MBA課堂講義人力資源管理實戰(zhàn)講義

模塊三培訓與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責分清，以達共贏—人力資源定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效管理與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇第一天內容回顧國際認證權威認證

全國迷你型MBA職業(yè)經(jīng)理雙證班STAR行為面試方法任務/目標Task/Target行動Action結果Result情景Situation“育人篇”—合格的教練

育出英才設定培訓目標設定愿景制定培訓計劃挑選培訓時機挑選培訓地點傾聽心理解壓愿景激勵講解培訓要領及原則示范循序漸進鞏固，復習放手讓學員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時獎勵不斷重復要領跟蹤輔導功成名就，即時隱退挑選合適的培訓對象增強危機意識沒有培訓是萬萬不能的！

但培訓絕不是萬能的！

員工缺乏技能時設計/實施培訓設計/實施在崗幫助給實踐機會/自學修改招聘，提升或調動的程序修改工作職責建立技術專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時明確工作標準改進行為表現(xiàn)反饋提供更適當?shù)墓ぞ呒罢吒倪M表現(xiàn)和激勵之間的鏈接培訓經(jīng)驗介紹新員工培訓經(jīng)理人培訓職業(yè)生涯規(guī)劃

包括兩方面的內容：個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊計劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠規(guī)劃人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負責人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。各部門根據(jù)當年的績效考評結果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領導討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預測等外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結果，指出長短處選定候選人，列名單。項目小組對這些名單討論審核調配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉）人才替換表REALISTIC現(xiàn)實型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術型ENTERPRING進取型SOCIAL社交型Holland霍蘭蘭德職業(yè)業(yè)性向測測驗--不是是所有人人都可以以當經(jīng)理理的?。。?！如何使員員工與公公司共同同成長？？導入期企業(yè)人旗幟成長期專業(yè)人加油站貢獻期事業(yè)人舞臺只有員工工與企業(yè)共同同成長，，企業(yè)才能成為為本行業(yè)業(yè)的領導導者，才能能實現(xiàn)公公司的愿景！讓我們與與企業(yè)一一起成長長模塊四績效考核核與“問問題員工工”管理理---用才篇篇黑熊想:蜜的產(chǎn)量量取決于于蜜蜂每每天對花花的“訪訪問量””它買來一一套昂貴貴的測量量蜜蜂訪訪問量的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)在它看來來，蜜蜂蜂所接觸觸的花的的數(shù)量就就是其工工作量。。每過完完一個季季度，黑黑熊就公公布每只只蜜蜂的的工作量量；同時黑熊熊還設立立獎項，，獎勵訪訪問量最最高的蜜蜜蜂但它從不不告訴蜜蜜蜂們它它是在與與棕熊比比賽，它它只是讓讓蜜蜂比比賽訪問問量。棕熊想:它認為蜜蜜蜂能產(chǎn)產(chǎn)多少蜜蜜，關鍵鍵在于它它們每天天采回多多少花蜜蜜--花花蜜越多多，釀的的蜂蜜也也越多。。它直截了了當告訴訴眾蜜蜂蜂：它在在和黑熊熊比賽看看誰產(chǎn)的的蜜多。。它花了不不多的錢錢買了一一套績效效管理系系統(tǒng)，測測量每只只蜜蜂每每天采回回花蜜的的數(shù)量和和整個蜂蜂箱每天天釀出蜂蜂蜜的數(shù)數(shù)量，并并把測量量結果張張榜公布布它也設立立了一套套獎勵制制度，重重獎當月月采花蜜蜜最多的的蜜蜂。。如果一一個月的的蜜蜂總總產(chǎn)量高高于上個個月，那那么所有有蜜蜂都都受到不不同程度度的獎勵勵茫盲忙資源需求求部門的目目標分公司的的目標小組與個個人的目目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目目標自

上而而下下

層層層落落

實如何不茫茫然做正確的的事正確地做做事問題行為標準準不知道什什么是期期望行為為員工不清清楚標準準標準不為為員工接接受績效后果果后果不足足以鼓勵勵員工采取期望望的行動動技巧員工不知知道怎樣樣做阻礙身體，精精神及感感情的局局限無法確定定在什么么情形下按期望望行為做做事被要求在在同一時時間完成成相矛盾的的工作缺乏足夠夠的資源源來做事事反饋無反饋或或無效反反饋如何不盲盲目員工為什什么績效效不高？？績效考核核流程獲取對該該系統(tǒng)的的支持管理層的支持持員工的支持選擇適當?shù)脑u評估工具實用性成本工作性質選擇評定者確定評估的時時間安排保證評估公平平管理層評審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙慎用360度度反饋建議的績效考考評流程圖設立目標打分及績效面面談個人發(fā)展技能評估績效管理中國企業(yè)的績績效管理發(fā)展展階段平均主義下的的賞罰調劑主觀評價德能勤績量化目標與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標管管理KeyPerformanceIndicatorKPI關鍵績績效指標BalanceScoreCard:BSC平衡計計分卡EVA經(jīng)濟附附加值考評法法正確地做事—績效考核的的類型和方法法ManagementByObjective:MBO目標管管理，1954美國當?shù)貢r間間11月11日上午，95歲高齡的的現(xiàn)代管理學學教父彼得德魯克(PeterDrucker)“因自然原因因”在洛杉磯磯附近的家中中辭世。出生生于1909年11月19日的德魯魯克最終沒能能等來自己96歲生日平衡計分卡(BSC):前瞻性的績效效考核方法Dr.DavidP.Norton目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)執(zhí)行平衡計分卡（（BSC）…………財務方面客戶方面內部流程方面面學習與成長方方面平衡計分卡卡的四個方方面怎樣被被考核？以中層業(yè)務部部門經(jīng)理為例為達到他的的考核目標標，他必須須做……平衡計分卡卡（BSC）1234123412341234財務方面行動計劃客戶方面行動計劃內部流程行動計劃學習與成長長行動計劃跟員工溝通通時注意：：SMART（高明明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制制的A–Agreed雙方同同意中層經(jīng)理設設立目標的的7個步驟驟確定目標完完成的日期期第第七七步列出為達成成目標所必必需的合作對象和和外部資源源第第六六步列出實現(xiàn)目目標需要的的技能和授授權第第五步為可能遇到到的問題和和阻礙,找出相應解解決方法第第四步檢驗目標是是否與上司司的目標一一致第第三步制訂符合SMART原則的目目標第第二步正確理解公公司整體的的目標，并并向下屬傳傳達第第一步步溝通服從執(zhí)行您的企業(yè)里里有這種現(xiàn)現(xiàn)象嗎？三個臭皮匠匠，頂個諸諸葛亮三三個諸葛葛亮，頂個個臭皮匠一一個臭臭皮匠，弄弄死三個諸諸葛亮“問題員工工”管理技技巧誰是問題員員工？合格合適合適不合格合格不合適不合適不合合格這些“問題題員工”怎怎樣管理出出高績效？？功高蓋主完美主義悶葫蘆型的的老黃牛標新立異推諉責任愛找碴兒光說不干夸夸夸其談脾氣暴躁小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石管理員工的的熱爐法則(TheHotOvenRule）每個單位都都有自己的的“天條””及規(guī)章制制度，單位位中的任何何人觸犯了了都要受到到懲罰?！盁釥t”法法則形象地地闡述了懲懲處原則：：（1）熱爐爐火紅，不不用手去摸摸也知道爐爐子是熱的的，是會灼灼傷人的———警告性原則則。領導者要要經(jīng)常對下下屬進行規(guī)規(guī)章制度教教育，以警警告或勸戒戒不要觸犯犯規(guī)章制度度，否則會會受到懲處處。（2）每當當你碰到熱熱爐，肯定定會被灼傷傷。也就是是說只要觸觸犯單位的的規(guī)章制度度，就一定定會受到懲懲處。（3）當你你碰到熱爐爐時，立即即就被灼傷傷—即時性原則則。懲處必須須在錯誤行行為發(fā)生后后立即進行行，不拖泥泥帶水，決決不能有時時間差，以以達到及時時改正錯誤誤行為的目目的（4）不管管誰碰到熱熱爐，都會會被灼傷——公平性原則則如何對待績績效不佳者者？確定存在的的問題并達成共識確定問題產(chǎn)產(chǎn)生的原因確定需要采采取的行動并達成共識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反饋具有正確的的價值觀GE活活力

曲線線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權獎勵A類型B類型C類型重用A類：：2-3倍倍于B類的的獎勵培養(yǎng)B類：：每年加薪薪去除C類：：沒有任何何獎勵人員比例20%70%10%關于授權：：誰得到了了猴子場景一：張經(jīng)理正走走進大廳時時，看見一一個下屬小小趙迎面而而來兩人碰面時時，小趙打打招呼道，，“早上好好。順便說說一下，我我們出了個個問題。您您看……””當小趙繼續(xù)續(xù)往下說時時，經(jīng)理發(fā)發(fā)現(xiàn)這個問問題與所有有下屬提出出的問題具具有兩個相相同之處，，引起了他他的注意（1）經(jīng)理理知道自己己應該參與與解決問題題（2）經(jīng)理理知道目前前還無法提提供解決問問題的方案案。于是，張經(jīng)經(jīng)理說，““很高興你你能提出這這個問題。。我現(xiàn)在很很忙。讓我我考慮一下下，再通知知你?！比缓蠛笏途秃秃托⌒≮w趙各各自自走走開開了了。。場景景二二：：張經(jīng)經(jīng)理理到到辦辦公公室室后后，，和和另另一一位位下下屬屬小小錢錢開開始始了了談談話話。。談談完完后后，，張張經(jīng)經(jīng)理理要要離離開開辦辦公公室室去去另另外外的的地地方方，，臨臨走走時時說說，，““好好的的。。你你給給我我一一份份備備忘忘錄錄。?！薄眻鼍熬叭海簭埥?jīng)經(jīng)理理在在和和另另一一個個下下屬屬小小孫孫會會面面時時，，他他同同意意為為他他讓讓小小孫孫作作的的公公關關建建議議書書提提供供一一切切必必要要的的支支持持結束束談談話話的的時時候候張張經(jīng)經(jīng)理理說說，，““需需要要幫幫助助盡盡管管告告訴訴我我。?！薄眻鼍熬八乃模海旱谒乃膫€個下下屬屬，，小小李李，，剛剛從從公公司司的的另另一一部部門門調調任任，，將將發(fā)發(fā)起起并并管管理理一一項項新新的的業(yè)業(yè)務務張經(jīng)經(jīng)理理說說過過他他們們馬馬上上要要碰碰個個頭頭，，訂訂出出一一套套新新的的工工作作目目標標，，并并補補充充說說，，““我我會會草草擬擬一一個個跟跟你你討討論論的的大大綱綱。?！薄睌[脫猴猴子基本規(guī)規(guī)則：：““任任何時時候當當我?guī)蛶椭隳憬鉀Q決這樣樣或那那樣的的問題題時，，你的的問題題都不不應成成為我我的問問題。。你的的問題題一旦旦成為為我的的問題題，那那你就就不再再有問問題了了。我我不會會幫助助一個個沒有有問題題的人人“這次次面談談結束束后，，問題題應該該由你你帶出出去——正正如由由你帶帶進來來一樣樣。你你可以以在任任何約約定的的時間間向我我求助助，然然后我我們可可以共共同決決定下下一步步誰應應采取取什么么行動動?！霸谂寂紶栃栊枰椅也扇∪⌒袆觿拥那榍闆r下下，我我們倆倆要共共同決決定，，我不不會單單獨采采取任任何行行動。。轉移主主動性性經(jīng)理在在處理理他與與上司司和公公司的的關系系時可可以有有5個個級別別的主主動性性1、等等著著被叫叫去做做（主主動性性的最最低級級）2、問問應應該做做什么么3、、提提出建建議，，然后后采取取最終終行動動4、、采采取行行動，，但馬馬上提提出建建議5、自自己己行動動，然然后按按程序序匯報報（最最高級級）猴子的的照料料與喂喂養(yǎng)規(guī)則1猴猴子要要么被被喂養(yǎng)養(yǎng)，要要么被被殺死死。否則，，他們們會餓餓死，，而經(jīng)經(jīng)理則則要將將大量量寶貴貴時間間浪費費在尸尸體解解剖或或試圖圖使他他們復復活上上規(guī)則2猴猴子的的數(shù)量量必須須被控控制在在經(jīng)理理有時時間喂喂養(yǎng)的的最大大數(shù)額額以下下。下屬會會力所所能及及地盡盡量找找到時時間喂喂養(yǎng)猴猴子。。飼養(yǎng)養(yǎng)一只只正常常狀況況的猴猴子時時間不不應超超過5到15分分鐘。。規(guī)則3在約定定的時時間喂喂養(yǎng)。。無須抓抓到一一只喂喂一只只規(guī)則4猴猴子應應面對對面或或通過過電話話進行行喂養(yǎng)養(yǎng)，而而不要要通過過郵件件。如果果通過過郵件件的話話，采采取下下一步步行動動的人人就是是經(jīng)理理。文文檔處處理可可能會會增加加喂養(yǎng)養(yǎng)程序序，但但不能能取代代喂養(yǎng)養(yǎng)。規(guī)則5應應確定定每只只猴子子下次次喂養(yǎng)養(yǎng)時間間和主主動性性級別別。這可可以在在任何何時間間由雙雙方修修改并并達成成一致致，但但不要要模糊糊不清清。否否則，，猴子子或者者會餓餓死，，或者者將最最終回回到經(jīng)經(jīng)理的的背上上決定授授權項項目選擇合合適人人選解釋授授權項項目被授人人列計計劃討論監(jiān)監(jiān)控方方法和和關鍵鍵點授權監(jiān)監(jiān)控授權流流程圖圖“你來來做，，你負負責””《人類類激勵勵理論論》---馬斯斯洛，，1943自我實實現(xiàn)需需求尊重需需求歸屬需需求安全需需求生理需需求低層次次需要要高層次次需要要第一級級第二級級第三級級第四級級第五級級賀茨伯伯格的的雙因因素理理論激勵因因素:工作本本身,社會會承認認,責責任，，成就就,發(fā)發(fā)展,進步步;保健因因素:公司司政策策與行行政管管理.工資資,工工作條條件,與上上級的的關系系,與與同事事的關關系,與下下級的的關系系,安安全地地位等等激勵因因素:滿意/不滿滿意保健因因素:沒有不不滿意意/不不滿意意企業(yè)薪酬系系統(tǒng)的內容容經(jīng)濟的的非經(jīng)濟濟的直接薪薪酬間接薪薪酬基礎工工資績效工工資激勵性性薪酬酬獎金傭金利潤分分享股票期期權加班補補貼倒班補補貼延期支支付股票購購買年底分分紅保險/福利利保險計計劃員工服服務教育儲儲蓄退休計計劃免費咨咨詢休假缺勤支支付休閑設設施托兒中中心成果型型成就感感勝任感感發(fā)展機機會影響力力過程型型有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的工作作/彈彈性工作作時間間/工作作分擔擔/通訊訊便利利/舒適適環(huán)境境/學習習性團隊/意見見參與與麥戈萊萊倫的的需要要理論論不論任任何人人,在在什么么樣的的社會會環(huán)境境或家家庭環(huán)環(huán)境下下,擁擁有什什么的的學歷歷或經(jīng)經(jīng)歷過過哪些些事情情,他他們都都具有有3個個方面面的需需要:成就需需要權力需需要友情需需要每一個個人都都有一一種需需要要占主主導地地位。。主要要需要要不同同的人人在行行為方方式上上有不不同的的差異異,所所以要要留住住不同同的人人有不不同的的方式式需要理理論的的應用用

成就主導型權力主導型友誼主導型特渴望得到管理者明確的工作評價喜歡與他人進行比較喜歡與他人進行交流點喜歡進行有意義的適度的冒險渴望控制別人及整個局勢渴望被別人喜歡

以目標為中心進行工作喜歡參加能夠獲勝的競賽希望參加一個小團體

善于制定解決具體問題不喜歡通過團隊協(xié)作來完成任務喜歡參加社會活動

害怕失敗，不愿承認錯誤

留布置挑戰(zhàn)性強但可努力完成的任務讓其做完整的工作而非協(xié)調性工作讓其在團隊中工作人及時準確地進行評價和反饋讓其參加工作討論及決策的制定對其工作表揚和認可法

使他們有權利控制他們自身的工作讓其做協(xié)調性工作弗隆的的期望望理論論當員工工預期期自己己的行行動將將達到到某個個他向向往的的目標標時,就定定會被被激勵勵起來來竭力力去實實現(xiàn)這這個目目標.激勵作用M(MOTIVATION)的大小取取決于兩個個因素:期望E(EXPECTATION)和和效價V(VALUE).即即M=E*V老師以考大學學為目標激勵勵學生努力學學習,顯然效效果是因人而而宜的:成績好又認為為考大學重要要的,顯然會會努力(E,V均高)成績好,但認認為考大學無無用的學生得得不到激勵(E高V低低)成績差,不管管他認為考大大學重不重要要,他認為自自己無論如何何也考不上大大學