集團公司如何進行薪酬總額管控

集團公司如何進行薪酬總額管控導(dǎo)讀：集團公司如何進行薪酬總額管控?集團公司薪酬總額管控是集團公司薪酬管控的核心內(nèi)容，也是集團公司人力資源控制的難點之一。由于薪酬總額關(guān)系到子公司的績效管理，因此對集團公司薪酬總額管控通常是集團公司與子公司之間博弈的焦點。集團公司薪酬總額管控是集團公司薪酬管控的核心內(nèi)容，也是集團公司人力資源控制的難點之一。由于薪酬總額關(guān)系到子公司的績效管理，因此對集團公司薪酬總額管控通常是集團公司與子公司之間博弈的焦點。因為薪酬的敏感性與剛性，薪酬總額控制一直是企業(yè)集團薪酬管理的難題。集團公司如何有效對子公司進行薪酬總額管控？下面就來和大家說說集團公司薪酬總額管控的那些事。集團公司如何進行薪酬總額管控一、集團公司和單體公司在薪酬控制總額上的區(qū)別集團公司和個體公司在薪酬總量管控上的根本區(qū)別在于它們的主要目標(biāo)不同。單體公司薪酬總額管理的主要目標(biāo)在于公司內(nèi)部人工本錢控制，而對于集團公司而言，集團公司無法實現(xiàn)直接對單體公司進行內(nèi)部人工本錢控制，而是通過在集團管控的框架內(nèi)實現(xiàn)集團與子公司之間的合理分權(quán)及對子公司的激勵約束機制實現(xiàn)這一目標(biāo)。具體來說，單體公司薪酬總額確定的基本原那么為兩低于線之下的工效掛鉤，即在工資總額增長速度低于企業(yè)經(jīng)濟效益增長速度、平均工資增長速度應(yīng)低于勞動生產(chǎn)率增長速度的前提下，實行工資總額與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤。可見，單體公司的薪酬總額管控目標(biāo)主要公司內(nèi)部本錢控制。本錢控制仍然是集團公司總體薪酬控制的重要原那么，但其重點不僅在于此，還在于集團公司與子公司之間的分權(quán)關(guān)系和激勵約束機制。在一定程度上，集團與子公司之間的關(guān)系是一種博弈關(guān)系，這取決于合理的分權(quán)和激勵約束機制的設(shè)計。因此，單體公司的薪酬總額管控的一些實際方法無法實現(xiàn)集團薪酬總額管控的目標(biāo)。集團公司薪酬總額管控需要積極探索。二、集團公司薪酬總額管控常見問題集團公司薪酬總額管控存在以下問題：1、子公司薪酬總額失控由于信息不對稱，更容易通過集團與集團之間的博弈來確定子公司的標(biāo)準(zhǔn)值。2、內(nèi)部薪酬分配失控一些集團公司在內(nèi)局部配上給予子公司更大的自主權(quán)，導(dǎo)致集團無法控制子公司的內(nèi)局部配數(shù)量。導(dǎo)致子公司管理層傾向于自行分配,甚至侵占子公司員工的薪酬水平，導(dǎo)致子公司內(nèi)部薪酬關(guān)系的矛盾。3、集團總部與子公司的薪酬關(guān)系矛盾子公司薪酬總額失控的結(jié)果將導(dǎo)致集團總部與子公司之間的薪酬分配關(guān)系失衡。是不合理地說，必須高于另一方，但給合理的價值認可的價值創(chuàng)造雙方通過薪酬總額控制，并確定由雙方認可的相對合理的工資關(guān)系，以杜絕簡單比擬的心態(tài)。4、子公司之間的薪酬關(guān)系矛盾確定集團內(nèi)部各子公司之間合理的薪酬關(guān)系也是必要的一一當(dāng)然，合理的標(biāo)準(zhǔn)不是要煽動快牛主義和平均主義，而是要認可上面提到的價值創(chuàng)造。相反，子公司之間會有激烈的競爭。正常的總薪酬機制最終將演變成每個子公司的競爭游戲的能力,特別是當(dāng)集團高級管理層也在子公司的經(jīng)營者,每個子公司的游戲公司將擴大到集團的經(jīng)營和管理的各個方面。三、集團公司如何進行薪酬總額管控？.科學(xué)確定基于集團戰(zhàn)略的子公司評價指標(biāo)體系這是解決問題的根源。如果不能從戰(zhàn)略高度制定出合理的子公司評價指標(biāo)，就無法實現(xiàn)全面的薪酬控制。從這個意義上講，如何科學(xué)地確定基于集團戰(zhàn)略的子公司評價指標(biāo)體系，是控制子公司薪酬總額的關(guān)鍵。.科學(xué)的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)博弈過程指標(biāo)確定后，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確實定是非常重要的。如果標(biāo)準(zhǔn)過高，會降低激勵，使各子公司失去積極性;如果標(biāo)準(zhǔn)過低，就會增加激勵成本。合理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確實定過程應(yīng)以集團業(yè)務(wù)計劃為指導(dǎo)，即根據(jù)集團業(yè)務(wù)指標(biāo)的分解，如銷售、利潤等指標(biāo);但是，這種簡單的自上而下的模式所帶來的問題可能會導(dǎo)致子公司的特點無法得到充分考慮。因此，子公司在指標(biāo)確實定上也應(yīng)該有一定的話語權(quán)。這就形成了集團與其子公司之間的博弈。在過去，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確實定總是以超額積累的方式進行，即超額越多，獎勵越多。在這種情況下，子公司的驅(qū)動力是降低指標(biāo)值。如果實際完成值偏離了計劃值，不利于集團的整體運營。因此，對于團隊來說，計劃越接近實際完成越好。因此，子公司的自我申報標(biāo)準(zhǔn)與實際完成標(biāo)準(zhǔn)存在差距。在超額的情況下，如果它在一定的差距內(nèi)，它將給予重獎，如果它超過一定的差距，它將不給予獎勵。3、經(jīng)營班子薪酬單列子公司管理團隊的工資必須單獨列示。如果將該薪酬計入子公司的薪酬總額，會增加內(nèi)局部配失控的風(fēng)險。從更嚴(yán)格的角度來看，公司的高管薪酬是一項獨立的體系，但根據(jù)國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀，可以將其納入