中國商界新銳領(lǐng)軍人物馬云運(yùn)營管理之道某科技績效

中國商界新銳領(lǐng)軍人物馬云運(yùn)營管理之道某科技績效本課程游戲規(guī)那么可以睡覺，但是不能打呼嚕

可以開機(jī)，但是不能有聲音

可以不發(fā)言，但是要學(xué)會(huì)傾聽

可以不同意，但是要告訴我1.決定做什么

2.通過別人去拿結(jié)果“管理“之定義過程管理鼓勵(lì)反響輔導(dǎo)薪酬制度培訓(xùn)體系專項(xiàng)滿意度調(diào)查表全面預(yù)算體系年度季度工作方案工作記錄表績效管理體系公司經(jīng)營成果績效管理(performancemanagement,PM)是確保企業(yè)的目標(biāo)得以貫徹實(shí)施，確保企業(yè)資源和全體員工的工作全部奉獻(xiàn)給企業(yè)目標(biāo)的過程?！钇髽I(yè)的需要

企業(yè)需要有效地將目標(biāo)分解給各個(gè)業(yè)務(wù)部門及員工，并使其都朝向共同的組織目標(biāo)努力。

企業(yè)的運(yùn)營本身需要監(jiān)控目標(biāo)的達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的狀況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。

企業(yè)需要配置最有效的人力資源，以便高效率地達(dá)成目標(biāo)。可以通過調(diào)配，使員工充分發(fā)揮優(yōu)勢，也可以加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)，提高企業(yè)戰(zhàn)斗力。為什么要進(jìn)行績效管理為什么要進(jìn)行績效管理☆管理者的需要

管理者需要有時(shí)機(jī)將目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員有共同的努力方向。

企業(yè)的目標(biāo)不是管理者自己的努力就能實(shí)現(xiàn)的，管理者需要將目標(biāo)分解到每個(gè)員工的頭上。

管理者需要有時(shí)機(jī)告訴員工他們對(duì)員工的期望，使員工了解自己工作的重要序列及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。為什么要進(jìn)行績效管理☆員工的需要

員工內(nèi)心需要了解自己的工作績效，了解上級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)，防止由于不了解自己的績效而產(chǎn)生的盲目和焦慮。

員工希望自己的工作成績得到他人的認(rèn)可與尊重。

員工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善方案?？冃Ч芾韺?duì)公司意味著什么？什么是阿里巴巴的核心競爭力？持之以恒的績效管理將為形成企業(yè)的不可替代的核心競爭力做出奉獻(xiàn)阿里老話：結(jié)果要好，過程也要好為過程鼓掌，為結(jié)果付酬

今天的最好表現(xiàn)，是明天的最低要求

績效考評(píng)體系DOG狗STAR明星Performance業(yè)績Value價(jià)值觀WILDDOG野狗RABBIT兔子BULLRING牛今天的最好表現(xiàn)是明天的最低標(biāo)準(zhǔn)考核時(shí)間表：季度考核保證績效考核有效性的機(jī)制：強(qiáng)制打分分布目標(biāo)局部〔2.5,4.5及以上〕；

價(jià)值觀〔0.5分及以下，3分及以上〕需要事例說明1over1plusHR員工可隨時(shí)找到HR反映考核中的問題阿里巴巴績效考核組成績效考核結(jié)果：強(qiáng)制打分，定義打分定義分布分布5杰出<=20%<=35%4.5持續(xù)一貫地超出期望4超出期望3.75部分超出期望3.5符合期望50%3.25需要提高>=15%3需要改進(jìn)2.5不合格績效考核方向目標(biāo)管理〔定性、定量，全面、客觀〕；強(qiáng)調(diào)長期而非短期；強(qiáng)調(diào)員工首創(chuàng)和互動(dòng)，而不僅從上至下；強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)督導(dǎo)而非只看結(jié)果，過程和結(jié)果一樣重要；強(qiáng)調(diào)個(gè)體績效趨勢；倡導(dǎo)績效管理即企業(yè)績效管理而非割裂開的個(gè)人績效管理；我們期待考核的最終結(jié)果是一支備受鼓舞和鼓勵(lì)的員工隊(duì)伍一支生產(chǎn)力水平不斷提高的員工隊(duì)伍；而不只是獎(jiǎng)金，加薪和開除

績效考核結(jié)果對(duì)未來的影響加薪獎(jiǎng)金晉升培訓(xùn)開展的時(shí)機(jī)崗位輪換的時(shí)機(jī)等等績效管理流程目標(biāo)設(shè)定評(píng)估反響-面談?wù)J可/獎(jiǎng)勵(lì)/鼓勵(lì)/績效改進(jìn)方案績效改善為保證KPI的有效性，必須考察KPI是否符合‘SMARTER’原那么，也就是說，指標(biāo)是否：具體的（Specific):

具體列明需要達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果

可衡量(Measurable):

關(guān)鍵指標(biāo)必須是可衡量的。如果確實(shí)不適用量化衡量的方法，則應(yīng)可以通過觀察對(duì)相關(guān)行為進(jìn)行判斷

可實(shí)現(xiàn)(Achievable):

具有一定的挑戰(zhàn)性，同時(shí)員工也能有機(jī)會(huì)控制目標(biāo)的達(dá)成

具相關(guān)性(Relevant):

與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo),部門職責(zé)等相關(guān)聯(lián)

有時(shí)限(Timely):

必須明確指出要求目標(biāo)完成的時(shí)限，時(shí)間范圍可以是短期或長期，不必一定以年度作為時(shí)間限期

可執(zhí)行的（Executive)可以通過完成某些任務(wù)反應(yīng)出來有結(jié)果的（Result）能夠通過某種方法考核出最后的結(jié)果

績效面談的幾個(gè)階段從上個(gè)季度的面談行動(dòng)方案開始對(duì)本季度的工作進(jìn)行自我總結(jié)主管對(duì)員工的行為點(diǎn)評(píng)就行為的評(píng)價(jià)達(dá)成共識(shí)明確新目標(biāo)的行動(dòng)方案立場要堅(jiān)決,今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求;你是績效管理的owner;公正、真誠、善意丑話領(lǐng)先;不要輕易被不重要的事情所左右；永遠(yuǎn)NoSurprise!!!績效面談過程中的根本原那么榮譽(yù)歸團(tuán)隊(duì)，責(zé)任在自己典范的力量是無窮的我們?yōu)椴恍傅嘏Χ恼?，但按結(jié)果付薪！績效考核結(jié)果公正–JohariWindowOpen/FreeAreaBlindAreaHiddenAreaUnknownArea績效面談常見問題解答匯總績效評(píng)分需要注意的點(diǎn)價(jià)值觀評(píng)分6步法：平常觀察到員工某一種行為時(shí)，一定要問自己，這是怎樣的水平，就某個(gè)案例很困惑時(shí)，請(qǐng)找你的上一級(jí)主管或HR討論；評(píng)估時(shí)，針對(duì)每一小條給員工打分；每一條總分出來后，團(tuán)隊(duì)成員之間做一個(gè)比較，看打分是否合理；6條總分出來后，團(tuán)隊(duì)成員之間做一個(gè)比較，看打分是否合理；準(zhǔn)備和員工溝通會(huì)遇到的問題，假設(shè)感到很困難， 請(qǐng)找你的上一級(jí)主管或HR討論；6. 和員工對(duì)話時(shí)，立場堅(jiān)決，信息明確其他本卷須知：功夫在平常：平時(shí)關(guān)注細(xì)節(jié)，細(xì)小的行為，說明自己的態(tài)度；員工會(huì)感覺自己受到關(guān)注，主管的關(guān)注對(duì)于員工的肯定是很實(shí)在的；有時(shí)間、有地點(diǎn)、有事件、有評(píng)論公司為什么要進(jìn)行正態(tài)分布？公司進(jìn)行的分布，本身就是為了公平。為了防止小部門內(nèi)271的不合理，績效審批的時(shí)候，經(jīng)理會(huì)著眼于整個(gè)大部門來進(jìn)行統(tǒng)一考核，在一定程度上會(huì)防止主管間的打分偏差。即使是獨(dú)立主管組是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，由于績效考核本身也是需要經(jīng)過HR和上級(jí)各個(gè)主管層層審批的，HR和各個(gè)主管會(huì)在更大的層面，把握相對(duì)公平性，如果不合理的打分，是會(huì)被退回的。公司資源的稀缺性和有效性。你平常工作很忙，沒有方法將員工區(qū)分開來，怎么辦？這個(gè)問題不是評(píng)估時(shí)才遇到，這是經(jīng)理們應(yīng)每天思索的問題，經(jīng)理們必須知道除了績效評(píng)估表格里對(duì)于目標(biāo)的設(shè)定以外，經(jīng)理們要學(xué)會(huì)抓住良好的時(shí)機(jī)和案例向下屬清晰的傳達(dá)你的期望；不要指望正式的目標(biāo)設(shè)定能解決績效管理中所有的問題；真正的問題在于經(jīng)理們由于工作的繁忙，對(duì)于員工的觀察不夠深入和全面，在給員工打出一個(gè)分?jǐn)?shù)后，自己也不夠有信心，從鼓勵(lì)的角度講，經(jīng)理越花時(shí)間關(guān)注員工，經(jīng)理的反響越深刻，員工越受鼓勵(lì)，不花時(shí)間，批評(píng)員工，員工是不會(huì)太服氣的，同時(shí)經(jīng)理除了自己的觀察，也應(yīng)通過其他渠道搜集反響，俗話說：兼聽那么明，偏信那么暗，經(jīng)理們運(yùn)用自己的智慧將獲得的信息和自己的觀察結(jié)合在一起，形成對(duì)一個(gè)員工的認(rèn)識(shí)會(huì)相對(duì)客觀；如何讓你的批評(píng)和表揚(yáng)令人難以忘懷？經(jīng)理們應(yīng)該珍惜自己對(duì)于員工的“批評(píng)〞和“表揚(yáng)〞的權(quán)利；一個(gè)批評(píng)或表揚(yáng)如何令人難以忘懷關(guān)鍵在于是否“深刻〞，當(dāng)員工有屢次失誤時(shí)，嚴(yán)厲的批評(píng)帶一個(gè)很好的建議；有建設(shè)性的批評(píng)和表揚(yáng)；比照過去和現(xiàn)在，幫助員工找到問題所在不同性格的人需要不同的環(huán)境；經(jīng)理們也應(yīng)該了解自己的“風(fēng)格〞，讓員工感受到你今天的批評(píng)和表揚(yáng)是很大的，還是小小的；如何面對(duì)不思進(jìn)取的員工？要充分認(rèn)識(shí)到，不思進(jìn)取對(duì)員工本人和團(tuán)隊(duì)是有傷害的，因此必須采取措施：讓員工感到有危機(jī)感，一個(gè)人的職業(yè)生涯如同逆水行舟，不進(jìn)那么退，沒有一個(gè)人不思進(jìn)取還永遠(yuǎn)可以停留在3.5分的水平；幫助員工描述一個(gè)理想中的他以鼓勵(lì)員工的進(jìn)取心；提高對(duì)該員工的要求，催促他；如何進(jìn)行解雇員工的面談無論考評(píng)多么有效，總有一些人因?yàn)槿狈δ芰騽?dòng)機(jī)不能留在自己原來的團(tuán)隊(duì)中；許多經(jīng)理力圖防止這種情況，想著要么讓員工留下來，要么將員工調(diào)往別的部門；雖然采取回避的方式不會(huì)給該經(jīng)理一些額外的挑戰(zhàn)和內(nèi)疚感，但是對(duì)其他員工而言，這樣做無異告訴員工差的績效在組織中也沒事，績效好的員工會(huì)因此而士氣低落，解雇是組織生活中不斷發(fā)生的現(xiàn)象；最重要的是讓員工產(chǎn)生公平感處理離職員工的原那么準(zhǔn)備充分,反響及時(shí)情緒平和,同理心理立場堅(jiān)決,態(tài)度友善堅(jiān)持原那么,提供幫助當(dāng)你碰到如下下屬時(shí)，如何進(jìn)行一次有效的談話？當(dāng)經(jīng)理認(rèn)為員工屬于下述類型，應(yīng)基于一段時(shí)間的觀察，而非偶然事件；我們有理由相信，假以適宜的時(shí)機(jī)，每個(gè)人都會(huì)翻開心扉；沉默的員工：利用集體活動(dòng)的時(shí)間多觀察員工，看他的性格；可以給他一些特殊的任務(wù)，看他的完成情況；可以試圖找到這個(gè)員工的一個(gè)業(yè)余愛好和生活背景，和他一起進(jìn)行這個(gè)活動(dòng)，那時(shí)他也許會(huì)喜歡說一兩句，了解一個(gè)人，話語不在多；逆來順受的員工：逆來順受多數(shù)是消極抵抗，少數(shù)是員工比較膽?。恢匾氖钦业礁驹?，必要時(shí)借助HR的幫助；讓員工充分了解良性的溝通對(duì)工作和人生都是很有價(jià)值；沾沾自喜的員工：對(duì)于經(jīng)常沾沾自喜地員工應(yīng)幫助他找到差距，比方適當(dāng)?shù)睾推渌麅?yōu)秀員工的比較；甚至可以舉一些由于“夜郎自大〞而導(dǎo)致失敗的例子。為小的成就感到快樂是無可厚非的，但過于沉浸在里面，對(duì)進(jìn)步?jīng)]有好處，有一句話：人生就像畫圓，你畫的越大，接觸外面世界越多，你越會(huì)感受到自己的無知；當(dāng)你碰到如下下屬時(shí)，如何進(jìn)行一次有效的談話？夸夸其談的員工：切記今天績效談話的“owner〞是經(jīng)理，經(jīng)理應(yīng)精確表達(dá)問題和希望員工給出的答案；表里不一的員工：對(duì)于表里不一的員工，經(jīng)理也要用心了解原因，和這樣的員工談話時(shí)要點(diǎn)中他的穴位，直接hitpoint;同時(shí)經(jīng)理也要警惕，如果表里不一到違反價(jià)值觀的程度，是比較危險(xiǎn)的，一旦發(fā)現(xiàn)，必須警示該員工,同時(shí)視情節(jié)嚴(yán)重處理。如何讓你的績效面談變成鼓勵(lì)員工的有效方式，而不是秋后算賬為什么員工會(huì)感覺你秋后算帳：必須有所側(cè)重，本次談話的重點(diǎn)內(nèi)容是什么？這個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容是一個(gè)偶然的case還是員工generally給你留下這個(gè)印象，發(fā)生不止一次？如果全面鋪開，沒有重點(diǎn)，全是負(fù)面反響，員工會(huì)容易覺得你秋后算帳；平常你給員工的反響和本次談話的反響是否一致，不一致會(huì)讓員工覺得混亂和驚訝，你再試圖尋找案例說服員工，員工也會(huì)覺得你似乎在秋后算帳；指出改進(jìn)方向：和員工談話時(shí)集中于建設(shè)性反響，可以使用時(shí)光倒流的方法讓員工自己分析如果回到當(dāng)初，他會(huì)怎樣做；最重要的是探討如何改進(jìn)，增加員工的自我認(rèn)知，使他感受到你的真誠，充滿信心去改正；如何給出負(fù)面反響并同時(shí)不過多糾纏于細(xì)節(jié)？尤其遇到鉆牛角尖的員工，不斷地和你追究細(xì)節(jié)而沒有方法close談話時(shí)？常用語言：也許你認(rèn)為你有很多原因支持你當(dāng)初這樣做，但不管怎樣，作為主管的我產(chǎn)生了這樣的看法，這是一個(gè)事實(shí)，我們需要進(jìn)行建設(shè)性的探討，就此達(dá)成大致的一致，過分追究細(xì)節(jié)對(duì)此沒有幫助；如果員工還是不能自拔，可以換個(gè)時(shí)間再談；績效面談的分類正面反響建設(shè)性反響負(fù)面反響績效面談的根本概要讓下屬知道他的表現(xiàn)到達(dá)或超過對(duì)他的期望下屬知道他的表現(xiàn)和奉獻(xiàn)得到了認(rèn)可強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性要求：真誠，具體正面反響建設(shè)性反響建設(shè)性反響應(yīng)集中于潛力點(diǎn)建設(shè)性反響是提請(qǐng)人們注意問題或潛在問題的信息建設(shè)性反響本身并不解決問題，但它為解決問題或進(jìn)行其他進(jìn)一步行動(dòng)開啟了大門給予或接受建設(shè)性反響的關(guān)鍵是保持相互尊重和相互學(xué)習(xí)的態(tài)度績效面談的根本概要建設(shè)性反響的關(guān)鍵行動(dòng)表達(dá)你積極的意圖具體描述你所觀察到的情況說明那種行為或行動(dòng)的影響征求對(duì)方的答復(fù)集中討論解決方法總結(jié)及表示支持績效面談的根本概要負(fù)面反響負(fù)面的反響的步驟：1.具體地描述下屬的行為耐心，具體，描述相關(guān)的行為〔所說，所做〕，對(duì)事不對(duì)人，描述而不是判斷2.描述這種行為所帶來的后果客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)3.探討下一步的做法提出建議及這種建議的好處負(fù)面反響負(fù)面反響一定要真誠，富有善意績效面談的根本概要反響中的問題1.下屬不接受你所建議的方法2.你沒有第一手的事實(shí)依據(jù)3.下屬?zèng)]有能力改變的行為4.下屬不樂意接受反響5.你不能提供改善的建議你如何解釋這次討論的目的？這次討論要到達(dá)的目標(biāo)是什么？你如何