《管理學(xué)基礎(chǔ)》試卷(A)及答案

《管理學(xué)基礎(chǔ)》（A）一、單選題對(duì)大多數(shù)企業(yè)主管來說，最令他們困擾的不是如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶奪市場(chǎng)，而是如何找到、訓(xùn)練和留住優(yōu)秀的員工，對(duì)高技術(shù)企業(yè)尤其如此。請(qǐng)你為這些主管在下幾項(xiàng)中找出最佳的一種方法。（C）提供誘人的薪水和福利 B.提供舒適的工作環(huán)境C.提供具有挑戰(zhàn)性的工作 D提供自由工作的便利實(shí)施事業(yè)部制組織形式可能帶來的主要問題是（C）：有臨時(shí)觀念，且雙重領(lǐng)導(dǎo) B.最高領(lǐng)導(dǎo)者一旦退休，后繼無人C.可能發(fā)生內(nèi)耗，難以協(xié)調(diào) D.多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮某企業(yè)管理部門在制定勞動(dòng)定額時(shí)，出現(xiàn)了以下四種分歧意見，你認(rèn)為哪一種意見比較正確（D）：勞動(dòng)定額主要是為了考核用的，所以應(yīng)選擇最先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)。為使絕大多數(shù)員工都能超額完成任務(wù)，應(yīng)該選擇最低的定額標(biāo)準(zhǔn)?？紤]到員工操作水平的差異性，定額標(biāo)準(zhǔn)宜取最先進(jìn)與最低標(biāo)準(zhǔn)的平均值。D定額標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際，并考慮有助于員工積極性的調(diào)動(dòng)。決策是工作和生活中經(jīng)常要進(jìn)行的活動(dòng)，但人們對(duì)起含義的理解不盡相同，你認(rèn)為以下哪種理解較為完整？（C）出主意 B.拿主意 C.即出主意又拿主意 D.評(píng)價(jià)各種主意不少人分不清管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩個(gè)概念的差別。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是[C]對(duì)下屬進(jìn)行授權(quán)以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程；對(duì)所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)控以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；通過溝通，影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；通過行政性職權(quán)的運(yùn)用，指揮組織成員按既定行動(dòng)方案去努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程80年代，面對(duì)日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本企業(yè)管理模式一時(shí)間引起了世界各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風(fēng)暴出現(xiàn)之后，一方面顯示了美國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大活力，另一方面也反映出了日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時(shí)，許多人又下結(jié)論，你贊同以下哪種說法？（D）對(duì)管理模式的評(píng)價(jià)必須隨世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而變。日本的管理模式不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要。美國的管理模式長期以來都比日本的更優(yōu)秀。每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性。某高科技公司一段時(shí)間來人員流失日益嚴(yán)重，一年中包括公司若干名技術(shù)骨干在內(nèi)的近三分之一的員工相繼跳槽。總經(jīng)理開會(huì)討論對(duì)策，與會(huì)管理人員提出以下方案，你認(rèn)為其中最重要的是：（C）實(shí)行員工內(nèi)部持股，形成公司與員工的利益共同體。提高工資水平，改善員工待遇。進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，針對(duì)員工主導(dǎo)需求采取措施。。.加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理，對(duì)違反合同者依法追究其責(zé)任。下列幾項(xiàng)活動(dòng)中，哪一項(xiàng)不屬于管理活動(dòng)？（C）部隊(duì)中的班長與戰(zhàn)士談心。 B.企業(yè)的主審計(jì)師對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行檢查。C.鋼琴家制定自己的練習(xí)計(jì)劃。 D.醫(yī)院的外科主任主持會(huì)診。“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”，這里的“運(yùn)籌帷幄”反映了管理的哪一個(gè)職能？（A）A.計(jì)劃職能 B.組織職能 C.領(lǐng)導(dǎo)職能 D控制職能某企業(yè)在推行目標(biāo)管理中，提出了如下目標(biāo)：“質(zhì)量上臺(tái)階，管理上水平，效益創(chuàng)一流，人人爭(zhēng)上游”。該企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)存在著哪方面的欠缺？（C）^目標(biāo)缺乏鼓動(dòng)性日.目標(biāo)表述不夠清楚6目標(biāo)無法考核。.目標(biāo)設(shè)定得太高二、簡(jiǎn)答題簡(jiǎn)述梅奧人際關(guān)系理論的基本觀點(diǎn)。答：1）企業(yè)職工都是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)心理方面的需要。2） 勞動(dòng)生產(chǎn)效率高低取決于員工的“士氣”，士氣高低取決于員工的滿意度，滿意度受職工的工作態(tài)度及其人際關(guān)系狀況的影響，管理者應(yīng)該設(shè)法提高員工的滿意度來提高企業(yè)勞動(dòng)效率。3） 企業(yè)中存在著非正式組織。要正視非正式組織的存在及其對(duì)組織活動(dòng)的影響，設(shè)法利用其有利的一面，抑制其不利影響。簡(jiǎn)述管理者應(yīng)如何降低環(huán)境的不確定性。答：（1）環(huán)境的不確定性可從兩個(gè)角度衡量：環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境的多變性。（2） 復(fù)雜性程度可用組織中環(huán)境要素的數(shù)量和種類來表示，企業(yè)可通過減少環(huán)境因素降低環(huán)境的不確定性，如：減少競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量、通過中間商與最終顧客打交道、選擇長期合作的供應(yīng)商等。（3） 環(huán)境的變動(dòng)是穩(wěn)定還是不穩(wěn)定取決于環(huán)境中各構(gòu)成因素是否發(fā)生變化，和變化的可預(yù)見性，提高企業(yè)的預(yù)測(cè)能力。簡(jiǎn)述德爾菲法。

答：德爾菲法在我國稱專家預(yù)測(cè)法。德爾菲法的要點(diǎn)如下：1） 不記名投寄征詢意見；2） 收集、統(tǒng)計(jì)歸納各位專家的意見；3） 將統(tǒng)計(jì)歸納的結(jié)果再反饋給專家，專家根據(jù)其結(jié)果，慎重地考慮后再次提出自己的意見；4） 把收回的第二輪征詢意見，再進(jìn)行統(tǒng)計(jì)歸納，反饋給專家。如此多次反復(fù)，一般經(jīng)過三至四輪，就可以取得比較集中一致的意見。目標(biāo)管理的程序有哪些？答：目標(biāo)管理一般經(jīng)過如下程序：1） 制定目標(biāo)①限定主題意指在共同確定目標(biāo)時(shí)，管理者就要限定討論的范圍，提出自己對(duì)目標(biāo)的設(shè)想，為參與者指明方向，提供思路范圍；②協(xié)調(diào)紛爭(zhēng)；③信息共享。2） 目標(biāo)分解就是將組織總目標(biāo)從上到下層層分解落實(shí)到各部門、單位甚至個(gè)人。目標(biāo)分解的原則應(yīng)是“縱向到底，橫向到邊”。3） 實(shí)施目標(biāo)就是把分解到各部門、各小組、各個(gè)人的目標(biāo)具體落實(shí)到位，并按進(jìn)度要求去努力實(shí)現(xiàn)。通過“自主管理”，“自我控制”來實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4） 目標(biāo)考評(píng)目標(biāo)實(shí)施階段結(jié)束后，應(yīng)對(duì)目標(biāo)完成結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，這既是責(zé)權(quán)利制度、獎(jiǎng)懲制度實(shí)施的需要，也是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、今后發(fā)展的需要。簡(jiǎn)述期望理論的含義與管理學(xué)意義。答：美國心理學(xué)家佛魯姆提出的期望理論認(rèn)為，人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)會(huì)給個(gè)人帶來既的成果且該成果對(duì)且該成果對(duì)個(gè)人具有吸引力時(shí)，才會(huì)被激勵(lì)起來去做某些事情以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo)。個(gè)人對(duì)工作績(jī)效轉(zhuǎn)換為其預(yù)期報(bào)酬的可能性的判斷。三、計(jì)算題（10分）某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為250000元；單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元；產(chǎn)品銷價(jià)為15元。求：（1）該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少？250000=250000=5000015-10（2）如果要實(shí)現(xiàn)利潤20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?15-10Q=250000+20000=5400015-10四、論述題（15分）：結(jié)合實(shí)際論述領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的用人藝術(shù)。答題要點(diǎn)：（1）工作需要與個(gè)人能力的結(jié)合；（2） 組織目標(biāo)與個(gè)人長處的結(jié)合；（3） 組織中能力的互補(bǔ)；（4） 組織中科學(xué)用人氣氛的形成；（5） 能順利履行職責(zé)，依靠和運(yùn)用平凡人的聰明才智做出不平凡的業(yè)績(jī)，促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。五、案例分析（閱讀以下文字，回答后面的問題，共15分）緊縮機(jī)構(gòu)的木材公司近幾年來，匹克托普木材公司大幅度地?cái)U(kuò)展。在20世紀(jì)初，它創(chuàng)業(yè)時(shí)只是美國西北部的一個(gè)小型鋸木廠（作坊），后來它得到了森林地，開始建造越來越大的廠房，到了70年代和80年代初，由于住房和商業(yè)建筑大幅度下降，公司又不得不勒緊它的褲帶。這意味著公司總部，還有它的銷售部門、膠合板廠、裝配件廠都要在組織結(jié)構(gòu)上大大地調(diào)整一下。公司在威斯康星州的膠合板廠生產(chǎn)過程已經(jīng)大大自動(dòng)化了但是廠里職工的工作崗位卻基本上還是50年代那個(gè)樣子。人事部經(jīng)理對(duì)剝皮車間的工作崗位設(shè)置有個(gè)新的打算。在過去那里有不少非常專業(yè)化的手工活：一個(gè)工人浸泡原木，一個(gè)工人翻滾原木，然后是三個(gè)工人剝離樹皮再由一個(gè)工人把原木轉(zhuǎn)移到位等等。而現(xiàn)在全部過程都在一個(gè)大盆里進(jìn)行，由一個(gè)操作工在控制塔里操縱，運(yùn)來的原木會(huì)沿著輸送鏈逐一完成各道工序。只要給那個(gè)操作工配備兩個(gè)非技術(shù)工人就夠了，在他的指揮下，他們把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木撥正或松開就成。對(duì)那個(gè)操作工來說，比以前需要更多的知識(shí)、技巧，也負(fù)有更大的責(zé)任。不過，對(duì)另外兩個(gè)工人來說，除了象以前那樣又臟又要擔(dān)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，卻只要保留最起碼的一點(diǎn)技術(shù)了。匹克托普公司在它的頂峰時(shí)，頗為自己公司總部的工作效率自豪。如山成堆的文件里記載著成千上萬個(gè)客戶與產(chǎn)品之間關(guān)系的明細(xì)帳。可現(xiàn)在，工廠生產(chǎn)好了便運(yùn)往各地區(qū)倉庫，他們?cè)谥付ǖ膮^(qū)域內(nèi)向各自的客戶提供服務(wù)。再說，公司總部的所有記錄已輸入電腦數(shù)據(jù)庫可以隨時(shí)掉取。在匹克托普公司的重組計(jì)劃中，針對(duì)全國六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷辦事處（營業(yè)所），每個(gè)辦事處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)連網(wǎng)。羅恩?班克斯是皮克托普公司的總經(jīng)理，他希望維持公司管理系統(tǒng)在行動(dòng)上的連續(xù)性，他堅(jiān)持他的指示要逐級(jí)下達(dá)，使每一個(gè)管理層都清楚明了新的政策與工作步驟?？偨?jīng)理確實(shí)把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有的地區(qū)經(jīng)銷辦事處。不過，由于銷售收入對(duì)財(cái)務(wù)資金如此至關(guān)重要，總經(jīng)理指示地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們把每天的銷售情況直接向公司總會(huì)計(jì)師匯報(bào)。那位負(fù)責(zé)市場(chǎng)經(jīng)營的副總經(jīng)理經(jīng)常在傍晚時(shí)下班視察，而總會(huì)計(jì)師喬依絲認(rèn)為不必如此，因此她不得不關(guān)照那些地區(qū)辦事處的經(jīng)理們把精力放在明天打算干什么。有時(shí)候，她的指示與那位副總經(jīng)理的吩咐相左。皮克托普公司在重組結(jié)構(gòu)上貨真價(jià)實(shí)的效益是減少了管理層次，許多中間管理層次再也不見了，留下的經(jīng)理們精神抖擻，結(jié)果呢，每個(gè)人比以前照看更多的業(yè)務(wù)。問題：是什么因素促使皮克托普公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的？還有哪些因素會(huì)影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)？（5分）膠合板廠前后采用了哪兩種崗位設(shè)計(jì)方法？是什么提高了工人們的工作質(zhì)量？（5分）該公司還存在哪些管理方面的問題？（5分）答案分析要點(diǎn)：外部環(huán)境變化和生產(chǎn)技術(shù)水平的提高。其他影響組織結(jié)構(gòu)的因素還有采用的戰(zhàn)略和文化背景等。工作專業(yè)化和工作豐富化。提高工作質(zhì)量的原因是：新的工作設(shè)計(jì)拓寬了工作范圍，增強(qiáng)了工作的責(zé)任，使工人的能力得到更充分的發(fā)揮，另外也提供了更安全、更清潔的工作條件。雙重領(lǐng)導(dǎo)，違背了同一命令原則；職能職權(quán)與直線職權(quán)沖突的可能性。單選題某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位主管市場(chǎng)經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。總經(jīng)理的這種做法違反了什么原則？[B]A.責(zé)權(quán)對(duì)等原則 B.指揮鏈的統(tǒng)一指揮原則 C.集權(quán)化原則D職務(wù)提高、職能分散原則再一次管理知識(shí)和技能培訓(xùn)班上，就如何調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性問題展開討論時(shí)，學(xué)員們眾說紛紜，莫衷一是，這里歸納四種不同的主張。假如四種主張都能切切實(shí)實(shí)做好，你認(rèn)為哪一種應(yīng)成為首選的主張：[B]成立員工之家，開展文體活動(dòng)等，以增強(qiáng)凝聚力；從關(guān)心員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，從而做好本職工作；表揚(yáng)先進(jìn)員工，樹立學(xué)習(xí)榜樣；D批評(píng)后進(jìn)員工，促使其增強(qiáng)工作責(zé)任心。如果你是公司的總經(jīng)理，在周末下午下班后，公司某位重要的客戶給你打來電話，說他們向公司購買的設(shè)備出了故障，需要緊急更換零部件，而此時(shí)公司的全體人員均已下班。對(duì)于這種情況，你認(rèn)為以下各種做法哪一種比較好？[D]告訴客戶因周末找不到人，只好等下周解決，并對(duì)此表示歉意；請(qǐng)值班人員打電話找有關(guān)主管人員落實(shí)送貨事宜；因?yàn)槭侵匾蛻舻木o急需要，馬上親自設(shè)法將貨送去；。親自打電話找有關(guān)主管人員，請(qǐng)他們?cè)O(shè)法馬上送貨給客戶。管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，其中，[C]又稱鄉(xiāng)村俱樂部式的領(lǐng)導(dǎo)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式只注重去創(chuàng)造一種良好的人際關(guān)系環(huán)境，而很少去關(guān)心工作情況。A.1-1型 B.9-1型C.1-9型D.5-5型著名管理學(xué)家巴納德說過：“高層管理人員的首要作用，就是發(fā)揮并維持意見溝通系統(tǒng)?！痹趯?shí)踐中，進(jìn)行意見溝通需要一定的技巧。通常不能采取的技巧是：[C]A.該告訴職工的全部告訴； B.讓下級(jí)明了他在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位；C.不要經(jīng)常稱贊下級(jí)； D要明白上行溝通效率永遠(yuǎn)不會(huì)太高。80年代，面對(duì)日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本企業(yè)管理模式一時(shí)間引起了世界各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風(fēng)暴出現(xiàn)之后，一方面顯示了美國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大活力，另一方面也反映出了日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時(shí)，許多人又下結(jié)論，你贊同以下哪種說法？[D]對(duì)管理模式的評(píng)價(jià)必須隨世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而變；日本的管理模式不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要；美國的管理模式長期以來都比日本的更優(yōu)秀；每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性。下列哪一條不是直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：[C]A.能發(fā)揮專家的業(yè)務(wù)管理作用 B.避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)C.橫向聯(lián)系好，便于部門間的協(xié)作 D.責(zé)任明確，決策迅速根據(jù)馬斯洛的層次需要理論，下列哪一類人的主導(dǎo)（優(yōu)勢(shì)）需要最可能是安全需要？[D]A.總經(jīng)理 B.剛參加工作的大學(xué)生 C.刑滿釋放人員 。私營企業(yè)雇員在偏差出現(xiàn)前就預(yù)先采取措施“防患于未來”，這種行為屬于：[A]A.事前控制 B.事后控制 C.計(jì)劃活動(dòng) D現(xiàn)場(chǎng)控制10.以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法？[C]采取了多種有利于提高員工個(gè)人能力的做法；努力使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理；更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員做出；

。采取積極措施減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。六、簡(jiǎn)答題環(huán)境研究對(duì)于管理為什么重要？企業(yè)生存環(huán)境包括哪些因素？答：任何組織都存在于一定的環(huán)境之中，組織必須與環(huán)境相適應(yīng)，組織的管理方式也應(yīng)適應(yīng)環(huán)境。組織環(huán)境包括宏觀環(huán)境（國家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)、社會(huì)環(huán)境）和微觀環(huán)境（顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、壓力集團(tuán)）。正式組織和非正式組織區(qū)別何在？正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何對(duì)待非正式組織？答：正式組織是按照效率邏輯組成的，而非正式組織是按照感情邏輯自發(fā)形成的。正式組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與非正式組織之間達(dá)成彼此信任，以使非正式組織為我所用。控制工作和其它管理職能的關(guān)系。答（1）與計(jì)劃職能的關(guān)系：它是管理職能鏈上的最后一環(huán)，控制職能對(duì)管理的價(jià)值最主要還是在它與計(jì)劃工作的聯(lián)系，計(jì)劃只是提出目標(biāo)，而控制則是確保計(jì)劃的活動(dòng)被執(zhí)行，確保計(jì)劃目標(biāo)被實(shí)現(xiàn)。（2）與組織職能的關(guān)系：控制系統(tǒng)能夠?qū)⑾聦傧到y(tǒng)執(zhí)行任務(wù)的信息從下屬那里快捷地傳遞到作為代表的管理者那里，因?yàn)楣芾碚咭獙?duì)下屬單位負(fù)責(zé)，故有效的管理系統(tǒng)對(duì)它們十分重要，尤其是信息反饋系統(tǒng)?？刂乒ぷ饕皬?qiáng)調(diào)例外”是什么意思？答：管理者應(yīng)注意超出常規(guī)的特別好或特別壞的情況，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)變化趨勢(shì)，及時(shí)采取措施。提高管理效率。影響管理幅度的因素有哪些？答：工作性質(zhì)、上下級(jí)素質(zhì)、地理位置和通信手段的現(xiàn)代化程度、分權(quán)程度等。七、計(jì)算題（12分）某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計(jì)銷路和損益情況如下表所示，試分別用樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、后悔解：①樂觀準(zhǔn)則:（大中取大）②悲觀準(zhǔn)則:（小中取大）解：①樂觀準(zhǔn)則:（大中取大）②悲觀準(zhǔn)則:（小中取大）③計(jì)算后悔值甲產(chǎn)品最大利潤40萬元、乙產(chǎn)品最大利潤90萬元〔90萬元對(duì)應(yīng)的乙產(chǎn)品為最優(yōu)的方案丙產(chǎn)品最大利潤30萬元甲產(chǎn)品最小利潤-10萬元'乙產(chǎn)品最小利潤-50萬元［-4萬元對(duì)應(yīng)的方案丙產(chǎn)品為最優(yōu)的方案丙產(chǎn)品最小利潤-4萬元值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)的產(chǎn)品方案。損益表（萬元）狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好50060銷路一般20020銷路差6460甲產(chǎn)品最大利潤50萬元乙產(chǎn)品最大利潤46萬元］大中取小準(zhǔn)則,46萬元對(duì)應(yīng)的乙產(chǎn)品為最優(yōu)方案丙產(chǎn)品最大利潤60萬元八、論述題.試述馬斯洛需要層次論的管理學(xué)意義。需要層次論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛于1943年提出來的?；緝?nèi)容：人的需要可分為五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。1）生理需要。指維持人類自身生命的基本需要。2） 安全需要。指人們希望避免人身危險(xiǎn)和不受喪失職業(yè)、財(cái)物等威脅方面的需要。3） 社交需要。希望與別人交往，避免孤獨(dú)，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。4） 尊重的需要。人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個(gè)方面。5） 自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是一種最高層次的需要。它是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自我理想和抱負(fù)的欲望。這種需要突出表現(xiàn)為工作勝任感、成就感和對(duì)理想的不斷追求。這一層次的需要是無止境的。后來，補(bǔ)充了求知的需要和求美的需要。觀點(diǎn)：1）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對(duì)人行為的推動(dòng)作用（低層次需要并未消失）；2）人的行為主要受主導(dǎo)（優(yōu)勢(shì)）需要所驅(qū)使；管理學(xué)意義：1）正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性。2）找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢(shì)需要，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。九、案例分析新來的最高行政主管美國土星電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自海岸大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。公司剛開張時(shí)，一切就象鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么分別。然而當(dāng)財(cái)務(wù)上出了毛病，局面立刻大改觀，原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長雖然留任，但公司卻引進(jìn)了一位新的最高行政主管瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)。與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司里的行政人員們總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。這樣矛盾就不可避免了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新的最高行政主管首次召開的行政會(huì)議上。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半召開，可有一個(gè)人9點(diǎn)中才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說，我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。結(jié)果10名行政人員有兩名辭職。此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，而在這些關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司都面臨著挑戰(zhàn)。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度。然后將全體高層管理人員的工資削減了15%，惹得他身邊的一位行政人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性