aiq-遠(yuǎn)卓新和成集團(tuán)管理模式與公司治理結(jié)構(gòu)報(bào)告

報(bào)告結(jié)構(gòu)一、項(xiàng)目工作回顧二、新和成現(xiàn)有業(yè)務(wù)診斷1）企業(yè)的歷史沿革及遠(yuǎn)卓對(duì)新和成發(fā)展的理解2）企業(yè)診斷（遠(yuǎn)景目標(biāo)\戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略\企業(yè)文化\領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格\組織\人力資源\運(yùn)營體系）三、新和成發(fā)展戰(zhàn)略與改善建議框架1）新和成發(fā)展戰(zhàn)略2）新和成集團(tuán)管理模式與公司治理結(jié)構(gòu)3）新和成組織建議框架4）新和成人力資源建議框架5）新和成運(yùn)營體系改善建議框架6）戰(zhàn)略計(jì)劃（討論）0新和成集團(tuán)管理模式改善框架性建議新和成公司治理結(jié)構(gòu)的框架性建議新和成集團(tuán)管理模式與公司治理結(jié)構(gòu)1集團(tuán)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)總部在管理下屬企業(yè)中的定位，以及其具體體現(xiàn)在通過各職能部門的設(shè)置和集團(tuán)文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營運(yùn)作等方面的內(nèi)容集團(tuán)管理模式的概念的理解集團(tuán)管理模式的選擇原則采取何種集團(tuán)管理模式要以能為集團(tuán)帶來最大化價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)，要能給總體的經(jīng)營單位帶來超出各自簡(jiǎn)單相加的業(yè)績效應(yīng)，否則將會(huì)出現(xiàn)“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象采用何種管理模式要依據(jù)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的外部環(huán)境、內(nèi)部能力等方面，脫離現(xiàn)實(shí)狀況的集團(tuán)管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強(qiáng)集團(tuán)管理模式的選擇依據(jù)遠(yuǎn)卓對(duì)集團(tuán)管理模式的理解以及對(duì)集團(tuán)管理模式的選擇原則和選擇依據(jù)的建議2集團(tuán)控股管理作為有效的管理模式在歐美比較流行控股管理定義控股管理在歐美流行的原因定義控股管理是一種分權(quán)化的管理模式控股公司側(cè)重于戰(zhàn)略化的資本運(yùn)營以產(chǎn)權(quán)為紐帶的、具有獨(dú)立法人地位地子公司具有相對(duì)的獨(dú)立性控股公司本身具有強(qiáng)大的增值能力價(jià)值在日益變化的經(jīng)營環(huán)境種，運(yùn)用分權(quán)化的控股模式，可以使：控股公司本身從事務(wù)性和運(yùn)營性工作中解脫出來，將資源和精力集中于戰(zhàn)略管理和集團(tuán)價(jià)值管理子公司保持相對(duì)的獨(dú)立性，以增強(qiáng)靈活性和創(chuàng)新能力，同時(shí)通過高效的協(xié)調(diào)機(jī)制和監(jiān)控機(jī)制保持集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)施解決家族經(jīng)營和專業(yè)化管理矛盾的需要大型公司減少管理層次的需要，以使子公司充滿活力國有資產(chǎn)管理的需要，控股管理層成為政府和國有企業(yè)之間的緩沖器，保護(hù)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營，或保護(hù)企業(yè)在市場(chǎng)壓力下有時(shí)間重組，避免立即進(jìn)入破產(chǎn)程序3良好的集團(tuán)控股管理模式的精髓是追求大企業(yè)的規(guī)模和小企業(yè)的靈魂大企業(yè)小企業(yè)資源分配市場(chǎng)覆蓋多元化變革能力靈活性反應(yīng)速度學(xué)習(xí)新事物簡(jiǎn)潔管理團(tuán)隊(duì)精神無邊界組織缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)資源分配市場(chǎng)覆蓋多元化變革能力靈活性反應(yīng)速度學(xué)習(xí)新事物簡(jiǎn)潔管理團(tuán)隊(duì)精神無邊界組織大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的靈魂4集團(tuán)控股公司根據(jù)不同的特征可以有諸多類型國有控股家族控股員工控股…原型控股再造控股…財(cái)務(wù)型控股戰(zhàn)略型控股操作性控股…最高管理層控股中間管理層控股…工業(yè)控股金融控股能源控股…按功能定位按所有者按行業(yè)歸屬按管理層級(jí)按成立形式5集團(tuán)控股公司必須在三個(gè)方面奠定扎實(shí)基礎(chǔ)控股公司必須有所為和有所不為。因此，控股公司必須基于明確的發(fā)展戰(zhàn)略決定其核心功能。同事，必須進(jìn)行精簡(jiǎn)，通過高效的運(yùn)作而成為價(jià)值創(chuàng)造者控股公司必須保持各級(jí)子公司或業(yè)務(wù)單元的“集而又團(tuán)”。而這必須通過清晰高效的管理機(jī)制、管理工具、管理流程來實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，還可以充分拓展母子公司集權(quán)分權(quán)的自由度，以保證公司持續(xù)的活力和盈利能力控股公司本身必須保持完善的治理結(jié)構(gòu)。同時(shí)，控股公司必須通過完善的治理結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)對(duì)各級(jí)子公司的監(jiān)控。這就必須優(yōu)化董事會(huì)和高管層的制衡機(jī)制，提升董事會(huì)決策能力，從根本上保證出資者利益和企業(yè)價(jià)值最大化功能定位管理模式治理結(jié)構(gòu)成功的控股管理6集團(tuán)控股公司有三種典型的戰(zhàn)略定位財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型運(yùn)營導(dǎo)向型金融資本的資本運(yùn)營財(cái)務(wù)整合和盈利管理業(yè)務(wù)范圍資本運(yùn)營和產(chǎn)品經(jīng)營并重戰(zhàn)略計(jì)劃和監(jiān)控執(zhí)行產(chǎn)業(yè)資本的產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略管理和運(yùn)營管理組織結(jié)構(gòu)控制程序價(jià)值重心行業(yè)類型例證總部具有財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系等職能更多職能在子公司控股公司組織規(guī)模小小而少只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和結(jié)果股東價(jià)值一般為多元化經(jīng)營，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)華僑城Unitedtechnologies總部具有戰(zhàn)略、HR、法律和財(cái)務(wù)部門等職能更多職能在子公司、并適當(dāng)共享服務(wù)控股公司組織規(guī)模適中/小有限的、季度性的集中于戰(zhàn)略監(jiān)控和財(cái)務(wù)評(píng)估方向性的KPI企業(yè)價(jià)值和核心能力高速變化、快速變化或競(jìng)爭(zhēng)激烈西爾斯通用電氣總部強(qiáng)大的中心職能部門，共享服務(wù)部門，如營銷或研發(fā)控股公司組織規(guī)模交大廣泛的、頻繁的集中于運(yùn)營指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)常用全面預(yù)算和BSC市場(chǎng)份額、利潤和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成熟產(chǎn)業(yè)、穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，同事業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)西門子寶潔7下列因素決定了集團(tuán)控股公司的功能定位共享性集團(tuán)性經(jīng)營戰(zhàn)略總部價(jià)值技術(shù)性是否存在著跨產(chǎn)品、客戶和渠道的協(xié)同效應(yīng)是否需要培養(yǎng)較強(qiáng)的核心能力或品牌等各業(yè)務(wù)單位是否具有交大的自主權(quán)文化或能力是否所有的業(yè)務(wù)單位都采取共同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略增長的主要?jiǎng)恿κ欠裰饕獊碜杂谑召復(fù)獍鼧I(yè)務(wù)資本運(yùn)作能力戰(zhàn)略計(jì)劃和執(zhí)行能力運(yùn)營能力（如物流、生產(chǎn)等）IT，如ERP/SCM的應(yīng)用程度或遠(yuǎn)程外包中心財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向運(yùn)營導(dǎo)向8無論選擇何種功能定位，追求股東價(jià)值的最大化都應(yīng)該是集團(tuán)總部的主要目標(biāo)總部目標(biāo)職能具體活動(dòng)股東價(jià)值最大化制定/形成公司業(yè)務(wù)組合為集團(tuán)制定戰(zhàn)略方向和前景挑戰(zhàn)/批準(zhǔn)部門戰(zhàn)略購并/拆分業(yè)務(wù)分?jǐn)傎Y本并批準(zhǔn)主要投資組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)加強(qiáng)行業(yè)業(yè)務(wù)組合業(yè)績挑戰(zhàn)/批準(zhǔn)主要決策監(jiān)管部門業(yè)績選擇并激勵(lì)高層管理隊(duì)伍提出改善方案協(xié)調(diào)關(guān)鍵界面/確保協(xié)同效應(yīng)提供職能指導(dǎo)提供共享服務(wù)管理成本和財(cái)務(wù)可能性建立資本結(jié)構(gòu)建立風(fēng)險(xiǎn)政策提供總體財(cái)務(wù)管理管理外部環(huán)境與股東和金融市場(chǎng)溝通管理與立法者關(guān)系公司各部門的職責(zé)性質(zhì)分工不同總部各部門的職責(zé)性質(zhì)基本類似9集團(tuán)控股公公司應(yīng)該成成為價(jià)值的的創(chuàng)造者而而不是破壞壞者控股公司存存在的意義義在于可以以充分發(fā)揮揮其價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造功能。。然而，從從實(shí)際情況況看，不少少控股公司司非但沒有有創(chuàng)造更多多的價(jià)值，，反而破壞壞和侵蝕了了整個(gè)集團(tuán)團(tuán)的價(jià)值破壞價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值控股公司決策影響如失誤或緩緩慢管理失控集而不團(tuán)總部優(yōu)勢(shì)/資源與業(yè)務(wù)單元元不匹配整理結(jié)構(gòu)不不建全內(nèi)部人控制制評(píng)估指標(biāo)片片面誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單單位經(jīng)營活活動(dòng)……制定明確的的集團(tuán)發(fā)展展戰(zhàn)略指導(dǎo)子公司司改善經(jīng)營營業(yè)績開發(fā)新產(chǎn)業(yè)業(yè)和新業(yè)務(wù)務(wù)，以持續(xù)續(xù)增長健全管理系系統(tǒng)和程序序增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)內(nèi)的協(xié)同效效應(yīng)培育、積累累核心能力力和戰(zhàn)略性性資源形成統(tǒng)一的的經(jīng)營理念念和企業(yè)文文化……10公司總部的角色BU財(cái)務(wù)導(dǎo)向型型戰(zhàn)略導(dǎo)向型型操作導(dǎo)向型型BUBUBUBUBUBUBUBU戰(zhàn)略計(jì)劃資本和財(cái)務(wù)務(wù)經(jīng)營運(yùn)作計(jì)計(jì)劃業(yè)績和人力力資源審查查戰(zhàn)略計(jì)劃劃審查查和批準(zhǔn)戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃直接接從事領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃劃的開發(fā)提供供每項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)所需資金金審查查和批準(zhǔn)主主要項(xiàng)目開開支，分配配資金指導(dǎo)導(dǎo)每個(gè)主要要資本項(xiàng)目目的準(zhǔn)備工作作，為項(xiàng)目目安排落實(shí)資金金審核整體體的財(cái)務(wù)目目標(biāo)/結(jié)果果確定定財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)，考核財(cái)財(cái)務(wù)和經(jīng)營營業(yè)績確定定詳盡的財(cái)財(cái)務(wù)和經(jīng)營營目標(biāo)，考核核整個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)的業(yè)績?yōu)槊宽?xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)選出首首席執(zhí)行長長官（CEO）選派派總經(jīng)理，，追蹤和開發(fā)管理理人才選派派總經(jīng)理，，直接參與與詳細(xì)的考核核和提拔不同功能定定位的集團(tuán)團(tuán)控股公司司，集團(tuán)總總部的功能能有著明顯顯的區(qū)別11…但是作為為公司總部部，都應(yīng)精精干高效，，為此許多多公司均采采用結(jié)構(gòu)化化的流程，，快速分清清總部與下下屬業(yè)務(wù)單單元的職責(zé)責(zé)，以使公公司總部集集中精力處處理關(guān)系公公司長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展和一些些各業(yè)務(wù)單單元可以共共享的業(yè)務(wù)務(wù)行動(dòng)控股公司的的職能該行動(dòng)對(duì)公公司總部是是否關(guān)鍵？？該行動(dòng)是否否針對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)單位？是否達(dá)到規(guī)規(guī)模效應(yīng)？？需要該職能能嗎？否否否否置于總部權(quán)權(quán)限圍（如公司戰(zhàn)戰(zhàn)略）置于下屬業(yè)業(yè)務(wù)單位（如營銷））置于共享服服務(wù)（如：廣告告/推廣））置于業(yè)務(wù)單單位（如：維修修）削減業(yè)務(wù)單位外外包（如：培訓(xùn)訓(xùn)）是是是該行動(dòng)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)單位是是否關(guān)鍵是是否12示例:某總總部以及各各職能部室室的使命總部暨控股股層的使命命以高效精簡(jiǎn)簡(jiǎn)的總部機(jī)機(jī)構(gòu)把握整整個(gè)集團(tuán)的的發(fā)展方向向；調(diào)整組組織結(jié)構(gòu)和和優(yōu)化資源源配置；通通過有效管管理程序和和變革舉措措提高下屬屬業(yè)務(wù)單元元的業(yè)績；；招聘及培培訓(xùn)優(yōu)秀管管理人才行政部使命命作為集團(tuán)管管理層的行行政和公關(guān)關(guān)部門，負(fù)負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)內(nèi)外的綜合合性協(xié)調(diào)和和支持工作作審計(jì)部使命命依照國家法法律、法規(guī)規(guī)和政策以以及本公司司的規(guī)章制制度，對(duì)本本公司及所所屬單位的的財(cái)務(wù)收支支及經(jīng)濟(jì)業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的的真實(shí)性、、合法性、、合規(guī)性進(jìn)進(jìn)行獨(dú)立內(nèi)內(nèi)部審計(jì)海外運(yùn)作部部協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部制定定海外發(fā)展展的戰(zhàn)略布布局推動(dòng)集團(tuán)在在海外的公公關(guān)活動(dòng)，，塑造集團(tuán)團(tuán)的整體形形象為業(yè)務(wù)單元元的海外發(fā)發(fā)展及協(xié)同同效應(yīng)的實(shí)實(shí)現(xiàn)提供支支持物業(yè)管理中中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)集集團(tuán)內(nèi)所有有非經(jīng)營性性的房地產(chǎn)產(chǎn)的購買租租賃及出售售的事務(wù)統(tǒng)一負(fù)責(zé)集集團(tuán)的物業(yè)業(yè)協(xié)調(diào)及管管理服務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展部部使命制定公司的的整體戰(zhàn)略略推動(dòng)公司國國內(nèi)外業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展合合調(diào)整對(duì)投資項(xiàng)目目進(jìn)行論證證并提出意意見推動(dòng)整個(gè)集集團(tuán)信息系系統(tǒng)的建立立推動(dòng)下屬企企業(yè)進(jìn)行重重組和改革革財(cái)務(wù)部使命命制定公司財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)、、政策和規(guī)規(guī)范負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略和行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃，協(xié)協(xié)助完成公公司績效目目標(biāo)對(duì)公司提供供全面的會(huì)會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)務(wù)指導(dǎo)及服服務(wù)人力資源部部使命制定公司人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略及實(shí)施施計(jì)劃協(xié)助公司對(duì)對(duì)人力資源源進(jìn)行開發(fā)發(fā)、培育和和優(yōu)化配置置建立和完善善與人才戰(zhàn)戰(zhàn)略相配套套的激勵(lì)和和制約機(jī)制制13子公司的責(zé)責(zé)任定位有有以下幾類類定義責(zé)任特征從事某些具具體業(yè)務(wù)，，進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)/銷售/研發(fā)等具具體經(jīng)營不同業(yè)務(wù)型型公司間縱縱向/橫向向/獨(dú)立集中管理統(tǒng)統(tǒng)一使用某某種資源設(shè)設(shè)立對(duì)內(nèi)/外服服務(wù)入進(jìn)出口公公司/財(cái)務(wù)務(wù)公司等集中各業(yè)務(wù)務(wù)公司之間間能共享的的價(jià)值鏈，，充分利用用固定資產(chǎn)產(chǎn)和人力如機(jī)械維維修/物物流利潤中心心或是投投資中心心成本中心心或利潤潤中心成本中心心或費(fèi)用用中心業(yè)務(wù)型公公司職能型公公司專業(yè)服務(wù)務(wù)型投入利潤和資本聯(lián)系產(chǎn)出投資中心投入有聯(lián)系產(chǎn)出利潤中心投入有最優(yōu)關(guān)系產(chǎn)出成本中心一切利潤潤中心的的特征有資金權(quán)權(quán)/投資資權(quán)考核投資資回報(bào)投入/產(chǎn)產(chǎn)出，貨貨幣量化化投入配比比產(chǎn)出考核利潤潤投入貨幣幣量化，，產(chǎn)出物物理量化化單位產(chǎn)出出最優(yōu)投投入量考核費(fèi)用用和相關(guān)關(guān)活動(dòng)效效用14通過業(yè)務(wù)務(wù)優(yōu)化，，集團(tuán)控控股公司司將資源源優(yōu)化配配置到具具備遠(yuǎn)景景和核心心競(jìng)爭(zhēng)能能力的行行業(yè)和企企業(yè)

重點(diǎn)開發(fā)重點(diǎn)支持考慮退出或有選擇發(fā)展獲取回報(bào)ADBECFGE模式市場(chǎng)規(guī)模模市場(chǎng)增長長速度市場(chǎng)行業(yè)業(yè)利潤率率資產(chǎn)回報(bào)報(bào)率國際市場(chǎng)場(chǎng)行業(yè)資資本價(jià)值值市場(chǎng)吸引引力銷售額/市場(chǎng)份份額研發(fā)/生生產(chǎn)/營營銷能力力戰(zhàn)略性資資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)高低低高15同時(shí)還需需要在三三個(gè)層面面上建立立成長階階梯，并并平衡管管理，以以培育持持續(xù)的增增長引擎擎第一層面面拓展并確確保核心心業(yè)務(wù)的的運(yùn)作第二層面面發(fā)展新業(yè)業(yè)務(wù)第三層面面開創(chuàng)未來來業(yè)務(wù)的的機(jī)會(huì)利潤衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)關(guān)鍵成功功因素員工能力激勵(lì)理念念利潤投資資本本回報(bào)集中于業(yè)業(yè)績業(yè)務(wù)維持持者完整的能能力基礎(chǔ)礎(chǔ)財(cái)務(wù)銷售收入入凈現(xiàn)值營造創(chuàng)業(yè)業(yè)環(huán)境建立業(yè)務(wù)務(wù)者通過購買買或自己己發(fā)展需需要的能能力機(jī)會(huì)選擇方案案價(jià)值探索/特特許的地地位高瞻遠(yuǎn)矚矚者能力要求求可能不不是分清清楚價(jià)值16某集團(tuán)公公司三層層面業(yè)務(wù)務(wù)舉例17類型目標(biāo)不區(qū)分業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域的收益益最大化化紅利/資金金回收企業(yè)的高高質(zhì)量典型集團(tuán)團(tuán)總部功功能財(cái)務(wù)/司庫庫法律/預(yù)收收集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)參股管理理戰(zhàn)略資源源優(yōu)化配配置協(xié)調(diào)的管管理界面管理理經(jīng)營者隊(duì)隊(duì)伍管理理財(cái)務(wù)集團(tuán)控制制戰(zhàn)略計(jì)劃劃管理者資資源發(fā)展展所有企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略和和操作效果最大大化操作控制制，功能能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)化。市場(chǎng)份額額增長管理者隊(duì)隊(duì)伍財(cái)務(wù)/財(cái)財(cái)會(huì)中央采購購車間組織織銷售/生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)市場(chǎng)場(chǎng)營銷集團(tuán)服務(wù)務(wù)或選擇擇科研中心心集團(tuán)銷售售財(cái)務(wù)導(dǎo)向向型總部各部門業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略導(dǎo)向向型操作導(dǎo)向向型服務(wù)盡管集團(tuán)團(tuán)總部的的戰(zhàn)略定定位主要要有以下下三種基基本類型型，但往往往企業(yè)業(yè)集團(tuán)在在針對(duì)不不同業(yè)務(wù)務(wù)單元時(shí)時(shí)會(huì)表現(xiàn)現(xiàn)出不同同的定位位，因而而從集團(tuán)團(tuán)整體而而言常會(huì)會(huì)是一種種混和模模式18不同類型型的管理理模式，，集團(tuán)總總部在功功能上的的定位是是不同的的公司總部部的角色BU財(cái)務(wù)導(dǎo)向向型戰(zhàn)略導(dǎo)向向型操作導(dǎo)向向型BUBUBUBUBUBUBUBU戰(zhàn)略計(jì)劃劃資本和財(cái)財(cái)務(wù)經(jīng)營運(yùn)作作計(jì)劃業(yè)績和人人力資源源審查戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃審審查和批批準(zhǔn)戰(zhàn)略略計(jì)劃直直接從事事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃的開發(fā)提供每每項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)所需資資金審審查和批批準(zhǔn)主要要項(xiàng)目開開支，分分配資金金指指導(dǎo)每個(gè)個(gè)主要資資本項(xiàng)目目的準(zhǔn)備工工作，為為項(xiàng)目安安排落實(shí)資資金審核整整體的財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)/結(jié)果果確確定財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)，，考核財(cái)財(cái)務(wù)和經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績確確定詳盡盡的財(cái)務(wù)務(wù)和經(jīng)營營目標(biāo)，考考核整個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)的的業(yè)績?yōu)槊宽?xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)選選出首席席執(zhí)行長長官（CEO））選選派總經(jīng)經(jīng)理，追追蹤和開發(fā)管管理人才才選選派總經(jīng)經(jīng)理，直直接參與與詳細(xì)的考考核和提提拔19新和成的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)其其未來的的集團(tuán)整整體管理理模式提提出了新新的要求求對(duì)核心業(yè)業(yè)務(wù)企業(yè)業(yè)的管理理模式要要求是：：“操作作導(dǎo)向””對(duì)戰(zhàn)略支支撐業(yè)務(wù)務(wù)的管理理模式要要求是““戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向”對(duì)非核心心業(yè)務(wù)企企業(yè)的管管理模式式要求是是：“強(qiáng)強(qiáng)化財(cái)務(wù)務(wù)導(dǎo)向””短期戰(zhàn)略略定位以精細(xì)化化工產(chǎn)業(yè)業(yè)與醫(yī)藥藥形成兩兩大板塊塊中長期戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位以應(yīng)用市市場(chǎng)為劃劃分，分分成醫(yī)藥藥、飼料料、食品品等若干干板塊說明：現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展展和經(jīng)營營是企業(yè)業(yè)現(xiàn)金流流的重要要保證，，有必要要對(duì)其進(jìn)進(jìn)行操作作層面的的直接干干預(yù)一些與核核心業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)聯(lián)緊緊密的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，純純粹財(cái)務(wù)務(wù)導(dǎo)向會(huì)會(huì)影響子子業(yè)務(wù)單單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)同同，從集集團(tuán)整體體價(jià)值的的角度考考慮，對(duì)對(duì)這些子子業(yè)務(wù)單單元采用用“戰(zhàn)略略導(dǎo)向””更為有有利。新的業(yè)務(wù)務(wù)需要拓拓展，隨隨著業(yè)務(wù)務(wù)數(shù)目的的增多，，集團(tuán)沒沒有足夠夠的精力力來對(duì)下下屬非核核心子業(yè)業(yè)務(wù)單元元的業(yè)務(wù)務(wù)操作進(jìn)進(jìn)行細(xì)節(jié)節(jié)性的指指導(dǎo)。發(fā)展戰(zhàn)略略對(duì)新和和成管理理模式整整體的要要求20核心業(yè)務(wù)務(wù)和非核核心業(yè)務(wù)務(wù)需要不不同的組組織與管管理模式式來創(chuàng)造造最大效效益特征組織和管理模式重點(diǎn)核心業(yè)務(wù)為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，并且具有市場(chǎng)潛能和競(jìng)爭(zhēng)力核心業(yè)務(wù)之間有資源共享的綜合效應(yīng)為了使各核心業(yè)務(wù)能快速反應(yīng)其所在的市場(chǎng)的發(fā)展和客戶需求，各核心業(yè)務(wù)必須具備獨(dú)立的市場(chǎng)發(fā)展和管理機(jī)制總部職能中心提供關(guān)鍵性管理機(jī)制：戰(zhàn)略發(fā)展分析與決策策略規(guī)劃和重大投資決策協(xié)調(diào)人力資源政策制定及關(guān)鍵人員任命財(cái)務(wù)集中管控各核心業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營決策應(yīng)不受總部干預(yù)，集團(tuán)總部的定位以“戰(zhàn)略導(dǎo)向＋操作監(jiān)控”為主相當(dāng)部分是與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的多元化業(yè)務(wù)以盈利為原則，同時(shí)考慮規(guī)模和品牌的貢獻(xiàn)集團(tuán)應(yīng)擔(dān)負(fù)非核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展集團(tuán)制定統(tǒng)一政策，綜合協(xié)調(diào)非核心業(yè)務(wù)的投資及重大經(jīng)營決策集團(tuán)以操作監(jiān)控＋財(cái)務(wù)控制為主要管理手段。核心業(yè)務(wù)務(wù)非核心業(yè)業(yè)務(wù)21目前，新新和成的的企業(yè)群群分為兩兩塊：新新和成股股份與新新昌化工工廠新和成股股份控股股浙江新東東化工有有限公司司浙江新和和成進(jìn)出出口有限限公司新昌新和和成維生生素有限限公司新昌德力力石化設(shè)設(shè)備有限限公司浙江愛生生藥業(yè)有有限公司司安徽新和和成皖南南藥業(yè)有有限公司司新旅程國國際貿(mào)易易有限公公司廣州佳偉偉圖化工工有限公公司上海翔程程商貿(mào)有有限公司司越秀教育育發(fā)展有有限公司司新昌化工工廠控股股22新和成股股份控股股所屬的的企業(yè)相相對(duì)協(xié)同同性較好好，與戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)聯(lián)性也也更緊密密核心業(yè)務(wù)務(wù)核心板塊塊協(xié)同業(yè)業(yè)務(wù)非核心板板塊業(yè)務(wù)務(wù)浙江新東東化工有有限公司司新昌新和和成維生生素有限限公司浙江愛生生藥業(yè)有有限公司司安徽新和和成皖南南藥業(yè)浙江新和和成進(jìn)出出口有限限公司新昌德力力石化設(shè)設(shè)備有限限公司23核心業(yè)務(wù)務(wù)核心板塊塊協(xié)同業(yè)業(yè)務(wù)非核心板板塊業(yè)務(wù)務(wù)新旅程國國際貿(mào)易易有限公公司廣州佳偉偉圖化工工有限公公司上海翔程程商貿(mào)有有限公司司相比之下下，新昌昌化工廠廠控股的的企業(yè)相相對(duì)分散散越秀教育育發(fā)展有有限公司司房地產(chǎn)……24但考慮新新和成在在實(shí)際運(yùn)運(yùn)作時(shí)仍仍然會(huì)統(tǒng)統(tǒng)一管理理不同類類別的企企業(yè)群體體，因此此有必要要以集團(tuán)團(tuán)的方式式對(duì)下屬屬所有控控股子公公司進(jìn)行行統(tǒng)一管管理規(guī)劃劃核心業(yè)務(wù)務(wù)核心板塊塊協(xié)同業(yè)業(yè)務(wù)非核心板板塊業(yè)務(wù)務(wù)浙江新東東化工有有限公司司新昌新和和成維生生素有限限公司浙江愛生生藥業(yè)有有限公司司安徽新和和成皖南南藥業(yè)新和成進(jìn)進(jìn)出口德力石化化新旅程國國際貿(mào)易易廣州佳偉偉圖化工工上海翔程程商貿(mào)越秀教育育發(fā)展有有限公司司房地產(chǎn)……25對(duì)于核心心板塊中中的子業(yè)業(yè)務(wù)單元元，新和和成應(yīng)該該采取操操作控股股型（精精細(xì)化工工板塊企企業(yè)）或或“戰(zhàn)略略導(dǎo)向＋＋操作監(jiān)監(jiān)控型””的定位位（醫(yī)藥藥板塊企企業(yè)）類型目標(biāo)典型集團(tuán)團(tuán)總部功功能總部各部部門所有企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略和和操作效果最大大化操作控制制，功能能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)化。市場(chǎng)份額額增長管理者隊(duì)隊(duì)伍財(cái)務(wù)/財(cái)財(cái)會(huì)中央采購購車間組織織銷售/生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)市場(chǎng)場(chǎng)營銷集團(tuán)服務(wù)務(wù)或選擇擇科研中心心集團(tuán)銷售售業(yè)務(wù)部門門操作導(dǎo)向向?qū)彶楹团鷾?zhǔn)戰(zhàn)略略計(jì)劃監(jiān)督并對(duì)對(duì)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃的實(shí)實(shí)施進(jìn)行行考核選派總經(jīng)經(jīng)理，制制定“優(yōu)優(yōu)秀經(jīng)理理人才計(jì)計(jì)劃”追追蹤和開開發(fā)管理理人才核心領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的任任命中層經(jīng)理理的任命命確定財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)，，考核財(cái)財(cái)務(wù)和經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績產(chǎn)能調(diào)配配銷售/生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)采購購集團(tuán)營銷銷集團(tuán)銷售售集團(tuán)服務(wù)務(wù)科研中心心制定主要要新項(xiàng)目目開支，，分配資資金制定新的的其他業(yè)業(yè)務(wù)投資資戰(zhàn)略計(jì)劃資本計(jì)劃經(jīng)營運(yùn)作計(jì)計(jì)劃人力資源計(jì)計(jì)劃角色的定義義全能的管理理者，根據(jù)據(jù)功能的重重要程度來來劃分權(quán)力力核心資源統(tǒng)統(tǒng)一管理26對(duì)于非核心心板塊的企企業(yè)，適宜宜采用其他他類型的控控股模式類型目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域的收收益最大化化紅利/資資金回收收企業(yè)的高質(zhì)質(zhì)量典型集團(tuán)總總部功能財(cái)務(wù)/司司庫法律/預(yù)預(yù)收集團(tuán)財(cái)務(wù)參股管理財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略資源優(yōu)優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理理經(jīng)營者隊(duì)伍伍管理財(cái)務(wù)集團(tuán)控制戰(zhàn)略計(jì)劃管理者資源源發(fā)展總部各部門門所有企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和操作作效果最大化化操作控制，，功能和業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化化。市場(chǎng)份額增增長管理者隊(duì)伍伍財(cái)務(wù)/財(cái)財(cái)會(huì)中央采購車間組織銷售/生生產(chǎn)協(xié)調(diào)調(diào)集團(tuán)市場(chǎng)營營銷集團(tuán)服務(wù)或或選擇科研中心集團(tuán)銷售業(yè)務(wù)部門服務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向非核心子業(yè)業(yè)務(wù)板塊業(yè)業(yè)務(wù)核心板塊協(xié)協(xié)同業(yè)務(wù)27核心業(yè)務(wù)板板塊核心板塊協(xié)協(xié)同業(yè)務(wù)精細(xì)化工戰(zhàn)略控制投資計(jì)劃預(yù)算財(cái)務(wù)集中財(cái)務(wù)審計(jì)人力資源集中銷售集中采購技術(shù)研發(fā)產(chǎn)能規(guī)劃醫(yī)藥非核心業(yè)務(wù)務(wù)板塊新和成各板板塊控制要要點(diǎn)一覽(框架建議議）28無論采取何何種模式，，新和成必必須通過清清晰高效的的管理機(jī)制制、管理工工具和管理理流程來實(shí)實(shí)現(xiàn)各子公公司或業(yè)務(wù)務(wù)單元的““集而又團(tuán)團(tuán)”，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)股東東價(jià)值的最最大化基本理念管理機(jī)制工具和手段段關(guān)鍵流程解決企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)所面臨臨的挑戰(zhàn)和和管理問題題GE系統(tǒng)地定位位管理模式式，并認(rèn)為為管理模式式和戰(zhàn)略性性資產(chǎn)同等等重要，是是核心能力力的重要構(gòu)構(gòu)成29價(jià)值管理已已經(jīng)成為世世界級(jí)公司司管理下屬屬子公司的的新興的管管理方法，，新和成應(yīng)應(yīng)積極追求求對(duì)子公司司或業(yè)務(wù)單單元的價(jià)值值管理，實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)價(jià)值最大化化經(jīng)濟(jì)利潤/EVA以企業(yè)價(jià)值值最大化為為終極的的財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)折現(xiàn)現(xiàn)金流流量對(duì)利潤和現(xiàn)現(xiàn)金流量進(jìn)進(jìn)行平衡管管理自由現(xiàn)金流流量關(guān)注于價(jià)值值驅(qū)動(dòng)因素素對(duì)非財(cái)務(wù)指指標(biāo)和財(cái)務(wù)務(wù)

指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行平衡管管理為未來可持

續(xù)增長奠定

了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)真正創(chuàng)造了高于機(jī)會(huì)成本的財(cái)富通過現(xiàn)金流量表現(xiàn)出高質(zhì)量價(jià)值管理理思維30示例：某上上市公司的的價(jià)值分析析2000年年12月30日主營業(yè)務(wù)收收入經(jīng)營成本及及稅會(huì)計(jì)利潤資本成本*經(jīng)濟(jì)利潤單位：億元元注1：資本本成本=經(jīng)經(jīng)調(diào)整的資資本35.2資本成成本率8.2%.注注2:中中國國資本市場(chǎng)場(chǎng)研究表明明政府長期期債劵收益益約3.4%,而股股票投資平平均收收益為9.4%。通通過加權(quán)計(jì)計(jì)算該公司司的資本成成本是8.2%。看似可圈可可點(diǎn)的會(huì)計(jì)計(jì)利潤，在在考慮了股股權(quán)資本成成本的情況況下，卻是是在毀滅財(cái)財(cái)富。企業(yè)需要獲獲取足夠利利潤，并超超過所投資資的資本成成本，企業(yè)業(yè)才真正為為股東創(chuàng)造造了財(cái)富，，這就是““經(jīng)濟(jì)利潤潤”，它等等于“會(huì)計(jì)計(jì)利潤—資資本總額*資本成本本”。這是是至今為止止對(duì)價(jià)值最最有本質(zhì)的的定義。因此，從出出資者的角角度看，““經(jīng)濟(jì)利潤潤”才是真真正的財(cái)富富，而會(huì)計(jì)計(jì)利潤僅僅僅上紙面上上的財(cái)富。。-0.835.52.137.72.931推動(dòng)價(jià)值管管理，新和和成需要制制定價(jià)值最最大化的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略第一步:確確定使命目目標(biāo)和價(jià)值值第二步:構(gòu)構(gòu)建評(píng)估業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)級(jí)的矩陣圖圖第三步:決決定“有所所為”和““有所不為為”第四步:決決定各業(yè)務(wù)務(wù)投資順序序第五步:預(yù)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)投投資和結(jié)果果使命遠(yuǎn)景目標(biāo)使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值市場(chǎng)吸引力力大小小強(qiáng)弱弱DT競(jìng)爭(zhēng)力決策業(yè)務(wù)單元職能部門退出避免退出參與方法時(shí)間利潤132如有必要要可重復(fù)復(fù)進(jìn)行32各子公司和和業(yè)務(wù)單元元在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上制定年年度戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃目標(biāo)職責(zé)宗旨第一步:明明確部門宗宗旨、職責(zé)責(zé)和目標(biāo)第二步:分分析需關(guān)關(guān)系及競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境和自自身優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)第三步：根根據(jù)規(guī)劃綱綱要和部門門目標(biāo)，制制定主要策策略并分析析實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)第四步：落落實(shí)主要策策略的推進(jìn)進(jìn)計(jì)劃和里里程碑第五步：確確定組織與與編制保障障、資源需需求和財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算主要策略原因策略步驟SWOT推進(jìn)計(jì)劃主要活動(dòng)：：學(xué)習(xí)并宜貫貫規(guī)劃綱要要提出宗旨和和職責(zé)草案案，并綜合合公司要求求初定部門門目標(biāo)尋求主管VP指導(dǎo)，確定定部門宗旨旨、職責(zé)和和年度目標(biāo)標(biāo)訪談相關(guān)人人員，了解解客戶需求求預(yù)測(cè)一年內(nèi)內(nèi)市場(chǎng)和資資源變化結(jié)合目標(biāo)，，進(jìn)行SWOT分析以了解解內(nèi)部差距距召開部門現(xiàn)現(xiàn)狀分析及及總結(jié)會(huì)，，明確差距距召開問題解解決會(huì)議，，確定主要要策略針對(duì)主要策策略，制定定具體舉措措和實(shí)現(xiàn)步步驟重新審視主主要策略，，分析策略略實(shí)施存在在的風(fēng)險(xiǎn)主要策略的的實(shí)現(xiàn)步驟驟落實(shí)到推推進(jìn)計(jì)劃表表上，明確確相應(yīng)的里里程碑和負(fù)負(fù)責(zé)人根據(jù)目標(biāo)和和策略，設(shè)設(shè)計(jì)部門組組織架構(gòu)和和核心業(yè)務(wù)務(wù)流程明確搭班子子/帶隊(duì)伍伍的主要措措施在優(yōu)化配置置已有資源源的基礎(chǔ)上上，提出對(duì)對(duì)公司的資資源要求制定部門財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算33各子公司和和業(yè)務(wù)單元元在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上制定年年度戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃34…這需要嚴(yán)嚴(yán)格、高效效的流程來來保證十月十月—十一一月十一月GE模式十二月總部下達(dá)初初步的期望望經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)事業(yè)部制定定業(yè)務(wù)計(jì)劃劃和預(yù)算匯總/質(zhì)詢?cè)?修正事事業(yè)部業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃和預(yù)預(yù)算總部批準(zhǔn)事事業(yè)部業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃和預(yù)預(yù)算季度/年度度經(jīng)營業(yè)績績考核及年年度計(jì)劃修修訂內(nèi)容總裁/財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)/戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中中心總經(jīng)理理制定初步步的事業(yè)部部經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)，包括相相應(yīng)的預(yù)算算目標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理組織專專門的計(jì)劃劃小組，負(fù)負(fù)責(zé)本事業(yè)業(yè)部的業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃工作作，小組成成員是跨部部門的計(jì)劃小組重重新定事業(yè)業(yè)部近期戰(zhàn)戰(zhàn)略事業(yè)部設(shè)立立/分解本本事業(yè)部的的業(yè)務(wù)和預(yù)預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部小組組按業(yè)務(wù)目目標(biāo)制定初初步行動(dòng)方方案

--銷售預(yù)測(cè)測(cè)

--生生產(chǎn)預(yù)測(cè)--資金金預(yù)測(cè)--關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)事業(yè)部制定定相應(yīng)的人人力資源事業(yè)部的財(cái)財(cái)務(wù)經(jīng)理審審閱業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃，以保保證符合集集團(tuán)目標(biāo)并并格式一致致總部提供必必要協(xié)助參參與計(jì)劃總部和事業(yè)業(yè)部共同評(píng)評(píng)估初步的的業(yè)務(wù)計(jì)劃劃

--在在考慮經(jīng)營營歷史的情情況下，計(jì)計(jì)劃是否有有足夠的挑挑戰(zhàn)性--要達(dá)到到這樣目標(biāo)標(biāo)的措施是是否足夠--措施施/項(xiàng)目的的優(yōu)先排序序?qū)τ诓荒苣苓_(dá)到總部部要求的目目標(biāo)，事業(yè)業(yè)部進(jìn)行詳詳細(xì)討論，，和總部一一起檢驗(yàn)評(píng)評(píng)估假設(shè)的的準(zhǔn)確性事業(yè)部反復(fù)復(fù)修改計(jì)劃劃直至達(dá)成成一致評(píng)估各主要要崗位關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否完整整/合理業(yè)務(wù)計(jì)劃[評(píng)估及相相應(yīng)修改業(yè)務(wù)計(jì)劃評(píng)評(píng)估相應(yīng)修修改事業(yè)部總括括評(píng)估結(jié)果果總部/戰(zhàn)略略規(guī)劃部最最終確認(rèn)業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)中心確確認(rèn)資金預(yù)預(yù)算確認(rèn)各關(guān)鍵鍵崗位的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)每季度實(shí)際際業(yè)務(wù)計(jì)劃劃完成情況況分析明顯差差異的原因因并制定相相應(yīng)的改進(jìn)進(jìn)措施最終

結(jié)果果集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃事業(yè)部經(jīng)營營目標(biāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃資金預(yù)算最終業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃和預(yù)算算月/季關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)報(bào)告年度調(diào)整計(jì)計(jì)劃35不同的國家家，公司治治理結(jié)構(gòu)有有不同的特特點(diǎn)（美國國、德國、、日本）德國日本股東大會(huì)董事會(huì)CEO及經(jīng)理層CEO及經(jīng)理層股東&銀行行資方勞方董事會(huì)&監(jiān)事會(huì)

CEO及經(jīng)理層董事會(huì)監(jiān)事會(huì)“一會(huì)制““所有權(quán)較為為分散,以以外部資本本市場(chǎng)監(jiān)督督為主“兩會(huì)制”,既監(jiān)事會(huì)會(huì)和董事會(huì)會(huì),兩會(huì)中中包括股東東、銀行及及員工的代代表所有權(quán)集中中程度比較較高強(qiáng)調(diào)職工參參與，在監(jiān)監(jiān)事會(huì)中，，職工代表表可以占到到1/3到到1/2的的職位經(jīng)理協(xié)調(diào)模模式，董事事會(huì)主要是是由管理層層構(gòu)成金融機(jī)構(gòu)在在公司治理理結(jié)構(gòu)中扮扮演重要的的角色，多多數(shù)公司都都有一家主主辦行作為為股東和業(yè)業(yè)務(wù)伙伴美國36事業(yè)本部投投資資本回報(bào)報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤潤各事業(yè)部平平均占用營運(yùn)資資本筆記本事業(yè)業(yè)部息稅前利潤潤其它事業(yè)部部息稅前利潤潤筆記本事業(yè)業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳帳款平均存貨平均應(yīng)收帳帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量價(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)費(fèi)用倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知知名度發(fā)展行業(yè)客客戶維護(hù)渠道關(guān)關(guān)系和數(shù)量量廠商銷售政政策引導(dǎo)，，優(yōu)化產(chǎn)品品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知知名度行業(yè)客戶數(shù)數(shù)量，行業(yè)業(yè)客戶收入入增長渠道數(shù)量，，渠道收入入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷銷量完成率率回傭后毛利利市場(chǎng)大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市市場(chǎng)費(fèi)用的的使用市場(chǎng)費(fèi)用占占銷售收入入比例市場(chǎng)高效使用銷銷售管理費(fèi)費(fèi)用銷售管理費(fèi)費(fèi)用占收入入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次次數(shù)單臺(tái)臺(tái)產(chǎn)產(chǎn)的的平平均均直直接接營營運(yùn)運(yùn)費(fèi)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)儲(chǔ)次次數(shù)數(shù)運(yùn)作作運(yùn)作作加快快應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)及時(shí)時(shí)報(bào)報(bào)告告應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款信信息息應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率營運(yùn)運(yùn)信信息息準(zhǔn)準(zhǔn)確確及及時(shí)時(shí)性性渠道道/大大客客戶戶運(yùn)作作加快快存存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，，優(yōu)優(yōu)化化物物流流調(diào)調(diào)度度準(zhǔn)確確預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售情情況況及時(shí)時(shí)銷銷售售庫庫存存產(chǎn)產(chǎn)品品存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績績驅(qū)動(dòng)舉舉措對(duì)應(yīng)KPI適用崗位位XX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績績驅(qū)動(dòng)因因素–+基于驅(qū)動(dòng)動(dòng)公司價(jià)價(jià)值的因因素，通通過業(yè)績績管理將將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為KPI和和目標(biāo)，，并將其其逐級(jí)落落實(shí)37…通過全全面預(yù)算算管理，，以配置置達(dá)成業(yè)業(yè)績目標(biāo)標(biāo)的所需需的各項(xiàng)項(xiàng)資源戰(zhàn)略明晰晰而又一一致起點(diǎn)：預(yù)算編制制本期預(yù)算算終點(diǎn)：：預(yù)算考核核完善的業(yè)業(yè)績管理理系統(tǒng)重要環(huán)節(jié)節(jié)：預(yù)算控制制與調(diào)整整核心：預(yù)算執(zhí)行行戰(zhàn)略是預(yù)預(yù)算的起起點(diǎn)和依依據(jù)。通通過每年年的滾動(dòng)動(dòng)修訂，，進(jìn)而形形成三年年規(guī)劃，，三年規(guī)規(guī)劃中Y+1年的規(guī)劃劃演變?yōu)闉槟甓冉?jīng)經(jīng)營計(jì)劃劃，對(duì)經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃劃的數(shù)字字化形成成預(yù)算，，對(duì)預(yù)算算中關(guān)鍵鍵指標(biāo)的的提取成成為業(yè)績績合同的的KPI，，并以此作作為考核核獎(jiǎng)罰的的依據(jù)。。提供考核核結(jié)果提供考核核信息提交預(yù)算算執(zhí)行報(bào)報(bào)告下達(dá)預(yù)算算方案提出預(yù)算算調(diào)整方方案38…整合性的的業(yè)績管管理是價(jià)價(jià)值管理理體系的的重要構(gòu)構(gòu)成設(shè)立年度度業(yè)績目目標(biāo)；簽簽定業(yè)績績合同個(gè)人業(yè)績績目標(biāo)與與激勵(lì)機(jī)機(jī)制掛鉤鉤監(jiān)控業(yè)績績的達(dá)成成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績?cè)u(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃劃程序經(jīng)營計(jì)劃劃/預(yù)算算程序公司治理理程序基于對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)單元元深入了了解基礎(chǔ)礎(chǔ)上的戰(zhàn)戰(zhàn)略看法法業(yè)務(wù)單元元經(jīng)理與與總裁之之間簽訂訂的對(duì)業(yè)業(yè)績負(fù)責(zé)責(zé)的合同同跨越組織織等級(jí)的的、透明明的、公公開的業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)估估信息系統(tǒng)統(tǒng)及其他他相關(guān)責(zé)責(zé)任部門門對(duì)業(yè)績績的監(jiān)控控的支持持對(duì)管理層層有重大大影響并并且可行行的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制資料來源源:麥麥肯錫分分析39典范業(yè)績績管理流流程有5個(gè)主要要步驟工作輸出崗位職責(zé)責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)（（KPI））能力指標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)性目目標(biāo)可行性分分析業(yè)績合同同工作計(jì)劃劃評(píng)估最終終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)薪酬水平平2.建立立業(yè)績指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績績目標(biāo)4.進(jìn)行行業(yè)績審審核5.確定定業(yè)績?cè)u(píng)評(píng)估并與與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)進(jìn)行診斷斷宏觀差距距分析確定主要要問題明確遠(yuǎn)大大抱負(fù)和和價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素素制定崗位位職責(zé)說說明建立設(shè)計(jì)計(jì)原則起草頒布布并逐級(jí)級(jí)落實(shí)衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)明確遠(yuǎn)大大抱負(fù)評(píng)估差距距和可行行性設(shè)定目標(biāo)標(biāo)并簽署署業(yè)績合合同對(duì)工作計(jì)計(jì)劃取得得共識(shí)進(jìn)行透明明的評(píng)估估與評(píng)級(jí)級(jí)將激勵(lì)與與業(yè)績相相掛鉤確定激勵(lì)勵(lì)/薪酬酬水平召開反饋饋會(huì)議理解當(dāng)前前的業(yè)績績管理體體系根據(jù)最佳佳典范作作法確定定差距業(yè)績報(bào)告告工作計(jì)劃劃準(zhǔn)備業(yè)績績報(bào)告每季度審審核業(yè)績績，討論論差距解解決辦法法制定修改改工作計(jì)計(jì)劃40BSC和KPI是一種有有效的業(yè)業(yè)績管理理工具為了使股股東和顧顧客滿意意，我們們必須擅擅長于什什么業(yè)務(wù)務(wù)程序？？為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)遠(yuǎn)景，，我們應(yīng)應(yīng)該怎樣樣對(duì)待顧顧客？為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)遠(yuǎn)景，，我們?cè)踉鯓颖３殖指母锱c與提高的的能力？？為了使股股東滿意意，我們們必須達(dá)達(dá)到怎樣樣的財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績？？內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)顧客學(xué)習(xí)與發(fā)發(fā)展財(cái)務(wù)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的的價(jià)值：：遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略使高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)清晰晰了解對(duì)對(duì)公司價(jià)價(jià)值最關(guān)關(guān)鍵的經(jīng)經(jīng)營操作作的情況況使管理者者能及時(shí)時(shí)診斷經(jīng)經(jīng)營中的的問題并并采取行行動(dòng)有力推動(dòng)動(dòng)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行為業(yè)績管管理和上上下級(jí)的的交流溝溝通有一一個(gè)客觀觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管管理者集集中精力力于對(duì)業(yè)業(yè)績有最最大驅(qū)動(dòng)動(dòng)力的關(guān)關(guān)鍵因素素41…同時(shí)建建立以業(yè)業(yè)績?yōu)閷?dǎo)導(dǎo)向的薪薪籌結(jié)構(gòu)構(gòu)，以激激勵(lì)員工工創(chuàng)造價(jià)價(jià)值*在年初設(shè)訂訂業(yè)績目目標(biāo)以使使目標(biāo)和和激勵(lì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金發(fā)放放透明化化進(jìn)行評(píng)估與評(píng)級(jí)

將業(yè)績與薪酬相掛鉤進(jìn)行反饋KPI1234能力1234設(shè)定薪酬與激勵(lì)水平KPIs獎(jiǎng)金能力

年度提薪進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評(píng)估用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被評(píng)估人反饋評(píng)估和薪酬結(jié)果對(duì)需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機(jī)會(huì)進(jìn)行建議簽署最終評(píng)估結(jié)果制定設(shè)計(jì)原則明確需要使用的激勵(lì)種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎(jiǎng)金與業(yè)績成就關(guān)系表*在業(yè)績審核會(huì)議上討論個(gè)人評(píng)估和激勵(lì)問題支付薪金與獎(jiǎng)金根據(jù)崗位,調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評(píng)估的權(quán)重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場(chǎng)水平提供改進(jìn)反饋,以便來年改進(jìn)工作42業(yè)績管理理流程看看似復(fù)雜雜，最終終成果應(yīng)應(yīng)是簡(jiǎn)單單易操作作的4.與業(yè)績掛掛鉤的薪薪酬1.業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)2.業(yè)績合同3.業(yè)績?cè)u(píng)估報(bào)告類型KPI目標(biāo)權(quán)重單位預(yù)算獎(jiǎng)金業(yè)績?cè)u(píng)級(jí)KPI目標(biāo)完成率評(píng)估KPI指標(biāo)能力指標(biāo)總結(jié)業(yè)績報(bào)告43…通過這這些密切切聯(lián)系的的關(guān)鍵流流程將價(jià)價(jià)值思維維轉(zhuǎn)化為為實(shí)際的的經(jīng)營行行動(dòng)公司戰(zhàn)略略戰(zhàn)略規(guī)劃劃經(jīng)營資本計(jì)劃劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)完成公司司經(jīng)營預(yù)預(yù)算制定關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)制定資本本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)標(biāo)評(píng)估業(yè)業(yè)績經(jīng)營計(jì)劃劃業(yè)績管理理投資管理理流程44有效的組組織架構(gòu)構(gòu)是公司司創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的基基礎(chǔ)公司遠(yuǎn)景景業(yè)務(wù)重點(diǎn)點(diǎn)及業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略組織架構(gòu)構(gòu)描述5～10年公司司遠(yuǎn)景和和目標(biāo)產(chǎn)品/服服務(wù)組合合審核、批批準(zhǔn)各業(yè)業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略略分配資金金/資源源按細(xì)分客客戶群確確定產(chǎn)品品/服務(wù)務(wù)重點(diǎn)5年財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃近期營運(yùn)運(yùn)計(jì)劃具體的聯(lián)聯(lián)盟實(shí)施施計(jì)劃部門的設(shè)設(shè)置，職職責(zé)分配配及人員員配備管理流程程激勵(lì)機(jī)制制45集團(tuán)管理理模式對(duì)對(duì)集團(tuán)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、子公公司的治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)提出了了要求集團(tuán)管理理模式集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)相關(guān)子公公司的治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)操作導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向向+操作監(jiān)監(jiān)控戰(zhàn)略導(dǎo)向向財(cái)務(wù)導(dǎo)向向必須為這這一類企企業(yè)設(shè)計(jì)計(jì)龐大的的組織功功能，而而且組織織的功能能將延伸伸到子企企業(yè)內(nèi)部部必須為這這一類企企業(yè)設(shè)計(jì)計(jì)戰(zhàn)略管管理的組組織功能能，而且且組織的的部分功功能將延延伸到子子企業(yè)內(nèi)內(nèi)部必須為這這一類企企業(yè)設(shè)計(jì)計(jì)戰(zhàn)略管管理的組組織功能能必須為這這一類企企業(yè)設(shè)計(jì)計(jì)財(cái)務(wù)監(jiān)監(jiān)控的組組織功能能參與型治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)引導(dǎo)型治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)引導(dǎo)型治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)監(jiān)督型治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)46不同的國國家，公公司治理理結(jié)構(gòu)有有不同的的特點(diǎn)（（美國、、德國、、日本））47不同的國國家，公公司治理理結(jié)構(gòu)有有不同的的特點(diǎn)（（拉丁美美洲、加加拿大））拉丁美美洲：：墨西哥哥一九九九九年年六月月，墨墨西哥哥多家家知名名的商商業(yè)機(jī)機(jī)構(gòu)共共同發(fā)發(fā)表了了一份份新的的《公公司治治理守守則》》。該該份守守則是是拉丁丁美洲洲的首首份同同類文文件，，主要要提倡倡提高高管理理模式式的透透明度度以增增強(qiáng)投投資者者的信信心，，亦反反映了了商界界對(duì)墨墨西哥哥企業(yè)業(yè)達(dá)到到國際際水平平和提提高競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力的關(guān)關(guān)注。。其建建議配配合了了很多多使用用的法法律條條文，，同事事亦可可應(yīng)用用于墨墨西哥哥任何何的企企業(yè)。。雖然然守則則非履履強(qiáng)制制性質(zhì)質(zhì)，但但選擇擇不依依從該該守則則的上上市公公司必必須采采用其其它同同類機(jī)機(jī)制。。這份文文件是是墨西西哥證證券交交易所所、墨墨西哥哥銀行行家協(xié)協(xié)會(huì)、、墨西西哥財(cái)財(cái)務(wù)行行政人人員學(xué)學(xué)會(huì)、、墨西西哥注注冊(cè)會(huì)會(huì)計(jì)師師工會(huì)會(huì)，以以及來來自工工業(yè)、、零售售業(yè)、、服務(wù)務(wù)業(yè)的的代表表共同同努力力的結(jié)結(jié)果。。他們們參考考了英英國、、西班班牙、、法國國、荷荷蘭、、加拿拿大、、南非非等國國家的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，并并根據(jù)據(jù)本國國的經(jīng)經(jīng)濟(jì)和和社會(huì)會(huì)實(shí)況況而提提出了了一系系列的的建議議。墨西哥哥的《《公司司治理理守則則》包包括以以下五五個(gè)部部分：：董事會(huì)會(huì)（功功能、、組成成、結(jié)結(jié)構(gòu)、、運(yùn)作作及職職責(zé)的的建議議）懂事的的評(píng)估估和酬酬金（（提高高公司司管理理層運(yùn)運(yùn)作效效率的的建議議）審計(jì)（（審計(jì)計(jì)師的的挑選選、財(cái)財(cái)務(wù)資資訊的的驗(yàn)證證、內(nèi)內(nèi)部控控制、、對(duì)適適用法法律條條文的的遵從從）財(cái)政和和計(jì)劃劃（建建議及及運(yùn)作作模式式）股東信信息（（討論論股東東會(huì)議議的議議程、、信息息的素素質(zhì)與與及時(shí)時(shí)性、、以及及董事事會(huì)與與投資資者之之間的的溝通通）加拿大大加拿大大公司司治理理聯(lián)會(huì)會(huì)（JCCG））于二零零零一一年十十一月月二十十二日日發(fā)表表了一一份名名為《《超越越監(jiān)管管層面面，建建立治治理文文化》》的報(bào)報(bào)告，，其中中提出出了十十五個(gè)個(gè)關(guān)于于改善善加拿拿大上上市機(jī)機(jī)構(gòu)治治理效效益的的建議議。包包括：：根據(jù)據(jù)加拿拿大證證券交交易所所的上上市規(guī)規(guī)模，，所有有上市市公司司的懂懂事會(huì)會(huì)都必必須設(shè)設(shè)有一一個(gè)由由全體體成員員推選選的獨(dú)獨(dú)立董董事會(huì)會(huì)主席席，以以負(fù)責(zé)責(zé)執(zhí)行行各種種工作作，包包括計(jì)計(jì)劃級(jí)級(jí)任人人選，，并定定期召召開領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)外外部懂懂事會(huì)會(huì)議。。JCCG由加拿拿大特特許會(huì)會(huì)計(jì)師師公會(huì)會(huì)、加加拿大大創(chuàng)業(yè)業(yè)基金金交易易所和和多倫倫多證證券交交易所所共同同設(shè)立立，以以評(píng)估估加拿拿大的的公司司治理理狀況況，并并就《《確保保加拿拿大公公司治治理措措施為為世界界上最最完善善的公公司治治理措措施之之一》》提出出相應(yīng)應(yīng)的建建議。。48中國制制定了了集各各國最最佳模模式之之大成成的公公司治治理框框架，，但是是這些些措施施是否否有效效取決決于其其實(shí)際際應(yīng)用用是否否恰當(dāng)當(dāng)由于意意識(shí)到到公司司治理理對(duì)中中國資資本市市場(chǎng)持持續(xù)發(fā)發(fā)展的的重要要性，，中國國證監(jiān)監(jiān)會(huì)近近期共共發(fā)布布了兩兩項(xiàng)有有關(guān)公公司治治理的的規(guī)定定，即即于二二零零零一年年八月月發(fā)布布的《《關(guān)于于在上上市公公司建建立獨(dú)獨(dú)立懂懂事制制度的的指導(dǎo)導(dǎo)意見見》，，以及及在二二零零零二年年一月月發(fā)布布的《《上市市公司司治理理準(zhǔn)則則》。。這些準(zhǔn)準(zhǔn)則的的實(shí)施施標(biāo)志志著中中國上上市公公司在在實(shí)施施恰當(dāng)當(dāng)?shù)墓局沃卫淼牡睦锍坛瘫?。。中國國的公公司治治理框框架集集合了了世界界各國國最佳佳模式式之大大成，，是全全球最最全面面和最最完備備的框框架之之一。。然而而，這這些措措施是是否有有效最最終仍仍取決決于實(shí)實(shí)際應(yīng)應(yīng)用是是否恰恰當(dāng)。。49一個(gè)治治理結(jié)結(jié)構(gòu)良良好的的董事事會(huì)是是企業(yè)業(yè)創(chuàng)造造價(jià)值值的保保證股東公司職責(zé)董事會(huì)會(huì)管理層層機(jī)構(gòu)/個(gè)個(gè)人人投資資者政府外部董董事內(nèi)部董董事首席執(zhí)執(zhí)行官官·提供資資金·取得回回報(bào)·監(jiān)督管管理和和幫助助制定定集團(tuán)團(tuán)方向—積積極參參與制制定長長期戰(zhàn)戰(zhàn)略和定期期監(jiān)督督集團(tuán)團(tuán)的業(yè)業(yè)績—密密切參參與集集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層的培養(yǎng)和和評(píng)估估·管理公公司的的經(jīng)營營而不不需所所有者者干預(yù)預(yù)—對(duì)對(duì)集團(tuán)團(tuán)的經(jīng)經(jīng)營負(fù)負(fù)全部部責(zé)任并對(duì)對(duì)結(jié)果果負(fù)責(zé)責(zé)通過以以下措措施使使集團(tuán)價(jià)價(jià)值最最大化化·明晰地地分配配董事事會(huì)和管管理層層的職職責(zé)和責(zé)責(zé)任·一個(gè)獨(dú)獨(dú)立、、有能能力的董董事會(huì)會(huì)·由業(yè)內(nèi)內(nèi)專家家組成成的管理理層50合理的的公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)使董董事會(huì)會(huì)和管管理層層具有有明顯顯的職職責(zé)分分工和和運(yùn)作作特點(diǎn)點(diǎn)，而而新和和成高高度重重合的的董事事會(huì)和和管理理層帶帶來一一系列列問題題經(jīng)營層層管理董事會(huì)會(huì)支配董事會(huì)會(huì)不是是一個(gè)個(gè)等級(jí)級(jí)社會(huì)會(huì)，每每個(gè)成成員都都有相相同的的職責(zé)責(zé)和責(zé)責(zé)任。。他們們平等等地開開展工工作，，組織織討論論，最最后達(dá)達(dá)成一一致意意見，，必要要時(shí)進(jìn)進(jìn)行投投票表表決公司管管理層層是一一個(gè)典典型的的等級(jí)級(jí)社會(huì)會(huì)。組組織內(nèi)內(nèi)部有有著嚴(yán)嚴(yán)格的的等級(jí)級(jí)責(zé)任任從而而使上上情下下傳、、下情情上達(dá)達(dá)。合理的的治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)狀態(tài)態(tài)新和成成的治治理結(jié)結(jié)構(gòu)狀狀態(tài)董事會(huì)會(huì)和經(jīng)經(jīng)營層層高度度重疊疊，使使得在在應(yīng)該該有嚴(yán)嚴(yán)格等等級(jí)的的管理理層沒沒有權(quán)權(quán)利層層級(jí)，，而經(jīng)經(jīng)常仍仍是一一個(gè)圓圓桌社社會(huì)，，每個(gè)個(gè)成員員都平平等地地開展展工作作和決決策，，造成成一系系列權(quán)權(quán)責(zé)不不清的的現(xiàn)象象51公司上上市是是新和和成建建立現(xiàn)現(xiàn)代管管理制制度的的契機(jī)機(jī)，也也必然然對(duì)公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)提提出改改善要要求52公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)的的核心心問題題：董董事會(huì)會(huì)如何何定位位及如如何對(duì)對(duì)經(jīng)理理層進(jìn)進(jìn)行有有效激激勵(lì)和和約束束，治治理結(jié)結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)與企企業(yè)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)緊緊密配配合功能定位機(jī)構(gòu)設(shè)置工作規(guī)則董事會(huì)戰(zhàn)略決策層層高級(jí)管理層層戰(zhàn)略支持及及執(zhí)行層職能部門及及下屬控股股子公司經(jīng)營執(zhí)行層層高級(jí)管理崗崗位設(shè)置、、職責(zé)分工工；對(duì)董事會(huì)的的匯報(bào)、溝溝通機(jī)制；；經(jīng)營決策機(jī)機(jī)制；……部門設(shè)置；；流程配合；；資源配置；；……激勵(lì)約束治理結(jié)構(gòu)問問題組織問題53董事會(huì)作用用的三種模模式－監(jiān)督督型、參與與型和引導(dǎo)導(dǎo)型監(jiān)督型：董事會(huì)充充當(dāng)公司所所有活動(dòng)的的監(jiān)督人。。董事會(huì)可可能會(huì)在確確立監(jiān)督機(jī)機(jī)制等方面面采取積極極態(tài)度，以以便在有規(guī)規(guī)則的基礎(chǔ)礎(chǔ)上監(jiān)督一一系列問題題，并進(jìn)行行較為具體體的檢查。。然而，監(jiān)監(jiān)督作用意意味著事后后的評(píng)估，，基本上是是從公司如如何成功地地開展業(yè)務(wù)務(wù)的角度去去看待問題題。此種模模式適合組組織結(jié)構(gòu)、、管理制度度很完善的的公司。引導(dǎo)型：董事會(huì)在在指導(dǎo)公司司業(yè)務(wù)方面面發(fā)揮積極極作用。引引導(dǎo)型董事事會(huì)是主動(dòng)動(dòng)的，搜集集大量的信信息，并完完全交由經(jīng)經(jīng)理班子去去發(fā)揮經(jīng)營營決策作用用。此種模模式適合組組織結(jié)構(gòu)相相對(duì)穩(wěn)定的的公司。參與型：董事會(huì)參參與部分經(jīng)經(jīng)營管理活活動(dòng)，主要要在經(jīng)營策策略的制訂訂及管理的的方式方法法給與經(jīng)理理層以協(xié)助助，以達(dá)到到資源互補(bǔ)補(bǔ)、共同管管理的局面面。此種模模式較適合合組織轉(zhuǎn)型型期間的公公司。54確定方針和設(shè)想分析選擇方案實(shí)施監(jiān)督評(píng)估監(jiān)督型引導(dǎo)型參與型概念圖董事會(huì)在戰(zhàn)戰(zhàn)略問題上上發(fā)揮的典典型作用55綜合股東的的需求及公公司管理現(xiàn)現(xiàn)狀，建議議新和成通通過三個(gè)步步驟逐漸完完善企業(yè)公公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)（討論論）董事會(huì)經(jīng)營層通過組織調(diào)調(diào)整，為董董事會(huì)部分分人員轉(zhuǎn)移移經(jīng)營層崗崗位做準(zhǔn)備備董事會(huì)部分分人員轉(zhuǎn)移移出新和成成經(jīng)營層，，進(jìn)入其他他重要崗位位董事會(huì)與經(jīng)經(jīng)營層合理理布局階段特征：：董事會(huì)類型型：參與型參與型引導(dǎo)型關(guān)鍵問題：：建設(shè)董事級(jí)級(jí)經(jīng)營層的的退出通道道（戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、組織織設(shè)計(jì)）退出通道退出人員的的理解和配配合退出人員的的理解和配配合規(guī)劃合理的的董事會(huì)56目前，采取取參與型董董事會(huì)有利利于順利過過渡董事會(huì)關(guān)注注上市等資資本運(yùn)作；；董事會(huì)需要要把握公司司戰(zhàn)略發(fā)展展方向，對(duì)對(duì)企業(yè)控制制節(jié)點(diǎn)進(jìn)行行控制，降降低經(jīng)營運(yùn)運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；目前仍需要要在董事會(huì)會(huì)指導(dǎo)下完完成公司管管理改善工工作，健全全公司內(nèi)部部管理運(yùn)作作體系，通通過管理提提升保證公公司未來發(fā)發(fā)展要求；；副總分工及及設(shè)置確定定以后，可可以考慮通通過外部招招聘引進(jìn)高高層管理人人員，高層層管理班子子存在磨合合過程，需需要董事會(huì)會(huì)參沖突協(xié)協(xié)調(diào)；核心經(jīng)營層層均為董事事成員，而而且均年富富力強(qiáng)，心心理上都愿愿意為企業(yè)業(yè)經(jīng)營貢獻(xiàn)獻(xiàn)力量，因因此其退出出通道至關(guān)關(guān)重要；新和成經(jīng)過過歷史發(fā)展展，已經(jīng)建建立了初步步的公司資資源技能平平臺(tái)，業(yè)務(wù)務(wù)管理運(yùn)作作的核心員員工已經(jīng)磨磨合成熟，，現(xiàn)有管理理運(yùn)營體系系有一定的的完整性。。但由于重重要崗位長長期由董事事?lián)?，在在一定時(shí)期期內(nèi)仍有一一定依賴性性企業(yè)未來運(yùn)運(yùn)作對(duì)人力力資本長期期有效激勵(lì)勵(lì),保證經(jīng)經(jīng)理層合理理的地位與與利益；預(yù)留引入新新股東接口口及上市要要求公司治治理結(jié)構(gòu)的的延續(xù)、一一致性；董事會(huì)近期期工作重點(diǎn)點(diǎn)監(jiān)事會(huì)要對(duì)對(duì)董事會(huì)實(shí)實(shí)施監(jiān)督，，保證董事事會(huì)不會(huì)濫濫用職權(quán)；；監(jiān)事會(huì)要對(duì)對(duì)經(jīng)理層進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督，，對(duì)高級(jí)管管理人員提提出罷免和和處分的建建議；監(jiān)事會(huì)工作作重點(diǎn)公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的的影響因素素57準(zhǔn)上市公司司新和成股股份有限公公司的組織織結(jié)構(gòu)和公公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)已具備備了一定的的基礎(chǔ)，但但是還有待待完善作為操作導(dǎo)導(dǎo)向和依據(jù)公司法法的要求，，新和成股股份的董事事會(huì)、監(jiān)事事會(huì)、各專專門委員會(huì)會(huì)均已建立立，并且制制定了新和和成公司治治理綱要58作為上市公公司母公司司，新昌合合成化工廠廠的公司治治理結(jié)構(gòu)的的建立和完完善是新和和成的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層當(dāng)前急急需解決的的問題根據(jù)公司法法和上市公公司治理準(zhǔn)準(zhǔn)則的要求求，新昌合合成化工廠廠的資產(chǎn)、、人員、組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)該與新和和成股份有有限公司嚴(yán)嚴(yán)格分開《新和成股股份有限公公司的治理理綱要》中中也對(duì)上市市公司和控控股股東新新昌合成化化工廠的關(guān)關(guān)系作了嚴(yán)嚴(yán)格的規(guī)定定需要盡快建立和完善新昌合成化工廠的公司治理結(jié)構(gòu)作為上市公公司控股集集團(tuán)的合成成化工廠的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)基本上是是一個(gè)空架架子，一些些應(yīng)該具備備的組織部部門并沒有有設(shè)立建立和完善善新昌合成成化工廠的的公司治理理結(jié)構(gòu)對(duì)于于尋求新的的業(yè)務(wù)發(fā)展展重點(diǎn)，支支持存續(xù)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，，為集團(tuán)實(shí)實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提提供支撐來來說非常重重要59根據(jù)公司法法和上市公公司治理準(zhǔn)準(zhǔn)則的要求求，新昌合合成化工廠廠的資產(chǎn)、、人員、組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)該與上市市公司新和和成股份有有限公司嚴(yán)嚴(yán)格分開《上市公司司治理準(zhǔn)則則》對(duì)控股股股東與上上市公司關(guān)關(guān)系的規(guī)定定第二章控控股股東與與上市公司司第二節(jié)上上市公司的的獨(dú)立性第二十二條條控股股東與與上市公司司應(yīng)實(shí)行人人員、資產(chǎn)產(chǎn)、財(cái)務(wù)分分開，機(jī)構(gòu)構(gòu)、業(yè)務(wù)獨(dú)獨(dú)立，各自自獨(dú)立核算算、獨(dú)立承承擔(dān)責(zé)任和和風(fēng)險(xiǎn)。第二十三條條上市公司人人員應(yīng)獨(dú)立立于控股股股東。上市市公司的經(jīng)經(jīng)理人員、、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人、營銷銷負(fù)責(zé)人和和董事會(huì)秘秘書在控股股股東單位位不得擔(dān)任任除董事以以外的其他他職務(wù)。控控股股東高高級(jí)管理人人員兼任上上市公司董董事的，應(yīng)應(yīng)保證有足足夠的時(shí)間間和精力承承擔(dān)上市公公司的工作作。第二十四條條控股股股東投入上上市公司的的資產(chǎn)應(yīng)獨(dú)獨(dú)立完整、、權(quán)屬清晰晰?？毓晒晒蓶|以非貨貨幣性資產(chǎn)產(chǎn)出資的，，應(yīng)辦理產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變更手手續(xù)，明確確界定該資資產(chǎn)的范圍圍。上市公公司應(yīng)當(dāng)對(duì)對(duì)該資產(chǎn)獨(dú)獨(dú)立登記、、建帳、核核算、管理理?？毓晒晒蓶|不得占占用、支配配該資產(chǎn)或或干預(yù)上市市公司對(duì)該該資產(chǎn)的經(jīng)經(jīng)營管理。。第二十五條條上市公公司應(yīng)按照照有關(guān)法律律、法規(guī)的的要求建立立健全的財(cái)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)計(jì)管理制度度，獨(dú)立核核算?？毓晒晒蓶|應(yīng)尊尊重公司財(cái)財(cái)務(wù)的獨(dú)立立性，不得得干預(yù)公司司的財(cái)務(wù)、、會(huì)計(jì)活動(dòng)動(dòng)。第二十六條條上市公公司的董事事會(huì)、監(jiān)事事會(huì)及其他他內(nèi)部機(jī)構(gòu)構(gòu)應(yīng)獨(dú)立運(yùn)運(yùn)作?？毓晒晒蓶|及其其職能部門門與上市公公司及其職職能部門之之間沒有上上下級(jí)關(guān)系系?？毓晒晒蓶|及其下下屬機(jī)構(gòu)不不得向上市市公司及其其下屬機(jī)構(gòu)構(gòu)下達(dá)任何何有關(guān)上市市公司經(jīng)營營的計(jì)劃和和指令，也也不得以其其他任何形形式影響其其經(jīng)營管理理的獨(dú)立性性。第二十七條條上市公公司業(yè)務(wù)應(yīng)應(yīng)完全獨(dú)立立于控股股股東。控股股股東及其其下屬的其其他單位不不應(yīng)從事與與上市公司司相同或相相近的業(yè)務(wù)務(wù)。控股股股東應(yīng)采取取有效措施施避免同業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。60新和成股份份有限公司司的治理綱綱要中也對(duì)對(duì)上市公司司和控股股股東新昌合合成化工廠廠的關(guān)系作作了嚴(yán)格的的規(guī)定第二十一條條控股股股東對(duì)上上市公司及及其其他股股東負(fù)有誠誠信義務(wù)。。控股股東東應(yīng)嚴(yán)格依依法行使出出資人的權(quán)權(quán)利，控股股股東不得得利用資產(chǎn)產(chǎn)重組等方方式損害公公司和其他他股東的合合法權(quán)益，，不得利用用其特殊地地位謀取額額外的利益益第二十二條條控股股股東對(duì)公公司董事、、監(jiān)事候選選人的提名名，應(yīng)嚴(yán)格格遵循法律律、法規(guī)和和公司章程程規(guī)定的條條件和程序序?？毓晒晒蓶|提名的的董事、監(jiān)監(jiān)事候選人人應(yīng)當(dāng)具備備相關(guān)專業(yè)業(yè)知識(shí)和決決策、監(jiān)督督能力?？乜毓晒蓶|不不得對(duì)股東東大會(huì)人事事選舉決議議和董事會(huì)會(huì)人事聘任任決議履行行任何批準(zhǔn)準(zhǔn)手續(xù)；不不得越過股股東大會(huì)、、董事會(huì)任任免公司的的高級(jí)管理理人員第二十十三條條公公司司的重重大決決策應(yīng)應(yīng)當(dāng)由由股東東大會(huì)會(huì)和董董事會(huì)會(huì)依法法做出出?？乜毓晒晒蓶|不不直接接或間間接干干預(yù)公公司的的決策策及依依法開開展的的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營活動(dòng)動(dòng)，損損害公公司及及其他他股東東的權(quán)權(quán)益。。第二十十四條條控控股股股東東與公公司應(yīng)應(yīng)實(shí)行行人員員、資資產(chǎn)、、財(cái)務(wù)務(wù)分開開，機(jī)機(jī)構(gòu)、、業(yè)務(wù)務(wù)獨(dú)立立，各各自獨(dú)獨(dú)立核核算、、獨(dú)立立承擔(dān)擔(dān)責(zé)任任和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。。第二十十五條條公公司司人員員應(yīng)獨(dú)獨(dú)立于于控股股股東東。公公司的的經(jīng)理理人員員、財(cái)財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人人、營營銷負(fù)負(fù)責(zé)人人和董董事會(huì)會(huì)秘書書在控控股股股東單單位不不得擔(dān)擔(dān)任除除董事事以外外的其其他職職務(wù)。。第二十十六條條公公司司應(yīng)按按照有有關(guān)法法律、、法規(guī)規(guī)的要要求建建立健健全的的財(cái)務(wù)務(wù)、會(huì)會(huì)計(jì)管管理制制度，，獨(dú)立立核算算?？乜毓晒晒蓶|應(yīng)應(yīng)尊重重公司司財(cái)務(wù)務(wù)的獨(dú)獨(dú)立性性，不不得干干預(yù)公公司的的財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)活動(dòng)動(dòng)。第二十十七條條公公司司的董董事會(huì)會(huì)、監(jiān)監(jiān)事會(huì)會(huì)及其其他內(nèi)內(nèi)部機(jī)機(jī)構(gòu)應(yīng)應(yīng)獨(dú)立立運(yùn)作作。控控股股股東及及其職職能部部門與與公司司及其其職能能部門門之間間沒有有上下下級(jí)關(guān)關(guān)系。。控股股股東東及其其下屬屬機(jī)構(gòu)構(gòu)不得得向公公司及及其下下屬機(jī)機(jī)構(gòu)下下達(dá)任任何有有