工程項(xiàng)目管理概論

第2章建設(shè)工程項(xiàng)目管理概論

項(xiàng)目:項(xiàng)目是由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動所組成的特定過程。指在一定的約束條件（時間、成本和資源）下，該過程要達(dá)到符合規(guī)定要求的目標(biāo)。共同特征包括：

①項(xiàng)目的特定性；②具有明確的目標(biāo)和一定的約束條件；③具有特定的生命期；④項(xiàng)目作為管理對象的整體性；⑤項(xiàng)目的不可逆性；

項(xiàng)目管理和工程項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理：是為使項(xiàng)目取得成功所進(jìn)行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動；

工程項(xiàng)目管理：是項(xiàng)目管理的一大類，其管理對象是工程項(xiàng)目。包括:

建設(shè)項(xiàng)目管理工程設(shè)計項(xiàng)目管理工程施工項(xiàng)目管理工程咨詢(監(jiān)理)項(xiàng)目管理

2.1建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型和建設(shè)各方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

2.2工程項(xiàng)目組織方式

2.3工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

2.4建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理

2.5建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢

2.6風(fēng)險管理的基本概念

2.1建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型和建設(shè)各方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

一、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型

1、項(xiàng)目管理的核心任務(wù)核心任務(wù)是項(xiàng)目的目標(biāo)控制。因此按項(xiàng)目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標(biāo)的建設(shè)工程不是項(xiàng)目管理的對象。

2、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以使項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

3、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型業(yè)主方設(shè)計方施工方供貨方建設(shè)項(xiàng)目承包方

二、業(yè)主(建設(shè))方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命周期包括項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段和使用階段。業(yè)主方的項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過程，即在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

管理任務(wù)：①安全管理（項(xiàng)目管理最重要任務(wù)）②投資控制 ③進(jìn)度控制

④質(zhì)量控制 ⑤合同管理⑥信息管理

⑦組織和協(xié)調(diào)

三、設(shè)計方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

目標(biāo)：設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)、設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)、項(xiàng)目的投資目標(biāo)

管理的階段設(shè)計方項(xiàng)目管理工作主要在設(shè)計階段進(jìn)行，但也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

管理的任務(wù)

①與設(shè)計有關(guān)的安全管理

②設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制

③設(shè)計進(jìn)度控制④設(shè)計質(zhì)量控制

⑤設(shè)計合同管理

⑥設(shè)計信息管理

⑦與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)

四、施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

目標(biāo)：施工的成本目標(biāo)、施工的進(jìn)度目標(biāo)、施工的質(zhì)量目標(biāo)

階段：施工方項(xiàng)目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

任務(wù)：

①施工安全管理

②施工成本控制

③施工進(jìn)度控制

④施工質(zhì)量控制

⑤施工合同管理

⑥施工信息管理

⑦與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)

五、供貨方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

目標(biāo)：供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)、供貨的質(zhì)量目標(biāo)

階段：主要在施工階段進(jìn)行，但也涉及涉及準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

任務(wù)：

①供貨的安全管理

②供貨方的成本控制

③供貨的進(jìn)度控制 ④供貨的質(zhì)量控制

⑤供貨合同管理

⑥供貨信息管理

⑦與供貨有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)

六、工程項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

目標(biāo)項(xiàng)目的總投資目標(biāo)、總承包方的成本目標(biāo)、項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)、項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)

階段

建設(shè)工程項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過程，即設(shè)計前準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

任務(wù)：①安全管理

②投資控制和總承包方的成本控制③進(jìn)度控制

④質(zhì)量控制⑤合同管理

⑥信息管理⑦與建設(shè)項(xiàng)目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)2.2工程項(xiàng)目發(fā)包組織方式

1.傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理（DBB）方式設(shè)計-招標(biāo)-建造（Design－Bid－Build）方式，最為通用，世界銀行、亞洲銀行、FIDIC合同條件的國際工程項(xiàng)目都采用。

特點(diǎn)：業(yè)主委托建筑師/工程師進(jìn)行前期的各項(xiàng)工作（投資機(jī)會研究、可行性研究），項(xiàng)目評估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計，在設(shè)計階段的后期進(jìn)行施工招標(biāo)。

總包：只選擇一個總承包商。特點(diǎn)：施工合同單一，業(yè)主協(xié)調(diào)管理最?。唤ㄔO(shè)周期長；設(shè)計與施工互相脫節(jié)，設(shè)計變更多；對設(shè)計深度要求高；

分項(xiàng)直接承包：按子項(xiàng)工程或?qū)I(yè)工程，分期分批，分別直接發(fā)包給承包商。特點(diǎn)：施工合同多，業(yè)主協(xié)調(diào)管理工作量大；利用競爭機(jī)制，降低合同價；可縮短工期；設(shè)計變更多。在我國廣泛采用。2.設(shè)計-施工總包（（DBM)方式即設(shè)計－建建造模式（（Design－BuildMethod），總承包商既既承擔(dān)設(shè)計計；也承擔(dān)擔(dān)施工任務(wù)務(wù)，科研設(shè)設(shè)計單位或或設(shè)計施工工聯(lián)合體承承擔(dān)。特點(diǎn)點(diǎn)：：①設(shè)設(shè)計計和和施施工工緊緊密密結(jié)結(jié)合合，，加加快快工工程程進(jìn)進(jìn)度度和和節(jié)節(jié)省省費(fèi)費(fèi)用用。。②②是是當(dāng)當(dāng)前前發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢，，美美國國前前400位承包商1/3利稅值來自自設(shè)計施工工合同。我我國少數(shù)數(shù)工程采用用。3.CM模式CM(ConstructionManagement，建設(shè)管理理)模式，又稱階段發(fā)發(fā)包方式。項(xiàng)目從開開始階段就就選擇具有有施工經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的CM單位參與近近來，為設(shè)設(shè)計人員提提供施工方方面的建議議且隨后負(fù)負(fù)責(zé)管理施施工過程。。改改變了了設(shè)計完成成后才進(jìn)行行招標(biāo)的傳傳統(tǒng)模式，，可以分階階段發(fā)包，，由業(yè)主、、CM單位、設(shè)計單單位組成聯(lián)合合小組，共同同負(fù)責(zé)組織和和管理工程的的規(guī)劃、設(shè)計計和施工。CM單位負(fù)責(zé)工程程的監(jiān)督、協(xié)協(xié)調(diào)及管理工工作，在施工工階段定期與與承包商會晤晤，對成本、、質(zhì)量和進(jìn)度度進(jìn)行監(jiān)督，，并預(yù)測和監(jiān)監(jiān)控成本和進(jìn)進(jìn)度的變化。。CM模式分類代理型CM(咨詢型CMCM/Agency)和承包型CM(CM/Non-Agency)。優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：在設(shè)設(shè)計計和和施施工工時時間間未未變變化化的的情情況況下下，，縮縮短短了了工工期期。。適用用工工程程：：①設(shè)設(shè)計計變變更更可可能能較較大大的的工工程程②②時時間間因因素素最最為為重重要要的的工工程程③③因因總總的的范范圍圍和和規(guī)規(guī)模模不不確確定定而而無無法法準(zhǔn)準(zhǔn)確確定定價價的的建建設(shè)設(shè)工工程程。。NovationContract模式式(NC模式式)，，是最最近近國國際際建建筑筑業(yè)業(yè)中中得得到到應(yīng)應(yīng)用用的的一一種種新新型型承承發(fā)發(fā)包包模模式式。。在在此此模模式式中中：：業(yè)主主首首先先委委托托一一家家設(shè)設(shè)計計單單位位，，完完成成設(shè)設(shè)計計深深度度的的３３００％％～～８８００％％，，此此時時的的設(shè)設(shè)計計應(yīng)應(yīng)能能清清楚楚而而完完整整表表述述業(yè)業(yè)主主對對項(xiàng)項(xiàng)目目的的想想法法和和要要求求。。在此此設(shè)設(shè)計計基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上進(jìn)進(jìn)行行招招標(biāo)標(biāo)，，選選定定承承包包商商，，業(yè)業(yè)主主與與其其簽簽訂訂承承包包合合同同；；中標(biāo)標(biāo)承承包包商商須須委委托托原原設(shè)設(shè)計計單單位位完完成成剩剩余余設(shè)設(shè)計計，，并并承承擔(dān)擔(dān)全全部部設(shè)設(shè)計計、、施施工工責(zé)責(zé)任任。。在實(shí)實(shí)施施的的不不同同階階段段，，通通過過設(shè)設(shè)計計合合同同發(fā)發(fā)包包人人角角色色的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換，，使使得得承承發(fā)發(fā)包包模模式式的的形形式式從從開開始始的的傳傳統(tǒng)統(tǒng)承承發(fā)發(fā)包包模模式式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變成成為為后后來來的的設(shè)設(shè)計計－－施施工工承承發(fā)發(fā)包包模模式式模模式式。。4.更替替型型管管理理模模式式(NC模式式)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：既可可以以保保證證業(yè)業(yè)主主對對項(xiàng)項(xiàng)目目的的總總體體要要求求，，又又可可以以保保證證設(shè)設(shè)計計的的連連續(xù)續(xù)性性；；在施施工工詳詳圖圖設(shè)設(shè)計計階階段段吸吸收收承承包包方方的的施施工工經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，，有有利利于于提提高高施施工工進(jìn)進(jìn)度度、、提提高高施施工工質(zhì)質(zhì)量量；；可減減少少施施工工中中設(shè)設(shè)計計的的變變更更；；由承承包包商商承承擔(dān)擔(dān)實(shí)實(shí)施施期期的的風(fēng)風(fēng)險險管管理理，，減減少少業(yè)業(yè)主主的的風(fēng)風(fēng)險險；；后一一階階段段由由承承包包商商承承擔(dān)擔(dān)了了全全部部設(shè)設(shè)計計建建造造責(zé)責(zé)任任，，合合同同管管理理較較易易操操作作。。缺點(diǎn)點(diǎn)：：業(yè)主主方方必必須須在在前前期期有有周周到到的的考考慮慮，，因因?yàn)闉樵O(shè)設(shè)計計合合同同移移交交后后，，變變更更更更加加困困難難；；簽訂新合同同時，仔細(xì)細(xì)研究新舊舊設(shè)計合同同更替過程程中的責(zé)任任和風(fēng)險的的重新分配配，減少以以后的糾紛紛；5.項(xiàng)目管理模模式（PMC，ProjectManagementContractor)是近年來國國際流行的的建設(shè)管理理模式。由由項(xiàng)目管理理公司受業(yè)業(yè)主委托，，代表業(yè)主主對工程項(xiàng)項(xiàng)目的組織織實(shí)施進(jìn)行行全過程或或若干階段段的管理和和服務(wù)。類型：項(xiàng)目管理承承包型（PMC)：項(xiàng)目管理理公司與項(xiàng)項(xiàng)目業(yè)主簽簽訂項(xiàng)目管管理承包合合同，代表表業(yè)主管理理項(xiàng)目，而而將項(xiàng)目所所有的設(shè)計計、施工任任務(wù)發(fā)包出出去，承包包商與項(xiàng)目目管理公司司簽定承包包合同。也也可承擔(dān)一一些外界及及公用設(shè)施施的設(shè)計/采購/施工任務(wù)。。承擔(dān)超支支的風(fēng)險，，利潤回報報也高。項(xiàng)目管理咨咨詢型（PM)：在工程項(xiàng)項(xiàng)目決策階階段，為業(yè)業(yè)主編制可可行型研究究報告，進(jìn)進(jìn)行可行性性分析和項(xiàng)項(xiàng)目策劃；；在實(shí)施階階段，提供供招標(biāo)代理理、設(shè)計管管理、采購購管理、施施工管理、、試運(yùn)行（（竣工驗(yàn)收收）等服務(wù)務(wù)，代表業(yè)業(yè)主進(jìn)行質(zhì)質(zhì)量、安全全、進(jìn)度、、費(fèi)用管理理。相對固固定的服務(wù)務(wù)費(fèi)。PMC與CM比較：與CM有很多相相似之處處；但根本不不同在于于：CM單位在設(shè)設(shè)計階段段提前介介入，給給設(shè)計單單位提供供合理化化建議，，但其工工作重點(diǎn)點(diǎn)在施工工階段的的管理；；而項(xiàng)目目管理中中的項(xiàng)目目管理公公司，工工作任務(wù)務(wù)可能涉涉及整個個項(xiàng)目建建設(shè)過程程，從項(xiàng)項(xiàng)目規(guī)劃劃、立項(xiàng)項(xiàng)決策、、設(shè)計、、施工到到項(xiàng)目竣竣工。6.一體化項(xiàng)項(xiàng)目管理理模式一體化是是業(yè)主與與項(xiàng)目管管理承包包商（英英文簡稱稱PMC）組織結(jié)結(jié)構(gòu)的一一體化。。項(xiàng)目的不不斷擴(kuò)大大和建設(shè)設(shè)內(nèi)容的的日益復(fù)復(fù)雜，近近年國際際商出現(xiàn)現(xiàn)了一體體化項(xiàng)目目管理的的模式。。業(yè)主和和項(xiàng)目管管理公司司在組織織結(jié)構(gòu)、、項(xiàng)目程程序上，，以及項(xiàng)項(xiàng)目設(shè)計計、采購購、施工工等各個個環(huán)節(jié)上上都實(shí)行行一體化化運(yùn)作，，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)業(yè)主和和項(xiàng)目管管理公司司的資源源優(yōu)化配配置。由由業(yè)業(yè)主和項(xiàng)項(xiàng)目管理理公司共共同派出出人員組組成一體體化項(xiàng)目目聯(lián)合管管理組，，負(fù)責(zé)整整個項(xiàng)目目的管理理工作。。管理組組成員只只有職責(zé)責(zé)之分，，而不究究其來自自何方。。我我國石油油行業(yè)探探索這種種管理模模式。7.工程項(xiàng)目目總包（（EPC）方式即設(shè)計－－采購－－建造（（Engineering－Procurement－Construction）模式工程項(xiàng)目目總包，，也稱一一攬子承承包，或或叫“交交鑰匙””(Turn-Key)承包。業(yè)業(yè)主對擬擬建項(xiàng)目目的要求求何條件件，只概概略提出出一般意意向，由由承包商商對工程程項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行可行行性研究究，并對對工程項(xiàng)項(xiàng)目的計計劃、設(shè)設(shè)計、采采購、施施工何竣竣工等全全部活動動進(jìn)行總總承包。。8.伙伴（Partnering）模式80年代首先先出現(xiàn)在在美國，，在日、、美、澳澳運(yùn)作成成功。它它一一般要求求業(yè)主及及參建方方在相互互信任、、資源共共享的基基礎(chǔ)上達(dá)達(dá)成一種種短期或或長期的的協(xié)議，，通過建建立工作作小組互互相合作作，通過過內(nèi)部討討論會及及時溝通通以避免免爭議和和訴訟的的產(chǎn)生，，共同解解決工程程實(shí)施過過程種出出現(xiàn)的問問題，共共同分擔(dān)擔(dān)工程風(fēng)風(fēng)險和有有關(guān)費(fèi)用用，保證證各方利利益的實(shí)實(shí)現(xiàn)。優(yōu)點(diǎn)：效率高，，官僚作作風(fēng)少，，成本確確定、施施工速度度快、質(zhì)質(zhì)量好。。特點(diǎn)：①合作各各方的自自愿性；；②高層層管理的的參與；；③信息息的開放放性適用：①業(yè)主主長期有有投資活活動的建建設(shè)工程程；②不不宜采用用分開招招標(biāo)或邀邀請招標(biāo)標(biāo)的建設(shè)設(shè)工程；；③復(fù)雜雜的不確確定因素素較多的的建設(shè)工工程；④④國際際金融組組織貸款款的建設(shè)設(shè)工程。。9.BOT模式BOT（Build－Operate－Transfer），通常常稱為建建設(shè)－經(jīng)經(jīng)營-移交模式式。BOT實(shí)質(zhì)上是是基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施投資資、建設(shè)設(shè)和經(jīng)營營的一種種方式，，以政府府和私人人機(jī)構(gòu)之之間達(dá)成成協(xié)議為為前提，，由政府府向私人人機(jī)構(gòu)頒頒布特許許，允許許其在一一定時期期內(nèi)籌集集資金建建設(shè)某一一基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施并管管理和經(jīng)經(jīng)營該設(shè)設(shè)施及其其相應(yīng)的的產(chǎn)品與與服務(wù)。。以上所述述是狹義義的BOT概念。BOT經(jīng)歷了發(fā)發(fā)展，為為了適應(yīng)應(yīng)不同的的條件，，衍生出出許多變變種，例例如BOOT（Build－Own－Operate－Transfer），BOO（Build－Own－Operate），BLT（Build－Lease－Transfer）和TOT（Transfer－Operate－Transfer）等等。廣廣義的BOT概念包括這這些衍生品品種在內(nèi)。。人們通常常所說的BOT應(yīng)該是廣義義的BOT概念?！敖ńㄔO(shè)－經(jīng)營營－轉(zhuǎn)讓””一詞不能能概括BOT模式的發(fā)展展。2.3工程項(xiàng)目管管理組織機(jī)機(jī)構(gòu)組織形形式一、常見項(xiàng)項(xiàng)目組織形形式1、工作隊式式項(xiàng)目組織織形式特征：①項(xiàng)目經(jīng)理理在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部聘用職職能人員組組成管理機(jī)機(jī)構(gòu)(工作隊)②組織成員與與原所在部部門脫離領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,原領(lǐng)導(dǎo)不能能干預(yù);③項(xiàng)目管理組組織與項(xiàng)目目同壽命。。適用范圍①工期要求求緊迫②要求多工工種多部門門密切配合合的項(xiàng)目。。優(yōu)點(diǎn)：①有利于培培養(yǎng)一專多多能的人才才并充分發(fā)發(fā)揮其作用用；②集中辦公，，減少了扯扯皮和等待待時間，效效率高，解解決問題快快；③與企業(yè)職能能部門關(guān)系系簡化，易易于協(xié)調(diào)關(guān)關(guān)系，減少少行政干預(yù)預(yù)，項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理易于開開展工作。。④不打亂企業(yè)業(yè)的原建制制；缺點(diǎn)：①人員來自不不同部門，，初期配合合不力；②各類人員在在同一時期期所擔(dān)負(fù)的的管理工作作差別很大大，容易忙忙閑不均，，導(dǎo)致人員員浪費(fèi)，稀稀缺專業(yè)人人才難以在在企業(yè)內(nèi)調(diào)調(diào)劑使用；；③成員離開原原單位，容容易影響其其積極性，，產(chǎn)生臨時時觀念和不不滿情緒。。④職能部門的的優(yōu)勢無法法發(fā)揮。同同一部門人人員分散，，交流困難難，難以進(jìn)進(jìn)行有效的的培養(yǎng)和指指導(dǎo)。2、部門控制制式項(xiàng)目組組織形式特征：①不打亂企企業(yè)現(xiàn)行的的建制。②把項(xiàng)目委委托給企業(yè)業(yè)某一專業(yè)業(yè)部門或委委托某一施施工隊，在在本單位組組織人員實(shí)實(shí)施項(xiàng)目組組織。③項(xiàng)目終止止后恢復(fù)原原職。適用范圍①小型的、、專業(yè)性強(qiáng)強(qiáng)、不需要要涉及眾多多部門的施施工項(xiàng)目優(yōu)點(diǎn)：①人才作用發(fā)發(fā)揮較充分分；②組織運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)啟動的時時間短；③職責(zé)明確確，職能專專一，關(guān)系系簡單；④項(xiàng)目經(jīng)理無無需專門訓(xùn)訓(xùn)練就能進(jìn)進(jìn)入狀態(tài)。。缺點(diǎn)：①不能適應(yīng)大大型項(xiàng)目管管理需要；；②不利于對對計劃體系系下的組織織體制進(jìn)行行調(diào)整；③不利于精精簡機(jī)構(gòu)。。3.矩陣式項(xiàng)目目組織形式式為適應(yīng)一個個組織內(nèi)同同時有幾個個項(xiàng)目需要要完成，而而每個項(xiàng)目目又需要又又不同專長長的人在一一起工作才才能完成這這一特殊的的要求而產(chǎn)產(chǎn)生的。特征：①多個項(xiàng)目目與職能部部門的結(jié)合合部呈矩陣陣狀，每個個結(jié)合部接接受兩個指指令源；②既發(fā)揮職職能部門的的縱向優(yōu)勢勢，又發(fā)揮揮項(xiàng)目組織織的橫向優(yōu)優(yōu)勢；③職能部門門永久性，，項(xiàng)目組織織臨時性。。④每個成員或或部門，接接受雙重領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，部門門的控制力力大于項(xiàng)目目控制力。。⑤項(xiàng)目經(jīng)理對對調(diào)配到本本項(xiàng)目經(jīng)理理部的成員員有權(quán)控制制和使用；；⑥項(xiàng)目經(jīng)理理的工作有有多個職能能部門支持持，沒有人人員包袱。。適用范圍：：①同時承擔(dān)多多個需要進(jìn)進(jìn)行工程項(xiàng)項(xiàng)目管理的的企業(yè)；②大型的復(fù)復(fù)雜的施工工項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn)：①兼有部部門控制式式和工作隊隊式兩種組組織的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)，解決了了傳統(tǒng)模式式種企業(yè)組組織和項(xiàng)目目組織相互互矛盾的狀狀況，把職職能原則與與對象原則則融為一體體，求得了了項(xiàng)目例行行性管理和和項(xiàng)目一次次性管理的的統(tǒng)一；②②能以以盡可能少少的人力，，實(shí)現(xiàn)多個個項(xiàng)目；③③有利利于人才的的全面培養(yǎng)養(yǎng)；缺點(diǎn)：①由于人人員來自職職能部門，，且仍受職職能部門控控制，影響響了他們在在項(xiàng)目上積積極性的發(fā)發(fā)揮，項(xiàng)目目的組織作作用大為減減弱；②②項(xiàng)目上上的工作人人員，既要要接受項(xiàng)目目上的指揮揮，又要受受到原職能能部門的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)項(xiàng)項(xiàng)目和職能能發(fā)生矛盾盾時，當(dāng)事事人就難以以適從。③③管理理人員若管管理多個項(xiàng)項(xiàng)目，往往往難以確定定管理項(xiàng)目目的先后順順序，有時時難免會顧顧此失彼。。4.事業(yè)業(yè)部部式式項(xiàng)項(xiàng)目目組組織織形形式式事業(yè)業(yè)部部對對企企業(yè)業(yè)來來說說是是職職能能部部門門，，對對企企業(yè)業(yè)外外有有相相對對獨(dú)獨(dú)立立的的經(jīng)經(jīng)營營權(quán)權(quán)，，可可以以是是一一個個獨(dú)獨(dú)立立單單位位。。特征征：：①可可按按地地區(qū)區(qū)設(shè)設(shè)置置，，也也可可以以按按工工程程類類型型或或經(jīng)經(jīng)營營內(nèi)內(nèi)容容設(shè)設(shè)置置。。②在在事事業(yè)業(yè)部部下下邊邊設(shè)設(shè)置置項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)營營部部。。適用用范范圍圍①適適應(yīng)應(yīng)于于大大型型經(jīng)經(jīng)營營性性企企業(yè)業(yè)的的工工程程承承包包，，特特別別適適用用于于遠(yuǎn)遠(yuǎn)離離公公司司本本部部的的工工程程承承包包。。②適適宜宜于于在在一一個個地地區(qū)區(qū)內(nèi)內(nèi)有有長長期期市市場場或或一一個個企企業(yè)業(yè)有有多多種種專專業(yè)業(yè)化化施施工工力力量量時時采采用用。。優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：①有有利利于于延延伸伸企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營營職職能能，，擴(kuò)擴(kuò)大大企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，開開拓拓企企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域；；②有有利利于于適適應(yīng)應(yīng)環(huán)環(huán)境境變變化化以以加加強(qiáng)強(qiáng)項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理。。缺點(diǎn)：企業(yè)對項(xiàng)目目經(jīng)理部的的約束力減減弱，協(xié)調(diào)調(diào)指導(dǎo)的機(jī)機(jī)會減少，，會造成企企業(yè)結(jié)構(gòu)松松散。5.直線職能型型項(xiàng)目組織織形式結(jié)構(gòu)形式呈呈直線狀且且設(shè)有職能能部門或職職能人員的的組織。特征①一般設(shè)有有三個管理理層次：項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理、、專業(yè)職能能管理部門門、專業(yè)工工隊；②施工項(xiàng)目目典型的現(xiàn)現(xiàn)場組織形形式。能很很好地適應(yīng)應(yīng)完成施工工項(xiàng)目現(xiàn)場場施工任務(wù)務(wù)的組織要要求。適用范圍：：大規(guī)模綜合合性的施工工項(xiàng)目任務(wù)務(wù)；優(yōu)點(diǎn)：①既指揮統(tǒng)一一，命令一一致，又能能發(fā)揮專業(yè)業(yè)人員的作作用；②管理組織系系統(tǒng)比較完完整，隸屬屬關(guān)系分明明；③重大方案的的設(shè)計有專專人負(fù)責(zé)；；④能在一定程程度上發(fā)揮揮專長，提提高管理效效率。缺點(diǎn)：①管理人員多多，管理費(fèi)費(fèi)用大。②信息傳遞緩緩慢；③不容易進(jìn)行行適應(yīng)環(huán)境境變化的調(diào)調(diào)整二.項(xiàng)目經(jīng)理部部組織形式式的確定①大型項(xiàng)目宜宜按矩陣式式項(xiàng)目管理理組織設(shè)置置項(xiàng)目經(jīng)理理部②遠(yuǎn)離企業(yè)業(yè)管理層的的大中型項(xiàng)項(xiàng)目宜按直直線職能式式、工作隊隊式或事業(yè)業(yè)部式項(xiàng)目目管理組織織設(shè)置項(xiàng)目目經(jīng)理部；；③中型項(xiàng)目目宜按直線線職能式設(shè)設(shè)置；④小型項(xiàng)目目宜選用部部門控制式式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)；⑤項(xiàng)目經(jīng)理理部的人員員配置應(yīng)滿滿足施工項(xiàng)項(xiàng)目管理的的需要。2.4建設(shè)工程項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)控控制的動態(tài)態(tài)控制原理理1、項(xiàng)目目標(biāo)控控制的動態(tài)控控制原理項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)態(tài)控制的工作作程序：①項(xiàng)目目標(biāo)控制制的準(zhǔn)備工作作：將項(xiàng)目的目目標(biāo)進(jìn)行分解解，以確定用用于目標(biāo)控制制的計劃值；；②在項(xiàng)目實(shí)施過過程中項(xiàng)目目目標(biāo)的動態(tài)控控制：收集項(xiàng)目目目標(biāo)的實(shí)際值值，如實(shí)際投投資、進(jìn)度等等；定期進(jìn)行行項(xiàng)目目標(biāo)的的計劃值與實(shí)實(shí)際值的比較較；根據(jù)項(xiàng)目目目標(biāo)的計劃劃值和實(shí)際值值的比較，如如有偏差，則則采取糾偏措措施。③如有必要，，則進(jìn)行項(xiàng)目目目標(biāo)的調(diào)整整，目標(biāo)調(diào)整整后再進(jìn)行第第①步。2、應(yīng)用動態(tài)控控制原理控制制進(jìn)度的方法法①項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)標(biāo)的分解；②進(jìn)度的計劃值值和實(shí)際值的的比較；③進(jìn)度糾偏的措措施：組織措措施、管理措措施、經(jīng)濟(jì)措措施、技術(shù)措措施。3、應(yīng)用動態(tài)控控制原理控制制投資的方法法①項(xiàng)目投資目目標(biāo)的分解②投資的計劃劃值和實(shí)際值值的比較，在在施工過程中中包括：工程合同價與與工程概算的的比較工程合同價與與工程預(yù)算的的比較工程款支付與與工程概算的的比較工程款支付與與工程預(yù)算的的比較工程款支付與與工程合同價價的比較工程決算與工工程概算、工工程預(yù)算和工工程合同價的的比較③投資控制的的糾偏措施：：組織措施、、管理措施、、經(jīng)濟(jì)措施和和技術(shù)措施。。2.5建設(shè)工程項(xiàng)目目管理的發(fā)展展趨勢項(xiàng)目管理作為為一門科學(xué)不不斷發(fā)展，其其發(fā)展過程：：①第一代是傳傳統(tǒng)的項(xiàng)目管管理（Projectmanagement）；②第二代是過過程管理（Programmanagement）；③第三代是組組合管理（Portfoliomanagement）；④第四代是變變化管理（Changemanagement）。變化管理的特特點(diǎn)：1.將項(xiàng)目決策階階段的開發(fā)管管理、實(shí)施階階段的項(xiàng)目管管理和使用階階段的設(shè)施管管理集成為項(xiàng)項(xiàng)目全壽命管管理；2.在項(xiàng)目管理中中應(yīng)用信息技技術(shù)，包括項(xiàng)項(xiàng)目管理信息息系統(tǒng)和在互互聯(lián)網(wǎng)平臺上上的工程管理理等。2.6風(fēng)險管理的基基本概念一、風(fēng)險和風(fēng)風(fēng)險量的基本本概念風(fēng)險指的是損損失的不確定定性，對于工工程項(xiàng)目管理理而言，風(fēng)險險是指可能出出現(xiàn)的影響項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的不確定因因素。風(fēng)險量指的是是不確定的損損失程度和損損失發(fā)生的頻頻率。二、風(fēng)險分類類⑴按風(fēng)險后果：：純粹風(fēng)險、投投機(jī)風(fēng)險⑵按風(fēng)險來源源：自然風(fēng)險、人人為風(fēng)險⑶按承受能力力：可接受風(fēng)險、、不可接受風(fēng)風(fēng)險⑷按風(fēng)險的對對象：財產(chǎn)風(fēng)險、人人身風(fēng)險、責(zé)責(zé)任風(fēng)險⑸按風(fēng)險對工工程項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)的影響：工期風(fēng)險、費(fèi)費(fèi)用風(fēng)險、質(zhì)質(zhì)量風(fēng)險三、建設(shè)工程程項(xiàng)目的風(fēng)險險類型⑴組織風(fēng)險設(shè)計人員和監(jiān)監(jiān)理工程師的的能力承包商管理人人員和一般技技工的能力；；施工機(jī)械操作作人員的能力力和經(jīng)驗(yàn)；損失控制和安安全管理人員員的資歷和能能力等；⑵經(jīng)濟(jì)與管管理風(fēng)險工程資金供應(yīng)應(yīng)條件合同風(fēng)險；現(xiàn)場與公共防防火設(shè)施的可可用性及其數(shù)數(shù)量；事故防范措施施和計劃；人身安全控制制計劃；信息安全控制制計劃等；⑶工程環(huán)境風(fēng)險險自然災(zāi)害；巖土地質(zhì)條件件和水文地質(zhì)質(zhì)條件；氣象條件；引起火災(zāi)和爆爆炸的因素等等；⑷技術(shù)風(fēng)險工程設(shè)計文件件；工程施工方案案；工程物資；工程機(jī)械等；；四、風(fēng)險管理理的工作流程程1、概念風(fēng)險管理是為為了達(dá)到一個個組織的既定定目標(biāo)而對組組織所承擔(dān)的的各種風(fēng)險進(jìn)進(jìn)行管理的系系統(tǒng)過程，其其采取的方法法應(yīng)符合公眾眾利益、人身身安全、環(huán)境境保護(hù)以及有有關(guān)的法規(guī)的的要求。2、工作流程①風(fēng)險辨識，，分析存在哪哪些風(fēng)險；②風(fēng)險分析，，對各種風(fēng)險險衡量其風(fēng)險險量；③風(fēng)險控制，，指定風(fēng)險管管理方案，采采取措施降低低風(fēng)險量；④風(fēng)險轉(zhuǎn)移，，如對難以控控制的風(fēng)險進(jìn)進(jìn)行投保等；；案例：家庭財產(chǎn)保保值9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。14:08:0414:08:0414:081/1/20232:08:04PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2314:08:0414:08Jan-2301-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。14:08:0414:08:0414:08Sunday,January1,202313、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。1月月-231月月-2314:08:0414:08:04January1,202314、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。01一月月20232:08:04下下午14:08:041月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月232:08下下午午1月月-2314:08January1,202316、行動出成果果，工作出財財富。。2023/1/114:08:0414:08:0401January202317、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時時，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點(diǎn)的的射線線向前前。。。2:08:04下下午2:08下下午午14:08:041月-239、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。14:08:0414:08: