中建商品混凝土有限公司管理診斷報(bào)告

2023/1/191卓有識(shí)度圓融會(huì)通中建商砼管理診斷報(bào)告中國(guó)最大的管理咨詢公司聲明本報(bào)告為中期報(bào)告，所有意見均非最終結(jié)論。報(bào)告假設(shè)中建商砼及下屬單位所提供的信息客觀、真實(shí)地反映了公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)狀況，我們不對(duì)中建商砼及下屬單位所提供的信息的有效性作保證。本報(bào)告旨在對(duì)中建商砼的管理水平進(jìn)行診斷，主要是在管理上挑問題，找不足，而不是表?yè)P(yáng)、說優(yōu)點(diǎn)，可能會(huì)有看法不同，也有些可能只是個(gè)別現(xiàn)象，所有問題不針對(duì)任何部門和個(gè)人；是針對(duì)管理問題提出改善思路，還不是具體舉措，各類問題的具體解決方案將在下一步工作中提出。本診斷報(bào)告中所使用的中建商砼及下屬單位所提供素材的有效采集終點(diǎn)日期為2012年4月20日。本報(bào)告內(nèi)容僅限于中建商砼內(nèi)部使用，未經(jīng)中建商砼與和君管理咨詢公司書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自復(fù)制、傳閱或引用。一調(diào)研回顧二背景分析三戰(zhàn)略管理問題四組織與管控問題五內(nèi)部運(yùn)營(yíng)問題六制度與流程問題七人力資源問題八企業(yè)文化問題九IT信息化問題十總體解決思路3目錄項(xiàng)目組采用了訪談、問卷調(diào)查、資料分析等多種調(diào)查方法，保證獲得信息的廣泛性和準(zhǔn)確性。和君項(xiàng)目組對(duì)中建商砼現(xiàn)有戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行了全面的調(diào)研分析。2內(nèi)部訪談共完成了超過93人次的內(nèi)部訪談，包括總公司企管部劉玉亮、中建商砼所有高層管理人員、中層管理人員和部分關(guān)鍵崗位人員，以及成都華陽(yáng)站操作工（駕駛員、機(jī)修工）、西安等參觀并現(xiàn)場(chǎng)訪談武漢亞東站、流芳站、青山站、漢陽(yáng)站、新型建材廠、設(shè)備分公司、陽(yáng)新采石廠；參觀并現(xiàn)場(chǎng)訪談成都郫縣站、華陽(yáng)站、龍?zhí)墩?、分公司等；參觀并現(xiàn)場(chǎng)訪談天津塘沽站、臨港站、分公司等；參觀并現(xiàn)場(chǎng)訪談西安籌備組、灃謂站和操作工（駕駛員）等外部訪談供應(yīng)商：亞東水泥、冀東水泥、鼎軟軟件等；外部客戶：龍?jiān)ㄔO(shè)、啟航佳苑、南通大辰等問卷調(diào)查此次問卷調(diào)查282份，有效問卷273份，問卷有效率96.8%。問卷覆蓋高、中、基層員工問卷分析主要采取頻數(shù)分析法、交叉分析法內(nèi)部二手資料分析公司財(cái)務(wù)報(bào)表、近年工作總結(jié)及工作計(jì)劃、企管部、綜合部、人資部資料等……外部二手資料分析行業(yè)協(xié)會(huì)報(bào)告行業(yè)網(wǎng)站和君資料庫(kù)…在獲得各類管理現(xiàn)象信息基礎(chǔ)上，以理論為指導(dǎo)，對(duì)管理現(xiàn)象追本溯源，判斷全局性主要矛盾和局部性管理問題，得出總體改善策略和具體改進(jìn)建議。2理論指導(dǎo)作為闡述問題的借鑒普遍現(xiàn)象描述目前的做法或現(xiàn)象員工反映吸取多數(shù)人的看法局部判斷對(duì)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)層面問題形成判斷改善策略根據(jù)初步判斷提出總體改善策略和局部改善建議原因分析初步分析現(xiàn)象的原因全局判斷判斷發(fā)展全局中的主要矛盾一線觀察從一線觀察和提取信息一調(diào)研回顧二背景分析三戰(zhàn)略管理問題四組織與管控問題五內(nèi)部運(yùn)營(yíng)問題六制度與流程問題七人力資源問題八企業(yè)文化問題九IT信息化問題十總體解決思路6目錄受益于中國(guó)GDP增長(zhǎng)和固定資產(chǎn)投資拉動(dòng)，中國(guó)商品混凝土行業(yè)快速發(fā)展，年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到30.9%。中建商砼在近幾年也獲得了超出想象的高速發(fā)展，名列全國(guó)第四，區(qū)域拓展走在全國(guó)商品混凝土行業(yè)前列72010年，我國(guó)商品混凝土產(chǎn)量11.8億方，同比增長(zhǎng)47.8%；2011年產(chǎn)量達(dá)到14.2億立方米，增長(zhǎng)約20%。從2000-2011的12年間，產(chǎn)量增長(zhǎng)近20倍，年均增速在30%以上。市場(chǎng)規(guī)模超14.2億方，增速超過30%2008年8月18日，中建商品混凝土公司成立。2011年，中建商混公司生產(chǎn)混凝土919萬(wàn)方，名列全國(guó)第四，三年復(fù)合增長(zhǎng)率55%。西部建設(shè)生產(chǎn)混凝土586萬(wàn)方，排名第七；兩者合計(jì)1505萬(wàn)方，超越華潤(rùn)水泥1383萬(wàn)方名列全國(guó)第一，世界第五（按2010年產(chǎn)量計(jì)）中建商砼發(fā)展迅猛，面臨新歷史機(jī)遇目前中建商砼已擁有礦山(采石場(chǎng))1座、攪拌站28座、外加劑廠4個(gè)、礦粉廠1個(gè)、磚廠1個(gè)，在武漢、成都市場(chǎng)占有率第一，并成功立足天津、西安、重慶、長(zhǎng)沙等地中建商砼產(chǎn)業(yè)鏈和區(qū)域布局初見成效CAGR=30.9%中建股份的戰(zhàn)略目標(biāo)是“一最兩跨”，堅(jiān)持“五化”發(fā)展策略，中建商砼在中建股份的戰(zhàn)略地位十分重要，屬“五化”中總部直管的三大板塊之一，同時(shí)即將完成中建旗下所有混凝土業(yè)務(wù)的資源整合，總公司對(duì)中建商砼版塊提出了四大戰(zhàn)略要求8建筑事業(yè)部房地產(chǎn)事業(yè)部①中建安裝⑥中建鋼構(gòu)⑨中建商混基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部設(shè)計(jì)勘察事業(yè)部海外事業(yè)部④中建裝飾中建園林⑦中建地產(chǎn)③中建市政⑤中建鐵路②中建路橋中建電力中建筑港⑧中建設(shè)計(jì)（1）控制資源：確保資源（原材料）供應(yīng)穩(wěn)定、安全和低成本，獲得穩(wěn)定的工業(yè)用地，滿足業(yè)務(wù)拓展需要（2）區(qū)域拓展：完成區(qū)域布局，形成華中、西南、華北、西北四大主力市場(chǎng)，并拓展到國(guó)際市場(chǎng)，漸次形成國(guó)內(nèi)、國(guó)際一體化（3）支撐主業(yè)：為中建股份主業(yè)配套，形成業(yè)務(wù)支撐，整合系統(tǒng)內(nèi)外部資源，成為國(guó)內(nèi)混凝土行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌,支撐中建股份品牌擴(kuò)張（4）創(chuàng)新發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)高速擴(kuò)張。到2015年，使中

建商砼收入、利潤(rùn)成為同行業(yè)第一名中建商混板塊肩負(fù)著中建股份的四大戰(zhàn)略使命212653514196118388189271051十二大專業(yè)板塊，1070億規(guī)模。中建商混屬總部直管的三大版塊之一，按規(guī)模排名第9位，占3.2%中建筑股份為支撐總公司“一最兩跨”和“五化”發(fā)展策略，即將實(shí)施中建商砼、西部建設(shè)和其他各局的混凝土業(yè)務(wù)資源重組，這也對(duì)中建商砼及領(lǐng)導(dǎo)班子提出了更高的要求，面臨著以下發(fā)展機(jī)遇和重大挑戰(zhàn)9中建股份“五化”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)中建商砼意味著什么對(duì)中建商砼的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)專業(yè)化以內(nèi)部整合和外部并購(gòu)的方式，組織優(yōu)勢(shì)資源打造一批占領(lǐng)高端市場(chǎng)的專業(yè)公司，成為效益支撐和品牌支撐加強(qiáng)對(duì)商砼行業(yè)的研究、探索，形成收益高、具有可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式，在行業(yè)成為品牌最優(yōu)、規(guī)模最大的龍頭，為工程總承包業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提供支撐在經(jīng)營(yíng)授權(quán)、資源配置、績(jī)效考核等方面，建立起適合本行業(yè)特性的管理體系區(qū)域化在領(lǐng)域內(nèi)選定重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)區(qū)域，強(qiáng)化資源配置強(qiáng)度，保證資源在區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一配置、合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域的效益最大化和可持續(xù)發(fā)展總公司已正式實(shí)施房建業(yè)務(wù)區(qū)域化方案，東北、西北和西南“區(qū)域總部”已著手組建，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)行為、區(qū)域高端對(duì)接工作，重點(diǎn)是要獲得當(dāng)?shù)匦姓C(jī)關(guān)的支持，同時(shí)亟需中建商砼為主業(yè)提供配套和支撐能夠通過總公司央企的影響力，進(jìn)行區(qū)域高端對(duì)接和爭(zhēng)取資源，同時(shí)要通過自身強(qiáng)有力的資源掌控和業(yè)務(wù)保障能力，為主業(yè)提供配套和支撐標(biāo)準(zhǔn)化推動(dòng)流程再造、體系梳理，在集團(tuán)層面建立體系完整、統(tǒng)一受控的管理體系，包括商業(yè)模式、管控模式、組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理等各方面的標(biāo)準(zhǔn)化要求中建商砼在組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)、權(quán)責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化，各類審批表單、報(bào)表齊全，形成運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)的規(guī)范化按照上市公司的治理要求，建立標(biāo)準(zhǔn)化管控體系，并具有區(qū)域柔性，使得管控體系能夠快速?gòu)?fù)制和適應(yīng)各個(gè)新進(jìn)區(qū)域信息化通過IT信息技術(shù)提升企業(yè)生產(chǎn)方式、經(jīng)營(yíng)方式、業(yè)務(wù)流程、管理方式和組織方式，提升管理的廣度、深度、精度和速度要求中建商砼通過IT信息化系統(tǒng)將組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)、權(quán)責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化成果固化下來(lái)，形成運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)的信息化通過信息化建設(shè)，梳理和規(guī)范管控體系，將各信息系統(tǒng)的信息孤島打通，為各級(jí)管理層面提供實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的運(yùn)營(yíng)信息和數(shù)據(jù)報(bào)表國(guó)際化在全球范圍內(nèi)配置資源，開拓市場(chǎng)，不斷提升集團(tuán)的國(guó)際化程度（達(dá)到30%），通過國(guó)際化資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展要求中建商砼在全球范圍內(nèi)為主業(yè)提供資源保障和支撐，甚至是通過中建商砼的國(guó)際化帶動(dòng)中建股份的國(guó)際化，為主業(yè)開路要具備國(guó)際化的視野、觀念、思維方式和行為模式，選用一批國(guó)際化人才，能夠通過全球范圍內(nèi)配置資源，在美國(guó)、中東、東盟、非洲等開展業(yè)務(wù)和資本運(yùn)作一最：成為最具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的建筑地產(chǎn)綜合企業(yè)集團(tuán)；包含了戰(zhàn)略目標(biāo)、目標(biāo)市場(chǎng)定位和經(jīng)營(yíng)特色。兩跨：在2015年前跨入世界500強(qiáng)前100名，跨入全球建筑地產(chǎn)集團(tuán)前3名。2015年要達(dá)到6000億（900億美元）我們認(rèn)為中建商砼目前正在向高速成長(zhǎng)、上市公司集團(tuán)化治理階段轉(zhuǎn)變，面臨新的發(fā)展平臺(tái)，需要重新評(píng)估和細(xì)化發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化集團(tuán)管控，讓戰(zhàn)略執(zhí)行落地，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，這是目前高層管理團(tuán)隊(duì)必須清晰理解的首要問題10規(guī)模/市場(chǎng)影響力發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期/新發(fā)展期重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：邁向下一個(gè)成長(zhǎng)臺(tái)階的關(guān)鍵時(shí)期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)（StrategicInflectionPoints）：就是企業(yè)的根基所在即將發(fā)生變化的那一刻。這個(gè)變化可能意味著企業(yè)有機(jī)會(huì)上升到新的高度，但它也同樣可能標(biāo)示著沒落的開端。

——AndrewGrove快速發(fā)展面臨的一系列問題？如何評(píng)估戰(zhàn)略和細(xì)化戰(zhàn)略、評(píng)估中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)？如何獲取資源、業(yè)務(wù)協(xié)同？如何優(yōu)化合理的治理結(jié)構(gòu)、管控模式、組織結(jié)構(gòu)？如何建立完善的管理控制系統(tǒng)、業(yè)績(jī)考核和業(yè)務(wù)流程體系？高速發(fā)展中怎樣引進(jìn)、吸收、融合、激勵(lì)和培養(yǎng)各種人才？面對(duì)來(lái)自五湖四海、七國(guó)八制的員工，塑造怎樣的企業(yè)文化體系、互相融合？只有解解決上上述問問題，，形成成授權(quán)權(quán)清晰晰、責(zé)責(zé)任明明確的的組織織架構(gòu)構(gòu)、管管理機(jī)機(jī)制、、決策策流程程，實(shí)實(shí)現(xiàn)管管理精精細(xì)化化、流流程規(guī)規(guī)范化化、生生產(chǎn)精精益化化，并并通過過相關(guān)關(guān)制度度、流流程進(jìn)進(jìn)行固固化、、強(qiáng)化化、IT信息化化，才才能不不斷提提高運(yùn)運(yùn)營(yíng)效效率和和效果果，為為股東東創(chuàng)造造價(jià)值值11戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)規(guī)劃組織管管控體體系管控模模式組織結(jié)結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)體體系業(yè)務(wù)管管理系系統(tǒng)（（經(jīng)營(yíng)營(yíng)制度度流程程）市場(chǎng)營(yíng)銷資源采采購(gòu)生產(chǎn)制制造技術(shù)研研發(fā)質(zhì)量安安全物流交交付客戶服服務(wù)信息統(tǒng)統(tǒng)計(jì)服務(wù)支支持業(yè)務(wù)保保障系系統(tǒng)、、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制制系統(tǒng)統(tǒng)與IT信息化化支撐撐系統(tǒng)統(tǒng)人力資源薪酬績(jī)效財(cái)務(wù)金融審計(jì)監(jiān)察品牌形象企業(yè)文化法務(wù)與與風(fēng)險(xiǎn)控控制IT信息化化系統(tǒng)統(tǒng)1234戰(zhàn)略目目標(biāo)管控體體系制度流流程支撐體體系明確公公司的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)（公公司的的發(fā)展展方向向和目目標(biāo)、、使命命是什什么？？）基于公公司的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)明確確采用用什么么樣的的管控控體系系（誰(shuí)誰(shuí)來(lái)管管？））梳理和和優(yōu)化化流程程管理理體系系，包包括核核心業(yè)業(yè)務(wù)流流程和和核心心管理理制度度流程程（怎怎么管管？））提供支支持服服務(wù)、、效果果展現(xiàn)現(xiàn)和業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)價(jià)（（管得得怎么么樣？？）整套系系統(tǒng)構(gòu)構(gòu)成PDCA的動(dòng)態(tài)態(tài)循環(huán)環(huán)，將將全套套系統(tǒng)統(tǒng)固化化、優(yōu)優(yōu)化，，形成成規(guī)范范化、、精細(xì)細(xì)化的的管理理控制制系統(tǒng)統(tǒng)，實(shí)實(shí)現(xiàn)公公司業(yè)業(yè)績(jī)騰騰飛和和戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)我們將將采用用產(chǎn)業(yè)業(yè)視角角和““企業(yè)業(yè)資源源能力力內(nèi)部部診斷斷三維維模型型”對(duì)對(duì)產(chǎn)業(yè)業(yè)和企企業(yè)進(jìn)進(jìn)行分分析12①業(yè)務(wù)發(fā)展②經(jīng)營(yíng)成果③管控支持戰(zhàn)略組織管控人力資源企業(yè)文化IT信息化研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)銷售服務(wù)利潤(rùn)率增長(zhǎng)率風(fēng)險(xiǎn)從行業(yè)業(yè)所處處發(fā)展展階段段來(lái)看看，做做大規(guī)規(guī)模是是硬道道理。。產(chǎn)業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)不確確定性性依然然很大大，中中建商商砼要要提早早布局局，占占據(jù)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)有有利位位勢(shì)，，將規(guī)規(guī)模做做大，，才能能更好好的聚聚集資資源、、抵御御風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、把把握機(jī)機(jī)會(huì)。。13100%80%60%20%40%0%公司數(shù)量MinMax產(chǎn)業(yè)集中度CR3*100%90%80%0%10%20%30%40%50%60%70%第一階段第二階段第三階段第四階段初創(chuàng)規(guī)模化集聚平衡和聯(lián)盟20%16%12%4%8%5101520時(shí)間（年）0%產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)率平均利潤(rùn)率正標(biāo)準(zhǔn)差負(fù)標(biāo)準(zhǔn)差產(chǎn)業(yè)的的演進(jìn)進(jìn)是必必然的的、不不可避避免的的、不不能逃逃避的的。產(chǎn)業(yè)的的變遷遷決定定了企企業(yè)的的變遷遷。產(chǎn)業(yè)的的規(guī)模模決定定了企企業(yè)的的規(guī)模模，而而企業(yè)業(yè)規(guī)模模又具具有重重大意意義。。從企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)來(lái)看看，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集集中化化與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)整整合是是必然然趨勢(shì)勢(shì)。產(chǎn)業(yè)的的周期期性和和階段段性決決定了了企業(yè)業(yè)盈利利能力力及企企業(yè)估估值水水平。。從產(chǎn)業(yè)業(yè)價(jià)值值鏈來(lái)來(lái)看，，環(huán)節(jié)節(jié)不同同，盈盈利能能力不不同，，對(duì)未未來(lái)廠廠商在在整個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)地位位的影影響不不同。。目前，，東部部的商商混行行業(yè)已已經(jīng)進(jìn)進(jìn)入到到成熟熟期，，中西西部地地區(qū)剛剛剛進(jìn)進(jìn)入快快速發(fā)發(fā)展期期，但但整個(gè)個(gè)行業(yè)業(yè)的規(guī)規(guī)模化化還沒沒有完完成，，產(chǎn)業(yè)業(yè)集中中度極極低。。產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展階階段全球建建筑業(yè)業(yè)的發(fā)發(fā)展經(jīng)經(jīng)歷了了三個(gè)個(gè)階段段：要要素驅(qū)驅(qū)動(dòng)階階段，，效益益驅(qū)動(dòng)動(dòng)階段段和創(chuàng)創(chuàng)新驅(qū)驅(qū)動(dòng)階階段，，商混混行業(yè)業(yè)也不不例外外142、效益益驅(qū)動(dòng)動(dòng)階段段1、要素素驅(qū)動(dòng)動(dòng)階段段3、創(chuàng)新新驅(qū)動(dòng)動(dòng)階段段靠一些些廉價(jià)價(jià)的資資源、、勞動(dòng)動(dòng)力和和生產(chǎn)產(chǎn)工具具推動(dòng)動(dòng)產(chǎn)業(yè)業(yè)的發(fā)發(fā)展在無(wú)法法利用用廉價(jià)價(jià)資源源和勞勞動(dòng)力力競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的時(shí)時(shí)候，，就必必須提提高生生產(chǎn)率率，必必須提提高設(shè)設(shè)備、、人員員和管管理的的效率率到提高高效率率也無(wú)無(wú)法贏贏得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的的時(shí)候候，就就必須須創(chuàng)新新，用用創(chuàng)新新和資資本運(yùn)運(yùn)作、、整合合資源源來(lái)驅(qū)驅(qū)動(dòng)發(fā)發(fā)展。。創(chuàng)新新蘊(yùn)含含在技技術(shù)層層面、、管理理層面面以及及企業(yè)業(yè)發(fā)展展的方方方面面面隨著勞勞動(dòng)力力、原原材料料成本本的不不斷上上漲和和自然然資源源越來(lái)來(lái)越稀稀缺，，商混混產(chǎn)業(yè)業(yè)正由由要素素驅(qū)動(dòng)動(dòng)階段段想效效益驅(qū)驅(qū)動(dòng)階階段和和創(chuàng)新新驅(qū)動(dòng)動(dòng)階段段轉(zhuǎn)型型，即即具有以以以核核心專專長(zhǎng)、、資本本力量量為中中心的的專業(yè)業(yè)整合合能力力，并以以此為為契機(jī)機(jī)涉足足與核核心專專長(zhǎng)、、資本本運(yùn)作作相關(guān)關(guān)的領(lǐng)領(lǐng)域，，從而而為公公司不不斷開開拓新新的業(yè)業(yè)務(wù)和和整合合新的的資源源。從中建建商砼砼的發(fā)發(fā)展歷歷程看看，公公司發(fā)發(fā)展的的“三三級(jí)跳跳”就就是是是靠生生產(chǎn)要要素驅(qū)驅(qū)動(dòng)和和“經(jīng)經(jīng)營(yíng)效效率””的三三次提提升。。但這這是以以中國(guó)國(guó)國(guó)情情為背背景，，主要要來(lái)源源于上上級(jí)單單位的的支持持、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班班子高高瞻遠(yuǎn)遠(yuǎn)矚、、把握握系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)發(fā)發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)的的能力力151995年，中中建三三局總總承包包公司司商品品混凝凝土供供應(yīng)站站成立立2004年，中中建三三局商商品混混凝土土公司司掛牌牌成立立2008年，中中建商商品混混凝土土公司司掛牌牌成立立，中中建第第一個(gè)個(gè)專業(yè)業(yè)化板板塊形形成2012年，即即將整整合中中建各工程程局及及新疆疆建工工旗下下的混混凝土土業(yè)務(wù)務(wù)，打打造統(tǒng)統(tǒng)一的的中建建商砼品牌成功基基因：：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子子的高高瞻遠(yuǎn)遠(yuǎn)矚，，善于于創(chuàng)造造和把把握住住系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)發(fā)發(fā)展機(jī)機(jī)遇驅(qū)動(dòng)因因素：：生產(chǎn)產(chǎn)要素素驅(qū)動(dòng)動(dòng)超出想想象的的發(fā)展展速度度和規(guī)規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)張，，在武武漢和和成都都形成成區(qū)域域行業(yè)業(yè)龍頭頭1主要成就初步建建立了了十二二五發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和和經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)，開開始謀謀劃產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈鏈和區(qū)區(qū)域布布局2初步建建立了了三級(jí)級(jí)管理理組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)和制制度流流程、、預(yù)算算考核核等管管理體體系，，培養(yǎng)養(yǎng)了組組織能能力3快速引引進(jìn)、、鍛煉煉和培培養(yǎng)了了一批批年輕輕化的的干部部隊(duì)伍伍和新新人4初步形形成了了一定定配套套能力力、研研發(fā)能能力，，初步步樹立立了品品牌和和影響響力5中建商商砼面面對(duì)新新的發(fā)發(fā)展機(jī)機(jī)遇和和未來(lái)來(lái)的資資本平平臺(tái)，，需要要打造造以效效益驅(qū)驅(qū)動(dòng)、、創(chuàng)新新驅(qū)動(dòng)動(dòng)的企企業(yè)系系統(tǒng)能能力，，提升升結(jié)構(gòu)構(gòu)效率率，需需要商商業(yè)模模式、、戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、組組織管管控、、人力力資源源和企企業(yè)文文化等等方面面的升升級(jí)16組織是是為實(shí)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)而而形成成的分分工協(xié)協(xié)作體體系，，是企企業(yè)資資源配配置的的基礎(chǔ)礎(chǔ)戰(zhàn)略明明確該該組織織的關(guān)關(guān)鍵職職能、、分工工協(xié)作作要求求，以以及對(duì)對(duì)下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)的管管理方方式以組織織管理理為手手段，，強(qiáng)化化支撐撐戰(zhàn)略略實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的職職能，，作為為落實(shí)實(shí)規(guī)劃劃保證證發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略決決定了了企業(yè)業(yè)需要要重點(diǎn)點(diǎn)打造造的能能力和和吸引引的人人員，，以及及相應(yīng)應(yīng)的人人才激激勵(lì)機(jī)機(jī)制能力及及個(gè)人人目標(biāo)標(biāo)與戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展方方向相相匹配配的員員工是是戰(zhàn)略略的承承擔(dān)者者，企企業(yè)需需要構(gòu)構(gòu)建合合適的的員工工結(jié)構(gòu)構(gòu)，并并以合合理、、導(dǎo)向向性的的激勵(lì)勵(lì)措施施及一一定的的約束束手段段加以以保障障商業(yè)模模式和和戰(zhàn)略略作為為組織織中一一切工工作的的出發(fā)發(fā)點(diǎn)，，為組組織、、集團(tuán)團(tuán)管控控、人人力資資源和和企業(yè)業(yè)文化化等工工作提提供方方向和和指引引反過來(lái)來(lái)，商商業(yè)模模式和和戰(zhàn)略略實(shí)施施需要要從組組織管管控、、人力力資源源和企企業(yè)文文化方方面得得到保保障和和支撐撐，最最終落落地商業(yè)模模式、、戰(zhàn)略略企業(yè)文文化人力資資源管控、、組織織企業(yè)發(fā)發(fā)展愿愿景和和使命命明確確了企企業(yè)全全員的的共同同奮斗斗目標(biāo)標(biāo)和文文化要要求通過建建設(shè)積積極向向上的的企業(yè)業(yè)文化化引導(dǎo)導(dǎo)、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化和和約束束員工工的工工作行行為，，為實(shí)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)共共同努努力2012年，中中建股股份將將整合合中建建商砼砼、各工程程局及及新疆疆建工工旗下下的混混凝土土業(yè)務(wù)務(wù)，借助資資本平平臺(tái)打造統(tǒng)統(tǒng)一的的中建建商砼品牌和專業(yè)業(yè)化板板塊對(duì)照各各方面面對(duì)中中建商商砼的的要求求，要要構(gòu)建建效益益驅(qū)動(dòng)動(dòng)和創(chuàng)創(chuàng)新驅(qū)驅(qū)動(dòng)的的企業(yè)業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)能力力，必必須解解決好好三方方面的的矛盾盾：結(jié)結(jié)構(gòu)效效率升升級(jí)的的發(fā)展展矛盾盾、人人才隊(duì)隊(duì)伍跟跟不上上業(yè)務(wù)務(wù)擴(kuò)張張速度度的矛矛盾、、企業(yè)業(yè)文化化包容容性與與組織織擴(kuò)張張的矛矛盾。。17三大主主要矛矛盾結(jié)構(gòu)效效率驅(qū)驅(qū)動(dòng)發(fā)發(fā)展的的能力力升級(jí)級(jí)的矛矛盾1、如何何建立立并購(gòu)購(gòu)重組組和資資本運(yùn)運(yùn)作的的核心心能力力？如何為為公司司注入入結(jié)構(gòu)構(gòu)效率率的基基因？？高層層團(tuán)隊(duì)隊(duì)如何何建立立“投投資銀銀行家家”的的心智智模式式？如如何獲獲得專專業(yè)化化的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈鏈布局局、兼兼并重重組與與資本本運(yùn)作作能力力？2、如何從從結(jié)構(gòu)效效率的角角度，改改善公司的運(yùn)運(yùn)營(yíng)效率率？組織、管管控、HR、財(cái)務(wù)、、流程、、文化等，，是否做做好了準(zhǔn)準(zhǔn)備？標(biāo)準(zhǔn)化、、IT信息化是是否做好了準(zhǔn)準(zhǔn)備？人才隊(duì)伍伍跟不上上業(yè)務(wù)擴(kuò)擴(kuò)張速度度的矛盾盾1、人才隊(duì)隊(duì)伍是否否滿足構(gòu)構(gòu)建核心心能力的的要求？？如何選人？哪些人人才應(yīng)該該內(nèi)部培培養(yǎng)，哪哪些人才才應(yīng)該外外市場(chǎng)獲獲得？2、為保證證未來(lái)人人才供給給，如何何育人？培訓(xùn)、、晉升等等方面如如何統(tǒng)籌籌？3、如何開開發(fā)人才才的潛力力？如何何用人？績(jī)效、、薪酬、、培訓(xùn)應(yīng)應(yīng)該如何統(tǒng)籌？？4、未來(lái)作作為上市市公司，，如何留人？通過何種種機(jī)制，，留住關(guān)關(guān)鍵核心心人才？企業(yè)文化化的包容容性與組組織擴(kuò)張張的矛盾盾1、企業(yè)文文化是否否具有足足夠的包包容性以以適應(yīng)跨跨區(qū)域兼兼并重組組甚至全全球化的的步伐？？2、理想的的企業(yè)文文化要素素有哪些些？如何何剔除不不良文化化要素？？如何保保證優(yōu)秀秀的企業(yè)業(yè)文化要要素如何何不被來(lái)來(lái)自五湖湖四海、、七國(guó)八八制的員員工過度度稀釋？？通過訪談?wù)?、問卷卷調(diào)查及及內(nèi)部資資料分析析，我們們認(rèn)為中中建商砼砼目前有有七大核核心管理理問題亟亟待解決決181256743戰(zhàn)略體系系——戰(zhàn)略體系系保障和和核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的問題管控體系系——各級(jí)組織織結(jié)構(gòu)、、管控的的責(zé)權(quán)利利體系建建立問題題企業(yè)文化化——企業(yè)文化化體系建建設(shè)問題題商業(yè)模式式——產(chǎn)業(yè)協(xié)同同、“五五化”發(fā)發(fā)展模式式的問題題IT信息化——通過IT支撐業(yè)務(wù)務(wù)、管控控、流程程標(biāo)準(zhǔn)化化問題薪酬績(jī)效效——各級(jí)管理理人員的的薪酬、、績(jī)效以以及考核核問題集團(tuán)總部部——集團(tuán)總部部的定位位和管控控模式設(shè)設(shè)計(jì)問題題一調(diào)研研回顧二背景景分析三戰(zhàn)略略管理問問題四組織織與管控控問題五內(nèi)部部運(yùn)營(yíng)問問題六制度度與流程程問題七人力力資源問問題八企業(yè)業(yè)文化問問題九IT信息化問問題十總體體解決思思路19目錄（1）戰(zhàn)略管管理體系系：從戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的角度度看，作作為戰(zhàn)略略管理是是應(yīng)該有有一個(gè)完完整的體體系的，，但中建建商砼雖雖有戰(zhàn)略略規(guī)劃，，但尚無(wú)無(wú)獨(dú)立的的戰(zhàn)略部部門，也也未形成成完整的的戰(zhàn)略管管理體系系，各層層面戰(zhàn)略略間也沒沒有形成成有效銜銜接，尚尚未落地地20公司使命命、愿景景公司總體體戰(zhàn)略目目標(biāo)公司總體體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃分階段實(shí)實(shí)施的目目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施施的關(guān)鍵鍵路徑……商混板塊塊競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略礦山板塊塊競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略外加劑板板塊競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)務(wù)板塊競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略……資本運(yùn)營(yíng)營(yíng)組織管控控人力資源源財(cái)務(wù)管理理……戰(zhàn)略規(guī)劃劃總體分分析框架架總體戰(zhàn)略規(guī)劃劃業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃劃職能戰(zhàn)略略指導(dǎo)和貫貫通承載和支支撐通常對(duì)總總體戰(zhàn)略略有非常常宏偉的的規(guī)劃，，但由于于對(duì)自身身資源能能力和行行業(yè)動(dòng)態(tài)態(tài)研究不不充分，，而且對(duì)對(duì)各支撐撐業(yè)務(wù)實(shí)實(shí)現(xiàn)具體體目標(biāo)可可能的戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措也沒有有清晰的的構(gòu)想，，沒有配配套的組組織、資資源去實(shí)實(shí)施，導(dǎo)導(dǎo)致目標(biāo)標(biāo)落實(shí)困困難；在總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)指引下下，各板板塊也進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略分解，，但分解解中數(shù)字字的合理理性缺乏乏合理性性論證，，缺乏對(duì)對(duì)實(shí)施路徑徑、舉措措的詳細(xì)規(guī)規(guī)劃和關(guān)鍵成功功要素的深入分分析，也也沒有3~5年的詳細(xì)細(xì)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算及負(fù)負(fù)責(zé)落實(shí)實(shí)的部門門、責(zé)任任人為了支撐撐企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，需要要有與總總體戰(zhàn)略略規(guī)劃和和業(yè)務(wù)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略相配套套的職能能戰(zhàn)略，，在集團(tuán)團(tuán)管控、、組織設(shè)設(shè)計(jì)、績(jī)績(jī)效考核核等環(huán)節(jié)節(jié)要為戰(zhàn)戰(zhàn)略落地地做特別別設(shè)計(jì)，，“事在在人為””，要充充分考慮慮戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施和落落地的問問題包含要素素中建商砼砼現(xiàn)狀具體表現(xiàn)現(xiàn)在職能戰(zhàn)略略不清晰晰，在資源源、供應(yīng)應(yīng)鏈、技技術(shù)研發(fā)發(fā)、營(yíng)銷銷、生產(chǎn)產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)營(yíng)、人力力資源、、財(cái)務(wù)等等方面缺缺乏戰(zhàn)略略的有效效指引（1）資源：：戰(zhàn)略性性資源的的獲取途途徑較少少，掌控控不足，，缺少提提前規(guī)劃劃和布局局，發(fā)展展受到制制約（4）供應(yīng)鏈鏈：市場(chǎng)場(chǎng)地位和和規(guī)模未未轉(zhuǎn)化為為議價(jià)能能力，未未建立起起以中建建商砼為為主導(dǎo)的的混凝土土生態(tài)圈圈（2）技術(shù)研研發(fā)：研研發(fā)戰(zhàn)略略目標(biāo)不不清晰，，缺少長(zhǎng)長(zhǎng)期規(guī)劃劃，技術(shù)術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益不明顯顯，對(duì)未未來(lái)進(jìn)入入新技術(shù)術(shù)領(lǐng)域和和新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域的的研發(fā)缺缺乏戰(zhàn)略略指引（3）營(yíng)銷：：市場(chǎng)地地位和影影響力不不足，未未表現(xiàn)出出合理溢溢價(jià)，對(duì)對(duì)內(nèi)部支支持存在在較大依依賴，應(yīng)應(yīng)收賬款款高企、、回收周期長(zhǎng)（5）生產(chǎn)：：缺乏柔柔性，無(wú)無(wú)法做到到快速反反應(yīng)，產(chǎn)產(chǎn)能未合合理規(guī)劃劃，單線線存在產(chǎn)產(chǎn)能上限限（6）運(yùn)營(yíng)：：物流成成本高，，自有物物流管理理難度大大，第三三方物流流市場(chǎng)尚尚不成熟熟（7）人力資資源：未未建立起起市場(chǎng)化化的選人人、用人人、留人人機(jī)制，，市場(chǎng)化化人才無(wú)無(wú)法融合合與留住住，自己己培養(yǎng)速速度跟不不上，整整體管理理能力和和效率還還未達(dá)到到期望（8）財(cái)務(wù)：：資本結(jié)結(jié)構(gòu)與資資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)不合理理，缺乏乏融資手手段和戰(zhàn)戰(zhàn)略投資資者，投投融資缺缺乏戰(zhàn)略略性指引引，缺乏乏產(chǎn)融結(jié)結(jié)合的金金融工具具和資本本平臺(tái)21導(dǎo)致企業(yè)業(yè)目前具具備的核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力還只只有一個(gè)個(gè)：市場(chǎng)場(chǎng)商品混凝凝土行業(yè)業(yè)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力在行業(yè)普適適的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)基因內(nèi)內(nèi)，同時(shí)時(shí)能夠與與對(duì)手形形成成本本優(yōu)勢(shì)、、差異化化優(yōu)勢(shì)的的競(jìng)爭(zhēng)能能力?；旎炷列行袠I(yè)是一一個(gè)資本本密集型型、勞動(dòng)動(dòng)密集型型行業(yè)，，因此行業(yè)的核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力應(yīng)著著力體現(xiàn)現(xiàn)在市場(chǎng)、成成本、價(jià)價(jià)格、資資金實(shí)力力、研發(fā)發(fā)、協(xié)同同效應(yīng)。。企業(yè)目前前具備的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力----市場(chǎng)突出表現(xiàn)現(xiàn)1：系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)部市場(chǎng)場(chǎng)優(yōu)勢(shì)“中建集集團(tuán)內(nèi)部部的項(xiàng)目目，我們們有絕對(duì)對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)””突出表現(xiàn)現(xiàn)2：外部市市場(chǎng)擴(kuò)張張實(shí)力“成都分分公司進(jìn)進(jìn)入成都都市場(chǎng)時(shí)時(shí)，華西西占據(jù)著著區(qū)域的的絕大市市場(chǎng)份額額，經(jīng)過過3年的持續(xù)續(xù)擴(kuò)張與與發(fā)展，，現(xiàn)在我我們成為為區(qū)域第第一?！薄?2我們認(rèn)為為，企業(yè)業(yè)未來(lái)需需要加強(qiáng)強(qiáng)的第1個(gè)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力：：低成本本競(jìng)爭(zhēng)力力1.成本競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力不足表現(xiàn)現(xiàn)1：人員素質(zhì)質(zhì)能力不不足，提提高了成成本；不足表現(xiàn)現(xiàn)2：人員激勵(lì)勵(lì)不足，，工作積積極性降降低，提提高了成成本；不足表現(xiàn)現(xiàn)3：資金及設(shè)設(shè)備的有有效利用用不足，，提高了了成本；；此外，還還有罰款款等營(yíng)業(yè)業(yè)外支出出等。233.20您認(rèn)為下下列哪些些方式能能夠更好好地提高高您的積積極性和和創(chuàng)造性性？4.2您認(rèn)為所所在公司司現(xiàn)有的的生產(chǎn)管管理體系系方面存存在的主主要問題題有？企業(yè)未來(lái)來(lái)需要加加強(qiáng)的第第2個(gè)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力：：研發(fā)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力2.研發(fā)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力不足表現(xiàn)現(xiàn)：長(zhǎng)期創(chuàng)新新實(shí)力不不足?！啊邦A(yù)制構(gòu)構(gòu)件是行行業(yè)發(fā)展展的大趨趨勢(shì)，但但目前結(jié)結(jié)構(gòu)專業(yè)業(yè)人才儲(chǔ)儲(chǔ)備幾乎乎沒有。?！薄把醒邪l(fā)機(jī)構(gòu)構(gòu)目前仍仍歸屬于于中建集集團(tuán)管理理，中建建商砼研研發(fā)能力力不足。?！薄案苫焐吧皾{，未未來(lái)的規(guī)規(guī)模還是是比較大大的。08年做干混混砂漿。。公司對(duì)對(duì)這個(gè)沒沒有太大大投入。。干混砂砂漿需要要特殊設(shè)設(shè)備去做做，現(xiàn)有有設(shè)備只只能做預(yù)預(yù)拌砂漿漿（必須須在一定定時(shí)間內(nèi)內(nèi)用掉，，六七個(gè)個(gè)小時(shí)沒沒有問題題的）。?！?44.4你認(rèn)為公公司目前前新產(chǎn)品品研發(fā)存存在的主主要問題題有哪些些？企業(yè)未來(lái)來(lái)需要加加強(qiáng)的第第3個(gè)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力：：均衡生生產(chǎn)與組組織協(xié)調(diào)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)力力3.均衡生產(chǎn)產(chǎn)與組織織協(xié)調(diào)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力生產(chǎn)計(jì)劃劃存在不不合理性性，淡旺旺季生產(chǎn)產(chǎn)周期影影響明顯顯，未實(shí)實(shí)現(xiàn)合理理配置勞勞動(dòng)力資資源和生生產(chǎn)設(shè)備備?！按捍汗?jié)前施施工比較較忙，生生產(chǎn)不均均衡。””（天津津）產(chǎn)銷協(xié)同同性低，，生產(chǎn)與與銷售無(wú)無(wú)法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)同步增增長(zhǎng)?！啊翱紤]到到工期，，站點(diǎn)分分布還沒沒有布好好，供應(yīng)應(yīng)能力達(dá)達(dá)不到要要求?！薄薄疤焯旖蚍止颈晨靠勘本?，中建系系統(tǒng)對(duì)我我們支撐撐比較好好，尋求求中建的的支持比比較好，，能拿下下一般的的項(xiàng)目。。”（天天津）25254.2您認(rèn)為所所在公司司現(xiàn)有的的生產(chǎn)管管理體系系方面存存在的主主要問題題有？企業(yè)未來(lái)來(lái)需要加加強(qiáng)的第第4個(gè)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力：：資本運(yùn)運(yùn)作能力力4.資本運(yùn)作作競(jìng)爭(zhēng)力力訪談中發(fā)發(fā)現(xiàn)：““（資本本運(yùn)作））以前基基本沒有有涉及到到”，同同時(shí)調(diào)查查也顯示示缺少專專業(yè)人才才。263.12您認(rèn)為您您所在公公司現(xiàn)在在最需要要什么類類型的人人才？企業(yè)未來(lái)來(lái)需要加加強(qiáng)的第第5個(gè)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力：：規(guī)模競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力5.規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力不足表現(xiàn)現(xiàn)1：市場(chǎng)占有有率低。?！跋到y(tǒng)統(tǒng)內(nèi)部市市場(chǎng)仍滿滿足不到到6%，外部市市場(chǎng)低價(jià)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)””不足表現(xiàn)現(xiàn)2：規(guī)模不不經(jīng)濟(jì)。。區(qū)域未達(dá)達(dá)到生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模效效應(yīng)不足足（天津津、西安安），產(chǎn)產(chǎn)量較低低，未達(dá)達(dá)到經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模，，提高了了成本。27“冀東混凝土土的價(jià)格也也和我們的的差不多。。大家的質(zhì)質(zhì)量都差不不多，誰(shuí)便便宜用誰(shuí)的的。服務(wù)好好，貴個(gè)幾幾塊錢，不不得了了。。貴5塊錢，人家家都不用你你?！薄霸谖洳齾^(qū)，，有價(jià)格影影響力。周周邊，一般情況下下，比別人人貴五塊錢錢，甲方能能接受。”“目前在成成都占10幾-20%左右的份額額。本身產(chǎn)產(chǎn)能過剩，，對(duì)價(jià)格沒沒有影響力力。”【鼎軟】“全國(guó)墊資資、押賬比比較嚴(yán)重，，看話語(yǔ)權(quán)權(quán)。襄陽(yáng)8-9家攪拌站、、4家是他的，，就有話語(yǔ)語(yǔ)權(quán)?！币虼耍鎸?duì)對(duì)新的發(fā)展展平臺(tái)，需需要對(duì)原有有戰(zhàn)略進(jìn)行行梳理、反反思和乃至至重新規(guī)劃劃，并通過過組織管控控、制度流流程、人力力資源、財(cái)財(cái)務(wù)測(cè)算、、企業(yè)文化化等一整套套方案加以以落實(shí)28使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實(shí)施方案和和策略希望未來(lái)成成為什么樣樣的企業(yè)？？我們?yōu)槭裁疵创嬖?，企企業(yè)具有怎怎樣的生存存價(jià)值？選擇成為什什么樣類型型的公司，，占領(lǐng)什么么樣的市場(chǎng)場(chǎng)？長(zhǎng)期和短期期業(yè)績(jī)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和和財(cái)務(wù)預(yù)算算等財(cái)務(wù)目目標(biāo)體系組織、管控控、崗位配配置、關(guān)鍵鍵能力、文文化氛圍、、財(cái)務(wù)預(yù)算算人力資源、、財(cái)務(wù)、營(yíng)營(yíng)銷等各職能戰(zhàn)略略愿景戰(zhàn)略支撐體體系目前中建商商砼的戰(zhàn)略略管理體系系中需要梳梳理的部分分一調(diào)研回回顧二背景分分析三戰(zhàn)略管管理問題四組織與與管控問題題五內(nèi)部運(yùn)運(yùn)營(yíng)問題六制度與與流程問題題七人力資資源問題八企業(yè)文文化問題九IT信息化問題題十總體解解決思路29目錄企業(yè)組織發(fā)發(fā)展到一定定階段，會(huì)會(huì)面臨一些些新的問題題30本企業(yè)處于于規(guī)范化初初期的階段段在集體化階階段，組織織獲得有力力的領(lǐng)導(dǎo)并并開始提出出明確的目目標(biāo)和方向向，部門隨隨著權(quán)力層層級(jí)和勞動(dòng)動(dòng)分工而建建立。制度度開始形成成，但組織織的溝通與與協(xié)調(diào)并不不規(guī)范在規(guī)范化階階段，規(guī)章章、流程和和控制系統(tǒng)統(tǒng)逐漸規(guī)范范，各方面面的專業(yè)人人才逐漸增增加。高層層管理者更更多地關(guān)心心戰(zhàn)略方面面的問題，，企業(yè)的具具體經(jīng)營(yíng)工工作更多地地由中層管管理者承擔(dān)擔(dān)在從集體化化向規(guī)范化化過渡階段段，危機(jī)在在于不能實(shí)實(shí)現(xiàn)有效的的委派?；馕C(jī)的的關(guān)鍵是中中基層管理理人員能力力的發(fā)育和和權(quán)力的獲獲得，并尋尋求一種機(jī)機(jī)制控制和和協(xié)調(diào)各部部門指明方向內(nèi)部資源增加提高團(tuán)隊(duì)工作危機(jī)：需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要委派代表管理，進(jìn)行組織的控制與協(xié)調(diào)危機(jī)：需要處理過重的官僚習(xí)氣危機(jī)：需要恢復(fù)組織活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段創(chuàng)造性格林納：組組織生命周周期理論問題產(chǎn)生的的根本原因因在于組織織能力與業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的的規(guī)模之間間的不平衡衡31從企業(yè)的整整個(gè)生命周周期過程來(lái)來(lái)看，企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模和組織織能力是一一個(gè)動(dòng)態(tài)平平衡、螺旋旋上升的過過程企業(yè)的發(fā)展展總是處在在業(yè)務(wù)規(guī)模模和組織能能力兩個(gè)要要素矛盾統(tǒng)統(tǒng)一的過程程中，隨著著時(shí)間的推推移，企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模跟不上上組織能力力節(jié)奏，企企業(yè)就需要要加強(qiáng)投入入，快速擴(kuò)擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模，反之之，組織能能力跟不上上業(yè)務(wù)規(guī)模模的水平，，企業(yè)就需需要加強(qiáng)能能力建設(shè)，，獲取關(guān)鍵鍵資源能力力，提升管管理水平，，適應(yīng)業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)模的發(fā)發(fā)展企業(yè)發(fā)展過過程的重大大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)處處于曲線波波峰和波谷谷的位置，，處理不當(dāng)當(dāng)則企業(yè)都都會(huì)很容易易陷入發(fā)展展困局，難難以自拔，，是在企業(yè)業(yè)發(fā)展過程程中應(yīng)高度度關(guān)注和極極力避免的的目前前本本企企業(yè)業(yè)的的組組織織建建設(shè)設(shè)和和組組織織能能力力尚尚未未充充分分發(fā)發(fā)育育，，集集中中體體現(xiàn)現(xiàn)在在：：三三級(jí)級(jí)管管理理模模式式尚尚不不成成熟熟，，總總部部的的定定位位不不清清，，對(duì)對(duì)各各區(qū)區(qū)域域分分公公司司的的定定位位不不清清、、一一刀刀切切式式的的簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單復(fù)復(fù)制制。。組織織能能力力業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)規(guī)模模小弱大強(qiáng)45本企企業(yè)業(yè)當(dāng)當(dāng)前前的的位位置置（（示示意意圖圖））業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)規(guī)模模和和組組織織能能力力在在時(shí)時(shí)間間（（Time）維維度度下下的的變變化化曲曲線線示示意意圖圖（（螺螺旋旋上上升升））ScaleCapability理想想和君君SCT模型型（1）目目前前企企業(yè)業(yè)處處于于向向集集團(tuán)團(tuán)化化的的過過渡渡時(shí)時(shí)期期，，雖雖已已初初步步建建立立三三級(jí)級(jí)管管理理體體系系，，但但尚尚未未形形成成規(guī)規(guī)范范的的集集團(tuán)團(tuán)總總部部、、母母子子公公司司管管控控體體系系32戰(zhàn)略規(guī)劃管控控模式式基礎(chǔ)礎(chǔ)管理理管控控模模式式的的構(gòu)構(gòu)建建源源自自公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，是是為為公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展服服務(wù)務(wù)的的管控控模模式式涵涵蓋蓋了了組組織織責(zé)責(zé)任任體體系系、、制制度度流流程程、、和和人人力力資資源源設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)，，通通過過管管控控模模式式設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)保保障障戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)管管理理，，保保證證戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的有有效效實(shí)實(shí)施施。?？?jī)效效信息息戰(zhàn)略略評(píng)價(jià)價(jià)人力力資源源組織織架構(gòu)構(gòu)與與流程程集團(tuán)團(tuán)管管控控是是一一個(gè)個(gè)以以戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃為為指指導(dǎo)導(dǎo)，，組組織織、、制制度度以以及及流流程程等等多多方方位位構(gòu)構(gòu)建建的的系系統(tǒng)統(tǒng)目前前存存在在的的一一些些組組織織管管控控問問題題，，主主要要有有如如下下幾幾點(diǎn)點(diǎn)33公司司處于于由由集集中中管管控控向向集集團(tuán)團(tuán)化化管管控控的的過過渡渡階階段段，，總總部部的的定定位位不不清清，，對(duì)對(duì)區(qū)區(qū)域域分分公公司司的的定定位位不不清清、、未未區(qū)區(qū)別別對(duì)對(duì)待待三級(jí)級(jí)管管理理模模式式尚尚不不成成熟熟。?？偛坎?、、區(qū)區(qū)域域公公司司、、專專業(yè)業(yè)分分公公司司、、場(chǎng)場(chǎng)站站的的定定位位尚尚未未完完全全厘厘清清，，造造成成各各自自價(jià)價(jià)值值發(fā)發(fā)揮揮有有限限流程程不不順順，，責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)利利不不清清，，總總部部和和區(qū)區(qū)域域分分公公司司的的部部分分職職能能錯(cuò)錯(cuò)位位（（如如投投資資、、土土地地、、礦礦山山））。。副副總總擔(dān)擔(dān)任任區(qū)區(qū)域域公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理的的現(xiàn)現(xiàn)象象不不利利于于長(zhǎng)長(zhǎng)期期發(fā)發(fā)展展矩陣陣式式管管理理沒沒有有理理順順。。政政出出多多門門現(xiàn)現(xiàn)象象較較為為突突出出，，基基層層單單位位會(huì)會(huì)有有四四五五張張責(zé)責(zé)任任狀狀。。部門門壁壁壘壘、、扯扯皮皮推推諉諉現(xiàn)現(xiàn)象象較較為為嚴(yán)嚴(yán)重重三級(jí)級(jí)管管理理考考核核體體系系和和成本本核核算算體體系系尚尚待待改改進(jìn)進(jìn)，，責(zé)責(zé)任任成成本本體體系系未未考考慮慮各各地地區(qū)區(qū)和和場(chǎng)場(chǎng)站站差差異異訪談?dòng)涗洠骸叭?jí)管理是是10年開始的，目目前授權(quán)不清清晰，例如干干部層級(jí)問題題”?！皡^(qū)域公司定定位是模糊的的。到底怎么么定位一直在在搖擺，對(duì)崗崗位的定位不不清晰?！薄盎I備組，沒有有任命的權(quán)利利，公司對(duì)我我們區(qū)分對(duì)待待，要求做工工作時(shí)是二級(jí)級(jí)，待遇時(shí)三三級(jí)。我們對(duì)對(duì)場(chǎng)站只能以以服務(wù)的態(tài)度度?！薄胺止?、設(shè)備備公司等經(jīng)常常扯皮”“責(zé)任推諉、、明哲保身的的現(xiàn)象比較多多?！?4總部、區(qū)域公公司、專業(yè)分分公司、場(chǎng)站站的定位尚未未完全厘清，，各主體價(jià)值值發(fā)揮有限2.1公司總部是否否充分發(fā)揮了了相應(yīng)價(jià)值？？調(diào)查顯示,多數(shù)員工認(rèn)為為總部?jī)r(jià)值僅僅“發(fā)揮尚好好”（58.1%）。認(rèn)為中建建商砼充分發(fā)發(fā)揮總部的應(yīng)應(yīng)有作用的員員工僅占8.1%，認(rèn)為發(fā)揮不不多(31.6%)和完全沒有發(fā)發(fā)揮（2.2%）的員工占到到1/3。表明公司總總部在發(fā)揮應(yīng)應(yīng)有的職能和和作用方面尚尚存很大的的改進(jìn)空間。。2.3是否需要加強(qiáng)強(qiáng)區(qū)域分公司司對(duì)場(chǎng)站的管管理和支持力力度？調(diào)查顯示，60.4%的員工認(rèn)為非非常需要加強(qiáng)強(qiáng)區(qū)域分公司司對(duì)場(chǎng)站的管管理和支持力力度。調(diào)查結(jié)果表明明：區(qū)域分公公司的管理和和支持和場(chǎng)站站經(jīng)營(yíng)具有緊緊密關(guān)系，應(yīng)應(yīng)加區(qū)域分公公司對(duì)場(chǎng)站的的管理作用。。三級(jí)管理模式式存在較多流流程不順、權(quán)權(quán)責(zé)利不清、、政出多門的的情況35訪談中有員工工提到：“公司發(fā)展的的瓶頸在于，，當(dāng)規(guī)模和區(qū)區(qū)域化形成之之后，管理將將會(huì)成為瓶頸頸，需要加強(qiáng)強(qiáng)現(xiàn)有三級(jí)管管理的模式，，提高管理水水平?！痹L談中關(guān)于管管理權(quán)限問題題，有員工提提到“站長(zhǎng)管理的的權(quán)限不足，，流程過長(zhǎng)。。”“站部門編制制上有一些問問題，缺乏副副職（應(yīng)該作作為儲(chǔ)備人員員的職位）。?！薄耙钥偛繛橹髦鲗?dǎo)，不一定定能提高效率率，可能會(huì)互互相推諉，成成立初期，還還是加大授權(quán)權(quán)為好。”“每個(gè)場(chǎng)站都都有一個(gè)，人人力資源專員員，大部分都都不是人力資資源的，主要要負(fù)責(zé)勞務(wù)派派遣，他們的的身份很尷尬尬，編制在辦辦公室，既要要給站長(zhǎng)匯報(bào)報(bào)，又要給書書記匯報(bào)，還還要給人力資資源部匯報(bào)。。有時(shí)穩(wěn)定員員工的時(shí)候，，會(huì)有矛盾的的指令，很為為難的。搞得得勞資員很尷尷尬，不知道道該聽誰(shuí)的。?！笨己梭w系和成本核算體系系尚待改進(jìn)，，責(zé)任成本體體系未考慮各各地區(qū)和場(chǎng)站站差異361.6公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)、邁上上新臺(tái)階，最最可能成為瓶瓶頸的有哪些些？調(diào)查顯示,員工對(duì)公司實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、邁上新臺(tái)臺(tái)階的瓶頸并并沒有相對(duì)統(tǒng)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，，主要瓶頸有有：管理機(jī)制制跟不上發(fā)展展，難以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)向管理要效效益(38.1%)、依賴單一行行業(yè)或內(nèi)部客客戶(29.7%)、人員薪酬激激勵(lì)不合理，，考核體系不不健全，無(wú)系系統(tǒng)培訓(xùn)(29.7%)，場(chǎng)站建設(shè)與與土地問題(28.2%),其他風(fēng)險(xiǎn)因素素所選較少，，表明公司在在這些方面風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)較小或重重視不夠372.20您所在公司出出現(xiàn)問題，是是否會(huì)有部門門之間出現(xiàn)推推諉或扯皮現(xiàn)現(xiàn)象？2.21如果部門之間間出現(xiàn)推諉或或扯皮現(xiàn)象，，您認(rèn)為可能能的原因是：：調(diào)查顯示，51.9%的員工認(rèn)為部部門之間偶爾爾會(huì)出現(xiàn)推諉諉或扯皮現(xiàn)象象，35.4%的員工認(rèn)為經(jīng)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)調(diào)查顯示，出出現(xiàn)推諉扯皮皮現(xiàn)象的原因因主要是部門門間職責(zé)的界界定不清(57.1%)和不愿意承擔(dān)擔(dān)責(zé)任，怕挨挨批(43.6%)，但考慮到公公司今年快速速發(fā)展的背景景，部門職責(zé)責(zé)的界定客觀觀上需要一定定的柔性，故故我們認(rèn)為推推諉扯皮的主主要原因在于于公司的責(zé)任任文化尚未確確立。部門壁壘、扯扯皮推諉現(xiàn)象象較為嚴(yán)重隨著未來(lái)即將將整合西部建建設(shè)，形成業(yè)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、、人員、機(jī)構(gòu)構(gòu)、財(cái)務(wù)“五五獨(dú)立”的上上市公司，需需要建立新的的集團(tuán)化的組組織和管控架架構(gòu)。目前存存在的一些組組織管控問題題，也會(huì)隨著著新的組織架架構(gòu)、管控模模式和制度流流程，一并得得到解決目前本企業(yè)初初具集團(tuán)雛形形，但只是在在財(cái)務(wù)、行政政、人事等方方面有一定程程度的統(tǒng)籌管管理，尚未形形成完備的職職能設(shè)置，同同時(shí)受上級(jí)單單位管控較多多。未來(lái)集團(tuán)團(tuán)總部需要加加強(qiáng)戰(zhàn)略、投投融資、財(cái)務(wù)務(wù)資金、人力力資源方面的的管理38職能行使方式管理控制職能戰(zhàn)略管理投融資管理財(cái)務(wù)資金管理人力資源管理業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理營(yíng)銷管理母公司擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略母公司制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，報(bào)母公司審批母公司制定各級(jí)戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施母公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)母公司擁有內(nèi)外部重大投資、資產(chǎn)處置權(quán)母公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅有資產(chǎn)使用權(quán)母公司審批資金財(cái)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金計(jì)劃母公司制定融資、資金使用計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元實(shí)施計(jì)劃，自主進(jìn)行財(cái)務(wù)管理母公司制定融資和資金使用計(jì)劃，管理業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)，并負(fù)責(zé)實(shí)施母公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員母公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員母公司負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理母公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理母公司制定業(yè)務(wù)單元的工作計(jì)劃，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施母公司制定工作計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)實(shí)施母公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)工作母公司統(tǒng)一進(jìn)行各業(yè)務(wù)單元的相關(guān)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)工作母公司負(fù)責(zé)較高層面的市場(chǎng)工作以及企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)工作投資管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型紅色部分為目目前比較薄弱弱的職能設(shè)置置一調(diào)研回顧顧二背景分析析三戰(zhàn)略管理理問題四組織與管管控問題五內(nèi)部運(yùn)營(yíng)營(yíng)問題六制度與流流程問題七人力資源源問題八企業(yè)文化化問題九IT信息化問題十總體解決決思路39目錄內(nèi)部運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵鍵問題40生產(chǎn)系統(tǒng)人員員管理水平有有待提升、產(chǎn)產(chǎn)銷協(xié)同存在在問題。部分分區(qū)域產(chǎn)能規(guī)規(guī)劃和布局不不合理，有些些場(chǎng)站產(chǎn)能利利用率不足效效益較差，有有些場(chǎng)站超負(fù)負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。未未形成網(wǎng)絡(luò)協(xié)協(xié)同效應(yīng)以區(qū)域域公司司為中中心協(xié)協(xié)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)籌運(yùn)運(yùn)營(yíng)資資源的的機(jī)制制未能能理順順。設(shè)設(shè)備公公司的的定位位問題題。產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和和服務(wù)務(wù)水平平不穩(wěn)穩(wěn)定，，有時(shí)時(shí)有所所下降降技術(shù)研研發(fā)能能力與與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行業(yè)業(yè)水平平的定定位有有差距距產(chǎn)品成成本高高企對(duì)對(duì)公司司市場(chǎng)場(chǎng)能力力造成成較大大影響響供應(yīng)鏈鏈管理理和掌掌控能能力不不足，，大宗宗原材材料（（主要要表現(xiàn)現(xiàn)為砂砂石））在特特殊時(shí)時(shí)期存存在供供應(yīng)不不足風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域市市場(chǎng)的的拓展展，尚尚未形形成有有效的的打法法/模型。。財(cái)務(wù)對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略指指導(dǎo)有有待加加強(qiáng)生產(chǎn)管管理體體系穩(wěn)穩(wěn)定，，基本本滿足足公司司發(fā)展展要求求產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量一一直保保持在在市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)先先位置置取得多多項(xiàng)行行業(yè)科科技創(chuàng)創(chuàng)新成成果，，綠色色生產(chǎn)產(chǎn)取得得成效效商砼生生產(chǎn)成成本普普遍高高于民民營(yíng)企企業(yè)財(cái)務(wù)職職能較較為健健全關(guān)鍵問問題現(xiàn)狀“一批混混凝土土出問問題，，一個(gè)個(gè)月之之后才才能知知道。。出一一次問問題，，可能能就會(huì)會(huì)把一一個(gè)站站搞垮垮，這這個(gè)問問題是是致命命的。?！薄究蛻簟俊鞍l(fā)現(xiàn)現(xiàn)有幾幾次，，配比比有問問題。。沒法澆澆筑，，堵管管。誤誤工。。因?yàn)闉榕浔缺葐栴}題，退退了好好幾次次。結(jié)結(jié)構(gòu)驗(yàn)驗(yàn)收之之前，，做檢檢測(cè)，，也發(fā)發(fā)現(xiàn)少少數(shù)的的有問問題。。一批批批的的。要要打掉掉的還還沒有有。少少數(shù)有有強(qiáng)度度達(dá)不不到的的。C50在C45左右，，低一一個(gè)等等級(jí)。”生產(chǎn)系系統(tǒng)的的人員員管理理水平平有待待提升升，產(chǎn)產(chǎn)銷協(xié)協(xié)同水水平有有待提提高414.2您認(rèn)為為所在在公司司現(xiàn)有有的生生產(chǎn)管管理體體系方方面存存在的的主要要問題題有？？調(diào)查顯顯示，，現(xiàn)有有生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)存在在的最最主要要的問問題是是生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)人員員的數(shù)數(shù)量與與素質(zhì)質(zhì)達(dá)不不到高高效組組織的的要求求(42.5%)和銷售售與生生產(chǎn)系系統(tǒng)之之間信信息溝溝通不不暢，，產(chǎn)銷銷協(xié)調(diào)調(diào)性差差(41.4%)“勞務(wù)務(wù)派遣遣和正正式編編制兩兩種用用工形形式，，不利利于公公司的的長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展展?！薄薄斑@兩兩年發(fā)發(fā)展很很快，，能用用的年年輕人人基本本都用用了，，如果果大規(guī)規(guī)模場(chǎng)場(chǎng)站布布局，，已經(jīng)經(jīng)很難難派出出合格格的場(chǎng)場(chǎng)站領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班班子。?！薄巴ㄟ^檢檢查執(zhí)執(zhí)行，，依靠靠各個(gè)個(gè)站長(zhǎng)長(zhǎng)的性性格特特性，，不一一樣”“部門、、場(chǎng)站站對(duì)商務(wù)務(wù)部的的支持力力度不不夠。。二次次經(jīng)營(yíng)營(yíng)推行行起來(lái)來(lái)比較較困難難，勁勁不能能往一一處使使?？偪偣舅臼袌?chǎng)場(chǎng)商務(wù)務(wù)部對(duì)對(duì)我們們的支支持也不夠，，總公公司市市場(chǎng)商商務(wù)部部和分分公司司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的看看法又又不一一樣”調(diào)研與與訪談?wù)劙l(fā)現(xiàn)現(xiàn)在公司司快速速發(fā)展展的背背景下下，客客戶服服務(wù)、、產(chǎn)品品質(zhì)量量等出出現(xiàn)不不穩(wěn)定定或下下降，，完全全貫徹徹產(chǎn)品品質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)存在在障礙礙。424.7您認(rèn)為為企業(yè)業(yè)內(nèi)部部影響響產(chǎn)品品銷售售額進(jìn)進(jìn)一步步擴(kuò)大大的原原因是是？調(diào)查顯顯示，，員工工認(rèn)為為企業(yè)業(yè)內(nèi)部部影響響產(chǎn)品品銷售售額擴(kuò)擴(kuò)大的的原因因主要要有：：對(duì)客客戶服服務(wù)跟跟不上上(42.9%)、產(chǎn)品品質(zhì)量量不穩(wěn)穩(wěn)定(35.5%)、產(chǎn)供供銷配配合不不協(xié)調(diào)調(diào)(34.1%)等為我們們提供供商混混的有有兩個(gè)個(gè)中建建商砼砼的站站，A站就配配合的的很好好，但但B的服務(wù)務(wù)就不不行，，好像像差一一大截截?！究蛻簟坑幸粋€(gè)個(gè)希望望，用用的商商砼公公司比比較多多，通通病：：上午午的商商混運(yùn)運(yùn)送有有些問問題，，早上上要到到9點(diǎn)以后才能能正常。7-9點(diǎn)之間不能能按時(shí)送到到，很難正正常，可能能是上下班班高峰，交交通也有問問題。有時(shí)時(shí)不得不安安排到10點(diǎn)鐘（開工工）?！究蛻簟?0年6月份，一半半混凝土質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不不合格。質(zhì)量管理若若理不順，，恐怕會(huì)成成為未來(lái)發(fā)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)之之一原材料越來(lái)來(lái)越緊缺，，質(zhì)量下降降，粉煤灰灰摻假，細(xì)細(xì)度超標(biāo)了了，砂石料料含水量高高了，每車車都要檢測(cè)測(cè)。流程執(zhí)執(zhí)行上有些些問題。原材料緊缺缺的情況下下，必須放放寬標(biāo)準(zhǔn)，，才能保證證正常生產(chǎn)產(chǎn)。岳陽(yáng)砂質(zhì)量量也在下降降，進(jìn)場(chǎng)質(zhì)質(zhì)量也不是是很好。質(zhì)量控制上上還有一些些問題。質(zhì)質(zhì)量的責(zé)和和權(quán)不完全全對(duì)等。質(zhì)質(zhì)量應(yīng)該能能夠?qū)θ^過程的質(zhì)量量負(fù)責(zé)?，F(xiàn)現(xiàn)在只能對(duì)對(duì)配合比、、出廠檢驗(yàn)驗(yàn)、原材料料檢驗(yàn)負(fù)責(zé)責(zé)，其他環(huán)環(huán)節(jié)無(wú)法控控制。調(diào)研與訪談?wù)劙l(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本高高于民營(yíng)企企業(yè)，而多多數(shù)人認(rèn)為為生產(chǎn)成本本的降低空空間較大。。434.5您認(rèn)為所在在公司在市市場(chǎng)開發(fā)與與銷售方面面存在的重重大問題有有？4.11您認(rèn)為所在在公司目前前生產(chǎn)成本本可降低的的潛力如何何？調(diào)研與訪談?wù)劙l(fā)現(xiàn)成本基本都都是固定的的；輔材（（動(dòng)配，汽汽配，維修修費(fèi)，油耗耗控制）等等估計(jì)單方方還有幾塊塊錢的空間間。去年重點(diǎn)抓抓泵管，從從單方2.17降到1.47。今年一季季度已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)定。采取取的措施相相當(dāng)暴力一一些，必須須到這上邊邊來(lái)審批。。專人檢查查，拍照，，到會(huì)議上上去放。多數(shù)員工認(rèn)認(rèn)為目前的的財(cái)務(wù)管理理還不能有有效為公司司決策提供供支持444.8您認(rèn)為目前前所在公司司的財(cái)務(wù)管管理如何？？調(diào)查顯示，，員工認(rèn)為為財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)可對(duì)年度度數(shù)據(jù)進(jìn)行行分析，但但不能及時(shí)時(shí)提供管理理所要求的的信息(36.5%)或者財(cái)務(wù)系系統(tǒng)僅僅是是財(cái)務(wù)核算算功能(26.0%)，即有62.5%的員工認(rèn)為為目前的財(cái)財(cái)務(wù)管理還還不能有效效為公司決決策提供支支持多數(shù)財(cái)務(wù)人人員以及中中層以上管管理人員認(rèn)認(rèn)為預(yù)算管管理與業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營(yíng)有進(jìn)進(jìn)行銜接，，但與考核核無(wú)掛鉤454.9您認(rèn)為目前前所在的公公司預(yù)算管管理與業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃管理配合合如何？調(diào)查顯示，，公司預(yù)算算管理與業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃管理配配合方面，，44.1%的員工認(rèn)為為有銜接，，但缺乏對(duì)對(duì)預(yù)算與計(jì)計(jì)劃執(zhí)行情情況的監(jiān)控控，不能有有效指導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)一調(diào)研回回顧二背景分分析三戰(zhàn)略管管理問題四組織與與管控問題題五內(nèi)部運(yùn)運(yùn)營(yíng)問題六制度與與流程問題題七人力資資源問題八企業(yè)文文化問題九IT信息化問題題十總體解解決思路46目錄制度與流程程關(guān)鍵問題題47制度流程的的執(zhí)行力較較差決策流程鏈鏈條過長(zhǎng)，，影響效率率相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化工作的的戰(zhàn)略意義義，其貫徹徹力度仍顯顯薄弱，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化工作作的推行，，未能充分分達(dá)成共識(shí)識(shí)制度流程基基本覆蓋公公司所有工工作公司范圍內(nèi)內(nèi)大力推進(jìn)進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化工工作，部分分標(biāo)準(zhǔn)已在在實(shí)施關(guān)鍵問題現(xiàn)狀訪談?dòng)涗洠海骸鞍l(fā)展太快快，但管理理還沒有跟跟上?！薄罢麄€(gè)審批流流程比較繁繁復(fù)”；“制度發(fā)下下來(lái)厚厚一一摞，但真真正知道的的人很少。?！薄肮芾砀徊簧习l(fā)展速速度，比較較滯后，例例子，到一一個(gè)區(qū)域后后，對(duì)當(dāng)?shù)氐胤ㄒ?guī)等出出現(xiàn)問題后后才會(huì)改變變，亡羊補(bǔ)補(bǔ)牢，有時(shí)時(shí)還沿用武武漢等的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，提前前出臺(tái)管理理辦法、預(yù)預(yù)見性的東東西比較好好?！薄爸贫群土髁鞒虉?zhí)行的的不到位。。制度說要要做的，沒沒有做，但但較少。還還有要求這這么做的，，但有六個(gè)個(gè)月是按這這么做的，，還有另外外六個(gè)月不不這么做。。專門抽調(diào)調(diào)了兩個(gè)人人做檢查。。”【供應(yīng)商】“作為結(jié)算這這一塊，每每個(gè)站單獨(dú)獨(dú)結(jié)算，要要單獨(dú)給每每個(gè)站送發(fā)發(fā)票。我們希望和和分公司對(duì)對(duì)完賬以后后統(tǒng)一給發(fā)發(fā)票”公司制度流流程的執(zhí)行行力差，是是當(dāng)前比較較突出的問問題。482.11您認(rèn)為公司司的流程（（制度）是是否能夠得得到嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行？調(diào)查顯示，，僅有10.2%的員工認(rèn)為為公司的流流程能夠得得到嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行，比比率過低。?！拔覀冋谠谕菩袠?biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化工作，，但實(shí)際操操作和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化要求還還是有差距距”標(biāo)準(zhǔn)化的制制定還是合合理的，但但員工責(zé)任任心不到，實(shí)際上沒沒按標(biāo)準(zhǔn)化化執(zhí)行公司規(guī)定了了獎(jiǎng)金制度度，兌現(xiàn)日日期到了，，卻拖著不不發(fā)，有制制度也得不不到執(zhí)行。。制度和流程程的執(zhí)行問問題。比如如，工作中中，輔材的的收發(fā)存，，和制度流流程還是有有差距；材材料標(biāo)準(zhǔn)，，在武漢甚甚至可以高高于國(guó)標(biāo)，，在西安就就要分材料料，有默認(rèn)認(rèn)的地方標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)研與訪談?wù)劙l(fā)現(xiàn)一調(diào)研回回顧二背景分分析三戰(zhàn)略管管理問題四組織與與管控問題題五內(nèi)部運(yùn)運(yùn)營(yíng)問題六制度與與流程問題題七人力資資源問題八企業(yè)文文化問題九IT信息化問題題十總體解解決思路49目錄人力資源管管理最重要要的作用就就是為企業(yè)業(yè)提供發(fā)展展過程中的的稀缺資源源——人才才的保障50外部環(huán)