為什么要有組織課件

第二章組織為什么要有組織計(jì)劃的首要任務(wù)是確定目標(biāo)。組織活動(dòng)的目的是為執(zhí)行計(jì)劃?！盀榱耸谷藗兡転閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的?！薄そM織是一切管理活動(dòng)賴以存在的物質(zhì)載體。管理學(xué)意義上的組織指：按照一定目標(biāo)和程序而組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)．一、組織1.組織的“一般含義”。按照一定的宗旨和目標(biāo)建立起來的集體。一個(gè)組織體系，一個(gè)組織結(jié)構(gòu)。泛指各種各樣的集合：企業(yè)、學(xué)校、機(jī)關(guān)、醫(yī)院等等?？ㄋ固?環(huán)境分系統(tǒng)、技術(shù)分系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)、社會(huì)心理分系統(tǒng)、管理分系統(tǒng)的集合。

巴納德認(rèn)為，組織是“兩人以上有意識的協(xié)調(diào)和活動(dòng)的合作系統(tǒng)”。2.組織的“管理學(xué)含義”靜態(tài)Entity(實(shí)體)---Organization按照一定的目標(biāo)和程序而組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。包括四個(gè)重要因素職權(quán)：賦予某職位的權(quán)力。職責(zé)：某職位應(yīng)完成某任務(wù)的責(zé)任。負(fù)責(zé)：反映上、下級的關(guān)系。組織系統(tǒng)圖。3.組織的本質(zhì)特征——分工與合作以獲取專業(yè)化優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所無法達(dá)到的目標(biāo)。組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；反之，會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。勞動(dòng)分工程度勞動(dòng)生產(chǎn)率在某一點(diǎn)上，由勞動(dòng)分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟(jì)性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工、高離職流動(dòng)率等）表現(xiàn)出來，會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。1、按規(guī)模分：小型組織、中型組織和大型組織。2、按社會(huì)職能分：文化性組織、經(jīng)濟(jì)性組織和政治性組織。

3、按是否有正式分工關(guān)系分：正式組織和非正式組織。4、按組織層級與管理跨度分：垂直型組織與扁平型組織。5、按結(jié)構(gòu)和性質(zhì)分：機(jī)械式組織和有機(jī)式組織

二、組織的類型

機(jī)械式組織有機(jī)式組織

--嚴(yán)格的層級關(guān)系--合作關(guān)系--固定的職責(zé) --不斷調(diào)整的職責(zé)

--高度正規(guī)化 --低正規(guī)化

--正式的溝通渠道 --非正式的溝通渠道

--集權(quán)決策 --分權(quán)決策

機(jī)械式組織與有機(jī)式組織比較四、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本框架，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)、信息等組織要素所作的制度性安排。1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟：職務(wù)設(shè)計(jì)與分析——設(shè)定工作崗位及其工作內(nèi)容部門劃分——將相關(guān)崗位組合成部門結(jié)構(gòu)的形成——確定上下級關(guān)系和分配相應(yīng)責(zé)權(quán)

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰去做什么，誰要對什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)。

——哈羅德·孔茨（HaroldKoontz)部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)----管理部門的設(shè)置以及確定各部門之間的隸屬和協(xié)作關(guān)系職責(zé)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)----按照部門業(yè)務(wù)要求來規(guī)定職責(zé)，確定部門間的職責(zé)關(guān)系職位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)----確定組織中各種職位、各層次領(lǐng)導(dǎo)的職位和相互關(guān)系。職權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)----按照職責(zé)、職位授予相應(yīng)職權(quán)，規(guī)定權(quán)力范圍。人員結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)----按照部門、職責(zé)、職位、職權(quán)的要求，根據(jù)人員素質(zhì)狀況，配備各部門人員。信息結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)----明確各部門、職位、人員應(yīng)該擁有的和應(yīng)該提供信息，確定相互溝通的渠道。3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容5、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（一）部門化原則（任務(wù)目標(biāo)原則）－（解決管理過程中“分”的問題）

部門化——將組織活動(dòng)分解成不同的部門或崗位，以確定任務(wù)分配與責(zé)任歸屬。目的：實(shí)現(xiàn)管理活動(dòng)專業(yè)化管理工作簡潔化。（1）按職能劃分部門：將相同性質(zhì)的工作合并在一起（1）按職能劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，有利于維護(hù)組織統(tǒng)一缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。傳統(tǒng)、最普遍適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少。（2）按產(chǎn)品或服務(wù)劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義）管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊）適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。適用于服務(wù)業(yè)，如會(huì)計(jì)事務(wù)所、稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等。（3）按地域劃分部門把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門優(yōu)點(diǎn)：針對性強(qiáng)，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難------社會(huì)文化環(huán)境方面（4）按流程劃分部門

混合部門化組織系統(tǒng)總經(jīng)理財(cái)務(wù)市場營銷人事R&D產(chǎn)品B產(chǎn)品A顧客D顧客E顧客F區(qū)域G區(qū)域H區(qū)域I生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)（二）等級化原則組織等級化的核心是確定管理層級；而確定管理層級數(shù)目最基本的因素則是管理幅度。管理幅度，又稱管理跨度或管理寬度，是指組織中上級主管直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬人員的數(shù)量。

下屬的素質(zhì)管理者能力工作性質(zhì)：工作標(biāo)準(zhǔn)化程度組織規(guī)模工作環(huán)境職能機(jī)構(gòu)的效率信息溝通的難易風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度管理層次管理幅度的影響因素管理幅度與層次的結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)管理層次少而管理幅度大。寶塔型結(jié)構(gòu)：管理層次較多而管理幅度較小的高、尖、細(xì)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

寶塔型

扁平型（三）統(tǒng)一指揮原則：解決管理過程中“合”的問題。

傳統(tǒng)看法：每一個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能有一個(gè)上級主管?，F(xiàn)代看法：在大多數(shù)情況下（尤其當(dāng)組織相對簡單時(shí)），這是合乎邏輯的，但有時(shí)它也因過于僵化而會(huì)造成某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績效。

哲學(xué)家貝克認(rèn)為，“權(quán)力最根本上是源于對死亡的畏懼，有史以來，人們總是把自己命運(yùn)交給那些發(fā)誓拯救世界的人。”權(quán)力來源的兩種解釋：a.傳統(tǒng)理論（FormalTheory）:權(quán)力是授予的.股東→董事會(huì)→CEO→…b.接受理論（AcceptanceTheory）：權(quán)力來自下屬接受指揮意愿。

信息，關(guān)系（感情），技能、資源，個(gè)人履歷等都可能是權(quán)力的來源。（四）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則一般組織中有三種職權(quán)：直線職權(quán)：

組織中上級指揮下級的權(quán)利，上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系。等級鏈上的管理者都有直線權(quán)力，受上級指揮，并指揮下級。參謀職權(quán)：

向組織成員提供咨詢或建議的權(quán)力，任何人都有參謀權(quán)。職能職權(quán)：

由高一級授權(quán)而對其他部門或人員直接指揮的權(quán)力，只在職能范圍內(nèi)有效。

集權(quán)型組織：權(quán)力集中于上層，集權(quán)為主.分權(quán)型組織：上級只保持少量權(quán)力，分權(quán)為主

★討論：專權(quán)-------過分集權(quán)失職-------過分分權(quán)

不是集權(quán)好還是分權(quán)好，而是集權(quán)與分權(quán)的程度，哪些要集權(quán)哪些該分權(quán)？

“放得開又管得住”.“收放自如”集權(quán)優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)，直接控制

缺點(diǎn)：高層負(fù)擔(dān)過重，日常事務(wù)，限制下級積極性，不利培養(yǎng)人才，應(yīng)變能力低分權(quán)優(yōu)點(diǎn)：增加下級自主性，應(yīng)變能力強(qiáng)

缺點(diǎn)：各自為政，協(xié)調(diào)復(fù)雜，需高素質(zhì)人才（五）權(quán)責(zé)對等原則職權(quán)與職責(zé)要對等，有責(zé)無權(quán)，無法履行職責(zé)；有權(quán)無責(zé)，或者權(quán)力過大，有可能濫用職權(quán)。

（六）權(quán)變原則：以系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來思考和設(shè)計(jì)組織，把組織看成是一個(gè)與內(nèi)外部環(huán)境有密切聯(lián)系的開放式的柔性組織系統(tǒng)。主要考慮：戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模、技術(shù)、生命周期等因素。影響組織模式的權(quán)變要素（環(huán)境）規(guī)模:一般來說，規(guī)模越大，越專門化，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)章制度越多，分權(quán)程度越高，越正規(guī)。組織發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)、職能發(fā)展、分權(quán)、參謀激增、再集權(quán)五個(gè)階段。

技術(shù)：隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會(huì)增加。外部環(huán)境：機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定性強(qiáng)的環(huán)境最匹配。任務(wù)：任務(wù)越常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化；而越是非常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。戰(zhàn)略:組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略緊密配合，且服從于戰(zhàn)略。制度、人員素質(zhì)。沒有一成不變的組織模式，要根據(jù)具體情況，來確定組織模式。五、組織結(jié)構(gòu)基本形式組織類型多種多樣最基本、最普遍的是直線職能制事業(yè)部制。錢德勒說：在大型工業(yè)企業(yè)的管理上僅僅只有兩種基本的組織結(jié)構(gòu)，即集中的、按職能劃分為部門的類型；多分支機(jī)構(gòu)的、分權(quán)化的結(jié)構(gòu)。1、直線型結(jié)構(gòu)（P110）又稱單線制優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確；上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速；管理成本低。缺點(diǎn)：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)要求高，領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力解決企業(yè)重大問題。所有事情取決于老板一人，風(fēng)險(xiǎn)極大。是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶直線制特點(diǎn)：各級管理者都按垂直系統(tǒng)對下級進(jìn)行管理，不設(shè)專門的職能部門。下屬只對直接對他發(fā)布命令的頂頭上司負(fù)責(zé)。是高度一元化領(lǐng)導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)。2、職能型結(jié)構(gòu)（P111）又稱多線制優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)管理專業(yè)分工，決策者從繁瑣的日常業(yè)務(wù)中解脫，思考重大問題，提高管理成效。缺點(diǎn)：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，破壞了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則。職能制的特點(diǎn)：是指在最高主管下面設(shè)置職能部門，各職能部門在其專項(xiàng)業(yè)務(wù)分工范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬單位。下屬單位既服從直線主管的命令指揮，又服從上級各職能部門的命令指揮。

3、直線職能型、參謀型（P142）優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)管理優(yōu)勢；集中資源。缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，高層領(lǐng)導(dǎo)疏于考慮戰(zhàn)略；強(qiáng)調(diào)集權(quán)、不利于靈活性；機(jī)構(gòu)龐大，協(xié)調(diào)困難。體制僵化，管理成本上升。f1L1L2f1f1f1L2L2L2L2直線職能型特點(diǎn)：直線領(lǐng)導(dǎo)下命令，職能部門起參謀作用，不能對直線部門下達(dá)命令，但可以給予業(yè)務(wù)指導(dǎo)。4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（P112）

公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位………………事業(yè)部制特點(diǎn)：即在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分成幾個(gè)經(jīng)營單位即事業(yè)部，各事業(yè)部實(shí)行相對獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，具有從生產(chǎn)到銷售的全部職能。主要特點(diǎn)是集中政策、分散管理、集中決策、分散經(jīng)營。

優(yōu)點(diǎn)：最高管理者專心致力于戰(zhàn)略決策；調(diào)動(dòng)積極性；提高組織靈活性和適應(yīng)能力；有利于人才的培養(yǎng)和考核。缺點(diǎn)：管理費(fèi)用高，協(xié)調(diào)困難，內(nèi)部溝通不暢，容易忽視整體利益適應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)，創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織等。通用汽車公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)簡圖

總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部機(jī)械零件部轎車和貨車部車身裝配部出口汽車部凱迪拉克分部BUCK分部奧克蘭分部歐滋莫比爾分部通用貨車分部雪佛蘭分部頭頓工程實(shí)驗(yàn)室布朗-利普查平部羅吉斯特鋼產(chǎn)品部……海厄德軸承部某電池企業(yè)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)處人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處研發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售服務(wù)部

例：萬向集團(tuán)公司既有汽車零部件業(yè)務(wù)，又有汽車租賃、酒店等業(yè)務(wù)，不同業(yè)務(wù)市場差別很大。即使汽車零部件業(yè)務(wù)，也有國內(nèi)公司和美國、英國公司等地域差別。這時(shí)，企業(yè)為了便于管理，就把一個(gè)個(gè)不同業(yè)務(wù)以事業(yè)部的形式區(qū)分開來，以便于各自獨(dú)立發(fā)展。

5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)職能部門2職能部門3項(xiàng)目小組A總經(jīng)理職能部門1項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C矩陣制特點(diǎn)：把職能部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，管理人員同原職能部門保持聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組工作。優(yōu)點(diǎn)：有利于協(xié)作，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢；資源共享，交流暢通。缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙重領(lǐng)導(dǎo)，短期行為。適應(yīng)對象：重大工程與項(xiàng)目、單項(xiàng)重大事務(wù)，需要集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè)。6、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖圖5-4網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖研發(fā)廠商生產(chǎn)廠商銷售廠商項(xiàng)目發(fā)起廠商虛擬組織

6.網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（NetworkStructure）：是指以項(xiàng)目為中心的協(xié)作型組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：組織機(jī)構(gòu)具有靈活性和柔性；組織結(jié)構(gòu)扁平化。缺點(diǎn)：可控性差；組織解體的風(fēng)險(xiǎn)較大；員工的忠誠度較低。

網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)適合勞動(dòng)力密集型企業(yè)，知識型企業(yè)。

網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)案例例：美特斯邦威集團(tuán)公司的發(fā)展過程可以說是“經(jīng)營另類”——在企業(yè)資源有限的條件下，通過借助社會(huì)資源獲得超常規(guī)發(fā)展。美特斯沒有廠房和生產(chǎn)線，企業(yè)本身沒有生產(chǎn)能力，而是由外面廠家進(jìn)行定牌生產(chǎn)；美特斯自己投資建立的銷售網(wǎng)絡(luò)不到全部銷售網(wǎng)絡(luò)的1/5，主要采取特許經(jīng)營方式利用外部資源來進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張；美特斯將核心業(yè)務(wù)確定為品牌推廣和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過把有限的資源專注于核心業(yè)務(wù)，美特斯變成了對協(xié)作群體起輻射作用的管理型企業(yè)，屬較典型的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。是一種依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)決策原則，進(jìn)行集體決策，集體管理的組織形式。如董事會(huì)、臨時(shí)的有公共危機(jī)委員會(huì)、參謀式的咨詢委員會(huì)等。優(yōu)點(diǎn)：集思廣益；便于溝通和協(xié)調(diào)；分散權(quán)力，避免專斷；激發(fā)主管的積極性；缺點(diǎn)：時(shí)間、資金成本高；妥協(xié)，優(yōu)柔寡斷；職責(zé)分離，誰也不負(fù)責(zé)；多數(shù)服從少數(shù).

7、委員會(huì)制案例要精簡組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞?；萜展臼紫瘓?zhí)行官約翰?楊（JohnA?Young），在1990年初，開始認(rèn)識到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。在技術(shù)決策問題上無休止地開會(huì)，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近100人討論了7個(gè)月時(shí)間。著手改革。取消公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營銷隊(duì)伍?！拔覀冋谧龈嗟纳?，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。

六、人員配備（人力資源管理）(一)人員配備：物色合適人選，使用、考評和培訓(xùn)人員完成規(guī)定任務(wù)的活動(dòng)。選人、用人、評人、育人和留人。讓合適的人去做合適的事。(二)人員配備的原則：（1）用人所長原則。（2）因材起用原則。（3）因事?lián)袢嗽瓌t。（4）動(dòng)態(tài)平衡原則。（5）程序化、規(guī)范化原則。因事?lián)袢耍阂月毼坏目杖焙蛯?shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。(三)人員的選聘

1、確定人員需要量：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位；人員的流動(dòng)率；組織發(fā)展的需要。2、招聘途徑：1）外部招聘2）內(nèi)部提升55廣告應(yīng)征、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配、臨時(shí)性支援服務(wù)等。優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；帶來新鮮空氣，避免近親繁殖利于平息內(nèi)部緊張；缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）。1）外部招聘562）內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：易全面考察鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠能較快勝任，迅速開展工作缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）一般應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。573、招聘的方法：1）初選：推薦和背景調(diào)查；自薦。2）知識與能力考核：智力測試；工作實(shí)例測試；筆跡分析；面試等。(四)員工培訓(xùn)1、培訓(xùn)的內(nèi)容（1）業(yè)務(wù)培訓(xùn)。適應(yīng)新的工作崗位；解釋公司政策和工作程序。（2）理論培訓(xùn)。開發(fā)工作技能。（3）業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)。決策訓(xùn)練、敏感性訓(xùn)練、角色扮演。（4）綜合能力培訓(xùn)。交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。2.培訓(xùn)的意義理想工作績效—實(shí)際工作績效=培訓(xùn)需要（強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性）更新知識、發(fā)展能力。穩(wěn)定隊(duì)伍，維持員工對組織的忠誠。發(fā)展準(zhǔn)備干部。提高組織吸收和保留高素質(zhì)人才的能力。關(guān)心員工職業(yè)。著眼于職業(yè)發(fā)展，長遠(yuǎn)的眼光。3.培訓(xùn)方法脫產(chǎn)培訓(xùn)：課堂講座電視錄象模擬練習(xí)仿真培訓(xùn)：在模擬的工作環(huán)境下學(xué)習(xí)在職培訓(xùn)：職務(wù)輪換、臨時(shí)職務(wù)、委以助手職務(wù)。設(shè)置助理職務(wù)：給予觀察、實(shí)踐的機(jī)會(huì)設(shè)置代理職務(wù)：防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升