XX集團(tuán)創(chuàng)建杰出的董事會(huì)

機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。2000年7月創(chuàng)建杰出的董事會(huì)上海環(huán)保集團(tuán)董事會(huì)手冊(cè)董事會(huì)的角色概述主要職責(zé)參與程度委員會(huì)董事會(huì)的結(jié)構(gòu)規(guī)模獨(dú)立性多元化選擇成員和薪酬給SEPG的建議董事會(huì)結(jié)構(gòu)委員會(huì)董事會(huì)評(píng)估和薪酬計(jì)劃董事會(huì)的時(shí)間和內(nèi)容安排1董事會(huì)的角色：概述

Source:McKinseyCorporateGovernanceTeam明確并了解董事會(huì)的角色將董事會(huì)的工作與股東及管理人員的期望緊密聯(lián)系在一起責(zé)任清晰確定董事會(huì)的角色和職責(zé)公開(kāi)董事會(huì)的角色參與的程度明確董事會(huì)和管理層的關(guān)系確保達(dá)到期望的效果責(zé)任清晰具有挑戰(zhàn)性的董事會(huì)確定董事會(huì)和總裁的工作關(guān)系最佳做法意義議題董事會(huì)專門委員會(huì)能夠深刻、獨(dú)立地討論敏感問(wèn)題確保專業(yè)知識(shí)的使用確保資源的有效使用董事會(huì)至少應(yīng)包括三個(gè)關(guān)鍵委員會(huì)審計(jì)薪酬和考核(包括總裁)戰(zhàn)略發(fā)展董事會(huì)的主要職責(zé)確保重點(diǎn)在關(guān)鍵問(wèn)題上責(zé)任清晰董事會(huì)要積極參與任命總裁和制定后繼計(jì)劃制定集團(tuán)戰(zhàn)略評(píng)估集團(tuán)業(yè)績(jī)制定及評(píng)估薪酬制度2要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)益評(píng)估集團(tuán)公司的業(yè)績(jī)代表股東的利益監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行為，但避免直接干涉日常管理任命總裁，評(píng)估后繼工作監(jiān)督高層管理薪酬方案幫助制定和批準(zhǔn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略確保公司發(fā)展并評(píng)估管理層負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作股東董事會(huì)管理層明確區(qū)分董事會(huì)和管理層的責(zé)任董事會(huì)代表股東的利益3中國(guó)一大型國(guó)有集團(tuán)董事會(huì)的結(jié)構(gòu)舉例股份有限公司必須成立監(jiān)事會(huì)，由股東與職工代表組成，不少于3人董事、總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)不得兼任監(jiān)事監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)及本公司管理人員的活動(dòng)監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)總裁管理層審計(jì)委員會(huì)任命、考核與薪酬委員會(huì)投資與發(fā)展委員會(huì)健康、安全與環(huán)保委員會(huì)2名獨(dú)立董事，2名集團(tuán)公司董事2名獨(dú)立董事，2名集團(tuán)公司董事2名內(nèi)部董事，2名集團(tuán)公司董事13名董事3名內(nèi)部董事(各總裁)7名集團(tuán)公司董事3名外部獨(dú)立董事秘書局2名內(nèi)部董事，2名集團(tuán)公司董事董事會(huì)成員外單獨(dú)設(shè)立監(jiān)事會(huì)7名監(jiān)事3名股東代表2名雇員代表2名獨(dú)立外部監(jiān)事董事由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生增加獨(dú)立董事以保證真正中立性和監(jiān)督性審計(jì)和任命、考核薪酬委員會(huì)應(yīng)由外部獨(dú)立董事構(gòu)成董事會(huì)大型上市國(guó)有企業(yè)舉例4董事會(huì)的職責(zé)是監(jiān)督而非負(fù)責(zé)公司日常管理監(jiān)督和評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算審核公司重大投資計(jì)劃審批公司利潤(rùn)分配方案和紅利方案審批公司增加或減少注冊(cè)資本方案以及發(fā)行公司債務(wù)方案決定公司合并、分立和解散的方案審批公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和高層的管理機(jī)構(gòu)設(shè)置審批關(guān)于安全和環(huán)境等方面的決策負(fù)責(zé)公司總裁的后繼計(jì)劃聘任或解聘公司總裁根據(jù)總裁提名，聘任或解聘副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)等公司高級(jí)管理人員評(píng)估高層管理的業(yè)績(jī)決定高層管理人員的薪酬計(jì)劃建立和維持程序來(lái)保證公司的運(yùn)作符合法律和道德規(guī)范制訂和修改公司章程負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)報(bào)告工作負(fù)責(zé)執(zhí)行或協(xié)調(diào)股東大會(huì)的決議負(fù)責(zé)與外部股東的溝通計(jì)劃董事人員的推薦董事會(huì)會(huì)議的設(shè)定、日程和議題提供獲取項(xiàng)目的渠道投資融資的渠道批準(zhǔn)公司重大決策監(jiān)督公司高層管理與股東溝通董事會(huì)自身建設(shè)董事會(huì)資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析提供渠道5董事會(huì)在總裁后繼計(jì)劃中的作用董事會(huì)應(yīng)該盡快啟動(dòng)流程建立一套對(duì)總裁及其繼任候選人進(jìn)行評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)初期評(píng)估最終評(píng)估決定董事會(huì)應(yīng)該要求總裁提供一份可能的繼任者名單確保總裁給每一名候選人廣泛接觸公司事務(wù)的機(jī)會(huì)確保候選人和董事會(huì)定期接觸董事會(huì)應(yīng)該參與戰(zhàn)略修正確定必需的標(biāo)準(zhǔn)征詢總裁的建議考慮外部候選人董事會(huì)應(yīng)該選定新的總裁決定上任總裁如何協(xié)助權(quán)力的平穩(wěn)移交指派輔導(dǎo)人員幫助新任總裁適應(yīng)公司環(huán)境6總裁業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程 * 為確保評(píng)估的客觀性和機(jī)密性，外界專家(如會(huì)計(jì)公司)應(yīng)進(jìn)行報(bào)告的匯總和撰寫資料來(lái)源： NationalAssociationofCorporateDirectors,董事與董事會(huì)—對(duì)總裁等業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估：“ItGoesBeyondtheNumbers”,Mckinsey第一年12月(在第二個(gè)財(cái)政年度之前)制定總裁的崗位說(shuō)明建立標(biāo)準(zhǔn)/流程修改崗位說(shuō)明，如有必要，審核流程提交崗位定義界定總裁和董事長(zhǎng)的不同角色批準(zhǔn)崗位定義(董事會(huì))制定正式的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)/流程(薪酬委員會(huì)，人力資源，管理層及外部專家)批準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/流程(董事會(huì))和總裁私下會(huì)晤討論評(píng)估結(jié)果(薪酬委員會(huì))收集對(duì)第二年發(fā)展目標(biāo)的反饋和評(píng)估意見(jiàn)和薪酬水平結(jié)合在一起(薪酬委員會(huì))討論戰(zhàn)略制度計(jì)劃(食性執(zhí)行官薪酬委員會(huì))共同批準(zhǔn)資本預(yù)算和財(cái)政目標(biāo)(董事會(huì))在每次董事會(huì)上不斷更新目標(biāo)(薪酬委員會(huì))自我業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并提交薪酬委員會(huì)(總裁)征求高級(jí)管理層及董事會(huì)成員全方位的審核意見(jiàn)(薪酬委員會(huì))對(duì)總裁進(jìn)行獨(dú)立評(píng)估(外部董事)綜合評(píng)估結(jié)果，提交報(bào)告(薪酬委員會(huì)*)確定財(cái)政目標(biāo)(總裁)確定董事會(huì)的戰(zhàn)略目標(biāo)(總裁)確定管理發(fā)展目標(biāo)(總裁)其它定性的目標(biāo)(遠(yuǎn)景目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)等)(總裁)流程自此開(kāi)始第一年12月第三年1月份評(píng)估、討論批準(zhǔn)目標(biāo)采取下一步方案第三年1月份(或第二年公司財(cái)務(wù)狀況結(jié)果出來(lái)時(shí))建立業(yè)績(jī)目標(biāo)、手段及方法評(píng)價(jià)總裁的業(yè)績(jī)和總裁討論評(píng)估結(jié)果7與股東及其它利益相關(guān)者溝通監(jiān)督戰(zhàn)略性里程碑的實(shí)現(xiàn)董事會(huì)參與戰(zhàn)略規(guī)劃流程向董事提供全面而連續(xù)的情況報(bào)告，幫助其了解情況，并強(qiáng)調(diào)該業(yè)務(wù)的根本價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素董事可以找高級(jí)管理層了解相關(guān)戰(zhàn)略問(wèn)題董事必須知識(shí)豐富，能夠幫助制訂和評(píng)估戰(zhàn)略計(jì)劃

資料來(lái)源： 麥肯錫分析每年召開(kāi)為期1.5天的全體董事會(huì)議來(lái)評(píng)估長(zhǎng)期目標(biāo)、擬議的戰(zhàn)略計(jì)劃和可供選擇的方案董事會(huì)將就提出的戰(zhàn)略的目標(biāo)和重點(diǎn)舉措提出問(wèn)題和質(zhì)疑最終審批公司戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略和發(fā)展委員會(huì)應(yīng)該在戰(zhàn)略制定早期就開(kāi)始參與，以保證最終的計(jì)劃創(chuàng)造盡可能多的股東價(jià)值董事可以提供深入的見(jiàn)解以及構(gòu)建戰(zhàn)略所需的知識(shí)定期跟蹤關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與目標(biāo)的差距應(yīng)該是董事會(huì)討論的焦點(diǎn)需要幫助管理層重新評(píng)估計(jì)劃，根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整董事會(huì)必須保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)(如，股東價(jià)值的最大化)董事會(huì)在制訂戰(zhàn)略過(guò)程中的作用在年度報(bào)告和致股東的信中要有所批露關(guān)鍵利益相關(guān)者可以與外部董事會(huì)面股東有權(quán)得知董事會(huì)是如何保證公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略成功的主要工作要求構(gòu)建戰(zhàn)略了解行業(yè)基本情況8董事會(huì)在評(píng)估集團(tuán)高級(jí)管理人員業(yè)績(jī)時(shí)的作用建立正確的監(jiān)督方法建立適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)目標(biāo)結(jié)果審查及審批改進(jìn)方案和投資者/股東溝通建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確保通告各方制定集團(tuán)及部門目標(biāo)就目標(biāo)和業(yè)務(wù)單元達(dá)成協(xié)議對(duì)業(yè)務(wù)單元按月進(jìn)行監(jiān)督調(diào)查差異如有需要，制定改進(jìn)方案負(fù)責(zé)與股東及外部各方的全面溝通對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的反饋和審查確保關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和公司目標(biāo)/股東價(jià)值密切相聯(lián)每年對(duì)公司及部門的目標(biāo)進(jìn)行審批確保目標(biāo)是適當(dāng)?shù)?，并符合?zhàn)略計(jì)劃每季度對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行審查/監(jiān)督集中審查重要差異如有必需要，確保改進(jìn)方案的實(shí)施安排時(shí)間與股東及其它外部各方進(jìn)行溝通與股東分享適當(dāng)?shù)牧鞒碳敖Y(jié)果總裁的角色董事會(huì)的角色業(yè)績(jī)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)管理行動(dòng)，就其本身而言應(yīng)和股東價(jià)值密切聯(lián)系保證管理層以公司股東/投資者價(jià)值及其業(yè)績(jī)?yōu)橹行年P(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)提供一個(gè)清晰的可以付諸于行動(dòng)的目標(biāo)董事會(huì)應(yīng)了解并探討業(yè)績(jī)差異，確保根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整嚴(yán)格監(jiān)督以確保引起管理層的注意股東應(yīng)了解公司的業(yè)績(jī)狀況法律要求董事會(huì)角色的原因董事會(huì)必須確保集團(tuán)公司達(dá)到制定的目標(biāo)并使股東的價(jià)值最大化9董事會(huì)在在設(shè)計(jì)薪薪酬考核核流程中中的角色色董事會(huì)保保證總裁裁/高層層管理人人員發(fā)展展和后繼繼計(jì)劃到到位，并并每年進(jìn)進(jìn)行考核核董事會(huì)設(shè)設(shè)計(jì)正式式流程來(lái)來(lái)考核總總裁/高高層管理理人員，，每年對(duì)對(duì)其業(yè)績(jī)績(jī)進(jìn)行考考核考核/薪薪酬委員員會(huì)成員員領(lǐng)導(dǎo)該該流程薪酬政策策應(yīng)促進(jìn)進(jìn)個(gè)人發(fā)發(fā)展，將將管理人人員互動(dòng)動(dòng)與股東東互動(dòng)聯(lián)聯(lián)系起來(lái)來(lái)考核/薪薪酬委員員會(huì)的參參與有助助于建立立客觀性性和透明明度關(guān)鍵因素素發(fā)現(xiàn)和培培養(yǎng)未來(lái)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)非非常關(guān)鍵鍵，這將將有助于于領(lǐng)導(dǎo)層層的順利利過(guò)渡，，并保證證業(yè)務(wù)的的完成董事會(huì)應(yīng)應(yīng)了解管管理的必必不可少少的技能能及業(yè)務(wù)務(wù)實(shí)施的的差距，，幫助股股東的價(jià)價(jià)值增長(zhǎng)長(zhǎng)公司應(yīng)承承擔(dān)重復(fù)復(fù)性和復(fù)復(fù)雜性的的任務(wù)以以節(jié)省董董事會(huì)專專門委員員會(huì)的時(shí)時(shí)間基本理論論后備人才才制定領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層后繼繼計(jì)劃考核評(píng)判高級(jí)級(jí)管理人人員業(yè)績(jī)績(jī)薪酬制定激勵(lì)勵(lì)高層管管理人員員的薪酬酬方案薪酬應(yīng)與與個(gè)人和和公司業(yè)業(yè)績(jī)相掛掛鉤董事會(huì)審審計(jì)/簽簽署/管管理薪酬酬方案10最終確認(rèn)認(rèn)初步識(shí)別別培養(yǎng)篩選制定明確確的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，識(shí)別別具有較較高潛力力的候選選人選擇多個(gè)個(gè)候選人人讓候選人人在陌生生的領(lǐng)域域/職能能擔(dān)任領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)職位位，以此此來(lái)挑戰(zhàn)戰(zhàn)他們的的能力一對(duì)一的的監(jiān)督和和指導(dǎo)根據(jù)原標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行評(píng)估在評(píng)估過(guò)過(guò)程中采采用多種種視角(如：聽(tīng)聽(tīng)取多方方面的反反饋)培養(yǎng)領(lǐng)先先候選人人與董事事會(huì)的關(guān)關(guān)系，保保證董事事會(huì)能作作出明智智選擇選擇了未未來(lái)的總總裁后，，讓其它它候選人人擔(dān)任關(guān)關(guān)鍵職位位，(如如副總裁裁、財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān))總裁的角角色負(fù)責(zé)與人人力資源源部確定定流程主要負(fù)責(zé)責(zé)培養(yǎng)候候選人向考核與與薪酬委委員會(huì)提提供后繼繼流程最最新?tīng)顩r況的報(bào)告告考核與薪薪酬委員員會(huì)的職職責(zé)保證總裁裁確實(shí)在在培養(yǎng)候候選人審核篩選選和選定定流程，，向董事事會(huì)匯報(bào)報(bào)推動(dòng)總裁裁過(guò)渡流流程董事會(huì)的的角色審核并初初步批準(zhǔn)準(zhǔn)總裁的的繼任和和過(guò)渡股東最后裁定定董事會(huì)在在高級(jí)管管理層培培養(yǎng)和后后繼計(jì)劃劃中的角角色關(guān)鍵活動(dòng)動(dòng)責(zé)任資料來(lái)源源：麥麥肯錫分分析11集團(tuán)高層層領(lǐng)導(dǎo)人人的任命命程序總裁和總總裁繼任任后備人人才其他高層層領(lǐng)導(dǎo)人人任命、考考核與薪酬委員員會(huì)提名名聽(tīng)取意見(jiàn)見(jiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)討討論董事會(huì)批批準(zhǔn)總裁提名名聽(tīng)取意見(jiàn)見(jiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)討討論董事會(huì)批批準(zhǔn)需提名的的職位提名討論批準(zhǔn)資料來(lái)源源：麥麥肯錫分分析12董事會(huì)必必須評(píng)估估總裁并并監(jiān)督總總裁對(duì)高高層管理理人員的的評(píng)估促進(jìn)總裁裁和董事事會(huì)之間間的溝通通促進(jìn)董事事會(huì)和總總裁之間間有關(guān)公公司和總總裁業(yè)績(jī)績(jī)期望的的溝通在董事會(huì)會(huì)和總裁裁之間協(xié)協(xié)助培養(yǎng)養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精精神增進(jìn)董事事會(huì)在危危機(jī)時(shí)刻刻對(duì)總裁裁的支持持有利于董董事會(huì)的的發(fā)展協(xié)助總裁裁確定自自身的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)，，以及對(duì)對(duì)其加以以利用或或改正的的方式對(duì)總裁和和董事會(huì)會(huì)面臨的的潛在問(wèn)問(wèn)題提出出早期警警告明確總裁裁薪酬的的指導(dǎo)方方針對(duì)總裁和和高層管管理人員員整體薪薪酬提出出清晰的的指導(dǎo)方方針，其其中包括括結(jié)構(gòu)和和時(shí)間安安排及時(shí)向股股東傳遞遞信息向股東傳傳達(dá)董事事會(huì)正監(jiān)監(jiān)督和評(píng)評(píng)估總裁裁和高層層管理人人員行為為的明確確訊息評(píng)估總裁裁審核總裁裁對(duì)高層層管理人人員的評(píng)評(píng)估資料來(lái)源源：麥麥肯錫分分析13主要活動(dòng)動(dòng)關(guān)鍵成果果考核和薪薪酬委員員會(huì)及及人力資資源部確確定新的的薪酬體體系的關(guān)關(guān)鍵組成成部分關(guān)鍵組成成部份以以及每一一成份的的重要性性/目標(biāo)標(biāo)確定薪酬酬體系的的關(guān)鍵組成成部分參照對(duì)比比最佳做做法根據(jù)本地地情況進(jìn)行調(diào)整整考核和薪薪酬委員員會(huì)與外外部專家家調(diào)查在在改變現(xiàn)現(xiàn)有結(jié)構(gòu)構(gòu)中所面面臨的法法規(guī)和文文化的限限制將薪酬酬結(jié)構(gòu)構(gòu)與實(shí)實(shí)際情情況結(jié)結(jié)合起起來(lái)考核和和薪酬酬委員員會(huì)在在外部部專家家的協(xié)協(xié)助下下確定定參照照目標(biāo)標(biāo)外部專專家更更加客客觀考核和和薪酬酬委員員會(huì)通通過(guò)人人力資資源部部獲取取可比比數(shù)據(jù)據(jù)外部專專家調(diào)調(diào)查對(duì)對(duì)比公公司內(nèi)內(nèi)總裁裁的薪薪酬并并向考考核和和薪酬酬委員員會(huì)提提出建建議從最佳佳做法法中歸歸納方方向性性的引引導(dǎo)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)以以及關(guān)關(guān)鍵設(shè)設(shè)計(jì)準(zhǔn)準(zhǔn)則溝通及及批準(zhǔn)準(zhǔn)考核和和薪酬酬委員員會(huì)與與董事事會(huì)溝溝通董事會(huì)會(huì)批準(zhǔn)準(zhǔn)薪酬酬結(jié)構(gòu)構(gòu)并將將反饋饋/薪薪酬結(jié)結(jié)果與與下一一年的的薪酬酬體系系設(shè)計(jì)計(jì)聯(lián)系系起來(lái)來(lái)獲取董董事會(huì)會(huì)的批批準(zhǔn)以以及下下一年年度薪薪酬設(shè)設(shè)計(jì)的的反饋饋這一流流程每每年都都需要要重復(fù)復(fù)董事會(huì)會(huì)在設(shè)設(shè)計(jì)薪薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)中中的角角色資料來(lái)來(lái)源：：麥麥肯錫錫分析析14在不同同任務(wù)務(wù)中，，董事事會(huì)的的參與與程度度不同同資料來(lái)來(lái)源:麥麥肯肯錫公公司管管理小小組任命總裁設(shè)計(jì)高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)公司目標(biāo)董事會(huì)管理流程協(xié)助/幫助助支持持…解解釋業(yè)業(yè)績(jī)成成果咨詢…就管理層發(fā)展和后繼計(jì)劃向總裁提出建議監(jiān)督遵守法規(guī)、政策的情況高層管理人員和董事會(huì)行為審核財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)關(guān)注重大經(jīng)濟(jì)、行業(yè)和公司監(jiān)督趨勢(shì)董事會(huì)會(huì)應(yīng)該該參與與參與程程度高高參與程程度低低審批公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與預(yù)算建議董事會(huì)提名候選人討論高層管理人員人事戰(zhàn)略(爭(zhēng)奪人才)業(yè)務(wù)計(jì)劃評(píng)估高層管管理人人員評(píng)評(píng)價(jià)與與董事事會(huì)業(yè)業(yè)績(jī)總裁后后繼計(jì)計(jì)劃公司業(yè)業(yè)績(jī)15董事長(zhǎng)長(zhǎng)與總總裁之之間的的關(guān)系系董事長(zhǎng)長(zhǎng)與總總裁之之間的的關(guān)系系取決決于各各自角角色的的定義義人際關(guān)關(guān)系對(duì)對(duì)工作作關(guān)系系的影影響相互關(guān)關(guān)系應(yīng)應(yīng)具挑挑戰(zhàn)性性，但但應(yīng)保保持合合作態(tài)態(tài)度目標(biāo)是是在保保證制制衡的的情況況下，，取得得權(quán)力力平衡衡董事長(zhǎng)長(zhǎng)總裁董事會(huì)會(huì)16設(shè)立董董事會(huì)會(huì)委員員會(huì)的的好處處與壞壞處Source:Korn/FerryInternational1998,SpencerStuart1997,VandenBerghe1999,McKinseyCorporateGovernanceTeam委員會(huì)會(huì)的存存在似似乎是是公司司監(jiān)督督重要要性的的標(biāo)志志洞悉內(nèi)內(nèi)部的的眼光光深度討討論更好利利用時(shí)時(shí)間更多關(guān)關(guān)注戰(zhàn)戰(zhàn)略性性問(wèn)題題參與程程度降降低對(duì)董事事會(huì)角角色的的削弱弱董事會(huì)會(huì)討論論太過(guò)過(guò)膚淺淺好處壞處設(shè)立董董事會(huì)會(huì)的好好處超超過(guò)其其壞處處設(shè)立委委員會(huì)會(huì)使董董事會(huì)會(huì)可獨(dú)獨(dú)立地地、更更多地地處理理敏感感問(wèn)題題委員會(huì)會(huì)有助助于提提高董董事會(huì)會(huì)的效效率17在董事事會(huì)內(nèi)內(nèi)部建建立委委員會(huì)會(huì)可提提高董董事會(huì)會(huì)工作作效率率和效效果董事會(huì)會(huì)會(huì)議議董事會(huì)會(huì)委員員會(huì)的的價(jià)值值定位位董事會(huì)會(huì)會(huì)議議和委委員會(huì)會(huì)的職職責(zé)分分工責(zé)成專專門委委員會(huì)會(huì)就專專項(xiàng)議議題進(jìn)進(jìn)行工工作就專門門委員員會(huì)提提交結(jié)結(jié)果建建議做做出最最終決決策就專項(xiàng)項(xiàng)議題題進(jìn)行行提案案負(fù)責(zé)就就專項(xiàng)項(xiàng)議題題對(duì)公公司管管理層層進(jìn)行行審核核和質(zhì)質(zhì)詢提交建建議，，供董董事大大會(huì)決決策董事會(huì)會(huì)專門門委員會(huì)會(huì)使董事事會(huì)正正式會(huì)會(huì)議能能完全全集中中討論論最重重要的的議題題重點(diǎn)處處理因因受全全體董董事大大會(huì)限限制，，難以以解決決或復(fù)復(fù)雜的的問(wèn)題題使委員員會(huì)的的成員員側(cè)重重于他他們熟熟悉的的問(wèn)題題，從從而有有效利利用董董事會(huì)會(huì)成員員的專專長(zhǎng)獨(dú)立董事事能參與與處理需需要較強(qiáng)強(qiáng)客觀性性的問(wèn)題題董事會(huì)18董事會(huì)委委員會(huì)的的可能結(jié)結(jié)構(gòu)董事會(huì)審計(jì)委員員會(huì)任命、考考核和薪薪酬委員員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展展委員會(huì)會(huì)科學(xué)與技技術(shù)委員員會(huì)秘書局責(zé)任考核和監(jiān)監(jiān)督財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告系系統(tǒng)和財(cái)財(cái)務(wù)運(yùn)作作監(jiān)督管理理人員行行為保證證適當(dāng)使使用權(quán)力力和有效效利用資資源任命、薪薪酬業(yè)績(jī)績(jī)考核高高層管理理人員培訓(xùn)后繼計(jì)劃劃審核發(fā)展展戰(zhàn)略并并監(jiān)督戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施里程碑碑對(duì)行業(yè)和和技術(shù)發(fā)發(fā)展提供供專業(yè)建建議檢查戰(zhàn)略略是否與與行業(yè)技技術(shù)相符符提出董事事會(huì)費(fèi)用用要求協(xié)調(diào)和組組織信息息公布與投資者者進(jìn)行協(xié)協(xié)調(diào)會(huì)議組織織其它事項(xiàng)項(xiàng)成員2名投資資方董事事2名獨(dú)立立董事2名投資資方董事事2名獨(dú)立立董事2名投資資方董事事2名獨(dú)立立董事2名內(nèi)部部董事1名外部部專家1名投資資方董事事3名獨(dú)立立董事1名內(nèi)部部董事非董事助助理此例中董董事會(huì)規(guī)規(guī)模比建建議的SEPG董事會(huì)要要大13-15名董董事由內(nèi)內(nèi)部董事事、投資資方董事事和獨(dú)立立董事構(gòu)構(gòu)成舉例19董事會(huì)手手冊(cè)董事會(huì)的的角色概述主要職責(zé)責(zé)參與程度度委員會(huì)董事會(huì)的的結(jié)構(gòu)規(guī)模獨(dú)立性多元化選擇成員員和薪酬酬給SEPG的建議董事會(huì)結(jié)結(jié)構(gòu)委員會(huì)董事會(huì)評(píng)評(píng)估和薪薪酬計(jì)劃劃董事會(huì)的的時(shí)間和和內(nèi)容安安排20董事會(huì)結(jié)結(jié)構(gòu)：概概述確定董事事會(huì)內(nèi)的的工作關(guān)關(guān)系促成董事事會(huì)運(yùn)作作流程的的高效性性相對(duì)較小小的規(guī)模模規(guī)模確保多元元化的觀觀點(diǎn)確保董事事對(duì)管理理層提出出挑戰(zhàn)做出更多多貢獻(xiàn)專業(yè)背景景的多樣樣性相關(guān)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的多樣樣性觀點(diǎn)的多多樣性多元化及及經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚋淖冏兌聲?huì)會(huì)構(gòu)成確保具有有適應(yīng)董董事會(huì)未未來(lái)工作作和挑戰(zhàn)戰(zhàn)的技能能和條件件確?！蔼?dú)獨(dú)立的頭頭腦”確定符合合技能要要求的董董事會(huì)候候選人定定義設(shè)計(jì)董事事后繼方方案(或或接班人人方案)增加/保保持外來(lái)來(lái)(獨(dú)立立)董事事人數(shù)董事會(huì)成成員的選選擇和薪薪酬議題意義最佳做法法多數(shù)成員員為非管管理層董董事區(qū)分董事事長(zhǎng)/總總裁由委員會(huì)會(huì)解決敏敏感的問(wèn)問(wèn)題獨(dú)立性避免利益益沖突確保權(quán)力力與控制制的平衡衡明確責(zé)任任21有關(guān)董事事會(huì)規(guī)模模的建議議*S&P500**Large,listedcompanies(Déminorsample)***NotexplicitlyinCorporateGovernanceprinciples,butappliedin"CorporateGovernanceScreen"ofinvestmenttargets****AssociationFran??aisedeGestionFinancièère––AssociationdesSociétésetFondsFran?aisd'Investissment(1998)Source:IRRC1999,Dééminor1999,McKinseyCorporateGovernanceTeam董事會(huì)成成員人數(shù)數(shù)備注05101520AFG-ASFFI(F)****:最多16人數(shù)合理理商業(yè)論壇壇(美國(guó)國(guó))和機(jī)機(jī)構(gòu)投資資者協(xié)會(huì)會(huì)(美國(guó)國(guó))：5-16各公司及及行業(yè)之之間有所所不同較小的董董事會(huì)，，通常工工作更協(xié)協(xié)調(diào)、有有效保持其專專業(yè)性和和獨(dú)立性性，確保保有效地地執(zhí)行職職能根據(jù)未來(lái)來(lái)運(yùn)作確確定最有有效的規(guī)規(guī)模學(xué)術(shù)研究究(Yermack1996):5-7美國(guó)*11.0歐洲**13.5理論上，，有5-7名成成員的董董事會(huì)更更能創(chuàng)造造最佳業(yè)業(yè)績(jī)平均人數(shù)數(shù)董事會(huì)趨趨向于小小型化TIAA-CREF(US):5-15CalPERS(US)***:6-15給SEPG的建議22各國(guó)董事事會(huì)的獨(dú)獨(dú)立性，，1999年1999年董事會(huì)會(huì)平均組組成百分比獨(dú)立董事事未劃分*不獨(dú)立，，包括：：?jiǎn)T工代表表股東代表表前任管理理層現(xiàn)任管理理層基于市場(chǎng)場(chǎng)的董事事會(huì)n=樣本數(shù)英國(guó)29FT30美國(guó)500S&P500SEPG應(yīng)該致力力于組建建獨(dú)立的的董事會(huì)會(huì)*公司透露露的信息息不充分分資料來(lái)源源：Déminor;IRRC;McKinseyCorporateGovernanceTeam23獨(dú)立董事事資料來(lái)源源：Dalton&Rechner,Ward1997,Monks&Minow1995,VandenBerghe1999,Déminor1999,McKinseyCorporateGovernanceTeam檢查是否否有獨(dú)立立性––舉例例外聘董事事是否是是:前任管理理人員員工代表表股東代表表外聘董事事但有某某種聯(lián)系系其他影響響公司獨(dú)獨(dú)立的因因素工作繁忙忙意味著著董事無(wú)無(wú)法深入入到公司司的工作作很難找到到有時(shí)間間投入董董事會(huì)工工作的董董事有傾向于于“技術(shù)術(shù)專治””的危險(xiǎn)險(xiǎn)üü優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)確保獲得得最大股股東價(jià)值值獨(dú)立于總總裁/公公司，無(wú)無(wú)利益沖沖突在出現(xiàn)危危機(jī)和利利益沖突突時(shí)，擔(dān)擔(dān)當(dāng)“解解決問(wèn)題題者”角角色能夠及早早查出高高層管理理者的任任何濫用用職權(quán)的的苗頭能夠處理理敏感問(wèn)問(wèn)題(在在委員會(huì)會(huì)內(nèi))能夠挑戰(zhàn)戰(zhàn)管理層層如果以上上任何一一個(gè)問(wèn)題題的答案案為“是是”，那那該董事事就不是是獨(dú)立董董事24將董事長(zhǎng)長(zhǎng)和公司司總裁區(qū)區(qū)分開(kāi)來(lái)來(lái)*Rechner&Dalton**Dahya,Lonie&PowerSource:Dalton&Rechner1991,Monks&Minow1995,VandenBerghe1999,FinancialTimes,McKinseyCorporateGovernanceTeam總裁因聽(tīng)聽(tīng)從董事事會(huì)的旨旨意，而而不能對(duì)對(duì)其業(yè)績(jī)績(jī)負(fù)責(zé)管理層和和董事會(huì)會(huì)聯(lián)系不不緊密主席可能能忽視公公司事務(wù)務(wù)，成了了一個(gè)有有名無(wú)實(shí)實(shí)的傀儡儡主席可能能會(huì)篡奪奪總裁的的角色優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)避免權(quán)力力集中確?？傮w體股東權(quán)權(quán)益得到到應(yīng)有的的重視通過(guò)避免免總裁自自行評(píng)估估個(gè)人業(yè)業(yè)績(jī)的情情況，確確保職權(quán)權(quán)進(jìn)一步步明確增強(qiáng)董事事會(huì)的獨(dú)獨(dú)立決策策能力避免總裁裁操縱董董事會(huì)杜絕某個(gè)個(gè)人工作作任務(wù)過(guò)過(guò)重的現(xiàn)現(xiàn)象總裁/董董事長(zhǎng)二二者區(qū)分分開(kāi)來(lái)的的公司的的業(yè)績(jī)要要比二者者合一的的公司的的業(yè)績(jī)好好總裁和董董事長(zhǎng)二二者工作作區(qū)分開(kāi)開(kāi)來(lái)產(chǎn)生生了較大大的正面面市場(chǎng)效效應(yīng)調(diào)查表明明董事長(zhǎng)/總裁二二者區(qū)分分開(kāi)來(lái)，，利大于于弊25影響董事事會(huì)組成成的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)商業(yè)環(huán)境境方面的的知識(shí)有關(guān)董事事會(huì)的知知識(shí)(或或：對(duì)董董事會(huì)的的認(rèn)識(shí))經(jīng)驗(yàn)/多多種觀點(diǎn)點(diǎn)對(duì)工作的的參與、、個(gè)人素素質(zhì)/技技能獨(dú)立性有關(guān)本公公司的知知識(shí)必須平衡衡知識(shí)上上的貢獻(xiàn)獻(xiàn)和相對(duì)對(duì)的獨(dú)立立性允許董事事質(zhì)詢管管理層，，但要有有度關(guān)鍵、獨(dú)獨(dú)立的判判斷=質(zhì)質(zhì)詢管理理層Source:McKinseyCorporateGovernanceTeam26董事會(huì)結(jié)結(jié)構(gòu)的變變革應(yīng)反反映出商商業(yè)環(huán)境境的改變變和公司司發(fā)展的的成熟程程度目前的董董事會(huì)結(jié)結(jié)構(gòu)舉例例大的董事事會(huì)多數(shù)董事事為公司司管理人人員董事會(huì)無(wú)無(wú)海外董董事董事會(huì)無(wú)無(wú)職能專專家(IT、市場(chǎng)營(yíng)銷銷)董事會(huì)無(wú)無(wú)學(xué)術(shù)人人士商業(yè)全球球化快速增長(zhǎng)長(zhǎng)的需求求由技能和和金融聯(lián)聯(lián)盟驅(qū)動(dòng)動(dòng)的業(yè)務(wù)務(wù)重組后的的董事會(huì)會(huì)舉例小的董事事會(huì)董事多數(shù)數(shù)不是公公司管理理人員董事會(huì)內(nèi)內(nèi)有海外外董事董事會(huì)有有職能專專家，如如財(cái)務(wù)專專家董事會(huì)內(nèi)內(nèi)有多種種項(xiàng)目渠渠道的人人士新董事的的選擇和和提名商業(yè)環(huán)境境的改變變需要公公司采取取措施ILLUSTRATIVESource:McKinseyCorporateGovernanceTeam27個(gè)人素質(zhì)質(zhì)是否有時(shí)時(shí)間能力選舉董事事的核心心因素關(guān)鍵問(wèn)題題知識(shí)、專專業(yè)技能能經(jīng)驗(yàn)信息戰(zhàn)略眼光光、決策策能力和和分析能能力與他人的的交往溝通交流流對(duì)工作的的投入對(duì)董事會(huì)會(huì)工作時(shí)時(shí)間方面面的要求求董事會(huì)成成員選舉舉的幾個(gè)個(gè)重點(diǎn)28董事應(yīng)具具備的能能力*"Competencymatrix",suggestedbyHeidrick&StrugglesSource:TheConferenceBoard1999,McKinseyCorporateGovernanceTeam對(duì)董事會(huì)會(huì)的認(rèn)識(shí)識(shí)公司監(jiān)督督董事會(huì)的的角色、關(guān)系和運(yùn)作流流程最佳作法的董董事會(huì)標(biāo)準(zhǔn)公司財(cái)務(wù)和會(huì)會(huì)計(jì)商業(yè)環(huán)境方面面的知識(shí)當(dāng)前的思路和和發(fā)展公共事務(wù)/關(guān)關(guān)系和公司對(duì)對(duì)外交流政治、經(jīng)濟(jì)、、社會(huì)、文化化以及技術(shù)的的影響公司所處環(huán)境境主要發(fā)展趨趨勢(shì)有關(guān)本公司的的知識(shí)評(píng)估戰(zhàn)略選擇擇和風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)董事的選擇、、評(píng)估、報(bào)酬酬和培養(yǎng)29董事會(huì)及董事事的全面評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估董事會(huì)董事公司業(yè)績(jī)總裁業(yè)績(jī)董事會(huì)/委員員會(huì)會(huì)議效果貢獻(xiàn)經(jīng)驗(yàn)/知識(shí)個(gè)人特長(zhǎng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估的最佳作作法至少每年一次次由獨(dú)立或外來(lái)來(lái)董事領(lǐng)導(dǎo)以明確的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和規(guī)則為基基礎(chǔ)的流程符合業(yè)務(wù)性質(zhì)質(zhì)及其變化的的流程保密、開(kāi)誠(chéng)布布公的氣氛每三年董事會(huì)會(huì)重新選舉一一次資料來(lái)源：麥麥肯錫分析析30制作評(píng)估表確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)視需要修改評(píng)評(píng)估表及流程程(個(gè)人董事事、主席)通過(guò)吸收管理理層、外部董董事和外部專專家(總裁、、管理層、外外部專家和董董事會(huì))的意意見(jiàn)，確定董董事會(huì)及董事事的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)制作評(píng)估表(薪酬委員會(huì)會(huì)、董事會(huì))各位董事獨(dú)立立填寫表格，，并直接交外外部專家(保保密)外部專家準(zhǔn)備備每個(gè)董事的的業(yè)績(jī)報(bào)告，，并秘密分發(fā)發(fā)給每個(gè)董事事及董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)收到全全體董事會(huì)業(yè)業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)(外外部專家)董事長(zhǎng)向每個(gè)個(gè)董事分發(fā)評(píng)評(píng)估表流程從此開(kāi)始始評(píng)估董事會(huì)及及董事采取下一步行行動(dòng)董事會(huì)及董事事的評(píng)估流程程第1年11月月(每年重復(fù)復(fù))董事長(zhǎng)主持個(gè)個(gè)人董事評(píng)估估報(bào)告的審核核，并與個(gè)人人董事就評(píng)審審結(jié)果進(jìn)行私私下討論(利利用評(píng)審結(jié)果果推動(dòng)董事會(huì)會(huì)成員的改組組)董事長(zhǎng)在董事事會(huì)上向董事事匯報(bào)董事會(huì)會(huì)的評(píng)估，并并討論(每個(gè)個(gè)董事、董事事長(zhǎng))* 薪酬委員員會(huì)資料來(lái)源：麥麥肯錫分析析分發(fā)評(píng)估表評(píng)審及討論報(bào)報(bào)告(評(píng)估結(jié)結(jié)果)匯總結(jié)果，撰撰寫報(bào)告第1年12月月31更多的公司開(kāi)開(kāi)始使用更多多的股權(quán)來(lái)對(duì)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表表現(xiàn)良好的董董事進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)BPAmoco對(duì)它的董事進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)更多的公司，，特別是新經(jīng)經(jīng)濟(jì)中的新興興企業(yè)更多地地選用股權(quán)作作為支付董事事的薪酬32BPAMOCO董事事會(huì)報(bào)酬準(zhǔn)則則根據(jù)股東設(shè)定定的范圍由董董事會(huì)決定非非內(nèi)部管理層層董事會(huì)成員員的報(bào)酬非內(nèi)部管理層層董事不與公公司簽定服務(wù)務(wù)合同內(nèi)部管理層董董事報(bào)酬的管管理應(yīng)與其他他高級(jí)管理人人員區(qū)分開(kāi)來(lái)來(lái)激勵(lì)辦法應(yīng)包包括業(yè)績(jī)股權(quán)權(quán)，股票期權(quán)權(quán)以及現(xiàn)金獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃劃股票期權(quán)方案案準(zhǔn)則董事非內(nèi)部管理層層董事(13)內(nèi)部管理層董董事(9)董事長(zhǎng)(非內(nèi)內(nèi)部管理層)非內(nèi)部管理層層董事資料來(lái)源：BPAMCCO1999年年報(bào)33BPAMOCO董事事會(huì)報(bào)酬年費(fèi)年費(fèi)+交通補(bǔ)助獎(jiǎng)金基本工資+固定金額每年重新評(píng)定定年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金金+可變金額以占基本工資資的百分比計(jì)計(jì)算按業(yè)績(jī)發(fā)放對(duì)特別優(yōu)秀業(yè)業(yè)績(jī)者有特別別高的獎(jiǎng)勵(lì)水水準(zhǔn)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃劃+3年后得到各不相同，以以股份形式5倍的基本工工資股票期權(quán)所處等級(jí)決定定了占股東回回報(bào)的百分比比收入解釋資料來(lái)源：BPAMCCO1999年年報(bào)董事非內(nèi)部管理層層董事(13)內(nèi)部管理層董董事(9)董事長(zhǎng)(非內(nèi)內(nèi)部管理層)非內(nèi)部管理層層董事34向董事提供的的股票期權(quán)*Korn/Ferry數(shù)據(jù)** TheConferenceBoarddata*** LawonControlandTransparencyinCompanies,May1998資料來(lái)源：麥麥肯錫分析公司百分比19961998英國(guó)*美國(guó)**斯勘的那維亞亞半島國(guó)家*基于業(yè)績(jī)的薪薪酬制度可以以激勵(lì)董事越來(lái)越多的公公司開(kāi)始向非非執(zhí)行董事提提供股票期權(quán)權(quán)以基于業(yè)績(jī)的的評(píng)估結(jié)果為為依據(jù)的薪酬酬制度直到1998年，股票期期權(quán)的形式才才由KonTraG***引入199619981996199819961998是否100%19961998法國(guó)*董事沒(méi)有資格格獲得股票期期權(quán)德國(guó)*35美國(guó)公司提供供給董事的股股票期權(quán)的平平均數(shù)及未來(lái)來(lái)價(jià)值不斷地地在增加* 對(duì)實(shí)施施此種獎(jiǎng)勵(lì)制制度的公司，，本價(jià)值評(píng)估估假設(shè)10年年中每年股票票價(jià)格增長(zhǎng)率率為10%資料來(lái)源:IRRC1999,麥肯錫公司管管控工作小組組不僅是S&P(標(biāo)準(zhǔn)普爾)前前500名公公司向董事提提供股票期權(quán)權(quán)和年股票期期權(quán)年股票期權(quán)的的平均數(shù)未來(lái)來(lái)值也在大幅幅度地提高綜合起來(lái)看，，這些數(shù)字揭揭示出股票期期權(quán)在董事薪薪酬中所占比比重越來(lái)越大大的事實(shí)年復(fù)合增長(zhǎng)率率

19%1千美元，期權(quán)權(quán)數(shù)價(jià)值期權(quán)數(shù)36資料來(lái)源：麥麥肯錫公司司董事會(huì)專家家小組越來(lái)越多的公公司，特別是是新經(jīng)濟(jì)中的的新興企業(yè)用用股票期權(quán)來(lái)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)董事公司名通用電器微軟IBMCISCOAmazonYahooE-bay!薪酬獨(dú)立董事每人人平均擁有通通用電器660萬(wàn)美金的的股票董事和高層管管理人員擁有有公司25.7%的普通通股以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)礎(chǔ)向董事發(fā)放放股權(quán)董事和管理層層擁有1千萬(wàn)萬(wàn)美金的股權(quán)權(quán)所有的董事及及管理層持有有45.6%的未交付的的股份獨(dú)立董事參與與董事會(huì)活動(dòng)動(dòng)不取得任何何費(fèi)用，但在在加入第1年年可獲得50,000股股股票期權(quán)，，以后每年20,000股股票期權(quán)權(quán)所有的董事及及管理層作為為一個(gè)整體(10人)持持有26.3%的未交付付股份所有的董事和和管理層(11人)持有有77.1%的未交付股股份董事無(wú)現(xiàn)金報(bào)報(bào)酬，但有初初次90,000股股票票期權(quán)，外加加此后每年15,000股股票期權(quán)權(quán)，執(zhí)行價(jià)格格同贈(zèng)與當(dāng)日日股票價(jià)格舉例傳統(tǒng)公司很少少只發(fā)放股票票期權(quán)現(xiàn)金和股票期期權(quán)在總體收收入中的比例例隨每個(gè)公司司不同而變化化，并由股東東大會(huì)決定一般只有新經(jīng)經(jīng)濟(jì)中的新興興企業(yè)和非盈盈利性的組織織只分發(fā)股票票期權(quán)現(xiàn)金：股權(quán)1:1無(wú)數(shù)據(jù)2:3無(wú)數(shù)據(jù)37董事會(huì)手冊(cè)董事會(huì)的角色色概述主要職責(zé)參與程度委員會(huì)董事會(huì)的結(jié)構(gòu)構(gòu)規(guī)模獨(dú)立性多元化選擇成員和薪薪酬給SEPG的建議董事會(huì)結(jié)構(gòu)委員會(huì)董事會(huì)評(píng)估和和薪酬計(jì)劃董事會(huì)的時(shí)間間和內(nèi)容安排排38對(duì)于SEPG，我們們建議一個(gè)個(gè)更小、更更活躍的董董事會(huì)組織百分比目前起步階段成熟階段代表說(shuō)明股東代表積極及不積積極成員相相混合積極參與的的董事會(huì)有籌資能力力(2-3人)有業(yè)務(wù)發(fā)展展能力(1-3人)有招聘人才才能力(1-2人)發(fā)起人代表表投資方代表表具有戰(zhàn)略眼眼光和創(chuàng)新新思維的成成員持續(xù)融資的的能力持續(xù)項(xiàng)目開(kāi)開(kāi)發(fā)的能力力發(fā)起人股東東代表投資方代表表具有戰(zhàn)略眼眼光和創(chuàng)新新思維的成成員投資方或內(nèi)內(nèi)部代表獨(dú)立SEPG需重組董事事會(huì)，以積積極參與：：融資項(xiàng)目來(lái)源招聘人才確定新的業(yè)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)(如ChinaResources網(wǎng)站)董事會(huì)規(guī)模模不應(yīng)擴(kuò)大大由于現(xiàn)有董董事會(huì)的結(jié)結(jié)構(gòu)，董事事會(huì)應(yīng)進(jìn)行行逐漸的重重組給SEPG的建議(11人)39可能的結(jié)構(gòu)構(gòu)SEPG董事長(zhǎng)有財(cái)務(wù)能力力X2-3人人有業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)發(fā)能力X1-3人有人力資源源能力X1-2人發(fā)起人代表表X1人投資方代表表X1人舉例/說(shuō)明明獨(dú)立代表，，如上海銀行代代表能獲得資金金市場(chǎng)的代代表內(nèi)部或獨(dú)立立與各部及其其他項(xiàng)目來(lái)來(lái)源有良好好聯(lián)系的代代表內(nèi)部或獨(dú)立立熟悉中國(guó)環(huán)環(huán)保工程行行業(yè)的人士士?jī)?nèi)部代表所有發(fā)起人人共享一個(gè)個(gè)代表席位位內(nèi)部代表所有其它投投資方共享享一個(gè)代表表席位發(fā)起人股東東除其代表表席位外，，還可承擔(dān)擔(dān)其它席位位監(jiān)事會(huì)成員員也包括發(fā)發(fā)起人和其其它股東40我們建議SEPG董董事會(huì)下設(shè)設(shè)三個(gè)委員員會(huì)董事會(huì)人事委員會(huì)會(huì)戰(zhàn)略和發(fā)展展審計(jì)委員會(huì)會(huì)委員會(huì)職責(zé)責(zé)委員會(huì)成員員董事會(huì)職責(zé)責(zé)召集：批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃批準(zhǔn)年度預(yù)預(yù)算與股東的聯(lián)聯(lián)絡(luò)為總裁提供供咨詢(見(jiàn)董事會(huì)會(huì)角色選擇擇)批準(zhǔn)總裁和和高層管理理者的評(píng)估估指標(biāo)及薪薪酬決定高層管管理人員的的任命和后后繼計(jì)劃找出可能的的合作伙伴伴以充實(shí)人人力資源獲取項(xiàng)目及及新的業(yè)務(wù)務(wù)機(jī)會(huì)審核戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展及進(jìn)度度里程碑找出可能的的聯(lián)盟伙伴伴以促進(jìn)公公司成長(zhǎng)獲得投資基基金的資本本/來(lái)源找出可能的的金融伙伴伴考核和監(jiān)督督財(cái)務(wù)報(bào)告告系統(tǒng)和財(cái)財(cái)務(wù)運(yùn)作監(jiān)督管理人人員保證適適當(dāng)使用權(quán)權(quán)力和有效效利用資源源1名獨(dú)立董事事1名投資方代表表關(guān)系網(wǎng)最強(qiáng)強(qiáng)的2名董董事(內(nèi)部部或獨(dú)立)1名投資方方代表1名獨(dú)立董董事監(jiān)事會(huì)41董事會(huì)人事事委員會(huì)董事會(huì)的考考核對(duì)象包包括總裁、、高級(jí)副總總裁和副總總裁人力資源部部和財(cái)務(wù)部部是人事委委員會(huì)的主主要消息來(lái)來(lái)源和執(zhí)行行機(jī)構(gòu)(牽牽涉與總裁裁所轄范圍圍的議題需需與總裁進(jìn)進(jìn)行積極協(xié)協(xié)調(diào))人力資源部部協(xié)調(diào)每年年董事會(huì)與與主要管理理人員(主主要是總裁裁、高級(jí)副副總裁和副副總裁)的的業(yè)績(jī)合同同簽訂董事會(huì)決定定高層管理理的薪酬并并考核其業(yè)業(yè)績(jī)董事會(huì)人事委員會(huì)會(huì)人力資源部部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部定期期(每月)提供公司司業(yè)績(jī)報(bào)告告及主要管管理人員的的關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)的達(dá)達(dá)成情況人力資源部部有義務(wù)提提供高層經(jīng)經(jīng)理后備人人才培養(yǎng)計(jì)計(jì)劃及發(fā)展展方案領(lǐng)導(dǎo)及信息息交流信息交流原則資料來(lái)源：： 麥肯錫錫分析42董事會(huì)、戰(zhàn)戰(zhàn)略和發(fā)展展委員會(huì)董事會(huì)就總總裁提案及及戰(zhàn)略和發(fā)發(fā)展委員會(huì)會(huì)意見(jiàn)做出出同意/否否決的決定定總裁應(yīng)獨(dú)立立地向董事事會(huì)提交公公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的方案案投資與發(fā)展委員會(huì)會(huì)總裁總裁是公司司戰(zhàn)略規(guī)劃劃的發(fā)起者者總裁直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃計(jì)計(jì)劃部的工工作并對(duì)其其業(yè)績(jī)進(jìn)行行評(píng)估，規(guī)規(guī)劃計(jì)劃部部只向總裁裁負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和發(fā)展展委員會(huì)就就總裁的戰(zhàn)戰(zhàn)略提案提提交自己的的意見(jiàn)戰(zhàn)略和發(fā)展展委員會(huì)負(fù)負(fù)責(zé)就公司司戰(zhàn)略議題題對(duì)全體董董事的培訓(xùn)訓(xùn)戰(zhàn)略和發(fā)展展委員會(huì)與與總裁就戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃要要進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)及討論規(guī)劃計(jì)劃部部有義務(wù)向向戰(zhàn)略和發(fā)發(fā)展委員會(huì)會(huì)提交其要要求的材料料和數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃部部規(guī)劃計(jì)劃部部是公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃程程序的主要要協(xié)調(diào)人董事會(huì)原則總裁應(yīng)“擁?yè)碛小睉?zhàn)略略規(guī)劃，是是戰(zhàn)略規(guī)劃劃的發(fā)起人人和制定定者董事會(huì)有戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的最終決策策權(quán)戰(zhàn)略和發(fā)展展委員會(huì)作作為董事會(huì)會(huì)與總裁溝溝通的橋梁梁代表董事會(huì)會(huì)，輔助總總裁在戰(zhàn)略略規(guī)劃方面面的工作對(duì)公司戰(zhàn)略略規(guī)劃的提提案向董事事會(huì)提供參參考意見(jiàn)與總裁就戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的

目標(biāo)和和舉措進(jìn)行行溝通和和談判領(lǐng)導(dǎo)及信息息交流信息交流資料來(lái)源：： 麥肯錫錫分析43基于總裁提提案及委員員會(huì)意見(jiàn)審審批戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃董事會(huì)責(zé)任與戰(zhàn)略和發(fā)發(fā)展委員會(huì)會(huì)進(jìn)行非正正式討論來(lái)來(lái)了解情況況，盡早獲獲得支持保證戰(zhàn)略會(huì)會(huì)議的適當(dāng)當(dāng)?shù)南敕ê秃徒ㄗh得到到綜合，完完成計(jì)劃。。隨時(shí)向董董事正式匯匯報(bào)進(jìn)度最終負(fù)責(zé)戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃并并監(jiān)督工作作小組密切合作并并保證公司司高層經(jīng)理理隨時(shí)了解解進(jìn)展綜合想法和和建議并完完成計(jì)劃制定本單元元的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和匯總總準(zhǔn)備戰(zhàn)略會(huì)會(huì)議的材料料分析行業(yè)分析SEPG的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)分析SEPG的競(jìng)爭(zhēng)力和起草解決方案調(diào)整并完善解決方案，完成最終報(bào)告最終批準(zhǔn)三月五月九月十一月總裁戰(zhàn)略規(guī)劃部部門/業(yè)務(wù)單單元職責(zé)分工資料來(lái)源源：麥肯肯錫分析析董事會(huì)戰(zhàn)戰(zhàn)略和發(fā)發(fā)展委員員會(huì)將積積極參與與“構(gòu)建建戰(zhàn)略””做為董事事會(huì)和總總裁在戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程中中的橋梁梁投資與發(fā)發(fā)展委員會(huì)會(huì)列席戰(zhàn)略略質(zhì)詢會(huì)會(huì)議就具體領(lǐng)領(lǐng)域提供供建議并并了解戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的制定定進(jìn)程董事與高高層經(jīng)理理正式開(kāi)開(kāi)會(huì)提出出問(wèn)題，，開(kāi)展討討論并提提出建議議最終審批批戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃主持召開(kāi)開(kāi)戰(zhàn)略質(zhì)質(zhì)詢會(huì)議議44董事會(huì)審審計(jì)委員員會(huì)原則審計(jì)部審計(jì)部雙雙重職能能:協(xié)助助總裁進(jìn)進(jìn)行內(nèi)部部管理;向董事事會(huì)審計(jì)計(jì)委員會(huì)會(huì)提供財(cái)財(cái)務(wù)與審審計(jì)信息息審計(jì)部業(yè)業(yè)績(jī)由總總裁及董董事會(huì)審審計(jì)委員員會(huì)分別別評(píng)估并并任命、、考核與與薪酬業(yè)業(yè)績(jī)委員員會(huì)匯總總董事會(huì)審審計(jì)委員員會(huì)有權(quán)權(quán)聘請(qǐng)、、選擇外外部會(huì)計(jì)計(jì)師、律律師進(jìn)行行獨(dú)立審審計(jì)董事會(huì)審審計(jì)委員員會(huì)董事會(huì)審審計(jì)委員員會(huì)對(duì)內(nèi)內(nèi)外審計(jì)計(jì)及其它它統(tǒng)計(jì)與與調(diào)研結(jié)結(jié)果進(jìn)行行審核，，評(píng)估公公司行為為及業(yè)績(jī)績(jī)，以及及內(nèi)審信信息質(zhì)量量董事會(huì)審審計(jì)委員員會(huì)可就就相關(guān)問(wèn)問(wèn)題質(zhì)詢?cè)兛偛枚聲?huì)審審計(jì)委員員會(huì)不與與監(jiān)事會(huì)會(huì)直接接接觸，董董事會(huì)通通過(guò)秘書書局向監(jiān)監(jiān)事會(huì)提提供財(cái)務(wù)務(wù)及審計(jì)計(jì)信息董事會(huì)審審計(jì)委員員會(huì)對(duì)審審計(jì)部無(wú)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)作作用，但但有權(quán)參參與對(duì)審審計(jì)部的的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估監(jiān)事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)審計(jì)委員員會(huì)集團(tuán)審計(jì)計(jì)部總裁財(cái)務(wù)報(bào)表表及相關(guān)關(guān)財(cái)務(wù)信信息其它需要要信息工作報(bào)告告財(cái)務(wù)報(bào)表表綜合調(diào)查查報(bào)告意見(jiàn)建議議質(zhì)詢內(nèi)部審計(jì)計(jì)報(bào)告內(nèi)部審計(jì)計(jì)報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)及信信息交流流信息交流流資料來(lái)源源：麥麥肯錫分分析45工作報(bào)告告形成與與匯報(bào)調(diào)查研究究與內(nèi)部部商議關(guān)鍵財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)及及決策信信息收集集、審閱閱年度審計(jì)計(jì)計(jì)劃審審批董事會(huì)審審計(jì)委員員會(huì)工作作流程審計(jì)監(jiān)督督體系確確立追蹤問(wèn)題題的處理理結(jié)果確保財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)控與與行為監(jiān)監(jiān)督體系系的有效效性和穩(wěn)穩(wěn)定性明確審計(jì)計(jì)工作目目標(biāo)，擬擬定內(nèi)部部審計(jì)制制度綱領(lǐng)領(lǐng)，報(bào)董董事會(huì)批批準(zhǔn)根據(jù)審計(jì)計(jì)部草擬擬方案確確定內(nèi)部部審計(jì)流流程每年重新新審核財(cái)財(cái)務(wù)監(jiān)控控體系及及信息流流程，在在必要時(shí)時(shí)向董事事會(huì)提出出調(diào)整方方案向高層管管理解釋釋審計(jì)體體系與流流程，確確保被正正確理解解審計(jì)綱領(lǐng)領(lǐng)及長(zhǎng)期期計(jì)劃保證審計(jì)計(jì)工作在在短期內(nèi)內(nèi)的合理理安排與與高效運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)總結(jié)回顧顧上一年年工作業(yè)業(yè)績(jī)審議審計(jì)計(jì)部提出出的年度度工作計(jì)計(jì)劃，提提出相應(yīng)應(yīng)調(diào)整意意見(jiàn)，報(bào)報(bào)董事會(huì)會(huì)批準(zhǔn)選擇外部部獨(dú)立審審計(jì)人確定衡量量公司財(cái)財(cái)務(wù)狀況況的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)審計(jì)工作作計(jì)劃獨(dú)立審計(jì)計(jì)人合約約及時(shí)獲得得充分信信息每個(gè)月收收集并審審閱審計(jì)計(jì)部、外外部審計(jì)計(jì)人和監(jiān)監(jiān)管部門門報(bào)告檢查內(nèi)部部審計(jì)的的準(zhǔn)確性性、可靠靠性在董事會(huì)會(huì)上聽(tīng)取取關(guān)于重重大經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策的的匯報(bào)初步分析析數(shù)據(jù)審批意見(jiàn)見(jiàn)全套財(cái)財(cái)務(wù)審計(jì)計(jì)數(shù)據(jù)初初步分析析對(duì)信息的的有效、、及時(shí)處處理就需進(jìn)一一步獲取取的信息息向?qū)徲?jì)計(jì)部或獨(dú)獨(dú)立審計(jì)計(jì)人提出出要求就需進(jìn)一一步澄清清的問(wèn)題題質(zhì)詢總總裁結(jié)合財(cái)務(wù)務(wù)狀況和和公司內(nèi)內(nèi)外部規(guī)規(guī)章制度度，討論論經(jīng)營(yíng)中中需特別別關(guān)注或或予以改改進(jìn)的領(lǐng)領(lǐng)域報(bào)董董事會(huì)對(duì)潛在危危機(jī)及出出現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題擬定定調(diào)研方方案報(bào)董董事會(huì)批批準(zhǔn)監(jiān)督協(xié)調(diào)調(diào)特別調(diào)調(diào)研行動(dòng)動(dòng)的實(shí)施施：召請(qǐng)請(qǐng)外部審審計(jì)人，，律師委員會(huì)內(nèi)內(nèi)形成一一致意見(jiàn)見(jiàn)調(diào)查方案案對(duì)公司財(cái)財(cái)務(wù)狀況況及審計(jì)計(jì)工作狀狀況的一一致意見(jiàn)見(jiàn)對(duì)審計(jì)工工作的成成效與公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)提提出專業(yè)業(yè)意見(jiàn)總結(jié)工作作結(jié)果，，形成工工作總結(jié)結(jié)報(bào)董事事會(huì)協(xié)助董事會(huì)會(huì)完成對(duì)股股東大會(huì)匯匯報(bào)報(bào)告的的相關(guān)部分分在董事會(huì)上上提供財(cái)務(wù)務(wù)與審計(jì)領(lǐng)領(lǐng)域的專業(yè)業(yè)性意見(jiàn)審計(jì)工作總總結(jié)報(bào)告確保問(wèn)題的的實(shí)質(zhì)性解解決訪談管理人人員及外部部調(diào)查人員員監(jiān)督行動(dòng)方方案的實(shí)施施索取并審閱閱關(guān)于問(wèn)題題處理結(jié)果果的報(bào)告向董事會(huì)匯匯報(bào)關(guān)于重大問(wèn)問(wèn)題追蹤調(diào)調(diào)查的報(bào)告告工作目標(biāo)主要工作工作成果資料來(lái)源：： 麥肯錫錫分析46董事會(huì)審計(jì)計(jì)委員會(huì)的的工作方式式時(shí)間參與方式具體工作所需資料審閱信息內(nèi)部討論會(huì)會(huì)董事會(huì)籌備備董事會(huì)會(huì)議議與管理層、、審計(jì)部的的日常溝通通每月上旬每季季報(bào)公公布后，為為期3-5小時(shí)(必必要時(shí)也可可按月召開(kāi)開(kāi))董事會(huì)前1周內(nèi)董事會(huì)期間間為期3天天左右不定時(shí)委員會(huì)成員員獨(dú)立工作作委員會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)人召集開(kāi)開(kāi)會(huì)，委員員會(huì)成員參參與。出現(xiàn)重大問(wèn)問(wèn)題時(shí)，可可臨時(shí)召集集委員會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)人召集，，委員會(huì)成成員參與董事會(huì)召集集，高層經(jīng)經(jīng)理匯報(bào)，，全體董事事參與，監(jiān)監(jiān)事列席總裁、審計(jì)計(jì)部提出要要求時(shí)了解財(cái)務(wù)現(xiàn)現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)問(wèn)題核實(shí)審計(jì)信信息準(zhǔn)確性性匯總發(fā)現(xiàn)的的問(wèn)題進(jìn)一步搜集集信息擬定調(diào)查方提出問(wèn)題的初步處理意見(jiàn)追蹤遺留問(wèn)題的處理意見(jiàn)總結(jié)上階段工作討論并擬定工作總結(jié)在11月時(shí)討論下一年工作計(jì)劃草案了解經(jīng)理層做出的重大決策聽(tīng)取總裁對(duì)財(cái)務(wù)狀況的解釋，進(jìn)行質(zhì)詢向董事會(huì)匯報(bào)工作總結(jié)為審計(jì)部工作提建議，幫助解決其難以獨(dú)立解決的問(wèn)題公司財(cái)務(wù)季報(bào)報(bào)、月報(bào)、年年報(bào)內(nèi)部審計(jì)報(bào)告告外部審計(jì)報(bào)告告、經(jīng)審計(jì)財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表外部統(tǒng)計(jì)報(bào)告告、調(diào)研報(bào)告告，帳單、稅稅單公司財(cái)務(wù)月報(bào)報(bào)、季報(bào)、年年報(bào)內(nèi)部審計(jì)報(bào)告告外部審計(jì)報(bào)告告、財(cái)務(wù)報(bào)表表統(tǒng)計(jì)報(bào)告，調(diào)調(diào)研報(bào)告，帳帳單、稅單總裁工工作報(bào)報(bào)告財(cái)務(wù)信信息委員會(huì)會(huì)工作作總結(jié)結(jié)內(nèi)部會(huì)會(huì)議記記錄—資料來(lái)來(lái)源：：麥麥肯錫錫分析析47股東大大會(huì)、、監(jiān)督督會(huì)、、董事事會(huì)在在董事事會(huì)業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估中中的角角色董事會(huì)會(huì)應(yīng)向向股東東大會(huì)會(huì)提交交述職職報(bào)告告，總總結(jié)年年度工工作監(jiān)督會(huì)會(huì)董事會(huì)會(huì)監(jiān)督會(huì)會(huì)獨(dú)立立地向向股東東大會(huì)會(huì)提供供關(guān)于于董事事會(huì)業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估的的報(bào)告告股東大大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)及及信息息信息監(jiān)督會(huì)會(huì)是評(píng)評(píng)估董董事會(huì)會(huì)業(yè)績(jī)績(jī)的執(zhí)執(zhí)行機(jī)機(jī)構(gòu)股東大大會(huì)審審批監(jiān)監(jiān)督會(huì)會(huì)的評(píng)評(píng)估報(bào)報(bào)告和和董事事會(huì)的的述職職報(bào)告告，對(duì)對(duì)董事事會(huì)人人員、、流程程、機(jī)機(jī)制等等作出出相應(yīng)應(yīng)的改改變措措施原則48董事會(huì)會(huì)評(píng)估估表董事會(huì)會(huì)評(píng)估估表請(qǐng)參照照以下下幾項(xiàng)項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)對(duì)董董事會(huì)會(huì)進(jìn)行行評(píng)估估。評(píng)評(píng)估計(jì)計(jì)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)如如下：：優(yōu)秀秀(4分)，好好(3分)，一一般(2分分)和和強(qiáng)差差人意意(1分)公司業(yè)業(yè)績(jī)總裁業(yè)業(yè)績(jī)董事會(huì)會(huì)的有有效性性投入程程度經(jīng)驗(yàn)知知識(shí)根據(jù)以以下評(píng)評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)評(píng)分董事會(huì)會(huì)的評(píng)評(píng)分將將作為為董事事個(gè)人人評(píng)估估的部部分輸輸入49董事會(huì)會(huì)評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)資料來(lái)來(lái)源：：麥麥肯錫錫公司司標(biāo)準(zhǔn)類類型公司業(yè)業(yè)績(jī)優(yōu)秀董事會(huì)會(huì)始終終如一一地完完成所所有各各部分分工作作表現(xiàn)出出深入入的知知識(shí)并并且理理解公公司的的長(zhǎng)期期目標(biāo)標(biāo)、使使命、、戰(zhàn)略略和業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃在全年年始終終如一一地將將這些些理解解應(yīng)用用于對(duì)對(duì)關(guān)鍵鍵議題題的理理解上上積極地地評(píng)估估并采采納年年度資資本和和經(jīng)營(yíng)營(yíng)預(yù)算算嚴(yán)格地地監(jiān)督督現(xiàn)金金流、、盈利利性、、凈營(yíng)營(yíng)業(yè)收收入和和支出出、生生產(chǎn)率率及其其它財(cái)財(cái)務(wù)驅(qū)驅(qū)動(dòng)的的指標(biāo)標(biāo)，以以保證證公司司業(yè)績(jī)績(jī)達(dá)到到計(jì)劃劃目標(biāo)標(biāo)參照行行業(yè)內(nèi)內(nèi)同數(shù)數(shù)據(jù)客客觀地地監(jiān)督督公司司業(yè)績(jī)績(jī)了解影影響公公司的的最新新問(wèn)題題和趨趨勢(shì)，，并用用信息息來(lái)評(píng)評(píng)估和和指導(dǎo)導(dǎo)公司司年度度乃至至長(zhǎng)期期的業(yè)業(yè)績(jī)良好表現(xiàn)出出對(duì)公公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目目標(biāo)和和長(zhǎng)期期戰(zhàn)略略的理理解及及相關(guān)關(guān)的知知識(shí)前后一一致地地評(píng)估估年度度資本本和預(yù)預(yù)算了解最最新行行業(yè)趨趨勢(shì)、、財(cái)務(wù)務(wù)問(wèn)題題和其其它長(zhǎng)長(zhǎng)期及及短期期問(wèn)題題一般通常表表現(xiàn)出出對(duì)公公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目目標(biāo)和和戰(zhàn)略略的理理解，，但有有時(shí)不不能聯(lián)聯(lián)系關(guān)關(guān)鍵議議題往往能能夠識(shí)識(shí)別近近期和和中期期內(nèi)的的優(yōu)先先財(cái)務(wù)務(wù)議題題往往能能夠參參照行行業(yè)水水平比比較財(cái)財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)強(qiáng)差人人意有時(shí)表表現(xiàn)出出對(duì)公公司長(zhǎng)長(zhǎng)期遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目目標(biāo)和和戰(zhàn)略略計(jì)劃劃的理理解，，但是是總不不能應(yīng)應(yīng)用來(lái)來(lái)解決決關(guān)鍵鍵的問(wèn)問(wèn)題有時(shí)能能監(jiān)督督財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績(jī)績(jī)，但但不能能參與與行業(yè)業(yè)水平平進(jìn)行行比較較和客客觀的的監(jiān)督督有時(shí)時(shí)只只重重視視公公司司的的短短期期業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)50董事事會(huì)會(huì)評(píng)評(píng)估估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)(續(xù)續(xù)1)資料料來(lái)來(lái)源源：：麥麥肯肯錫錫公公司司標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)類類型型總裁裁業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)董事事會(huì)會(huì)議議的的有有效效性性優(yōu)秀秀始終終如如一一地地做做到到以以下下各各項(xiàng)項(xiàng)要要求求清楚楚地地理理解解并并尊尊重重董董事事會(huì)會(huì)決決策策職職責(zé)責(zé)和和總總裁裁的的管管理理職職責(zé)責(zé)之之間間的的差差別別通過(guò)過(guò)制制定定清清晰晰、、易易懂懂的的政政策策積積極極地地幫幫助助并并監(jiān)監(jiān)督督總總裁裁的的工工作作忠實(shí)實(shí)地地向向總總裁裁傳傳達(dá)達(dá)董董事事會(huì)會(huì)的的目目標(biāo)標(biāo)、、預(yù)預(yù)期期和和關(guān)關(guān)心心的的問(wèn)問(wèn)題題有效效地地召召開(kāi)開(kāi)董董事事會(huì)會(huì)議議收到到準(zhǔn)準(zhǔn)確確而而及及時(shí)時(shí)的的記記錄錄或或草草稿稿收到到清清晰晰有有用用的的董董事事會(huì)會(huì)手手冊(cè)冊(cè)花足足夠夠的的時(shí)時(shí)間間討討論論重重大大/關(guān)關(guān)鍵鍵議議題題開(kāi)放放地地進(jìn)進(jìn)行行溝溝通通把復(fù)復(fù)雜雜的的任任務(wù)務(wù)/議議題題有有效效地地分分配配給給委委員員會(huì)會(huì)良好好定期期地地與與總總裁裁溝溝通通通常常能能夠夠識(shí)識(shí)別別董董事事會(huì)會(huì)和和總總裁裁在在決決策策過(guò)過(guò)程程中中的的職職責(zé)責(zé)始終終如如一一地地表表現(xiàn)現(xiàn)出出對(duì)對(duì)總總裁裁業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的的高高度度監(jiān)監(jiān)督督預(yù)先先準(zhǔn)準(zhǔn)備備董董事事會(huì)會(huì)議議，，董董事事會(huì)會(huì)收收到到記記錄錄和和草草案案日日程程花合合理理的的時(shí)時(shí)間間討討論論比比較較重重要要的的問(wèn)問(wèn)題題一般般常常常與與總總裁裁溝溝通通合理理地地顯顯示示出出對(duì)對(duì)總總裁裁和和董董事事會(huì)會(huì)職職責(zé)責(zé)之之間間差差別別的的高高度度意意識(shí)識(shí)通常常只只是是偶偶爾爾地地給給總總裁裁以以指指導(dǎo)導(dǎo)董事事會(huì)會(huì)議議通通常常有有效效，，對(duì)對(duì)關(guān)關(guān)鍵鍵議議題題進(jìn)進(jìn)行行有有準(zhǔn)準(zhǔn)備備的的、、合合理理的的討討論論，，但但不不能能始始終終保保持持強(qiáng)差差人人意意在決決策策時(shí)時(shí)有有時(shí)時(shí)混混淆淆總總裁裁和和董董事事會(huì)會(huì)的的職職責(zé)責(zé)偶爾爾幫幫助助總總裁裁制制訂訂目目標(biāo)標(biāo)但但不不夠夠開(kāi)開(kāi)放放董事事會(huì)會(huì)議議有有時(shí)時(shí)沒(méi)沒(méi)有有成成效效把重重點(diǎn)點(diǎn)放放在在了了非非關(guān)關(guān)鍵鍵問(wèn)問(wèn)題題上上或或缺缺乏乏準(zhǔn)準(zhǔn)備備51董事事會(huì)會(huì)評(píng)評(píng)估估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)(續(xù)續(xù)2)資料料來(lái)來(lái)源源：：麥麥肯肯錫錫公公司司標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)類類型型投入入程程度度經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)/知知識(shí)識(shí)優(yōu)秀秀始終終如如一一地地滿滿足足以以下下所所有有要要求求預(yù)先先認(rèn)認(rèn)真真地地準(zhǔn)準(zhǔn)備備董董事事會(huì)會(huì)議議并并組組織織想想法法，，以以便便清清楚楚、、有有說(shuō)說(shuō)服服力力地地針針對(duì)對(duì)棘棘手手的的問(wèn)問(wèn)題題做做出出迅迅速速的的回回答答發(fā)言言的的語(yǔ)語(yǔ)氣氣和和方方式式顯顯示示出出有有效效的的討討論論(說(shuō)說(shuō)話話和和傾傾聽(tīng)聽(tīng))技技巧巧，，考考慮慮到到聽(tīng)聽(tīng)眾眾的的觀觀點(diǎn)點(diǎn)和和知知識(shí)識(shí)并并鼓鼓勵(lì)勵(lì)積積極極地地做做出出反反應(yīng)應(yīng)始終終如如一一地地滿滿足足以以下下所所有有要要求求顯示示出出各各種種法法規(guī)規(guī)和和經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)問(wèn)問(wèn)題題及及行行業(yè)業(yè)趨趨勢(shì)勢(shì)的的深深入入了了解解積極極地地了了解解專專業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域域的的知知識(shí)識(shí)，，定定期期地地與與其其它它人人共共享享這這些些知知識(shí)識(shí)良好好定期期參參與與會(huì)會(huì)議議和和委委員員會(huì)會(huì)的的工工作作預(yù)先閱讀讀散發(fā)的的所有會(huì)會(huì)議草案案，并在在會(huì)上有有組織地地陳述想想法提出的討討論要點(diǎn)點(diǎn)清晰、、觀點(diǎn)恰恰當(dāng)，有有效地解解決緊迫迫問(wèn)題，，議題合合適顯示出對(duì)對(duì)相關(guān)行行業(yè)做法法、內(nèi)部部及外部部效益的的了解了解最新新行業(yè)趨趨勢(shì)、經(jīng)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題題和其它它外部因因素有效地運(yùn)運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)/知識(shí)識(shí)，并偶偶爾向其其它人提提供指導(dǎo)導(dǎo)一般除了不可可避免的的情況之之外都能能參加董董事會(huì)議議理解會(huì)議議日程有時(shí)能就就討論的的議題提提出恰當(dāng)當(dāng)?shù)南敕ǚê陀^點(diǎn)點(diǎn)通常顯示示出對(duì)相相關(guān)領(lǐng)域域的足夠夠知識(shí)，，但有有時(shí)做不不到運(yùn)用知識(shí)識(shí)來(lái)解決決問(wèn)題，，但有時(shí)時(shí)結(jié)果不不夠理解解有時(shí)能運(yùn)運(yùn)用自己己的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)幫助別別人，但但不是頻頻繁地提提供指導(dǎo)導(dǎo)只在相關(guān)關(guān)領(lǐng)域顯顯示出國(guó)國(guó)際觀點(diǎn)點(diǎn)強(qiáng)差人意意有時(shí)未能能出席會(huì)會(huì)議對(duì)會(huì)議沒(méi)沒(méi)有準(zhǔn)備備，有時(shí)時(shí)顯示出出對(duì)議題題的理解解含糊不不清偶爾能就就問(wèn)題提提出自己己的意見(jiàn)見(jiàn)偶爾地表表現(xiàn)出對(duì)對(duì)相關(guān)議議題有足足夠的知知識(shí)，但但不是始始終如一一地做到到有時(shí)能給給其它人人以幫助助很少表現(xiàn)現(xiàn)出國(guó)際際看法52董事長(zhǎng)評(píng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)表舉例資料來(lái)源源：麥麥肯錫公公司董事評(píng)估估表請(qǐng)參照以以下標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)對(duì)您本本人及每每位董事事進(jìn)行評(píng)評(píng)估。評(píng)評(píng)估計(jì)分分標(biāo)準(zhǔn)如如下：優(yōu)優(yōu)秀(4分)，，好(3分)，，一般(2分)和強(qiáng)差差人意(1分)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)/知知識(shí)對(duì)行業(yè)知知識(shí)的了了解業(yè)務(wù)知識(shí)識(shí)國(guó)際見(jiàn)解解和關(guān)系系警惕性和和積極置置疑對(duì)董事會(huì)會(huì)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)能夠領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)董事會(huì)會(huì)成員在在董事會(huì)會(huì)議上維維持積極極、有重重點(diǎn)的氣氣氛素來(lái)能在在關(guān)鍵的的董事會(huì)會(huì)議題上上起領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作用對(duì)長(zhǎng)期計(jì)計(jì)劃的貢貢獻(xiàn)提供寶貴貴的意見(jiàn)見(jiàn)投入程度度董事會(huì)的的參與(積極發(fā)發(fā)表意見(jiàn)見(jiàn))對(duì)委員會(huì)工作作的貢獻(xiàn)會(huì)議準(zhǔn)備出席在需要時(shí)能配配合權(quán)重董事長(zhǎng)董事會(huì)評(píng)估公司業(yè)績(jī)總裁業(yè)績(jī)董事會(huì)議的有有效性投入程度經(jīng)驗(yàn)知識(shí)總分1520151010205553董事評(píng)估表請(qǐng)參照以下標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)您本人人及每位董事事進(jìn)行評(píng)估。。評(píng)估計(jì)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)如下：優(yōu)優(yōu)秀(4分)，好(3分分)，一般(2分)和強(qiáng)強(qiáng)差人意(1分)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)/知識(shí)對(duì)行業(yè)知識(shí)的的了解業(yè)務(wù)知識(shí)國(guó)際見(jiàn)解和關(guān)關(guān)系警惕性和積極極置疑對(duì)董事會(huì)的貢貢獻(xiàn)能夠領(lǐng)導(dǎo)董事事會(huì)成員在董董事會(huì)議上維維持積極、有有重點(diǎn)的氣氛氛素來(lái)能在關(guān)鍵鍵的董事會(huì)議議題上起領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作用對(duì)長(zhǎng)期計(jì)劃的的貢獻(xiàn)提供寶貴的意意見(jiàn)投入程度董事會(huì)的參與與(積極發(fā)表表意見(jiàn))對(duì)委員會(huì)工作作的貢獻(xiàn)會(huì)議準(zhǔn)備出席在需要時(shí)能配配合董事評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)表舉例董事A董事B董事C董事D董事E董事F董事G董事H董事I董事J董事K董事L資料來(lái)源：麥麥肯錫公司司權(quán)重董事會(huì)評(píng)估公司業(yè)績(jī)總裁業(yè)績(jī)董事會(huì)議的有有效性投入程度經(jīng)驗(yàn)知識(shí)總分101010101015201554SEPG的董董事會(huì)薪酬計(jì)計(jì)劃建議* 3年期限限是長(zhǎng)期的戰(zhàn)戰(zhàn)略**SEPG目前沒(méi)有管理理層人員參與與董事會(huì)董事非SEPG管管理層董事SEPG管理理層董事**董事長(zhǎng)(非管管理層成員)非管理層董事事股票期權(quán)現(xiàn)金8020股票期權(quán)現(xiàn)金8020享受期限*3年3年股票期權(quán)獎(jiǎng)金基本薪酬由現(xiàn)行薪酬方方案決定，但但向上的潛力力增加舉例理由SEPG更接近于一個(gè)個(gè)新經(jīng)濟(jì)中的的新興企業(yè)運(yùn)用更多的股股票以使公司司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)績(jī)與收入掛鉤鉤董事的現(xiàn)金收收入由股東大大會(huì)決定55董事會(huì)例會(huì)安安排股東大會(huì)每年年應(yīng)在四月底底或五月初召召開(kāi)，會(huì)議長(zhǎng)長(zhǎng)度一般不超超過(guò)1天董事會(huì)例會(huì)每每年