǎng)的內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，建立合理的組織機(jī)制保障，以全面提升集團(tuán)對(duì)企業(yè)用戶和消費(fèi)者的服務(wù)能力，并最終促進(jìn)一個(gè)開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。

集團(tuán)決定，調(diào)整淘寶，一淘，天貓，聚劃算，阿里國(guó)際業(yè)務(wù)(ICBU),阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)(CBU)和阿里云為事業(yè)群(呵呵七劍)，并由這七個(gè)事業(yè)群組成集團(tuán)CBBS(CBBS：Consumer

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partners)市場(chǎng)體系。

七位事業(yè)群的總裁分別為姜鵬(三豐)，吳泳銘(東邪)，張勇(逍遙子)，張宇(語(yǔ)嫣)，吳敏芝，葉朋和王堅(jiān)。各總裁向我直接匯報(bào)。馬云發(fā)給全體員工的郵件…阿里巴巴變革內(nèi)容結(jié)構(gòu)變革技術(shù)變革人員變革結(jié)構(gòu)變革——“七劍下天山”集團(tuán)CBBS大市場(chǎng)淘寶：購(gòu)物是一種生活一淘：開放式購(gòu)物搜索和消費(fèi)者返利平臺(tái)天貓：購(gòu)物的品質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)聚劃算：團(tuán)購(gòu)阿里國(guó)際業(yè)務(wù)：中小企業(yè)的海外發(fā)展阿里云：云計(jì)算技術(shù)變革原全球速賣通平臺(tái)和阿里巴巴國(guó)際站信息平臺(tái)整合，升級(jí)的品牌內(nèi)涵，組成阿里國(guó)際業(yè)務(wù)。以英語(yǔ)為基礎(chǔ)、任意兩國(guó)之間的跨界購(gòu)買和貿(mào)易平臺(tái)，幫助全球中小企業(yè)拓展海外市場(chǎng)。以阿里云技術(shù)解決海量數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)跟計(jì)算問題。利用阿里國(guó)際業(yè)務(wù)和阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)掌握的中國(guó)最好的生產(chǎn)廠家，最好的原材料、采購(gòu)、工業(yè)品、零件源頭供應(yīng)商和服務(wù)商，打通同淘寶系的四個(gè)平臺(tái)，變成互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈協(xié)同平臺(tái)。人員變革7個(gè)事業(yè)群的總裁分別為姜鵬、吳詠銘、張勇、張宇、吳敏芝、葉朋和王堅(jiān)，各總裁向阿里巴巴集團(tuán)CEO馬云直接匯報(bào)。阿里國(guó)際業(yè)務(wù)和小企業(yè)業(yè)務(wù)事業(yè)群的總裁分別由原B2B公司的相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人吳敏芝（原阿里B2B公司中國(guó)事業(yè)部的總經(jīng)理）和葉朋（原B2B速賣通和國(guó)際站的總經(jīng)理）擔(dān)任，其他事業(yè)群的總裁均由此前子公司的負(fù)責(zé)人擔(dān)任。商業(yè)模式繁雜，信息質(zhì)量不高缺乏高管人才細(xì)分領(lǐng)域受到來自同行競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)壓力在變革過程中遇到的阻力

1、商業(yè)模式繁雜信息質(zhì)量不高阿里巴巴原來的27個(gè)行業(yè)分類，800—900個(gè)行業(yè)門類成為它優(yōu)化商務(wù)平臺(tái)的最大的阻礙。阿里巴巴的會(huì)員信息量大，這是它的優(yōu)勢(shì)，也是它的劣勢(shì)，就是信息質(zhì)量不高。2、缺乏高管人才自從衛(wèi)哲從阿里巴巴引咎辭職后，原來一直低調(diào)帶領(lǐng)淘寶網(wǎng)的陸兆禧不得不也兼顧起B(yǎng)2B的業(yè)務(wù)，而阿里系的高管在此前的多輪變動(dòng)后，各板塊業(yè)務(wù)的管理團(tuán)隊(duì)也不怎么為外界所認(rèn)知。以及“誠(chéng)信門”衛(wèi)哲團(tuán)隊(duì)的離職使得阿里系的高管人才捉襟見肘，只能通過縮編和下放權(quán)力來減輕對(duì)高管的3、細(xì)分領(lǐng)域受到來自同的競(jìng)爭(zhēng)壓力作為阿里巴巴集團(tuán)最早開展、唯一上市的業(yè)務(wù)板塊，B2B至今仍然是集團(tuán)收入來源最大的一塊，占比60%。但是相比“淘寶”、“支付寶”、“天貓商城”這些，無論從業(yè)績(jī)?cè)鏊?、發(fā)展前景、公司地位上來看B2B已經(jīng)成為家庭成員最黯然的成員。同時(shí)隨著當(dāng)當(dāng)上市、京東的高調(diào)大額融資，B2C行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈。如何減少變革阻力？建立平臺(tái)經(jīng)濟(jì)全面挺進(jìn)金融領(lǐng)域精準(zhǔn)的利用數(shù)據(jù)1、建立平臺(tái)經(jīng)濟(jì)組建七大事業(yè)群構(gòu)建阿里巴巴集團(tuán)CBBS市場(chǎng)集群2、全面挺進(jìn)金融領(lǐng)域馬云指出，未來階段，國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)將主要體現(xiàn)在網(wǎng)商量級(jí)上的比較，而非企業(yè)量級(jí)，而網(wǎng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)則是信用至上。于是，阿里巴巴公司業(yè)務(wù)的第二個(gè)走向便是金融。馬云介紹道，在這個(gè)金融體系里面不需要抵押，需要信用，這也是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。4、精準(zhǔn)的利用數(shù)據(jù)阿里巴巴業(yè)務(wù)的第三階段是數(shù)據(jù)。這是阿里巴巴賴以發(fā)展的基石。馬云表示“將阿里巴巴變成一家真正意義上的數(shù)據(jù)公司。”這已經(jīng)是阿里的戰(zhàn)略共識(shí)。商家的80%以上數(shù)據(jù)需求是對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買行為的分析。目前，阿里巴巴集團(tuán)已經(jīng)推出聚石塔平臺(tái)——以云計(jì)算為“塔基”，為天貓、淘寶平臺(tái)上的電商及電商服務(wù)商等提供數(shù)據(jù)云服務(wù)阿里巴巴采取了哪些措施

成功實(shí)施變革？1、使組織具有變革能力2、管理者要理解他們?cè)谧兏镞^程中的角色，既要充當(dāng)變革的推動(dòng)著，也要成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者。1）阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)人（馬云）將現(xiàn)在和未來緊密結(jié)合，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光2）擁有多元化的團(tuán)隊(duì)1）以馬云為核心的領(lǐng)導(dǎo)層，為這次變革進(jìn)行了一系列的準(zhǔn)備活動(dòng)，他們統(tǒng)一理念，明確變革目標(biāo)，將理念變成變革的“流行風(fēng)”。2）循序漸進(jìn)，邊設(shè)計(jì)邊實(shí)施，變革沒有終點(diǎn)成功實(shí)施變革的4個(gè)主要措施3、使所有個(gè)體員工在變革中發(fā)揮作用，參與變革4、組織變革前采取的一次重要行動(dòng)相比于之前的六個(gè)各自為政的子公司，七個(gè)事業(yè)群的劃分更能培養(yǎng)員工主人翁意識(shí)，激發(fā)員工自主創(chuàng)新能力。2012年B2B子公司成功退市，完成私有化，重新獲得控制權(quán)，將B2B子公司拆分成阿里巴巴中小企業(yè)事業(yè)群和阿里巴巴國(guó)

際業(yè)務(wù)事業(yè)群。培育和激發(fā)下的創(chuàng)新環(huán)境A鼓勵(lì)輪崗，自由晉升和轉(zhuǎn)崗B相信員工，尊重員工意愿C實(shí)施賽馬機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新沖動(dòng)D股權(quán)激勵(lì)，保證穩(wěn)定性積極性01鼓勵(lì)輪崗，自由競(jìng)賽和轉(zhuǎn)崗02相信員工，尊重員工意愿1、員工的能力是多位主管共同評(píng)價(jià)的結(jié)果2、優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入設(shè)定了較大的差距3、阿里員工晉升由自