集團(tuán)公司如何進(jìn)行薪酬總額管控

集團(tuán)公司如何進(jìn)行薪酬總額管控導(dǎo)讀：集團(tuán)公司如何進(jìn)行薪酬總額管控?集團(tuán)公司薪酬總額管控是集團(tuán)公司薪酬管控的核心內(nèi)容，也是集團(tuán)公司人力資源控制的難點(diǎn)之一。由于薪酬總額關(guān)系到子公司的績(jī)效管理，因此對(duì)集團(tuán)公司薪酬總額管控通常是集團(tuán)公司與子公司之間博弈的焦點(diǎn)。集團(tuán)公司薪酬總額管控是集團(tuán)公司薪酬管控的核心內(nèi)容，也是集團(tuán)公司人力資源控制的難點(diǎn)之一。由于薪酬總額關(guān)系到子公司的績(jī)效管理，因此對(duì)集團(tuán)公司薪酬總額管控通常是集團(tuán)公司與子公司之間博弈的焦點(diǎn)。因?yàn)樾匠甑拿舾行耘c剛性，薪酬總額控制一直是企業(yè)集團(tuán)薪酬管理的難題。集團(tuán)公司如何有效對(duì)子公司進(jìn)行薪酬總額管控？下面就來(lái)和大家說(shuō)說(shuō)集團(tuán)公司薪酬總額管控的那些事。集團(tuán)公司如何進(jìn)行薪酬總額管控一、集團(tuán)公司和單體公司在薪酬控制總額上的區(qū)別集團(tuán)公司和個(gè)體公司在薪酬總量管控上的根本區(qū)別在于它們的主要目標(biāo)不同。單體公司薪酬總額管理的主要目標(biāo)在于公司內(nèi)部人工本錢(qián)控制，而對(duì)于集團(tuán)公司而言，集團(tuán)公司無(wú)法實(shí)現(xiàn)直接對(duì)單體公司進(jìn)行內(nèi)部人工本錢(qián)控制，而是通過(guò)在集團(tuán)管控的框架內(nèi)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與子公司之間的合理分權(quán)及對(duì)子公司的激勵(lì)約束機(jī)制實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。具體來(lái)說(shuō)，單體公司薪酬總額確定的基本原那么為兩低于線之下的工效掛鉤，即在工資總額增長(zhǎng)速度低于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)速度、平均工資增長(zhǎng)速度應(yīng)低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)速度的前提下，實(shí)行工資總額與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益掛鉤。可見(jiàn)，單體公司的薪酬總額管控目標(biāo)主要公司內(nèi)部本錢(qián)控制。本錢(qián)控制仍然是集團(tuán)公司總體薪酬控制的重要原那么，但其重點(diǎn)不僅在于此，還在于集團(tuán)公司與子公司之間的分權(quán)關(guān)系和激勵(lì)約束機(jī)制。在一定程度上，集團(tuán)與子公司之間的關(guān)系是一種博弈關(guān)系，這取決于合理的分權(quán)和激勵(lì)約束機(jī)制的設(shè)計(jì)。因此，單體公司的薪酬總額管控的一些實(shí)際方法無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)薪酬總額管控的目標(biāo)。集團(tuán)公司薪酬總額管控需要積極探索。二、集團(tuán)公司薪酬總額管控常見(jiàn)問(wèn)題集團(tuán)公司薪酬總額管控存在以下問(wèn)題：1、子公司薪酬總額失控由于信息不對(duì)稱，更容易通過(guò)集團(tuán)與集團(tuán)之間的博弈來(lái)確定子公司的標(biāo)準(zhǔn)值。2、內(nèi)部薪酬分配失控一些集團(tuán)公司在內(nèi)局部配上給予子公司更大的自主權(quán)，導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法控制子公司的內(nèi)局部配數(shù)量。導(dǎo)致子公司管理層傾向于自行分配,甚至侵占子公司員工的薪酬水平，導(dǎo)致子公司內(nèi)部薪酬關(guān)系的矛盾。3、集團(tuán)總部與子公司的薪酬關(guān)系矛盾子公司薪酬總額失控的結(jié)果將導(dǎo)致集團(tuán)總部與子公司之間的薪酬分配關(guān)系失衡。是不合理地說(shuō)，必須高于另一方，但給合理的價(jià)值認(rèn)可的價(jià)值創(chuàng)造雙方通過(guò)薪酬總額控制，并確定由雙方認(rèn)可的相對(duì)合理的工資關(guān)系，以杜絕簡(jiǎn)單比擬的心態(tài)。4、子公司之間的薪酬關(guān)系矛盾確定集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間合理的薪酬關(guān)系也是必要的一一當(dāng)然，合理的標(biāo)準(zhǔn)不是要煽動(dòng)快牛主義和平均主義，而是要認(rèn)可上面提到的價(jià)值創(chuàng)造。相反，子公司之間會(huì)有激烈的競(jìng)爭(zhēng)。正常的總薪酬機(jī)制最終將演變成每個(gè)子公司的競(jìng)爭(zhēng)游戲的能力,特別是當(dāng)集團(tuán)高級(jí)管理層也在子公司的經(jīng)營(yíng)者,每個(gè)子公司的游戲公司將擴(kuò)大到集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和管理的各個(gè)方面。三、集團(tuán)公司如何進(jìn)行薪酬總額管控？.科學(xué)確定基于集團(tuán)戰(zhàn)略的子公司評(píng)價(jià)指標(biāo)體系這是解決問(wèn)題的根源。如果不能從戰(zhàn)略高度制定出合理的子公司評(píng)價(jià)指標(biāo)，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)全面的薪酬控制。從這個(gè)意義上講，如何科學(xué)地確定基于集團(tuán)戰(zhàn)略的子公司評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，是控制子公司薪酬總額的關(guān)鍵。.科學(xué)的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)博弈過(guò)程指標(biāo)確定后，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)定是非常重要的。如果標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高，會(huì)降低激勵(lì)，使各子公司失去積極性;如果標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低，就會(huì)增加激勵(lì)成本。合理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)定過(guò)程應(yīng)以集團(tuán)業(yè)務(wù)計(jì)劃為指導(dǎo)，即根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)指標(biāo)的分解，如銷售、利潤(rùn)等指標(biāo);但是，這種簡(jiǎn)單的自上而下的模式所帶來(lái)的問(wèn)題可能會(huì)導(dǎo)致子公司的特點(diǎn)無(wú)法得到充分考慮。因此，子公司在指標(biāo)確實(shí)定上也應(yīng)該有一定的話語(yǔ)權(quán)。這就形成了集團(tuán)與其子公司之間的博弈。在過(guò)去，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)定總是以超額積累的方式進(jìn)行，即超額越多，獎(jiǎng)勵(lì)越多。在這種情況下，子公司的驅(qū)動(dòng)力是降低指標(biāo)值。如果實(shí)際完成值偏離了計(jì)劃值，不利于集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)。因此，對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，計(jì)劃越接近實(shí)際完成越好。因此，子公司的自我申報(bào)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際完成標(biāo)準(zhǔn)存在差距。在超額的情況下，如果它在一定的差距內(nèi)，它將給予重獎(jiǎng)，如果它超過(guò)一定的差距，它將不給予獎(jiǎng)勵(lì)。3、經(jīng)營(yíng)班子薪酬單列子公司管理團(tuán)隊(duì)的工資必須單獨(dú)列示。如果將該薪酬計(jì)入子公司的薪酬總額，會(huì)增加內(nèi)局部配失控的風(fēng)險(xiǎn)。從更嚴(yán)格的角度來(lái)看，公司的高管薪酬是一項(xiàng)獨(dú)立的體系，但根據(jù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀，可以將其納入