中小企業(yè)的成長戰(zhàn)略

文檔編制序號：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]的成長戰(zhàn)略根據(jù)一家創(chuàng)業(yè)組織的報告，中國現(xiàn)在已經進入了一個創(chuàng)業(yè)高峰期，平均每100人中有人具有創(chuàng)業(yè)的想法。但是，在同樣的一份報告中，我們還知道，創(chuàng)業(yè)不久的企業(yè)，在3年內，50%的會消失，真正能生存發(fā)展壯大的從來都是非常少的，超乎我們想象的少。成長是生存與發(fā)展的共同結果，也就是說：成長=生存+發(fā)展。成長，不能光說生存，也不能只是說發(fā)展，而是生存與發(fā)展和諧起作用，就像是一個孩子慢慢長大，他是協(xié)調的、健康的、持續(xù)的。這些能夠幸存下來并發(fā)展壯大的企業(yè)，也就是能夠成長的企業(yè)，原因自然是多方面的，可以說是各種因緣巧合的結果。但分析起來，卻是可以找到一些蛛絲馬跡的。比如說有好的戰(zhàn)略，比如說抓住了好的市場機遇，比如說運氣好，突然間政策或者輿論有助于企業(yè)的發(fā)展，等等。隨著對于中小企業(yè)的研究增多，隨著中小企業(yè)的發(fā)展，隨著加入WTO,對于中小企業(yè)的認識可以說是越來越明確了。中小企業(yè)是否需要戰(zhàn)略已經不是要討論的問題，一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，那根本就不會有什么希望。一個中小企業(yè)想要成長壯大，戰(zhàn)略是必不可少的，問題只是在于采取什么樣的戰(zhàn)略而已。在我看來，戰(zhàn)略無外乎兩種，一種是企業(yè)的定位，是產品戰(zhàn)略，或者說是進入戰(zhàn)略；一種是經營戰(zhàn)略，也就是如何執(zhí)行自己戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，或者說是競爭戰(zhàn)略。相比較而言，產品戰(zhàn)略是基礎，這個戰(zhàn)略的正確與否，直接影響到后期執(zhí)行的問題。那么，該如何制定自己的產品戰(zhàn)略，在一開始的時候就找準自己的定位呢該如何選擇一個行業(yè)進入呢？中小企業(yè)是相對于大企業(yè)而言的，從規(guī)模和實力上看，是不如大企業(yè)的，這是中小企業(yè)的一個先天性的限制。在我們討論中小企業(yè)的成長時，這是一個時刻都不能忘記的前提，否則，就會形成一些錯誤的看法和思路。考慮到中小企業(yè)的這個顯著特點，我認為有必要將一些大企業(yè)為延伸自己的產品線進入臨近市場而設立的企業(yè)從中排除掉，因為雖然開始的時候他們的規(guī)模會比較小，但是他們是有實力的，如果他們愿意，是可以主動采取一些市場行動的。比如說TCL進入計算機領域和手機領域，比如海爾進入黑色家電領域，他們是可以主動采取市場攻擊行為的，不需要等待或者跟隨其他廠商的行動，也不用考慮會在一兩次的價格戰(zhàn)中被絞殺掉。排除掉這一類的企業(yè)，我們來看看真正的中小企業(yè)應該如何定位，他們該如何制定自己的產品戰(zhàn)略。在確定戰(zhàn)略的時候，中小企業(yè)要始終把握一點，那就是要避免過早與大企業(yè)產生正面的沖突。由于資金、規(guī)模等方面的限制，過早的與大企業(yè)的沖突只有可能讓自己成為大企業(yè)的絞殺對象，失去自己積累的時間，達不到以時間換空間的目的。在這樣的指導思想下，中小企業(yè)的產品戰(zhàn)略可以選擇的有兩個，一是填補戰(zhàn)略。企業(yè)進入一個被大企業(yè)所忽略的市場，定位于新顧客、新的細分市場，并由此構成一個新的行業(yè)或者產業(yè)。一是配套戰(zhàn)略。結合大企業(yè)的生產要求，為大企業(yè)的生產提供配套的產品或者服務，跟隨著大企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展自己。我將結合盛大的案例來具體談談如何確定和實施填補戰(zhàn)略。1999年，盛大公司開始創(chuàng)立，通過代理韓國的游戲《傳奇》，盛大培養(yǎng)了自己的第一批客戶，贏得了自己的市場份額，創(chuàng)立了自己的品牌，獲得了自己的第一桶金。在獲得風險投資的支持下，盛大開始了一系列的擴張，收購了大量的其他企業(yè)，并有意識的開始自主知識產權游戲的開發(fā)，為擁有更大的市場自主權努力，也有效的避免了因為與《傳奇》授權廠商的矛盾導致企業(yè)的困境。2004年5月，盛大在美國納斯達克上市，發(fā)行價11美元。盛大董事長陳天橋在富豪榜上迅速竄起，排名前列。盛大的案例，完整的告訴我們如何確定中小企業(yè)的戰(zhàn)略并在隨后的行動中執(zhí)行這個戰(zhàn)略。首先，對于進入行業(yè)的選擇，體現(xiàn)了中小企業(yè)進入行業(yè)時的填補戰(zhàn)略。在盛大決定成為專門的游戲運營商時，中國市場上只有一家比較出名的游戲運營商，那就是聯(lián)眾。盛大這個時候選擇進入，競爭的壓力比較小，同時市場還不完善，為自己的摸爬滾打留出了足夠的時間和空間。但是，由于觀念的問題，大多數(shù)還是認為玩游戲是一種玩物喪志的事情，把做游戲當作是不很體面的事情，報紙上對于由于玩游戲而導致的問題也時有批評，因此，敢于進入這個行業(yè)的人還不是很多，這給一些有冒險精神、膽量大的人留出了市場和機遇。而在普通的百姓中，尤其是在年輕人中，玩電子游戲已經成為新的時尚，已經蔚然成風，而在國外，這方面早就已經成了一個利潤高的市場，并且各種規(guī)則和活動都已經形成了規(guī)模。因此，這樣一個行業(yè)，市場前景是不必懷疑的。盛大這個時候進入，無疑是一種非常明智的做法。其實，盛大并不是這種現(xiàn)象的唯一代表，在互聯(lián)網(wǎng)在中國出現(xiàn)、發(fā)展的過程中，很多門戶網(wǎng)站也都是這樣的代表。在一種新的技術出現(xiàn)、新的觀念產生的時候，這樣的機會就特別的多，關鍵是看你敢不敢動手去做，能不能抓住機會。有人可能會說，我沒有什么技術優(yōu)勢，我做的是傳統(tǒng)的產業(yè)，不是機會遍地的新經濟，盛大的產品戰(zhàn)略對我沒有什么參考作用。這話表面上是對的，但其實，盛大還給了我們制定產品戰(zhàn)略的參考，那就是要避免過早的與大企業(yè)形成面對面的交鋒，要利用市場存在的優(yōu)勢，順勢而為，不要逆市而動。但是，有了好的產品戰(zhàn)略并不代表就一定能夠獲得利潤，堅持到最后。俗話說，領先半步是先驅，領先一步是先烈，如果在領先的時候，不能采取有效的措施實施自己的戰(zhàn)略，死掉那幾乎就是必然的了。這也就是為什么創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難了。其次，在進入了一個行業(yè)后，要明了自己的優(yōu)勢所在，要迅速塑造自己的優(yōu)勢。盛大在創(chuàng)建之后，代理了韓國游戲《傳奇》，像前面說的，這個游戲，讓盛大達到了一系列的目的，但是盛大并沒有就此停步。它知道自己暫時只是游戲運營商，必須要把這個運營商的角色做好，掌握最強大的渠道。于是，它采取了一系列的行動。2002年5月，建立了客戶服務呼叫中心；2002年6月，建立了用戶接待中心；2003年1月，收購國內移動領域和棋牌領域的知名企業(yè)——深圳風林火山電腦技術有限公司；2003年2月，收購全國性移動應用服務供應商一一上海數(shù)龍科技有限公司。這一系列的動作，讓盛大完全控制了渠道的話語權。但是，優(yōu)勢有長短期優(yōu)勢的差別，也有核心與非核心競爭力的差別。由于游戲的制作在國內還不像其他的行業(yè)那樣是一個買方時代，因此，盛大的渠道，這時候是不可能像國美那樣說一不二的，相反，它還必須仰人鼻息。如果自己與授權方的關系破裂，那將是一件影響自己生存的深遠大事。在完成自己的渠道建設后，盛大立刻開始了自主知識產權游戲的開發(fā)。2003年3月，盛大投資成立上海盛品網(wǎng)絡發(fā)展有限公司，致力于網(wǎng)絡游戲開發(fā)；2003年10月，盛大又投資成立上海盛錦軟件開發(fā)有限公司，同樣是致力于網(wǎng)絡游戲開發(fā)；2004年1月，盛大收購全球領先網(wǎng)絡游戲引擎核心技術開發(fā)企業(yè)之一美國ZONA公司。正是這樣一種戰(zhàn)略決策，使得日后與韓國公司產生矛盾時，盛大可以從容布局，提起訴訟。2003年7月，盛大自主研發(fā)的第一款網(wǎng)絡游戲《傳奇世界》公開測試；2004年5月，盛大自主研發(fā)并運營的大型3D網(wǎng)絡游戲《神跡》正式啟動商業(yè)化運營；2004年6月，盛大自主研發(fā)并運營的世紀錄網(wǎng)游三步曲之二《英雄年代》正式啟動商業(yè)化運營。我們可以看出來，在能夠生存的時候，就開始考慮自己的發(fā)展問題，甚至是生存還存在問題時就考慮發(fā)展問題，一直將成長放在心中，這是盛大給中小企業(yè)成長的又一個借鑒。盛大對自己生存能力的把握和對自己優(yōu)勢的塑造，一直是以企業(yè)的成長為焦點的。最后，蛻變?yōu)樾袠I(yè)的領導者。盛大真正引起整個社會的關注，是2004年2月，原微軟（中國）總裁唐俊先生加盟盛大，出任總裁一職。這樣一起跨國企業(yè)的總裁擔任民營企業(yè)總裁的事情，引起了全國媒體的關注，為盛大帶來了足夠多的眼球。盛大開始改變著人們的慣常思維，轉變了大家對游戲行業(yè)的傳統(tǒng)看法，也從而為自己獲得了正名的機會。盛大，在人們的觀念中，已經成長為行業(yè)的領導者。在機會合適的時候，要力爭走向前臺，雖然有很多所謂的隱形冠軍，但是，走向前臺，還是應該成為中小企業(yè)成長壯大的選擇，雖然這可能會帶來跟風者與競爭者，但更多的，是會給你帶來社會效益，并從而帶來經濟效益，真正的成長起來，那些害怕競爭和逃避競爭的，是不可能長久成長的。2004年5月，盛大在美國納斯達克上市，發(fā)行價11美元，募集資金億美元。從那以后，盛大的股票價格幾乎上漲了三倍，使盛大的市值達到了22億美元，并且使擁有盛大60%股權的32歲的陳天橋成為了中國最富有的人之一。盛大，完成了它創(chuàng)立、發(fā)展、壯大的第一個旅程，它必須開始為自己的第二次出發(fā)作好準備。因為，現(xiàn)在游戲行業(yè)已經成為一個人們的行業(yè)，有很多公司正想進去。從目前的情形看來，盛大并沒有為成績沖昏頭腦，而是早就為自己的下一次長征厲兵秣馬了。盛大正在與英特爾、圖形卡廠商ATI和臺灣的英業(yè)達等公司合作，要開發(fā)一種把中國的3億臺電視機轉變?yōu)樵诰€游戲機的機頂盒。這是非常明智的，因為中國電視機數(shù)量比電腦的數(shù)量多七倍。這個計劃將使盛大的游戲用戶群從二十幾歲的年輕人擴大到中年人。陳天橋表示，新的系統(tǒng)還能夠讓盛大在線銷售電影、音樂和在它內容。陳天橋說，我們要成為一個娛樂公司，而不僅僅是