企業(yè)戰(zhàn)略管理四

企業(yè)戰(zhàn)略管理

香港亞洲商學(xué)院EMBA核心課程劉成熙（臺(tái)灣）

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，請(qǐng)時(shí)刻記住這個(gè)寓言：

每天早上，一只非洲羚羊醒來，她知道必須比跑得最快的非洲獅子還要快，否則她就會(huì)被吃掉，每天早上，一只非洲獅子醒來，他就知道必須比跑得最慢的羚羊要快，否則他就會(huì)餓死，不管你是獅子還是羚羊，太陽(yáng)升起的時(shí)候你就得開始跑了，你開始奔跑了嗎？你會(huì)跑嗎？卓越企業(yè)

瞬息萬變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境之下仍能長(zhǎng)久且持續(xù)地 創(chuàng)造卓越業(yè)績(jī)的企業(yè)。

企業(yè)找未來，首先找目標(biāo)，其次找路徑，成功看人才，落實(shí)靠執(zhí)行。卓越企業(yè)之條件知覺：對(duì)企業(yè)本身所處環(huán)境之變化趨勢(shì)有明確的認(rèn)識(shí)。戰(zhàn)略：企業(yè)面對(duì)環(huán)境變化的基本因應(yīng)構(gòu)想。實(shí)踐：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略之高度行動(dòng)力（資源）締造卓越實(shí)績(jī)。戰(zhàn)略是什麼？戰(zhàn)略就是:做選擇(取舍-Tradeoff-選擇與放棄)，設(shè)定限制(何者可為,何者不可為)、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動(dòng).探討戰(zhàn)略的第一步是要有一個(gè)正確的目標(biāo)，愿景可以理解為最長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。設(shè)定戰(zhàn)略的第二個(gè)原則是環(huán)顧所在的產(chǎn)業(yè)，你不能制定戰(zhàn)略卻不知道和誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)？而產(chǎn)業(yè)生態(tài)也會(huì)直接影響到你的營(yíng)運(yùn)績(jī)效，因此了解這個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)鏈的獲利程度非常重要。要如何培養(yǎng)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。要把焦點(diǎn)放在產(chǎn)業(yè)而非公司上，要弄清楚自己所在的產(chǎn)業(yè)，以及在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中的位置，要如何獲利。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值，營(yíng)運(yùn)效益是指說你和競(jìng)爭(zhēng)者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。你和競(jìng)爭(zhēng)者有同樣的目標(biāo)，但是你超越他，所謂的「競(jìng)爭(zhēng)合流（competitiveconvergence，），也就是大家都朝同樣的方向競(jìng)爭(zhēng)，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，因?yàn)闆]有其它區(qū)別。戰(zhàn)略的本質(zhì)與意義

因?yàn)槌晒λ允?/p>

優(yōu)秀是卓越之?dāng)钞?dāng)一家公司業(yè)績(jī)達(dá)到頂峰時(shí)，當(dāng)組織做出一系列承諾（managerialcommitments），包括對(duì)核心戰(zhàn)略、主要顧客，或創(chuàng)新流程，逐漸建構(gòu)該公司的成功方程式時(shí)，即播下了失敗的種子。由於太迷戀成功方程式，當(dāng)外在環(huán)境改變時(shí)，經(jīng)理人仍執(zhí)著、持續(xù)甚至加速地做過去管用的方法、戰(zhàn)略或流程，此即所謂「行動(dòng)慣性」（activeinertia）。戰(zhàn)略愿景目標(biāo)使命定義區(qū)隔說明界定范疇塑造追求說明方法提供標(biāo)準(zhǔn)深度思考的三個(gè)C顧客(Customer)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(Competitor)企業(yè)本身(Company)對(duì)于顧客的需求,能夠在符合企業(yè)資源條件下,持續(xù)提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)更優(yōu)異的商品或服務(wù),并為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)與發(fā)展人力資源財(cái)務(wù)管理研發(fā)管理生產(chǎn)管理營(yíng)銷管理企業(yè)總部事業(yè)單位事業(yè)單位事業(yè)單位戰(zhàn)略規(guī)劃的層次總體戰(zhàn)略多元化企業(yè)決定各事業(yè)部間關(guān)系的決策事業(yè)戰(zhàn)略面對(duì)特定產(chǎn)業(yè)所擬定的競(jìng)爭(zhēng)決策功能戰(zhàn)略支持事業(yè)戰(zhàn)略的各功能領(lǐng)域決策，又稱功能政策戰(zhàn)略略分分析析經(jīng)營(yíng)營(yíng)目目標(biāo)標(biāo)的的厘厘清清內(nèi)外外部部環(huán)環(huán)境境分分析析成功功關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素探探討討戰(zhàn)略略思思考考擬定定可可行行方方案案戰(zhàn)略略形形成成評(píng)估估與與選選擇擇戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃三三部部曲曲第1次中中期期計(jì)計(jì)劃劃第2次中中期期計(jì)計(jì)劃劃第3次中中期期計(jì)計(jì)劃劃現(xiàn)狀狀策略略環(huán)境境分分析析成功功關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素KSF趨勢(shì)勢(shì)分分析析單年年度度計(jì)計(jì)劃劃經(jīng)營(yíng)營(yíng)愿愿景景事業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域域目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)環(huán)境境分析析內(nèi)部部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力分分析析戰(zhàn)略略制定定財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)測(cè)測(cè)“五力力分分析析””理理論論“SWOT””分析析基于于價(jià)價(jià)值值鏈鏈的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模型型戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃內(nèi)內(nèi)容容組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)及及能能力力2.內(nèi)部部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力分分析析2.1.優(yōu)勢(shì)勢(shì)2.2.劣勢(shì)勢(shì)2.3.機(jī)會(huì)會(huì)2.4.威脅脅3.戰(zhàn)略略3.1.使命命和和愿愿景景(為何何)3.2.產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)組組合合(何種種)3.3.價(jià)值值定定位位3.4.戰(zhàn)略略舉舉措措優(yōu)優(yōu)先先排排序序3.5.成長(zhǎng)長(zhǎng)階階段段(何時(shí)時(shí))3.6.價(jià)值值實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)和和能能力力獲獲取取(如何何)3.7.實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃3.8.機(jī)會(huì)會(huì)及及風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)4.財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)4.1.損益益預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)4.2.現(xiàn)金金流流量量預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)4.3.敏感感性性分分析析5.組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)要要求求組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)1.市場(chǎng)場(chǎng)及及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境境1.1.市場(chǎng)場(chǎng)供供應(yīng)應(yīng)1.2.進(jìn)入入壁壁壘壘1.3.市場(chǎng)場(chǎng)需需求求1.4.替代代品品1.5.競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)態(tài)態(tài)勢(shì)勢(shì)1.6.政策策影影響響SWOT分析析我們們擁?yè)碛杏谐坛潭榷雀?jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手擁?yè)碛杏谐坛潭榷任磥韥淼牡内呞厔?shì)勢(shì)是是假假設(shè)設(shè)的的我們們的的發(fā)發(fā)展展是是動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手的的舉舉措措與與變變化化是是預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)的的行業(yè)業(yè)成成功功關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素實(shí)作作練練習(xí)習(xí)：：（（SWOT）關(guān)鍵鍵要要素素分分析析競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手分分析析資源源與與能能力力分分析析環(huán)境境分分析析趨勢(shì)勢(shì)分分析析對(duì)策策矩矩陣陣SWOT分析析的的步步驟驟與與要要點(diǎn)點(diǎn)外部部分分析析主要要對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)所所處處的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)、、政政策策、、法法律律等等方方面面的的變變化化對(duì)對(duì)行行業(yè)業(yè)所所造造成成的的影影響響作作研研究究對(duì)本本行行業(yè)業(yè)造造成成影影響響的的因因素素分分析析人口口文化化生態(tài)態(tài)環(huán)環(huán)境境經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)術(shù)政策策/法律律宏觀觀趨趨勢(shì)勢(shì)分分析析———影響響因因素素分分析析內(nèi)容容與本本行行業(yè)業(yè)的的相相關(guān)關(guān)因因素素人口口技術(shù)術(shù)生態(tài)態(tài)文化化政策策/法規(guī)規(guī)經(jīng)濟(jì)濟(jì)具體體的的變變化化與與趨趨勢(shì)勢(shì)機(jī)會(huì)會(huì)威脅脅可能能對(duì)對(duì)策策分析析內(nèi)內(nèi)容容集中中度度分分析析行業(yè)業(yè)分分析析行業(yè)業(yè)集集中中度度反反映映一一個(gè)個(gè)行行業(yè)業(yè)的的整整合合程程度度，，如如果果集集中中度度曲曲線線上上升升迅迅速速表表明明行行業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激激烈烈，，優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)企企業(yè)業(yè)紛紛紛紛采采用用管管道道擴(kuò)擴(kuò)張張，，降降價(jià)價(jià)等等方方式式來來擴(kuò)擴(kuò)大大市市場(chǎng)場(chǎng)，，而而穩(wěn)穩(wěn)定定的的集集中中度度曲曲線線則則表表明明市市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)相相對(duì)對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定定，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)廠廠家家的的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)地地位位業(yè)業(yè)已已建建立立。。一般而而言，，處于于集中中度迅迅速上上升中中的行行業(yè)蘊(yùn)蘊(yùn)含發(fā)發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)，，此時(shí)時(shí)加大大市場(chǎng)場(chǎng)投入入，加加快管管道建建設(shè)往往往能能獲取取一定定的成成效，，而處處于集集中度度穩(wěn)定定中的的行業(yè)業(yè)機(jī)會(huì)會(huì)不高高，企企業(yè)擴(kuò)擴(kuò)張的的努力力會(huì)受受到領(lǐng)領(lǐng)先廠廠商的的集體體抵制制，此此時(shí)細(xì)細(xì)分化化、差差別化化的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略才能見見效。。散點(diǎn)市場(chǎng)塊狀同質(zhì)化市場(chǎng)團(tuán)狀異質(zhì)化市場(chǎng)較低的市場(chǎng)集中度前三名和前十名的市場(chǎng)集中度迅速上升前三名市場(chǎng)份額有所下降，但前十名的市場(chǎng)集中度繼續(xù)上升地方品牌林立，缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌部分有進(jìn)取心的企業(yè)迅速擴(kuò)張，擠占了眾多地方品牌的市場(chǎng)，市場(chǎng)呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu)部分行業(yè)“黑馬”以其獨(dú)特賣點(diǎn)以及市場(chǎng)細(xì)分化戰(zhàn)略蠶食市場(chǎng)，部分程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額描述集中度曲線解釋戰(zhàn)略意義較強(qiáng)的市場(chǎng)投入，迅速的銷售擴(kuò)張市場(chǎng)細(xì)分化，特色經(jīng)營(yíng)，基于差別化消費(fèi)的特賣點(diǎn)訴求區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)張，渠道擴(kuò)張行業(yè)價(jià)值鏈利潤(rùn)率率戰(zhàn)略控控制點(diǎn)點(diǎn)?%?%?%vv行業(yè)價(jià)價(jià)值鏈鏈分析析是將將行業(yè)業(yè)價(jià)值值鏈各各環(huán)節(jié)節(jié)展開開后對(duì)對(duì)其利利潤(rùn)區(qū)區(qū)分布布及戰(zhàn)戰(zhàn)略控控制點(diǎn)點(diǎn)作深深入分分析企業(yè)應(yīng)應(yīng)將其其價(jià)值值鏈向向高利利潤(rùn)區(qū)區(qū)進(jìn)行行延伸伸以獲獲取更更高的的盈利利能力力而戰(zhàn)略略控制制點(diǎn)是是指能能對(duì)整整個(gè)行行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生重重大影影響的的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)節(jié)，如如果可可能的的話，，企業(yè)業(yè)應(yīng)將將其經(jīng)經(jīng)營(yíng)范范圍覆覆蓋戰(zhàn)戰(zhàn)略控控制點(diǎn)點(diǎn)，以以此來來鞏固固其在在業(yè)內(nèi)內(nèi)的優(yōu)優(yōu)勢(shì)地地位價(jià)值鏈鏈分析析行業(yè)分分析行業(yè)價(jià)價(jià)值鏈鏈分析析是將將行業(yè)業(yè)價(jià)值值鏈各各環(huán)節(jié)節(jié)展開開后對(duì)對(duì)其利利潤(rùn)區(qū)區(qū)分布布及戰(zhàn)戰(zhàn)略控控制點(diǎn)點(diǎn)作深深入分分析企業(yè)應(yīng)應(yīng)將其其價(jià)值值鏈向向高利利潤(rùn)區(qū)區(qū)進(jìn)行行延伸伸以獲獲取更更高的的盈利利能力力而戰(zhàn)略略控制制點(diǎn)是是指能能對(duì)整整個(gè)行行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生重重大影影響的的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)節(jié)(如如，電電腦行行業(yè)的的芯片片)，，如果果可能能的話話，企企業(yè)應(yīng)應(yīng)將其其經(jīng)營(yíng)營(yíng)范圍圍覆蓋蓋戰(zhàn)略略控制制點(diǎn)，，或與與之結(jié)結(jié)成戰(zhàn)戰(zhàn)略同同盟，，以此此來鞏鞏固其其在業(yè)業(yè)內(nèi)的的優(yōu)勢(shì)勢(shì)地位位決定供供應(yīng)商商力量量大小小的主主要因因素所供應(yīng)應(yīng)貨品品/服服務(wù)的的差別別程度度供應(yīng)商商變更更成本本是否存存在替替代品品供應(yīng)商商的市市場(chǎng)份份額采購(gòu)量量對(duì)于于供應(yīng)應(yīng)商是是否重重要該供應(yīng)應(yīng)貨品品/服服務(wù)占占總成成本的的比例例該供應(yīng)應(yīng)貨品品/服服務(wù)對(duì)對(duì)下游游產(chǎn)品品區(qū)別別性的的影響響行業(yè)供供應(yīng)鏈鏈上豎豎向一一體化化的趨趨勢(shì)決定替替代威威脅性性的主主要因因素替代品品的價(jià)價(jià)格轉(zhuǎn)換成成本買家對(duì)對(duì)替代代品的的接受受程度度決定進(jìn)進(jìn)入壁壁壘強(qiáng)強(qiáng)弱的的主要要因素素規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)專專長(zhǎng)的的多少少品牌的的強(qiáng)弱弱顧客轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成成本是否資資本密密集獲得分分銷渠渠道的的難易易成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的堅(jiān)固固程度度現(xiàn)有廠廠家的的行為為特點(diǎn)點(diǎn)決定買買方力力量大大小的的主要要因素素討價(jià)還還價(jià)能能力相對(duì)市市場(chǎng)份份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成成本信息豎向一一體化化的能能力替代產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格敏敏感性性采購(gòu)總總量產(chǎn)品差差異性性品牌對(duì)質(zhì)量量感受受的影影響買方的的利潤(rùn)潤(rùn)決定行行業(yè)內(nèi)內(nèi)部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)程程度的的主要要因素素行業(yè)增增長(zhǎng)速速度固定成成本/附加加價(jià)值值能力利利用率率產(chǎn)品差差異程程度品牌認(rèn)認(rèn)知度度轉(zhuǎn)換成成本市場(chǎng)份份額的的集中中與平平衡信息復(fù)復(fù)雜度度競(jìng)爭(zhēng)者者的背背景退出成成本2.新新玩玩家3.買家4.替代產(chǎn)產(chǎn)品1.供應(yīng)商商5.行行業(yè)業(yè)內(nèi)部部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)程度度目的是是識(shí)別別市場(chǎng)場(chǎng)總量量以及及各細(xì)細(xì)分市市場(chǎng)的的變化化情況況來揭揭示出出在變變化中中所蘊(yùn)蘊(yùn)含的的機(jī)會(huì)會(huì)與威威脅市場(chǎng)總總量變變化各產(chǎn)品品的容容量及及結(jié)構(gòu)構(gòu)變化化各地區(qū)區(qū)的容容量及及結(jié)構(gòu)構(gòu)變化化各消費(fèi)費(fèi)群的的容量量及結(jié)結(jié)構(gòu)變變化消費(fèi)者者購(gòu)機(jī)機(jī)考慮慮因素素及購(gòu)購(gòu)機(jī)動(dòng)動(dòng)機(jī)的的變化化消費(fèi)者者購(gòu)買買行為為的變變化需求、市市場(chǎng)分分析內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)態(tài)態(tài)勢(shì)––主要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手分分析主要對(duì)對(duì)手主要產(chǎn)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)占占有率率主要客客戶劣勢(shì)國(guó)際國(guó)內(nèi)公司1公司2公司3公司4公司5公司6內(nèi)部分分析行業(yè)關(guān)關(guān)鍵成成功要要素是是指在在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中取取勝的的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)節(jié)，企業(yè)可可以通通過判判別矩矩陣的的方法法來定定性識(shí)識(shí)別行行業(yè)關(guān)關(guān)鍵成成功要要素具體操作過過程需要采采用集中討討論的形式式對(duì)矩陣中中每一個(gè)格格子進(jìn)行打打分，其一一般采用二二二比較的的方式，如如果A因素比B因素重要?jiǎng)t則打2分，同樣重重要打1分，不重要要打0分在對(duì)矩陣中中所有格子子進(jìn)行打分分后，企業(yè)業(yè)可以進(jìn)行行橫向加總總，以此來來進(jìn)行科學(xué)學(xué)的權(quán)重分分配一般列在權(quán)權(quán)重前列的的因素則成成為行業(yè)成成功關(guān)鍵因因素行業(yè)關(guān)鍵成成功要素分分析重要程度分析技術(shù)銷售市場(chǎng)推廣售后服務(wù)品牌物流采購(gòu)人力資源資金產(chǎn)品質(zhì)量成本生產(chǎn)能力政府關(guān)系橫向得分技術(shù)111102222122118銷售110212222222221市場(chǎng)推廣121212212222222售后服務(wù)100111222112216品牌211112222222222物流00010110001228采購(gòu)000101100212210人力資源001002212212215資金00000010110227產(chǎn)品質(zhì)量100102001102210成本000101112212213生產(chǎn)能力00000000000123企業(yè)資源與與能力分析析分析方法注釋關(guān)鍵因素分分析主要分分析各要素素對(duì)行業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的重要要性以及本本企業(yè)擁有有程度通過將各因因素根據(jù)兩兩維指標(biāo)在在矩陣中定定位后，企企業(yè)可以直直觀地分析析出企業(yè)對(duì)對(duì)關(guān)鍵因素素的擁有程程度企業(yè)應(yīng)將其其核心能力力構(gòu)建在行行業(yè)關(guān)鍵成成功因素上上企業(yè)資源投投入應(yīng)從擁?yè)碛谐潭雀吒撸旧砩碇匾圆徊桓叩哪切┬┮蛩刂修D(zhuǎn)轉(zhuǎn)移出來，，轉(zhuǎn)而投到到那些目前前擁有程度度低，但對(duì)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)成功意義義重大的那那些因素中中去低高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重要性低高企業(yè)擁有程程度平均市場(chǎng)推廣重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金品質(zhì)機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn)供與求各將將如何變化化？行業(yè)各環(huán)節(jié)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效效益將如何何變化造成行業(yè)劇劇變額潛在在契機(jī)有那那些？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將將有什么舉舉動(dòng)？SWOT分析把公司司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力與外部部環(huán)境結(jié)合合起來利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)對(duì)付威脅彌補(bǔ)弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)/弱點(diǎn)公司靠什么么資產(chǎn)/能力來保持持與加強(qiáng)目目前的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位？削弱公司競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的資資產(chǎn)/能力有那些些？可用來作內(nèi)內(nèi)部能力評(píng)評(píng)價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)分分析從各種外部部因素中找找出潛在的機(jī)機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)戰(zhàn)WT減少弱勢(shì)減少威脅ST使用強(qiáng)勢(shì)減少威脅外部威脅(Threats)WO減少弱勢(shì)利用機(jī)會(huì)SO使用強(qiáng)勢(shì)利用機(jī)會(huì)外部機(jī)會(huì)(Opportunities)內(nèi)部弱勢(shì)(Weaknesses)內(nèi)部強(qiáng)勢(shì)(Strengths)內(nèi)部因素外部因素實(shí)作練習(xí)：：戰(zhàn)略的提出出—（SWOT）配比29建立SWOT分析表Strength：優(yōu)勢(shì)

1.擅長(zhǎng)什么？

2.組織有什么新技術(shù)？

3.能做什么別人做不到的？

4.和別人有什么不同的？

5.顧客為什么來？

6.最近因何成功？Weakness：缺點(diǎn)

1.什么做不來？

2.缺乏什么技術(shù)？

3.別人有什么比我們好？

4.不能夠滿足何種顧客？5.最近因何失?。縊pportunity：機(jī)會(huì)

1.市場(chǎng)中有什么適合我們的機(jī)會(huì)?

2.可以從外部學(xué)什么技術(shù)？

3.可以提供什么新的技術(shù)/服務(wù)？

4.可以吸引什么新的顧客？

5.怎樣可以與眾不同？

6.組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？Threat：威脅

1.市場(chǎng)最近有什么改變？

2.競(jìng)爭(zhēng)者最近在做什么？

3.是否趕不上顧客需求的改變？

4.政經(jīng)環(huán)境改變是否會(huì)傷害組織？

5.是否有什么事可能會(huì)威脅到組織的生存？30創(chuàng)造戰(zhàn)略性性行動(dòng)方案案的五個(gè)步步驟(出處:Niven,P.R.,2002,Balancedscorecardstepbystep:maximizingperformanceandmaintainingresults,JohnWiley&Sons,Inc.,p.190.)列舉現(xiàn)有有的行動(dòng)動(dòng)方案描繪行動(dòng)動(dòng)方案與與戰(zhàn)略性性目標(biāo)的的關(guān)系剔除無戰(zhàn)戰(zhàn)略意涵涵的行動(dòng)動(dòng)方案發(fā)展戰(zhàn)略略性行動(dòng)動(dòng)方案為戰(zhàn)略性性行動(dòng)方方案排列列優(yōu)先次次序?qū)WOT與BSC連接接起起來來的的步步驟驟：：將每每個(gè)個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)術(shù)在在BSC四個(gè)個(gè)方方向向中中的的任任意意一一個(gè)個(gè)進(jìn)進(jìn)行行歸歸類類BSC戰(zhàn)略略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T學(xué)習(xí)習(xí)和和創(chuàng)創(chuàng)新新內(nèi)部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程客戶戶與與市市場(chǎng)場(chǎng)財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)優(yōu)優(yōu)先先性性評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)工工具具：：吸吸引引力力—企業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力矩矩陣陣大小市場(chǎng)場(chǎng)吸吸引引力力弱強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力重點(diǎn)點(diǎn)扶扶持持集中中最最好好的的資資源源保證證業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的銷銷售售優(yōu)化化人人員員配配置置獲取取回回報(bào)報(bào)避免免過過多多的的追追加加投投資資獲得得短短期期現(xiàn)現(xiàn)金金回回報(bào)報(bào)以以支支持持重重點(diǎn)點(diǎn)開開發(fā)發(fā)和和重重點(diǎn)點(diǎn)扶扶持持的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元重點(diǎn)點(diǎn)開開發(fā)發(fā)擁有有最最好好的的研研究究開開發(fā)發(fā)力力量量迅速速開開發(fā)發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)優(yōu)化化人人員員配配置置考慮慮退退出出或或有有選選擇擇發(fā)發(fā)展展逐步步退退出出有選選擇擇地地發(fā)發(fā)展展幾幾項(xiàng)項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)1業(yè)務(wù)務(wù)2業(yè)務(wù)務(wù)5業(yè)務(wù)務(wù)3業(yè)務(wù)務(wù)4理解價(jià)值需求選定目標(biāo)決定利益/價(jià)格比產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)采購(gòu)制造交貨和收費(fèi)服務(wù)信息內(nèi)容廣告促銷及公關(guān)選擇擇價(jià)價(jià)值值提供供價(jià)價(jià)值值宣傳傳價(jià)價(jià)值值如何提高經(jīng)營(yíng)額和市場(chǎng)份額如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分向目標(biāo)市場(chǎng)提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的價(jià)值。如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價(jià)錢是合理的如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)如何以最低成本提供所承諾的價(jià)值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個(gè)行為的效率改善行為間的協(xié)同性如何銷售如何讓客戶理解我們的價(jià)值定位如何提升客戶對(duì)于我們的價(jià)值感受如何把價(jià)值宣傳變成競(jìng)爭(zhēng)致勝的工具價(jià)值值定定位位價(jià)值值交交付付系系統(tǒng)統(tǒng)基于于價(jià)價(jià)值值鏈鏈的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模型型概概括括業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的各各要要素素價(jià)值值定定位位客戶戶群群1客戶戶群群2客戶戶群群3客戶戶群群4技術(shù)術(shù)、、產(chǎn)產(chǎn)品品、、服服務(wù)務(wù)、、渠渠道道客戶戶群群產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)價(jià)值值定定位位價(jià)值值實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)(如如何何競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng))研發(fā)發(fā)營(yíng)銷銷銷售售服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略舉舉措措競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略制造造關(guān)鍵鍵成成功功因因素素核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)形式依附載體基于核心技術(shù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力核心競(jìng)爭(zhēng)力在更大的程度上是在產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的能力?；诤诵闹R(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)特性的、不易外泄和不易為其它企業(yè)所模仿的企業(yè)專有知識(shí)和信息系統(tǒng)。提高核心知識(shí)系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心基于核心資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時(shí)在決策和過程上的“異質(zhì)性”構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠?yàn)槠髽I(yè)獲取高額利潤(rùn)回報(bào)率和持續(xù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。整個(gè)企業(yè)/組織，獨(dú)特能力通過決策和資源獲取、儲(chǔ)存、運(yùn)用過程表現(xiàn)出來基于組織系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合。優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力來來源源所需能能力公司技技術(shù)目目前缺缺乏哪哪些能能力？？應(yīng)該如如何獲獲得這這些能能力？？能力平平臺(tái)營(yíng)運(yùn)能能力實(shí)現(xiàn)增增長(zhǎng)的的能力力特殊資資產(chǎn)特殊關(guān)關(guān)系購(gòu)并與與合并并融資、、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理理和成成交能能力資產(chǎn)運(yùn)運(yùn)用效效率技術(shù)專專利品牌政府關(guān)關(guān)系互補(bǔ)關(guān)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制制造銷售與與服務(wù)務(wù)組織結(jié)結(jié)構(gòu)要要求組織結(jié)結(jié)構(gòu)概概述業(yè)務(wù)單單元崗位職職責(zé)描描述職位匯報(bào)關(guān)關(guān)系使命崗位職職責(zé)參與的的關(guān)鍵鍵流程程關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)所需能能力經(jīng)營(yíng)流流程概概述運(yùn)用戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)時(shí)，應(yīng)應(yīng)注意意的觀觀念資源是是有限限的根據(jù)不不同環(huán)環(huán)境與與特質(zhì)質(zhì)來設(shè)設(shè)定戰(zhàn)略在在創(chuàng)造造競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)戰(zhàn)略管管理架架構(gòu)策略略形形態(tài)態(tài)本身?xiàng)l條件與與過去去戰(zhàn)略略功能性性政策策組織結(jié)結(jié)構(gòu)企業(yè)行行動(dòng)與與績(jī)效效關(guān)系人人目標(biāo)標(biāo)組合合環(huán)境特特色與與趨勢(shì)勢(shì)戰(zhàn)略形形態(tài)六六大構(gòu)構(gòu)面產(chǎn)品線線廣度度與特特色目標(biāo)市市場(chǎng)的的區(qū)隔隔方式式與選選擇垂直整整合程程度之之取決決相對(duì)規(guī)規(guī)模與與規(guī)模模經(jīng)濟(jì)濟(jì)地理涵涵蓋范范圍競(jìng)爭(zhēng)武武器構(gòu)思新新戰(zhàn)略略產(chǎn)品品線線目標(biāo)市市場(chǎng)垂直整整合規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)地理范范圍競(jìng)爭(zhēng)武武器環(huán)境目標(biāo)條件營(yíng)銷政政策生產(chǎn)政政策人事政政策財(cái)務(wù)政政策研發(fā)政政策組織結(jié)結(jié)構(gòu)發(fā)展行行動(dòng)方方案實(shí)作練練習(xí)：：目標(biāo)（（例））:2013年度？？?jī)|產(chǎn)品組組合與與貢獻(xiàn)獻(xiàn)度？？渠道組組合與與貢獻(xiàn)獻(xiàn)度？？目標(biāo)客客戶類類型與與占有有率？？目標(biāo)的的達(dá)成成需要要哪些些關(guān)鍵鍵流程程表現(xiàn)現(xiàn)的支支持？？目標(biāo)的的達(dá)成成需要要哪些些其它它部門門表現(xiàn)現(xiàn)的協(xié)協(xié)作？？銷售目目標(biāo)的的達(dá)成成需要要哪些些內(nèi)部部能力力的強(qiáng)強(qiáng)化？？…………………………………….策略思思考是是目標(biāo)標(biāo)管理理的重重要步步驟目標(biāo)（（例））:渠道組組合與與貢獻(xiàn)獻(xiàn)度直銷模模式機(jī)票代代理“旅游游產(chǎn)品品超市市”型型大型型銷售售網(wǎng)站站，旅游搜搜索引引擎、、分銷銷網(wǎng)站站或者者直銷銷網(wǎng)站站社交網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)服服務(wù)（（SNS，SocialNetworkingServices）網(wǎng)站站InstantMessaging工具網(wǎng)絡(luò)機(jī)機(jī)票…………………………………….（例））零售售業(yè)供供貨商商關(guān)系系成功功關(guān)鍵鍵要素素：物流信息流流收銀服服務(wù)資金結(jié)結(jié)算商場(chǎng)整整體促促銷專柜促促銷支支持商場(chǎng)代代聘人人員的的資質(zhì)質(zhì)商場(chǎng)管管理人人員的的整體體素質(zhì)質(zhì)專柜進(jìn)進(jìn)出柜柜服務(wù)務(wù)合同外外要求求的處處理對(duì)于我我們的的渠道道或客客戶關(guān)關(guān)系而而言，，成功功關(guān)鍵鍵要素素有哪哪些？？關(guān)鍵成功因因素(keysuccessfactors，KSF)，又稱criticalsuccessfactors(CSF)。關(guān)鍵成功功因素的探探討，是在在結(jié)合本身身的特殊能能力，對(duì)應(yīng)應(yīng)環(huán)境中重重要的要求求條件，以以獲得良好好的績(jī)效.關(guān)鍵成功因因素和績(jī)效效指標(biāo)的因因果關(guān)系(例）描述戰(zhàn)略:平衡記分卡卡的戰(zhàn)略地地圖營(yíng)收成長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略訓(xùn)練有素且且士氣高昂昂的工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)價(jià)格品質(zhì)時(shí)間功能服務(wù)關(guān)系品牌戰(zhàn)略性能力力人力資本戰(zhàn)略性科技技信息資本行動(dòng)氣候組織資本財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)構(gòu)面提高股東價(jià)價(jià)值生產(chǎn)力提升升戰(zhàn)略開創(chuàng)營(yíng)銷優(yōu)優(yōu)勢(shì)提高顧客價(jià)價(jià)值改善成本結(jié)結(jié)構(gòu)合理現(xiàn)金流流量新的營(yíng)收收來源顧客利潤(rùn)潤(rùn)率貢獻(xiàn)獻(xiàn)單位成本本支付能力力、再投投資能力力顧客爭(zhēng)取取顧客延續(xù)續(xù)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)勢(shì)顧客關(guān)系系作業(yè)優(yōu)勢(shì)勢(shì)顧客價(jià)值值主張產(chǎn)品/服務(wù)特性性關(guān)系形象顧客滿意意“開創(chuàng)營(yíng)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)勢(shì)”(創(chuàng)新流程程)“增加顧顧客價(jià)值值”(顧客管理理流程)“建立作作業(yè)優(yōu)勢(shì)勢(shì)”(作業(yè)流程程)“成為良良好的企業(yè)公民民”(法令規(guī)范范與環(huán)境境流程)找到KPI的幾種思思路關(guān)鍵結(jié)果果領(lǐng)域法法——KRA關(guān)鍵成功功因素分分析法——KSF特定問題題（短板板）之改改善：現(xiàn)現(xiàn)狀型、、競(jìng)爭(zhēng)目目標(biāo)型、、未來發(fā)發(fā)展型。。工作板塊塊的描述述。一般企業(yè)業(yè)比較重重視3與4，而較忽忽略1與2的研討與與共識(shí)。。取得問題題與目標(biāo)標(biāo)陳述的的共識(shí)，，是進(jìn)行KPI制定最為為困難的的部分找到KPI的幾種工工具頭腦風(fēng)暴暴魚骨圖目的—手段系統(tǒng)統(tǒng)圖關(guān)鍵結(jié)果果領(lǐng)域法法——KRA要做到什什么必須在哪哪些方面面取得成成績(jī)？成果分為為哪幾個(gè)個(gè)方面？？目標(biāo)由哪哪幾個(gè)結(jié)結(jié)果構(gòu)成成的？站在客觀觀的角度度，我們們應(yīng)該做做到什么么？完成成什么？？把成果分分成幾個(gè)個(gè)部分，，這幾個(gè)個(gè)部分完完成了，，就說明明目標(biāo)達(dá)達(dá)到了關(guān)鍵成功功因素的的特征內(nèi)部KSF：針對(duì)機(jī)機(jī)構(gòu)內(nèi)部部的活動(dòng)動(dòng)而言。。外部KSF：與機(jī)構(gòu)構(gòu)的對(duì)外外活動(dòng)有有關(guān)。監(jiān)控型KSF：對(duì)現(xiàn)在在情況的的詳細(xì)考考察。建立型KSF：與組織織未來計(jì)計(jì)劃的變變化有關(guān)關(guān)。2.KSF的層次依依次相互互影響。。行業(yè)的KSF組織的KSF部門的KSF管理者的的KSF關(guān)鍵成功功因素分分析特定問題題（短板板）之改改善什么最需需要就做做什么什么能夠夠促使我我們成功功？影響成功的的因素是什什么？我的短板是是什么？我必須解決決什么問題題，才能順順利實(shí)現(xiàn)成成功？把哪幾個(gè)問問題解決了了，我們就就是在一步步步走向成成功?，F(xiàn)狀缺失、、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)標(biāo)、未來發(fā)發(fā)展需要的的判別。工作板塊我現(xiàn)在的工工作分哪幾幾部分？在我的工作作中，那些些方面的任任務(wù)、行動(dòng)動(dòng)是對(duì)成功功的影響最最大的？按完整的任任務(wù)行動(dòng)劃劃分，工作作分為哪幾幾個(gè)方面？？業(yè)務(wù)工作分哪哪幾個(gè)板塊，，主要的是什什么？做好這幾個(gè)方方面的事，我我們就成功了了。方針的展開中長(zhǎng)期目標(biāo)，，戰(zhàn)略年度實(shí)績(jī)與問問題點(diǎn)年度方針總經(jīng)理對(duì)部門之期許目標(biāo)What：要做什么？？Howmuch：目標(biāo)值？方策How：如何完成？？Howmuch：衡量指標(biāo)？？指標(biāo)項(xiàng)目匯整整部門經(jīng)理對(duì)單位之期許方策行動(dòng)What：要做做什么么？Action：執(zhí)行行計(jì)劃劃Howmuch：貢獻(xiàn)獻(xiàn)值？？1234456（檢討討階段段）每月部部門檢檢討進(jìn)進(jìn)度及及達(dá)成成實(shí)績(jī)績(jī)每月公公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)月月報(bào)會(huì)會(huì)（每月月?日前））（每月月?日前））責(zé)任者者及產(chǎn)產(chǎn)生報(bào)報(bào)表1.總經(jīng)理理經(jīng)營(yíng)方方針設(shè)設(shè)定表表2.部門經(jīng)經(jīng)理年度實(shí)實(shí)績(jī)、、問題題點(diǎn)記記錄3.總經(jīng)理理經(jīng)營(yíng)方方針目目標(biāo)表表4.經(jīng)理部門方方針展展開表表5.總經(jīng)理理室目標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)目分分解表表（公司司年度度工作作計(jì)劃劃表））6.單位主主管單位年年度方方針目目標(biāo)展展開表表及實(shí)施計(jì)計(jì)劃表表7.單位主主管方針日日常實(shí)實(shí)績(jī)管管理表表方針（（日常常）實(shí)實(shí)施月月報(bào)表表71、要完完成什什么。。2、對(duì)想想要的的成果果訂下下可衡衡量的的目標(biāo)標(biāo)。3、預(yù)定完完成目標(biāo)標(biāo)的日期期。目標(biāo)陳述通常常的三個(gè)條件件取得問題與目目標(biāo)陳述的共共識(shí)，是進(jìn)行KPI制定最為困難難的部分說明要完成什什么~~動(dòng)詞＋名詞~~目標(biāo)陳述一般般從動(dòng)詞開始始，像是[減少]、[增加]、[去除]等，接著則是是某事物之名名稱。例如[減少顧客申請(qǐng)請(qǐng)表的誤差]，就是一個(gè)基基本目標(biāo)陳述述。對(duì)想要的成果果訂下可衡量量的目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)對(duì)預(yù)期期的費(fèi)用縮減減、誤差去除除或周期縮短短預(yù)設(shè)了一定定的數(shù)字。此衡量目標(biāo)是是最后會(huì)變成成評(píng)估小組是是否成功的項(xiàng)項(xiàng)目之一。如：[減少50%顧客申請(qǐng)表的的誤差]。請(qǐng)留意，在完完成界定和衡衡量問題前小小組也許無法法提出具體數(shù)數(shù)字。預(yù)定完成目標(biāo)標(biāo)的日期這個(gè)日期可能能會(huì)改，但在在開始之初設(shè)設(shè)定日期可以以推動(dòng)小組動(dòng)動(dòng)工，或許還還能縮短改進(jìn)進(jìn)小組的周期期，因?yàn)椴幌尴迺r(shí)間通常便便會(huì)一拖再再拖。如：[在2009年10月3日前減少50%顧客申請(qǐng)表的的誤差]。以目前的程度度難以達(dá)成以目前的程度度可能達(dá)成創(chuàng)新、突破(方針管理)維持持(日常管理)現(xiàn)況目標(biāo)值例:提高營(yíng)業(yè)額現(xiàn)況100目標(biāo)值130方針管理↗20日常管理100→110自已實(shí)施項(xiàng)目部下實(shí)施項(xiàng)目其它部門實(shí)施配合項(xiàng)目┼┼經(jīng)理A1其它部門自已實(shí)施項(xiàng)目部下實(shí)施項(xiàng)目其它部門實(shí)施配合項(xiàng)目┼┼課長(zhǎng)A2其它部門自已實(shí)施項(xiàng)目部下實(shí)施項(xiàng)目其它部門實(shí)施配合項(xiàng)目┼┼班長(zhǎng)A3其它部門各職位方策(手段)展開KPI的選擇程序依年度目標(biāo)來來架構(gòu)公司的的戰(zhàn)略地圖，，戰(zhàn)略地圖上上的指標(biāo)必須須落實(shí)到各部部門。各職位的職位位說明書中，，必須有可達(dá)達(dá)成公司目標(biāo)標(biāo)的工作職責(zé)責(zé)，每個(gè)職位位選出三到五五個(gè)KPI，明列其衡量量的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)績(jī)效衡量的權(quán)權(quán)重。主要績(jī)效衡量量指標(biāo)設(shè)計(jì)要要領(lǐng)(KeyPerformanceIndicator，KPI)「見樹又見林林」透過價(jià)值煉(ValueChain)解讀戰(zhàn)略預(yù)達(dá)達(dá)成的目標(biāo)，，再透過因果果關(guān)系產(chǎn)生結(jié)結(jié)構(gòu)性的KPI「領(lǐng)先與落后后」KPI需同時(shí)具備領(lǐng)領(lǐng)先指標(biāo)(績(jī)效動(dòng)因)與落后指標(biāo)(成果)戰(zhàn)略管理:講在前面做領(lǐng)先的事績(jī)效管理:結(jié)果論落后管理20152011用因來控制果果OGSM-關(guān)聯(lián)矩陣對(duì)應(yīng)S對(duì)應(yīng)G對(duì)應(yīng)O數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)文字?jǐn)?shù)據(jù)文字怎么做（具體項(xiàng)目）怎么做怎么做做什么做什么行動(dòng)方案衡量標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)目的TacticsMeasuresStrategiesGoalsObjectives年度計(jì)劃連結(jié)結(jié)預(yù)算管理年度計(jì)劃結(jié)合合目標(biāo)管理年度計(jì)劃結(jié)合合項(xiàng)目管理透過團(tuán)隊(duì)公開開的形式，各各自說明本身身的假設(shè)，經(jīng)經(jīng)過辯論并做做出取舍，由由領(lǐng)導(dǎo)人提出出質(zhì)問，再進(jìn)進(jìn)行測(cè)試驗(yàn)證證其真實(shí)性。。一般性的假設(shè)設(shè)外，并包含含具體涉及各各類業(yè)務(wù)按區(qū)區(qū)隔與細(xì)目分分的細(xì)節(jié)性假假設(shè)消除利益沖突突與本位主義義培養(yǎng)參與者者的領(lǐng)導(dǎo)能力力了解企業(yè)內(nèi)外外的完整圖象象提升同步化化的執(zhí)行能力力公開對(duì)執(zhí)行許許下承諾目標(biāo)要?jiǎng)?wù)實(shí)、、假設(shè)要健全全誰(shuí)是我們的客客戶？需求是是什么？能持續(xù)多久？？競(jìng)爭(zhēng)者有什什么動(dòng)作？我們主力產(chǎn)品品是否夠好？？最終使用我們們產(chǎn)品的是誰(shuí)誰(shuí)？競(jìng)爭(zhēng)者的行銷銷戰(zhàn)略？?jī)r(jià)格格戰(zhàn)略？配銷通路與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的互動(dòng)動(dòng)？……………………………………健全的假設(shè)：：任何足以影影響企業(yè)的事事項(xiàng)總結(jié)Q&A9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。20:09:0920:09:0920:091/1/20238:09:09PM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2320:09:0920:09Jan-2301-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。20:09:0920:09:0920:09Sunday,January1,202313、乍見翻翻疑夢(mèng)，，相悲各各問年。。。1月-231月-2320:09:0920:09:09January1,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國(guó)見青青山。。01一月20238:09:09下午20:09:091月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月238:09下下午午1月月-2320:09January1,202316、行動(dòng)動(dòng)出成成果，，工作作出財(cái)