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某服飾有限公司績效管理體系報告

前言本方案是在對太子龍深入調(diào)研、診斷、分析的基礎上、結合太子龍的診斷報告和薪酬管理體系方案設計而成。通過我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前太子龍公司的績效管理瓶頸是如何提高績效管理的有效性、針對性和操作性，以及如何建立完整的績效管理循環(huán)。因此，解決這些問題是本方案的基本出發(fā)點。同時，績效考核方案中突出績效管理體系的戰(zhàn)略目標導向，真正使企業(yè)目標成為各個部門和各個員工的努力方向。本方案設計思路如下：本績效考核方案是針對太子龍公司現(xiàn)狀，采取“平衡記分卡+KPI+工作要項+360°年終綜合考評”等多種方式結合而成，并根據(jù)不同管理層次、不同職能的人員采用了不同的考核方案?？冃Ч芾眢w系的實施需要公司高層領導的直接大力推動，需要全體員工對考核方案的透徹理解和積極參與。目錄績效管理的系統(tǒng)介紹太子龍公司績效管理體系設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單目錄績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內(nèi)容太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄&績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列管理手段對企業(yè)運行效率和結果進行控制與掌控的過程戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營目標與計劃以年度、季度或月度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動方案經(jīng)營檢討對年度、季度、月度績效目標進行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標關鍵成功因素、年度目標對績效目標、關鍵業(yè)績指標達成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查反饋、完善總重點財務目標市場份額客戶滿意度員工激勵和滿意度讓整個公司參與績效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績效體系培訓體系激勵體系知識管理工作人員（招聘）業(yè)務流程崗位職責KPI指標績效考核浮動工資年終獎勵技能培訓能力定義能力測評能力分級能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓組織（崗位）體系績效體系激勵（薪酬）體系培訓體系知識的積累，能力的提升人力資源規(guī)劃功能：吸納功能---滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才維持功能---為公司創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用激勵功能---調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才開發(fā)功能---使員工素質(zhì)、能力不斷提高，人才資本不斷增值績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力績效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績效。完整的績效管理由目標與計劃、教練與輔導、考核與檢查、回報與報酬四個部分構成，并形成一個閉環(huán)過程從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導員工實現(xiàn)公司績效目標和提升公司績效水平從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升目標/計劃教練/輔導考核/檢查回報/報酬績效管理循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理目標/計劃教練/輔導考核/檢查回報/報酬績效改善循環(huán)績效管理是一個持續(xù)溝通的過程員工管理者溝通反饋確認計劃形成標準員工管理者溝通反饋業(yè)務指導及時糾偏員工管理者溝通反饋評價報酬改進方向公司戰(zhàn)略通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點以有效的溝通為基礎進行績效考核是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點員工績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源管理者考核制度的細化（部門特色）、績效標準的建立各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導等）目錄績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內(nèi)容太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&基于于公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標的的績績效效管管理理體體系系架架構構建立立三三級級績績效效計計劃劃體體系系，，通通過過目目標標的的層層層層分分解解，，實實現(xiàn)現(xiàn)壓壓力力有有效效的的向向下下傳傳遞遞，，從從而而使使得得公公司司各各層層級級部部門門和和員員工工的的努努力力與與公公司司的的發(fā)發(fā)展展相相協(xié)協(xié)同同，，促促進進公公司司目目標標的的達達成成建立立三三層層四四級級績績效效反反饋饋體體系系和和三三級級會會議議體體系系，，借借助助公公司司行行政政管管理理體體系系，，加加強強對對績績效效實實施施的的指指導導與與控控制制，，在在強強化化組組織織的的執(zhí)執(zhí)行行力力和和聚聚焦焦能能力力，，提提高高組組織織的的快快速速反反應應能能力力的的同同時時，，為為績績效效考考評評提提供供原原始始數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)支支持持完善善績績效效考考評評體體系系。。針針對對公公司司各各層層級級部部門門設設計計關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標，，在在關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標、、權權重重、、目目標標值值、、過過程程以以及及結結果果的的確確認認等等由由多多方方溝溝通通產(chǎn)產(chǎn)生生，，從從而而變變單單方方需需求求為為多多方方的的共共同同需需求求建立立完完善善的的績績效效管管理理組組織織責責任任體體系系，，確確定定各各個個職職能能部部門門的的職職責責范范圍圍———確認認職職責責、、分分清清角角色色、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)各各部部門門的的工工作作。。將將績績效效管管理理融融入入到到各各層層級級管管理理人人員員的的工工作作中中去去，，對對他他們們的的工工作作起起到到支支持持作作用用，，也也保保證證了了績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)的的正正常常運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)績效效反反饋饋體體系系績效評評估體體系績效計計劃體體系績效組組織責責任體體系企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標企業(yè)策策略目目標與與KPI部門業(yè)業(yè)務重重點與與KPI崗位業(yè)業(yè)務重重點與與KPI企業(yè)目目標三級績績效計計劃體體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃三級會會議體體系部門內(nèi)部會議部門工作總結報告部門向分管副總匯報總經(jīng)理辦公會議分管系統(tǒng)工作總結報告公司工作總結報告三級會會議體體系的的運作作程序序為：：首先公公司各各部門門（分分子公公司））內(nèi)部部全體體員工工定期期的對對自己己所負負責的的工作作在部部門會會議上上進行行總結結，部部門主主管根根據(jù)工工作需需要對對部門門內(nèi)部部工作作進行行協(xié)調(diào)調(diào)，各各部門門根據(jù)據(jù)內(nèi)部部成員員的總總結情情況，，形成成部門門工作作總結結報告告。各副總總召集集自己己所分分管部部門的的主管管召開開會議議，在在會議議上，，各主主管向向分管管副總總匯報報本部部門的的工作作情況況，副副總根根據(jù)需需要對對各部部門的的工作作進行行協(xié)調(diào)調(diào)，并并根據(jù)據(jù)分管管部門門的工工作匯匯報情情況總總結自自己分分管系系統(tǒng)的的工作作，形形成工工作總總結報報告。。在總經(jīng)經(jīng)理辦辦公會會上，，各分分管副副總向向總經(jīng)經(jīng)理匯匯報自自己分分管系系統(tǒng)的的工作作情況況，并并根據(jù)據(jù)實際際需要要，協(xié)協(xié)調(diào)整整個公公司的的運作作，根根據(jù)全全公司司各系系統(tǒng)的的工作作情況況，匯匯總成成公司司的工工作總總結報報告。。各級會會議召召開的的頻次次，根根據(jù)層層級確確定，，華彩彩建議議，部部門內(nèi)內(nèi)部會會議每每天1~2次，每每周總總結一一次；；部門門向分分管副副總匯匯報會會議和和總經(jīng)經(jīng)理辦辦公會會議每每周召召開一一次。。部門內(nèi)內(nèi)部必必須召召開早早、晚晚會，，在早早會上上，部部門內(nèi)內(nèi)部成成員對對自己己一天天的工工作進進行計計劃，，部門門主管管根據(jù)據(jù)需要要協(xié)調(diào)調(diào)安排排內(nèi)部部成員員的工工作；；在晚晚會上上，各各成員員對自自己一一天的的工作作進行行總結結，部部門主主管對對成員員的工工作完完成情情況進進行質(zhì)質(zhì)詢，，以促促進員員工的的成長長和部部門績績效的的提升升。好處：：節(jié)省管管理成成本提高工工作效效率促進團團隊溝溝通控制過過程績績效三級績績效評評估體體系三級績績效評評估體體系績效管管理委委員會會高層主主管中層主主管高層年年度評評估中層季季度評評估調(diào)調(diào)整中層年年度評評估調(diào)調(diào)整高層季季度評評估下屬中中層年年度評評估下屬中中層周周度評評估下屬中中層月月度評評估下屬中中層季季度評評估下屬員員工年年度評評估下屬員員工周周度評評估下屬員員工月月度評評估下屬員員工季季度評評估績效管管理策策略調(diào)調(diào)整主管線線員工工越級級申訴訴處理理三層四四級績績效反反饋體體系績效反反饋體體系（（高層層）績效反反饋體體系（（中層層）績效反反饋體體系（（基層層）年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告三層四級績績效反饋體體系目錄績效管理的的系統(tǒng)介紹紹績效管理原原理績效管理體體系績效管理方方法介紹其他績效管管理內(nèi)容太子龍公司司績效管理理設計方案案太子龍公司司績效管理理體系的操操作附錄：表格格清單&績效考核體體系可以分分為主觀考考核體系、、客觀考核核體系以及及綜合考核核體系主觀考核體體系客觀考核體體系敘述法排序法成對比較法法硬性分配法法關鍵事件法法行為對照法法等級鑒定法法行為錨定考考核法行為觀察法法綜合考核體體系平衡計分卡卡法目標管理法法主要考核方方法特點操作簡單隨意性大，，客觀性差差考核結果可可信度差有較為標準準的考核指指標考核結果可可信度較高高考核核范范圍圍全全面面考核核指指標標細細致致準準確確考核核結結果果可可信信度度高高績效效考考核核方方法法介介紹紹（（一一））：：排排序序法法123n2、交交錯錯排排序序法法1n2n-11、直直接接排排序序法法績效效考考核核方方法法介介紹紹（（二二））：：成對對比比較較法法根據(jù)據(jù)某某一一標標準準將將每每一一員員工工與與其其它它員員工工逐逐一一配配對對比比較較，，每每次次比比較較時時，，較較優(yōu)優(yōu)者者記記““＋＋””，，較較差差者者記記““－－””，，所所有有員員工工比比較較完完后后，，計計算算每每人人““＋＋””的的個個數(shù)數(shù)，，依依次次對對員員工工做做出出評評價價對比人姓名ABCDE“＋”的個數(shù)序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14強制制正正態(tài)態(tài)分分布布：：依依據(jù)據(jù)數(shù)數(shù)理理統(tǒng)統(tǒng)計計中中的的正正態(tài)態(tài)分分布布概概念念，，通通常常將將所所有有員員工工分分為為杰杰出出的的、、高高于于一一般般的的、、一一般般的的、、低低于于一一般般的的和和不不合合格格的的五五種種。。分分布布的的典典型型形形式式如如下下圖圖5%20%50%20%5%

不合適低于一般一般高于一般杰出頻率確定定A、B、C、D和E各個個評評定定等等級級的的獎獎金金分分配配，，使使各各個個等等級級之之間間點點數(shù)數(shù)的的差差別別具具有有充充分分的的激激勵勵效效果果由每每個個部部門門的的每每個個員員工工根根據(jù)據(jù)績績效效考考核核的的標標準準，，對對自自己己以以外外的的所所有有其其它它員員工工進進行行0－100分的的評評分分對稱稱地地去去掉掉若若干干個個最最高高分分和和最最低低分分，，求求出出每每個個員員工工的的平平均均分分將部部門門中中所所有有員員工工的的平平均均分分加加總總，，再再除除以以部部門門的的員員工工人人數(shù)數(shù)，，計計算算出出部部門門所所有有員員工工的的績績效效考考核核平平均均分分用每每位位員員工工的的平平均均分分除除以以部部門門的的平平均均分分，，得得出出一一個個標標準準化化的的評評價價得得分分操作作步步驟驟根據(jù)據(jù)每每位位員員工工的的評評價價等等級級所所對對應應的的獎獎金金分分配配點點數(shù)數(shù)，，計計算算部部門門的的獎獎金金總總點點數(shù)數(shù)，，然然后后結結合合可可以以分分配配的的獎獎金金總總額額，，計計算算每每個個獎獎金金點點數(shù)數(shù)對對應應的的金金額額績效效考考核核方方法法介介紹紹（（三三））：：硬硬性性分分配配法法先確確定定考考核核的的要要素素項項目目內(nèi)內(nèi)容容和和每每項項內(nèi)內(nèi)容容在在整整個個考考核核中中所所占占的的比比重重，，然然后后從從被被考考核核者者中中選選出出若若干干代代表表人人物物，，分分別別代代表表每每項項內(nèi)內(nèi)容容的的一一定定等等級級，，再再將將被被考考核核者者的的行行為為表表現(xiàn)現(xiàn)與與這這些些代代表表對對比比進進行行考考核核

檔類次別姓名考核內(nèi)容：工作積極性基準人物ABCD甲乙丙…績效效考考核核方方法法介介紹紹（（四四））：：行行為為對對照照法法績效效考考核核方方法法介介紹紹（（五五））：：等等級級鑒鑒定定法法員工姓名：工作部門：評價者：日期：評價標準權重(%)優(yōu)秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質(zhì)量25評語工作知識15評語合作精神20評語可靠性15評語創(chuàng)造性15評語工作紀律10評語得分績效效考考核核方方法法介介紹紹（（六六））：：目標標管管理理法法（（MBO）含義義：企業(yè)業(yè)的的最最高高領領導導層層制制定定出出一一定定時時期期內(nèi)內(nèi)企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營活活動動所所要要達達到到的的總總目目標標，，然然后后層層層層落落實實，，要要求求下下屬屬各各部部門門負負責責人人以以及及每每個個員員工工制制定定相相應應的的目目標標和和保保證證措措施施，，形形成成一一個個目目標標體體系系，，并并把把目目標標完完成成的的情情況況作作為為各各部部門門或或個個人人考考核核的的依依據(jù)據(jù)特點：：（1）目標標管理理是參參與管管理的的一一種形形式（2）強調(diào)調(diào)自我我控制制（3）促使使下放放權力力（4）注重重成果果第一一的方方針目標管管理的的含義義提供了了具體體的個個人績績效目目標使基層層人員員對本本崗位位工作作重點點有明明確認認識每個人人對他他所在在單位位成果果的貢貢獻都都很明明確，，如果果所有有的人人都實實現(xiàn)了了他們們各自自的目目標，，則他他們所所在單單位的的目標標也將將達到到，而而組織織整體體目標標的實實現(xiàn)也也將成成為現(xiàn)現(xiàn)實目標管管理的的意義義在7月31日前運運用與與個人人電腦腦兼容容的軟軟件建建立一一個全全新的的人力力資源源信息息系統(tǒng)統(tǒng)，為為人事事決策策提供供更好好的信信息在5月30日前，，在已已有的的預算算內(nèi)建建立新新的成成本核核算系系統(tǒng)在12月31日前，，找出出一種種使XYZ產(chǎn)品成成本降降低至至少5%的方法法目標設設定舉舉例建立KPI的核心是將將公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為具體體的關鍵業(yè)業(yè)績領域和和關鍵業(yè)績績指標關鍵業(yè)績領領域是公司實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目標標的關鍵領領域反映了公司司所期望達達到的目標標將公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為明確確的行動內(nèi)內(nèi)容在關鍵業(yè)績績領域的基基礎上應當當確認關鍵鍵績效指標標。每一個個關鍵績效效指標都是是某一個關關鍵業(yè)績領領域的最佳佳指示器，，同時每一一個關鍵業(yè)業(yè)績領域必必須至少有有一個關鍵鍵績效指標標來描述績效考核方方法介紹（（七）：KPI目標分解法法－KPI設計的基本本流程公司戰(zhàn)略目標確定關鍵業(yè)績領域分析關鍵成功因素分析一級、二級KPI確定績效考核方方法介紹（（七）：KPI績效考核方方法介紹（（八）：平平衡記分卡卡法顧客角度目標測評指標學習和創(chuàng)新角度目標測評指標內(nèi)部運作角度目標測評指標財務角度目標測評指標我們怎樣滿滿足股東顧客怎樣看看我們我們能否繼繼續(xù)提高并并創(chuàng)造價值值遠景與戰(zhàn)略平衡計分法法由美國學學者卡普蘭蘭與諾頓于于1992年提出其核心思想想是通過財財務、顧客客、內(nèi)部運運作、學習習和創(chuàng)新四四方面指標標之間相互互驅(qū)動的因因果關系，，展現(xiàn)組織織的戰(zhàn)略軌軌跡，實現(xiàn)現(xiàn)績效考核核－績效改改進以及戰(zhàn)戰(zhàn)略實施、、戰(zhàn)略修正正的目標適用于對高高層管理人人員的績效效考核我們的關鍵鍵運作流程程是否高效效目錄績效管理的的系統(tǒng)介紹紹績效管理原原理績效管理體體系績效管理方方法介紹其他績效管管理內(nèi)容太子龍公司司績效管理理設計方案案太子龍公司司績效管理理體系的操操作附錄：表格格清單&績效考核＝＝績效管理理·績效計劃包括改進計計劃績效輔導績效考核績效反饋績效管理循循環(huán)績效管理的的關鍵程序序確定績效考考核的目標標，達成承諾設計評價體系進行績效輔輔導進行業(yè)績評評價績效考核面談明確在一定定時間內(nèi)的的應實現(xiàn)的的具體目標標，上級與與下屬建立立一個績效效合約。一一份設計完完善的績效效合約將賦賦予員工獲獲取更多成成就、創(chuàng)造造更好績效效的機會。。促使已達成成一份高質(zhì)質(zhì)量績效合合約的要素素就是承諾諾。上級應應與下屬通通過討論達達成承諾。?？冃лo導是是員工提高高績效的重重要環(huán)節(jié)。?？陀^公正，，避免心理理偏差。靈靈活采用多多種方法。。主管與部屬屬贏得互信信，績效考考核中的重重要環(huán)節(jié)。。不可小看看?？冃Ц倪M計劃診斷績效，，輔導績效效，持續(xù)改改進?？冃Ч芾砼渑涮紫到y(tǒng)人力資源規(guī)規(guī)劃升遷去留人事決策企業(yè)文化與與使命價值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎金長期激勵福利待遇培訓體系能力發(fā)展素質(zhì)提升績效管理系系統(tǒng)職責發(fā)展實施評價績效考核的流程——示意圖確認目標和和要求（考核者與與被考核者者）管理工作過過程（考核者與與被考核者者）收集，整整理考核核依據(jù)（考核者者）對照標準準評定要要素（考核者者）綜合評價價，確定定結果（考核者者）匯總結果果，調(diào)整整，上報報（人力資資源部））面談，確確認結果果（考核者者與被考考核者））01030402050607考核結果果匯總表表（人力資資源部））07b績效考核核的內(nèi)容容或要素素業(yè)績指員工的的工作效效率及效效果。能力指員工從從事工作作的能力力。具體體包括體體能、知知識和智智能，技技能等內(nèi)內(nèi)容。道德與態(tài)態(tài)度員工的道道德品質(zhì)質(zhì)、員工工對工作作的投入入感等。。道德與態(tài)度目錄績效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹太子龍公公司績效效管理設設計方案案太子龍公公司績效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&目錄績效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹太子龍公公司績效效管理設設計方案案太子龍目目前績效效管理問問題的回回顧太子龍公公司績效效管理體體系設計計思路太子龍公公司績效效管理體體系方案案太子龍公公司績效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&太子龍人人力資源源績效管管理現(xiàn)狀狀通過調(diào)查查顯示，，太子龍龍現(xiàn)階段段的績效效考核對對各個部部門、人人員基本本沒有發(fā)發(fā)揮作用用，尤其其高層管管理人員員的績效效考核不不成功。。整體考考核體系系基本流流于形式式。根本沒影影響較少有影影響有一些影影響很有影響響一、企業(yè)缺乏由上而下完整的考核體系由于企業(yè)業(yè)整體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的不明明確和不不清晰，，導致員員工甚至至部分中中層管理理人員的的努力方方向與企企業(yè)目標標不能有有效結合合員工對努努力的方方向感到到迷茫由各自部部門制定定自己的的考核指指標，不不可避免免就局限限于部門門角度，，而不是是從公司司長遠發(fā)發(fā)展的要要求來制制定考核核的要求求太子龍人人力資源源績效管管理存在在的問題題太子龍人人力資源源績效管管理存在在的問題題二、考核核指標和和考核方方式不合合理目前對管管理部門門領導的的考核以以定性考考核為主主，缺乏乏有效的的考核指指標和考考核方式式考核的客客觀性不不夠各部門內(nèi)內(nèi)部自定定具體考考核辦法法，標準準不一。。有的部部門考核核人員只只重工作作量，忽忽視質(zhì)量量、成本本等指標標，；有有的部門門干脆就就不考核核?？冃Э己肆髁饔谛问绞剑狈Ψ嶋H效效果考核周期期不合理理，沒有有科學的的根據(jù)職職能特點點設置合合理的考考核周期期，導致致考核中中近因效效果明顯顯考核人選選擇不當當，沒有有體現(xiàn)價價值鏈的的主要關關聯(lián)者太子龍人人力資源源績效管管理存在在的問題題三、沒有形成有效的績效管理自我完善循環(huán)太子龍公公司績效效考核結結果基本本沒有反反饋，導導致了下下級對自自己表現(xiàn)現(xiàn)從開始始的茫然然到現(xiàn)在在的不重重視，從從開始的的無目標標到現(xiàn)在在的不在在意目標標；上下級之之間基本本沒有建建立正常常和制度度性的績績效溝通通和改進進討論，，員工的的素質(zhì)和和績效表表現(xiàn)沒有有得到持持續(xù)的改改進和提提高；對績效反反饋和改改進的缺缺失也間間接導致致下一步步績效計計劃的失失效和流流于形式式。太子龍人人力資源源績效管管理存在在的問題題四、考核核體系沒沒有和人人力資源源其他模模塊緊密密聯(lián)系考核缺乏乏計劃性性，并且且沒有薪薪酬、培培訓、晉晉升等各各方面聯(lián)聯(lián)系起來來，從而而導致客客觀上的的為考核核而考核核由于考核核結果事事實上沒沒有得到到有效應應用，從從而導致致考核成成為形式式薪酬與績績效的掛掛鉤方法法不透明明，導致致大部分分人員對對薪酬和和績效的的因果關關系不清清楚，實實際上導導致浮動動工資部部分的激激勵性喪喪失以上種種種原因，，也導致致大家對對考核過過程和結結果的不不重視績效管理理與公司司戰(zhàn)略脫脫節(jié)績效管理理上的重重結果輕輕過程績效觀念念上視績績效管理理為績效效考核公司、部部門、團團隊與個個人績效效無法聯(lián)聯(lián)動等戰(zhàn)略面上上與人力資資源其它它模塊缺缺乏有機機聯(lián)系績效管理理流程不不清晰、、不公開開、不透透明忽視員工工對績效效管理的的參與沒有建立立績效監(jiān)監(jiān)控、溝溝通和反反饋機制制績效指標標體系導導向偏面面等管理面上上績效指標標設計技技術缺乏乏人力資源源部門對對考核方方法的支支持不夠夠在績效管管理過程程的運作作技術缺缺乏技術面上上對以上問問題進行行深入探探討，可可以將這這些問題題歸于三三層次績績效管理理問題，，華彩將將針對這這些問題題進行方方案的設設計。明確公司司目標并并層層分分解強調(diào)績效效的過程程管理部門目標標和公司司發(fā)展要要求相一一致清晰績效效管理制制度完善績效效考核指指標強調(diào)溝通通和反饋饋完善績效效考核工工具和表表格開展培訓訓目錄績效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹太子龍公公司績效效管理設設計方案案太子龍目目前績效效管理問問題的回回顧太子龍公公司績效效管理體體系設計計思路太子龍公公司績效效管理體體系方案案太子龍公公司績效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&新型績效效管理的的設計原原則：戰(zhàn)戰(zhàn)略導向向性描述建立以戰(zhàn)戰(zhàn)略為導導向的績績效管理理理念，，通過KPI將公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標落實到到各層級級各人的的頭上通過績效效管理程程序，聯(lián)聯(lián)結股東東回報與與公司經(jīng)經(jīng)營績效效為高層領領導提供供了解下下屬業(yè)務務表現(xiàn)的的工具建立公平平、坦誠誠、全方方位的績績效審核核與溝通通系統(tǒng)地、、客觀地地評估經(jīng)經(jīng)營績效效以系統(tǒng)的的績效管管理代替替隨機的的“人管人”上層對下層的的管理以績效效管理為主，，而非對經(jīng)營營的日常干預預，保證責、、權、利的劃劃分清晰地將績效效表現(xiàn)與激勵勵機制薪酬相相結合保證個人績效效表現(xiàn)對個人人有明確的后后果為稀缺關鍵人人才提供甚至至高于市場的的薪酬水平設計原則以戰(zhàn)略為導向向績效透明化管理系統(tǒng)化績效與激勵機機制薪酬結合合目標：在公司內(nèi)建立立以戰(zhàn)略為導導向的高績效效經(jīng)營和管理理秩序太子龍公司績績效管理體系系未來的目標標個人、部門和和公司績效相相互掛鉤，共共同支撐太子子龍公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略促進個個人、、部門門和公公司績績效的的共同同發(fā)展展績效管管理的的變革革將與與太子子龍公公司的的發(fā)展展戰(zhàn)略略目標標及組組織架架構重重組聯(lián)聯(lián)系起起來戰(zhàn)略目目標組織架架構崗位定定義績效管管理闡述公公司對對客戶戶的價價值定定位，，成長長目標標和資資源需需求決定公公司組組織和和運作作的設設計必須每每年進進行回回顧和和更新新要有戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，人力力資源源規(guī)劃劃和預預算規(guī)規(guī)劃的的流程程以支持持公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標和和發(fā)展展需求求進行行調(diào)整整確立公公司運運作所所需的的功能能單位位和工工作關關系進行崗崗位定定義和和績效效管理理定義崗崗位、、職責責以及及績效效要求求與戰(zhàn)略略目標標和組組織架架構一一致每年進進行回回顧和和更新新確定績績效指指標并并將之之與薪薪酬掛掛鉤必須與與戰(zhàn)略略目標標和組組織架架構一一致必須每每年進進行回回顧，，更新新并達達成共共識根據(jù)太太子龍龍公司司的現(xiàn)現(xiàn)狀，，我們們建議議針對對不同同層次次采用用不同同的方方法開開展績績效考考核工工作平衡計計分卡卡考核項項目：：關鍵業(yè)業(yè)績指指標（（KPI）工作目目標設設定運用的的考核核表格格：業(yè)業(yè)績考考核表表能力考考核客戶服服務能能力創(chuàng)新能能力溝通能能力領導能能力…態(tài)度考考核責任心心積極性性進取心心…考核項項目：：工作職職責評評價工作目目標設設定運用的的考核核表格格：工工作評評價量量表++高層管管理人人員中層管管理人人員營銷人人員基層人人員員工類類別運用考考核工工具目錄績效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績績效管理設計計方案太子龍目前績績效管理問題題的回顧太子龍公司績績效管理體系系設計思路太子龍公司績績效管理體系系方案太子龍公司績績效管理體系系的操作附錄：表格清清單&1、總體方案設設計績效管理結構構圖周期流程業(yè)績指標能力指標控制措施考核指標對象方法市場銷售類生產(chǎn)作業(yè)類營銷支持類季度年度月度周度日設計類職能管理類績效管理高層管理類態(tài)度指標太子龍公司績績效考核方案案根據(jù)不同職職種人員分別別設計高層設計類生產(chǎn)作業(yè)類管理類支持類總經(jīng)理副總/總監(jiān)總助績效合約月度量表高層述職報告年終360°評估年度為大循環(huán)季度、月度為小循環(huán)年度考核結果和績效年薪掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理設計師績效合約項目考核月度量表年終360°評估項目周期、年度、季度為大循環(huán)月度為小循環(huán)項目考核和項目獎勵掛鉤季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據(jù)生產(chǎn)管理人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據(jù)職能部門人員業(yè)務系統(tǒng)的支持人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據(jù)銷售人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據(jù)包括對象考核方法考核周期考核結果應用用銷售類太子龍公司薪薪酬與績效掛掛鉤的方式現(xiàn)金薪酬6085100150固定工資固定工資+(100/85)*預計績效獎金金固定工資+100%預計績效獎金金績效合約分數(shù)數(shù)如實際績效合合約分數(shù)低于于60，無績效獎金金如實際績效合合約分數(shù)在60以上，績效獎獎金=預計績效獎金金X(實際績效合約約分數(shù)/85)2、高管考核方方案對高管層的考考核體系年薪崗位基本工資資固定年薪績效年薪經(jīng)營風險獎金金津貼和福利特殊獎勵崗位工資調(diào)整整效益和績效考考核期權考核對象總經(jīng)理、董事長助理副總，總監(jiān)考核人董事會/董事長考核項目公司目標完成情況，以及工作任務目標及履行效率考核表《年度目標考核責任書》《年度目標綜合考評表》考核結果運用經(jīng)營風險獎金的發(fā)放考核周期年度注：相關內(nèi)容容請參考薪酬酬管理報告操作要點：考核分財務、、客戶、內(nèi)部部管理、人員員培養(yǎng)四個維維度考核象為公司司高層領導考核人(目前）由董事長對總總經(jīng)理、董事事長助理、副副總、總監(jiān)進進行考核考核人（體系系成熟后）董事長對總經(jīng)經(jīng)理、董事長長助理進行考考核總經(jīng)理對副總總、總監(jiān)進行行考核考核頻率：一一年一次公司高層領導導年度綜合考考評方法財務指標利潤總額年收入資產(chǎn)收益率成本¨¨¨¨人員培養(yǎng)指標標員工培訓交流與合作公司獲獎情況況¨¨¨客戶指標客戶流失率市場占有率客戶滿意度¨¨¨¨內(nèi)部管理指標標管理制度人力資源員工滿意度¨¨¨公司級領導對公司高層領領導的考核依依據(jù)平衡記分分卡的思想，，從財務指標標（包括成本本控制、收入入等）、內(nèi)部部管理指標、、人員培養(yǎng)、、客戶等四個個方面進行考考核，對于不不同的副總其其權重有所不不同。公司高層年度度目標考核責責任書------示例例年度目標考核核責任書：每年年初由公公司經(jīng)營會議議設定指標，，跟公司董事事長簽訂。年末考核：由董事長考核核，決定經(jīng)營營風險獎金是是否發(fā)放以及及發(fā)放的額度度目標類別目標內(nèi)容（舉例）目標要求財務目標銷售額實現(xiàn)收入利潤成本控制內(nèi)部管理內(nèi)部管理制度完整、規(guī)范內(nèi)部協(xié)調(diào)和效率

合作和溝通客戶產(chǎn)品或服務數(shù)量客戶滿意度市場占有率人員培訓和發(fā)展員工滿意度人員培訓骨干員工的培養(yǎng)人才儲備太子龍高層管管理人員XX年度目標考核核責任書目標責任人（（簽字）：董事長（簽字字）：公司高層管理理層人員年度度目標綜合考考評表------示例例說明：1、評分等級標標準說明：卓越——非常優(yōu)秀，被被視為榜樣好——滿足理想要求求較好——無過失，滿足足基本要求一般——略有不足，要要努把力差——未滿足要求，，需非常努力力改進2、記分方法：：其中代表分值值：10＜卓越≤128.5＜好≤107＜較好≤8.56＜一般≤7差≤6（打分時可精精確到0.1）各考察項目得得分計算：∑∑（考察項目目各業(yè)績指標標分值×考核等級分/10）注意發(fā)獎金時時以保守目標標為界，基準準浮動乘以分分數(shù)+超額浮動標準準乘以分數(shù)，，要針對不同同的職位設置置不同的超額額獎勵基數(shù)，，形成制度。。2、中層管理人員員績效考核方方案公司中層管理理人員考核體體系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考核表考核結果運用中層管理人員職能管理部門和營銷支持部門的經(jīng)理和副經(jīng)理主管副總部門職能、階段性目標及其履行情況季度考核《中層管理人員季度考核表》《中層管理人員月度績效管理表》部門中層管理人員的月績效工資注：中層管理理人員的月度度浮動工資部部分按月發(fā)放放70%，待季度低依依考核結果多多退少補。中層管理人員員每季初和上上級協(xié)商簽定定績效合約，，每季末進行行考核受約人姓名發(fā)約人1姓名部門崗位崗位簽名關鍵業(yè)績種類關鍵業(yè)績指標權重目標值實際值差異率評估分工作要項種類要項名稱權重目標實際達成差異率評估分綜合計分目標值差異分析：實際值差異中層管理人員員每月以《月度工作績效效管理表》形式考核，進進行過程控制制，作為季度度考核的依據(jù)據(jù)類別計劃內(nèi)容權重完成情況自評分上級評分與KPI相關的工作計劃工作要項（或工作目標）總評分上級主管建議與簽字（月初）：月度工作總結與簽字：上級主管評議與簽字（月未）：中層管理人人員績效考考核表示例例季度結束后后由人力資資源部組織織相關人員員對職能部部門上季度度運行狀況況的考核；；考核人：該該職能部門門的主管領領導從各相關部部門收集目目標結果的的數(shù)據(jù)資料料并進行匯匯總和初步步判斷數(shù)據(jù)據(jù)的合理性性和真實性性；統(tǒng)計計算部部門考核得得分；部門考核得得分，即部部門經(jīng)理考考核得分；；人力資源部部計算各職職能部門經(jīng)經(jīng)理的績效效工資；個人（季度度頭兩月））績效工資資=崗位標準月月績效工資資*0.7個人(季度最后一一月)績效工資=3*崗位標準月月績效工資資*考核分分對應發(fā)放放比例-2*崗位標準月月績效工資資*0.7崗位標準月月績效工資資根據(jù)崗位位決定,個人實際崗崗位績效工工資根據(jù)考考核結果決決定考核流程說說明部門經(jīng)理考考核表3、基層人員員考核方案案公司基層人人員考核體體系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考核表考核結果運用基層人員相應部門的基層人員部門經(jīng)理個人的任務目標及其履行情況月度考核《基層人員月度考核表》《基層人員周度績效管理表》基層人員的月績效工資注：基層人人員的月度度浮動工資資部分按月月考核結果果發(fā)放?；鶎尤藛T采采用量表考考核的辦法法進行月度度考核職能部門基基層人員考考核量表說明：針對相映部部門人員的的工作特征征，在對基基層進行考考核時，建建議采用定定性的考核核方法，對對員工從工工作所具備備的知識和和能力、工工作任務完完成情況、、完成質(zhì)量量等方面進進行考核；；各個部門使使用統(tǒng)一的的考核量表表；每月的考核核結果直接接和績效浮浮動工資部部分掛鉤發(fā)發(fā)放。對于基層員員工采用周周度績效管管理溝通表表的形式進進行過程控控制說明：每周的績效效溝通表格格作為記錄錄，為月度度的員工考考核提供依依據(jù)；每周的周初初例會主管管經(jīng)理提出出工作內(nèi)容容和要求，，每周周末末由部門經(jīng)經(jīng)理就工作作完成情況況填寫評語語；部門經(jīng)理不不只是提出出工作評估估，更多是是發(fā)現(xiàn)員工工的不足，，以及指導導員工進行行績效的改改進。4、銷售類人員員績效考核核方案銷售人員提提成方案5、年終360度績效評估估考核方案案年終360°評估是全面面全方位評評估，評估估內(nèi)容主要要包括工作作績效、工工作能力和和工作態(tài)度度三個維度度工作績效工作能力工作態(tài)度從年度業(yè)績績考核成績績中直接導導出采用360°評價法采用360°評價法“工作能力””和“工作作態(tài)度”應應定義明確確的評價區(qū)區(qū)間標準以以減少評分分過程中的的主觀性不同職種人人員三個維維度所占權權重不同中層管理者者的權重比比例參照各各自所屬系系統(tǒng)年終360°評估結果和和工資級別別晉升以及及職務升降降直接掛鉤鉤結果評級分級標準獎懲掛鉤辦辦法ABCDF總評分在100分以上（含含100分）獲得“記大大功”獎勵勵總評分在90~100分（含90分）獲得“記功功”獎勵總評分在80~90分（含80分）獲得“嘉獎獎”獎勵總評分在70~80分（含70分）獲得“警告告”處分總評分在60以下獲得“記大大過”處分分工資晉升二二級優(yōu)異者，迅迅速提升工資晉升一一級主要帶頭人人，重點培培養(yǎng)級別不動業(yè)務扎實，，繼續(xù)考察察工資降一級級表現(xiàn)不佳，，給予警告告失敗者，退退出E總評分在60~70分（含60分）獲得“記過過”處分工資降二級級績效差如果評分結結果分布相相對集中，，考核結果果也可以采采取“強制分等”法結果評級分等比例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法：：每個部門根根據(jù)員工的的考評結果果進行排序序根據(jù)員工排排序，按規(guī)規(guī)定比例強強制分為六六等然后采取相相應的激勵勵獎懲措施施中層管理者者360°評估內(nèi)容工作績效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績考考核得分領導組織能能力管理知識水水平戰(zhàn)略計劃能能力決策能力執(zhí)行能力應變能力學習創(chuàng)新能能力溝通能力社交能力責任感協(xié)調(diào)性顧全大局遵章守紀廉潔奉公工作積極性性保密性設計類人員員360°評估內(nèi)容工作績效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績考考核得分專業(yè)技術水水平計劃能力判斷能力執(zhí)行能力應變能力學習創(chuàng)新能能力溝通能力項目管理能能力責任感保密性顧全大局遵章守紀團隊合作精精神工作積極性性銷售類人員員360°評估內(nèi)容工作績效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績考考核得分專業(yè)技術水水平計劃能力判斷能力執(zhí)行能力應變能力學習創(chuàng)新能能力溝通能力項目管理能能力責任感保密性顧全大局遵章守紀團隊合作精精神工作積極性性生產(chǎn)管理類類人員360°評估內(nèi)容工作績效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績考核核得分操作技能計劃能力執(zhí)行能力溝通能力學習能力責任感協(xié)調(diào)性遵章守紀工作積極性服從性保密性管理類和營銷銷支持類人員員360°評估內(nèi)容工作績效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績考核核得分相關專業(yè)技能能工作計劃能力力執(zhí)行能力應變能力學習創(chuàng)新能力力溝通能力協(xié)調(diào)能力社交能力責任感服務意識顧全大局遵章守紀廉潔奉公工作積極性保密性目錄績效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績績效管理設計計方案太子龍公司績績效管理體系系的操作附錄：表格清清單&目錄績效管管理的的系統(tǒng)統(tǒng)介紹紹太子龍龍公司司績效效管理理設計計方案案太子龍龍公司司績效效管理理體系系的操操作績效管管理運運作體體系保障控控制措措施附錄：：表格格清單單&績效管管理實實施的的要點點實施計計劃要要有清清晰的的里程程碑和和責任任分工工很可能能遇到到阻力力，所所以總總經(jīng)理理必須須親自自參與與高層管管理者者必須須各當當一面面，領領導具具體的的實施施舉措措經(jīng)常定定期地地檢查查進程程，由由實施施小組組向總總經(jīng)理理和高高層管管理者者匯報報改革過過程會會遇到到方方方面面面的阻阻力，，因此此有效效的對對內(nèi)、、對外外溝通通非常常重要要可以建建立相相關的的IT信息系系統(tǒng)，，以提提供檢檢查業(yè)業(yè)績所所需的的信息息總經(jīng)理理直接接領導導，并并列入入公司司重要要議事事程序序宣布改改革成功列入總總經(jīng)理理個人人工作作計劃劃按計劃劃展開開工作作，監(jiān)監(jiān)督實實施進進程每月召召開總總經(jīng)理理辦公公會檢檢查具具體工工作的的進展展定期召召開重重要會會議，，聽取取高層層管理理匯報報，作作出推推動決決策行動計計劃主要高高層領領導應應全面面負責責各項項工作作的推推進推進小小組1.組織/人員配配置2.崗位定定義3.業(yè)績指指標4.業(yè)績合合同5.薪酬體體系6.信息系系統(tǒng)7.人員培培訓啟動日日期負責人人推進工工作完完成標標志年月月總經(jīng)理理人力資資源總總監(jiān)業(yè)務單單元總總監(jiān)人力資資源總總監(jiān)+財務總總監(jiān)人力資資源總總監(jiān)+財務總總監(jiān)信息系系統(tǒng)總總監(jiān)（（暫無無）人力資資源總總監(jiān)組織結結構調(diào)調(diào)整完完成各部門門負責責人員員到位位崗位職職責/工作章章程明明確詳細的的人力力資源源評估估流程程具體的的業(yè)績績指標標及目目標值值關鍵崗崗位業(yè)業(yè)績合合同薪資體體制方方案人員培培訓完完成年月月年月月年月月年月月年月月年月月實施小小組必必須定定期匯匯報進進展，，找出出問題題予以以解決決小組工工作計計劃總總結日期：：2005年1月21日滯后有嚴重重問題題延誤質(zhì)量較較低但但可矯矯正準時達到目目標紅燈綠燈黃燈總體進進度指指示各小組組進度度指示示項目小小組組織變變革業(yè)績合合同...進度問題人員安安排需需上級級批準準有些員員工不不愿簽簽...完成情情況小組：：業(yè)績合合同進度指指示：：工作設計確定格格式簽約從上至至下，，逐名名員工工簽約約...下一步步無舉辦討討論會會，由由總經(jīng)經(jīng)理解解釋重重要性性先簽訂訂部門門經(jīng)理理的合合同...問題無部門A員工對對合同同能否否兌現(xiàn)現(xiàn)表示示懷疑疑，因因此不不愿簽簽......溝通在在推進進過程程中起起著非非常關關鍵的的作用用溝通目目的收集反反饋,建立共共識明確變變革目目標，，營造造變革革氣氛氛推進方案設計實施計劃推動實施完成變革匯報變變革具具體進進度，，鞏固固變革革成果果慶祝成成功關鍵對對象公司高高中層層管理理人員員全體員員工總經(jīng)理理實施人人員全體員員工全體員員工溝通方方式個別討討論討論會會動員大大會項目啟啟動會會上下級級交流流公司內(nèi)內(nèi)部報報道匯報會會公司內(nèi)內(nèi)部報報道匯報會會溝通內(nèi)內(nèi)容變革的的必要要性變革的的范圍圍及原原則變革的的目標標變革總總體實實施計計劃及及個人人角色色變革的的進度度與成成果變革完完成總總結及及具體體效果果績效管管理應應基于于相應應的經(jīng)經(jīng)營計計劃、、目標標體系系和財財務預預算體體系公司戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃經(jīng)營計計劃資本計計劃業(yè)務系系統(tǒng)流流程完成公公司經(jīng)經(jīng)營預預算制定關關鍵業(yè)業(yè)績指指標制定資資本預預算根據(jù)目目標評評估業(yè)業(yè)績經(jīng)營計計劃業(yè)績管管理投資管管理流流程目錄績效管管理的的系統(tǒng)統(tǒng)介紹紹太子龍龍公司司績效效管理理設計計方案案太子龍龍公司司績效效管理理體系系的操操作績效管管理運運作體體系保障控控制措措施附錄：：表格格清單單&依靠各各種保保證機機制使使考核核結果果盡可可能公公正公公平保證機機制通過層層層權權力制制約，，達到到限制制權力力濫用用的目目的保證方方法直接有有效通過獨獨立部部門的的監(jiān)督督，保保證有有非利利害相相關者者以中中立立立場維維持考考核的的公正正間接保保證保證效效果三級考考評體體系考評結結果的的溝通通交流流通過與與被考考核者者溝通通交流流考評評結果果，避避免黑黑箱操操作間接保保證人力資資源部部門的的支持持監(jiān)督督考核制制度公公開操作方方法與與流程程公開開，避避免黑黑箱操操作間接保保證通過員員工個個人的的直接接投訴訴，對對考核核過程程中出出現(xiàn)的的不合合理現(xiàn)現(xiàn)象直直接予予以揭揭露直接保保證投訴機機制嚴格規(guī)規(guī)范的的投訴訴流程程解除除員工工后顧顧之憂憂內(nèi)容被考核核人書書面形形式提提起投投訴投訴受受理人人：人人力資資源中中心人人力資資源業(yè)業(yè)務主主管投訴書書必須須合格格，（1）清楚楚列明明投訴訴人、、被投投訴人人（2）具有有確切切的證證據(jù)陳陳述投訴書書不合合格，，投訴訴不予予受理理投訴提起投訴受理合格的的投訴訴書，，人力力資源源業(yè)務務主管管有責責任受受理人力資資源業(yè)業(yè)務主主管受受理投投訴之之后，，馬上上通知知被考考核人人的直直接領領導與與間接接領導導，并并同時時通知知被投投訴人人所在在部門門的主主管公公司領領導投訴流流程從從受理理投訴訴日起起正式式開始始。投投訴流流程開開始后后，原原考核核流程程自動動中止止。投訴事項查證人力資資源業(yè)業(yè)務主主管通通過會會議、、訪談談、查查閱客客觀數(shù)數(shù)據(jù)資資料，，對投投訴事事項進進行全全面查查證工工作在查證過過程中，，投訴人人和被投投訴人以以及相關關部門都都必須積積極配合合。從投訴流流程開始始，投訴訴查證工工作有7天的工作作限期。。投訴處理會議人力資源源部主管管在查證證工作結結束后，，召開投投訴處理理會議。。會議參加加人：主主管公司司領導、、人力資資源中心心領導、、投訴