模塊三供應(yīng)商戰(zhàn)略管理

供應(yīng)商戰(zhàn)略管理——質(zhì)量總監(jiān)/經(jīng)理在戰(zhàn)略采購(gòu)中的角色和作用SupplierStrategicManagement主講人:王越克勞士比管理咨詢(xún)中心總經(jīng)理、零缺陷專(zhuān)家、高級(jí)顧問(wèn)師北京大學(xué)質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)力研究中心高級(jí)研究員清華大學(xué)特邀講師

綱要課程目的供應(yīng)商認(rèn)證管理供應(yīng)商管理的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的重新審視戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)務(wù)有效優(yōu)化供應(yīng)商綜合成本與供應(yīng)商協(xié)同改進(jìn)提升績(jī)效A.課程目的了解零缺陷管理對(duì)供應(yīng)商管理的意義了解供應(yīng)商戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵了解戰(zhàn)略采購(gòu)的整體思路與操作流程了解供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理的流程了解供應(yīng)商綜合能力評(píng)估以及IQC基本技能建立高效的供應(yīng)商評(píng)價(jià)系統(tǒng)了解供應(yīng)商聯(lián)盟的基本內(nèi)涵，與供應(yīng)商共享改進(jìn)收益B.供應(yīng)商管理的零缺陷—從概念到內(nèi)涵“供應(yīng)傷”管理現(xiàn)狀實(shí)例

案例背景介紹

集團(tuán)是一家集團(tuán)化發(fā)展、多元化經(jīng)營(yíng)的大型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，1994年成立至今，集團(tuán)一直處于高速發(fā)展階段，先后通過(guò)兼并收購(gòu)等形式進(jìn)行快速擴(kuò)張，形成目前數(shù)字機(jī)械、數(shù)字通信機(jī)以及汽車(chē)零部件三大支柱產(chǎn)業(yè)，公司的主打產(chǎn)品主要是仿制國(guó)外同類(lèi)設(shè)備，運(yùn)營(yíng)上采用低成本的現(xiàn)代啞鈴型組織架構(gòu)，重研發(fā)與銷(xiāo)售，制造以裝配為主。由于產(chǎn)業(yè)覆蓋較寬，相互之間缺乏互補(bǔ)，供應(yīng)商的數(shù)量經(jīng)過(guò)幾年的膨脹已達(dá)到800多家，大部分為外協(xié)加工。今年由于原材料上漲，在供應(yīng)商普遍提出提價(jià)未果的情況下，供貨質(zhì)量產(chǎn)生了很大的波動(dòng)，而公司隨即的質(zhì)量罰款以及更換供應(yīng)商的措施并沒(méi)有達(dá)到效果，反而使這種情況愈演愈烈，公司已接到客戶(hù)的多起嚴(yán)重質(zhì)量投訴，銷(xiāo)售受到了很大影響，如果不能找到扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面的方法，公司將很快陷入困境。零部件（包括主關(guān)鍵件）質(zhì)量差零部件（包括主關(guān)鍵件）交貨時(shí)間長(zhǎng)尋找高品質(zhì)供應(yīng)商困難原材料漲價(jià)與整機(jī)降價(jià)的矛盾供應(yīng)商數(shù)量較多供應(yīng)商滿(mǎn)意度低供應(yīng)商腳踏幾只船的現(xiàn)象………….供應(yīng)商很難管理！來(lái)自企業(yè)的抱怨

貼息（有時(shí)是貼息后不能及時(shí)開(kāi)具發(fā)票）由于設(shè)計(jì)變更給供應(yīng)商帶來(lái)的損失由于計(jì)劃變更給供應(yīng)商帶來(lái)的損失部分條款（如質(zhì)量保證金等）應(yīng)在計(jì)劃書(shū)中列明原材料上漲20%面臨虧損設(shè)計(jì)精度有過(guò)高現(xiàn)象，使供應(yīng)商成本增加質(zhì)量罰款有不合理現(xiàn)象對(duì)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的供應(yīng)商優(yōu)惠政策不突出與企業(yè)共渡難關(guān)的供應(yīng)商沒(méi)有優(yōu)惠政策圖紙更改有未及時(shí)通知現(xiàn)象采購(gòu)部門(mén)有不公正現(xiàn)象…………..來(lái)自供應(yīng)商的委屈思考：作為新上任的你，該怎么辦？小組討論：15分鐘什么是該案例的關(guān)鍵問(wèn)題？如何解決核心問(wèn)題（員工、客戶(hù)、供應(yīng)商……）？您認(rèn)為什么是預(yù)防措施？局部問(wèn)題的系統(tǒng)化解決方案供應(yīng)商管理原則一：基于事實(shí)（數(shù)據(jù)分析結(jié)果）的管理供應(yīng)商管理原則二：供應(yīng)商要根據(jù)不同的權(quán)重區(qū)別管理供應(yīng)商管理原則三：提高核心供應(yīng)商的滿(mǎn)意度供應(yīng)商管理原則四：不是材料成本越低越好，而是總成本最優(yōu)從零缺陷管理視角的供應(yīng)商管理內(nèi)涵“質(zhì)”與“量”的和諧與對(duì)立海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的啟示

供應(yīng)鏈條上的競(jìng)爭(zhēng)力從質(zhì)量管理到質(zhì)量經(jīng)營(yíng)世界是平的觀念上的進(jìn)化有效提升供應(yīng)商管理的途徑零缺陷管理哲學(xué)戰(zhàn)略采購(gòu)精益六西格瑪管理與供應(yīng)商協(xié)同降低總成本，提高效率，提升品質(zhì)的改進(jìn)工具集開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的途徑，供應(yīng)商管理的骨架改變供應(yīng)商管理觀念，供應(yīng)商管理的靈魂·優(yōu)優(yōu)化化設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)（（盡盡可可能能的的零零部部件件標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化、、公公差差設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)））·戰(zhàn)戰(zhàn)略略采采購(gòu)購(gòu)（（管管干干分分離離，，將將供供應(yīng)應(yīng)商商分分級(jí)級(jí)，，制制定定有有針針對(duì)對(duì)性性的的采采購(gòu)購(gòu)策策略略））·供供應(yīng)應(yīng)商商認(rèn)認(rèn)證證（（結(jié)結(jié)合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略采采購(gòu)購(gòu)的的分分級(jí)級(jí)管管理理進(jìn)進(jìn)行行質(zhì)質(zhì)量量、、成成本本、、交交付付能能力力綜綜合合評(píng)評(píng)估估））·供供應(yīng)應(yīng)商商動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)考考核核（（制制定定行行之之有有效效的的供供應(yīng)應(yīng)商商激激勵(lì)勵(lì)與與約約束束機(jī)機(jī)制制））·協(xié)協(xié)同同改改進(jìn)進(jìn)（（與與供供應(yīng)應(yīng)商商協(xié)協(xié)同同改改進(jìn)進(jìn)））解決決方方案案C.戰(zhàn)略略采采購(gòu)購(gòu)實(shí)實(shí)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略性采購(gòu)定義透過(guò)過(guò)跨跨部部門(mén)門(mén)行行動(dòng)動(dòng)小小組組的的運(yùn)運(yùn)作作，，對(duì)對(duì)不不同同供供應(yīng)應(yīng)商商采采取取差異異化化的的策策略略、方方法法、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程及及決決策策規(guī)規(guī)則則，，以以期期降降低低公公司司采采購(gòu)購(gòu)的的物物料料、、商商品品及及服服務(wù)務(wù)的的總成成本本；并并經(jīng)經(jīng)由由系系統(tǒng)統(tǒng)化化的的流流程程建建立立，，達(dá)達(dá)到到持持續(xù)續(xù)改改善善的的目目的的。。戰(zhàn)略性采購(gòu)原理界定定公公司司與與供供應(yīng)應(yīng)商商間間相相互互關(guān)關(guān)系系的的價(jià)價(jià)值值組組合合基于于對(duì)對(duì)供供應(yīng)應(yīng)商商市市場(chǎng)場(chǎng)及及其其動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)變變化化深深入入了了解解，，提提出出解解決決方方案案運(yùn)用用差差異異化化采采購(gòu)購(gòu)技技巧巧以以達(dá)達(dá)到到最最佳佳經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效果果將所所需需變變革革制制度度化化，，以以使使業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)可可以以持持續(xù)續(xù)不不斷斷得得到到改改進(jìn)進(jìn)從戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的視視角角進(jìn)進(jìn)行行系系統(tǒng)統(tǒng)分分析析戰(zhàn)略略采采購(gòu)購(gòu)流流程程商機(jī)機(jī)評(píng)評(píng)估估產(chǎn)品品組組合合供應(yīng)應(yīng)商商和和市市場(chǎng)場(chǎng)分分析析采購(gòu)購(gòu)策策略略擬擬定定供應(yīng)應(yīng)商商認(rèn)證證戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟管理理成本本分分析析商機(jī)機(jī)分分析析采購(gòu)購(gòu)物物資資價(jià)價(jià)值值確定定商商業(yè)業(yè)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)和和資資源源需需求求產(chǎn)品品機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)矩矩陣陣戰(zhàn)略略采采購(gòu)購(gòu)商商業(yè)業(yè)計(jì)計(jì)劃劃產(chǎn)品品管管理理總成成本本分分析析模模式式采購(gòu)購(gòu)行動(dòng)動(dòng)小小組組組組建建并并培培訓(xùn)訓(xùn)市場(chǎng)分析分析詢(xún)價(jià)中的的信息提供請(qǐng)請(qǐng)求不同類(lèi)別物料料采購(gòu)策略招標(biāo)書(shū)詢(xún)價(jià)分析供應(yīng)商綜合能能力評(píng)估報(bào)告告合格供應(yīng)商明錄交易文檔（如如協(xié)議、流程程圖、工作范范圍等）內(nèi)部文檔（如如，商業(yè)案例例，一般計(jì)劃劃等）培訓(xùn)協(xié)同改進(jìn)流程程供應(yīng)商動(dòng)態(tài)績(jī)績(jī)效管理業(yè)務(wù)要點(diǎn)交付成果選擇和培訓(xùn)戰(zhàn)略采購(gòu)小組確定策略性和和戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)會(huì)比較歷史價(jià)格格訪(fǎng)談內(nèi)部專(zhuān)家家確定目前和新新的供應(yīng)商設(shè)計(jì)供應(yīng)商調(diào)查表表并發(fā)送給供應(yīng)應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商的的反饋資料初步擬訂采購(gòu)購(gòu)策略與利益相關(guān)者者討論并確定定發(fā)展戰(zhàn)略制定最終策略略制訂招標(biāo)書(shū)發(fā)送招標(biāo)書(shū)評(píng)估反饋決定供應(yīng)商入入圍名單供應(yīng)商能力評(píng)評(píng)估談判小規(guī)模試用實(shí)施計(jì)劃和關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)(KPI)監(jiān)控草擬合同文本本流程優(yōu)化執(zhí)行合同開(kāi)展培訓(xùn)和溝溝通選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理培訓(xùn)協(xié)同改進(jìn)技能能與供應(yīng)商進(jìn)行行協(xié)同改進(jìn)評(píng)估并匯報(bào)關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)(KPI)和成本節(jié)約情情況資料來(lái)源：商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定定供應(yīng)商認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理短期利潤(rùn)優(yōu)先級(jí)低優(yōu)先級(jí)高長(zhǎng)期利潤(rùn)高高低低$潛在節(jié)約成本本實(shí)施復(fù)雜度產(chǎn)品A產(chǎn)品yB電力機(jī)械電子管材產(chǎn)品組合商機(jī)機(jī)評(píng)估目標(biāo)產(chǎn)品組合合舉例產(chǎn)品機(jī)會(huì)矩陣陣JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000單位供應(yīng)商B10,000100200商品數(shù)量供應(yīng)商所在在位置供應(yīng)商績(jī)效效需求預(yù)估價(jià)格與條件件技術(shù)與功能能規(guī)格單位實(shí)際單位供應(yīng)商A單位單位廠廠12單位品質(zhì)交貨期附加價(jià)值直徑：10cm長(zhǎng)度：20cm材料銅核心聚氯乙烯外外包特定數(shù)量與與期限公式產(chǎn)品及服務(wù)務(wù)范圍假設(shè)合約示例初步選擇供供應(yīng)商案例:拓展全球市市場(chǎng),全球采購(gòu)比比重逐年增增加小組討論（（10分鐘）某家電子企企業(yè)開(kāi)始拓拓展全球市市場(chǎng)，全球球的采購(gòu)比比重逐年增增加，因此此成立了集集中采購(gòu)組組織。但是很快發(fā)發(fā)現(xiàn)集中采采購(gòu)組織和和分散在各各地區(qū)工廠廠的分散采采購(gòu)常常存存在責(zé)任不不清的問(wèn)題題。而且，在過(guò)過(guò)去三年供供應(yīng)商合格格清單中，，供應(yīng)商數(shù)數(shù)量每年都都在不斷增增加。怎么辦？背景說(shuō)明物料管理(MaterialManagement)杠桿高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高低協(xié)同管理(co-operationManagement)戰(zhàn)略采購(gòu)管理(PurchasingManagement)一般取得管理(SourcingManagement)瓶頸利潤(rùn)影響商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市市場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬擬定供應(yīng)商認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理采購(gòu)重點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效

指標(biāo)來(lái)源期間長(zhǎng)短采購(gòu)項(xiàng)目供應(yīng)來(lái)源一般數(shù)量大產(chǎn)品（如，一般鋼材、軸承等）成本/價(jià)格及

供應(yīng)鏈管理全球范圍1-3年通用產(chǎn)品

標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品工藝簡(jiǎn)單的外協(xié)產(chǎn)品3-5家非關(guān)鍵性產(chǎn)品（如，勞動(dòng)用品、雜品等）系統(tǒng)采購(gòu)成本節(jié)約當(dāng)?shù)匾延械墓?yīng)商1年通用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品許多杠桿象限最佳實(shí)務(wù)降低

總成本降低采購(gòu)成本瓶頸產(chǎn)品（如，特殊產(chǎn)品、特殊委外服務(wù)等）關(guān)系管理及可靠的采購(gòu)交付較少，互相依賴(lài)數(shù)年：長(zhǎng)期策略性主要時(shí)指定供應(yīng)商2-3家

且依存長(zhǎng)期供應(yīng)

品質(zhì)能力單一，短期無(wú)可替代性變動(dòng)視是否有貨VS.短期彈性作法工藝/技術(shù)復(fù)雜外協(xié)/外購(gòu)產(chǎn)品單一瓶頸戰(zhàn)略策略性

采購(gòu)結(jié)合確保供應(yīng)戰(zhàn)略產(chǎn)品（如，生產(chǎn)上關(guān)鍵的組件等）應(yīng)對(duì)之道采購(gòu)策略管管理矩陣用量很大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品高科技含量的高價(jià)值產(chǎn)品杠桿采購(gòu)——尋求最優(yōu)成本全球?qū)で蠊?yīng)源列入第二位的資源政策安排接受過(guò)國(guó)際化培訓(xùn)的最有經(jīng)驗(yàn)并且最稱(chēng)職的采購(gòu)人員戰(zhàn)略采購(gòu)——技術(shù)合作型與供應(yīng)商保持緊密關(guān)系長(zhǎng)期合同實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)轉(zhuǎn)讓集中于制造過(guò)程的質(zhì)量保證程序低價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品高技術(shù)含量的低價(jià)值產(chǎn)品交易采購(gòu)——保證高效通過(guò)電子系統(tǒng)減少采購(gòu)成本準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)努力減少供應(yīng)商數(shù)目風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)——保證供應(yīng)預(yù)警系統(tǒng)的安全庫(kù)存計(jì)劃在供應(yīng)商處寄售存貨特別強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系高價(jià)值影響低高采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)購(gòu)商商與與供供應(yīng)應(yīng)商商力力量量關(guān)關(guān)系系對(duì)對(duì)比比采購(gòu)商處于優(yōu)勢(shì)地位第二象限選擇優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商進(jìn)行培育輔導(dǎo)追求持續(xù)改善供求雙方勢(shì)均力敵相互依存度較高第一象限（Win-Win）供求雙方對(duì)彼此無(wú)輕重關(guān)系極不穩(wěn)定第三象限靈活策略縮減供應(yīng)商數(shù)量實(shí)施集中采購(gòu)供應(yīng)商處于優(yōu)勢(shì)地位第四象限處理好雙方關(guān)系發(fā)展為情勢(shì)相當(dāng)高采購(gòu)購(gòu)商商相相對(duì)對(duì)供供應(yīng)應(yīng)商商的的談?wù)勁信辛αα苛康透吖?yīng)應(yīng)商商相相對(duì)對(duì)采采購(gòu)購(gòu)商商的的談?wù)勁信辛αα苛抠Y料料來(lái)來(lái)源源：：分散散采采購(gòu)購(gòu)資料料來(lái)來(lái)源源：：供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上各各個(gè)個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)0.9%0.9%2.5%營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)成成本本的的節(jié)節(jié)省省整體體成成本本降降低低潛潛力力3.4%營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)物流流整體體潛潛力力3.56.5-1.3-0.7-0.52.84.7協(xié)同同改改進(jìn)進(jìn)高效效補(bǔ)補(bǔ)貨貨高效管理“物流”“信息流”全面供應(yīng)鏈管管理7.510.0實(shí)行后實(shí)行前全面供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)作帶來(lái)的總總成本降低潛潛力+供應(yīng)鏈成本的25%=生產(chǎn)商供應(yīng)商強(qiáng)化供應(yīng)鏈總總成本，弱化材料成本本！[銷(xiāo)售價(jià)的百分分比]全面供應(yīng)鏈總總成本職位技能管理職責(zé)采購(gòu)中心總經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)人員供應(yīng)商管理委委員會(huì)成員（供應(yīng)商管理小小組）供應(yīng)商關(guān)系管管理談判技能合同的法律知知識(shí)采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)流程財(cái)務(wù)分析談判技能合同的法律知知識(shí)采購(gòu)政策和程程序采購(gòu)流程商務(wù)談判能力力采購(gòu)交易的最最終用戶(hù)了解用戶(hù)需求求了解產(chǎn)品技術(shù)術(shù)性情況采購(gòu)流程專(zhuān)業(yè)分析能力力總體監(jiān)督管理理戰(zhàn)略性計(jì)劃項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理總體監(jiān)督管理理

（基礎(chǔ)））戰(zhàn)略性計(jì)劃（（基礎(chǔ)）制定成本/收收益目標(biāo)項(xiàng)目管理最終談判管理項(xiàng)目的產(chǎn)產(chǎn)品組合確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)談判與SCM小組緊密合作作協(xié)助分析溝通/實(shí)施市場(chǎng)研究技術(shù)輸入分析供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商管理小組的成員應(yīng)應(yīng)具有對(duì)所需需的服務(wù)和質(zhì)質(zhì)量需求技術(shù)術(shù)性的一致理解，并具有較好的綜合分析能力，從而確保該該小組的參與與得到業(yè)務(wù)人員的認(rèn)認(rèn)可組織機(jī)構(gòu)改革革的第一步是是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采采購(gòu)和操作采采購(gòu)的分開(kāi)（（管干分開(kāi)））戰(zhàn)略性采購(gòu)操作性采購(gòu)供應(yīng)商管理(選擇、評(píng)價(jià)價(jià)、談判、數(shù)數(shù)據(jù)維護(hù)、解解決沖突、尋尋找新的供應(yīng)應(yīng)商)供應(yīng)市場(chǎng)的研研究和分析制定降低成本本的計(jì)劃和具具體實(shí)施改善采購(gòu)流程程的計(jì)劃和實(shí)實(shí)施制定采購(gòu)戰(zhàn)略略和采購(gòu)流程程對(duì)交貨期、成成本、供應(yīng)商商數(shù)量、付款款期等重要指指標(biāo)負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)合同的制制定支持新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)需求預(yù)測(cè)制定物料需求求計(jì)劃下訂單庫(kù)存管理(指指庫(kù)存水平)貨物的接收支付與生產(chǎn)部門(mén)的的協(xié)調(diào)過(guò)程控制組織架構(gòu)改革革把主要的精力力放在優(yōu)化供供方的工作上上：優(yōu)選供應(yīng)商(ABC供應(yīng)商)制定差異化的的采購(gòu)模式(根據(jù)不同的的產(chǎn)品和供應(yīng)應(yīng)商)降低供應(yīng)商的的數(shù)量與供應(yīng)商協(xié)同同改進(jìn)與技術(shù)開(kāi)發(fā)更更好的協(xié)調(diào)和和合作采購(gòu)策略/流流程方案的優(yōu)優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)實(shí)施得到加強(qiáng)強(qiáng)可以有更多的的時(shí)間和精力力對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)行分析和和研究，從而而提高整體采采購(gòu)的能力與生產(chǎn)部門(mén)更更緊密協(xié)作更有效地保證證原料的齊套套可以把主要的的精力放在保保證生產(chǎn)和提提高物流效率率上對(duì)定貨過(guò)程的的控制改善物流的計(jì)計(jì)劃戰(zhàn)略采購(gòu)和操操作采購(gòu)的分分開(kāi)可以更有有效地配置管管理資源，并并使兩項(xiàng)功能能都能得以高高效地發(fā)揮操作采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)傳統(tǒng)：戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)在一起(傳統(tǒng)的采購(gòu)組織)無(wú)法體現(xiàn)采購(gòu)購(gòu)的80/20原則缺乏良好的監(jiān)監(jiān)督機(jī)制(組組織上的保障障)管理資源得不不到優(yōu)化配置置生產(chǎn)與采購(gòu)的的協(xié)調(diào)難度較較大，容易出出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象象供應(yīng)商優(yōu)化的的工作無(wú)法系系統(tǒng)地開(kāi)展容易陷入日常常的業(yè)務(wù)采購(gòu)與技術(shù)開(kāi)開(kāi)發(fā)的協(xié)調(diào)容容易出現(xiàn)脫節(jié)節(jié)配置管理資源源由于重點(diǎn)項(xiàng)目目組的特殊性性，不考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略采購(gòu)和操操作采購(gòu)的分分開(kāi)可采用過(guò)渡期期的方案：采采購(gòu)內(nèi)部先實(shí)實(shí)行戰(zhàn)略采購(gòu)購(gòu)和操作采購(gòu)購(gòu)的分開(kāi)部長(zhǎng)/副副部長(zhǎng)數(shù)據(jù)組操作

采購(gòu)組組質(zhì)量

工程師師重點(diǎn)

項(xiàng)目組組戰(zhàn)略采購(gòu)組非生產(chǎn)

性···分析員品種

1采采購(gòu)經(jīng)理品種

2采采購(gòu)經(jīng)理品種N采購(gòu)經(jīng)理計(jì)劃員員業(yè)務(wù)員員………示例過(guò)渡期期目標(biāo)標(biāo)方案案計(jì)劃員生產(chǎn)部門(mén)操作采購(gòu)業(yè)務(wù)員戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理技術(shù)部門(mén)分析員數(shù)據(jù)庫(kù)管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)BOM表··代碼新品開(kāi)發(fā)，技術(shù)信息行業(yè)情況，供應(yīng)商能力供應(yīng)商數(shù)據(jù)更改通知分析報(bào)告錄入和維護(hù)各種··的采購(gòu)數(shù)據(jù)通知業(yè)務(wù)員有關(guān)合同條款更改情況(價(jià)格、配額、交貨期等)供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)需求匯總滾動(dòng)需求預(yù)估年生產(chǎn)計(jì)劃月滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃周計(jì)劃、日計(jì)劃讀取供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)示例采購(gòu)信信息傳傳遞市場(chǎng)分分析的的最根根本工工作就就是資資料分分析及及收集集，唯唯有透透過(guò)追追根究究底的的收集集相關(guān)關(guān)信息息才是是談判判成功功的制制勝關(guān)關(guān)鍵資料收收集及及分析析供應(yīng)商商過(guò)去去價(jià)格格資料料供應(yīng)商商歷史史性?xún)?chǔ)儲(chǔ)運(yùn)資資料經(jīng)濟(jì)資資料產(chǎn)業(yè)資資料與供應(yīng)應(yīng)商過(guò)過(guò)去關(guān)關(guān)系目前與與過(guò)去去價(jià)格格的合合理性性供應(yīng)商商談判判動(dòng)機(jī)機(jī)選擇談?wù)勁蟹椒绞綌M定明明確轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換策策略談判準(zhǔn)準(zhǔn)備最終確確定供供應(yīng)商商名單單制定成成本降降低策策略商機(jī)評(píng)評(píng)估產(chǎn)品組組合供應(yīng)商商和市市場(chǎng)分分析采購(gòu)策策略擬擬定供應(yīng)商商認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理產(chǎn)業(yè)動(dòng)動(dòng)態(tài)供應(yīng)商商成本本結(jié)構(gòu)構(gòu)分析析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%價(jià)值鏈鏈ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

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BusinessModelBMSControllable(VariesBy

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Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

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ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市場(chǎng)/需求求象限限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供應(yīng)商商組合合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions?

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Volume—AveragerunsizeSupplierView?

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?供應(yīng)商商能力力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities市場(chǎng)分分析的的維度度采購(gòu)組組織可可從如如下方方面來(lái)來(lái)獲取取供應(yīng)應(yīng)商名名單可能來(lái)源信息系統(tǒng)應(yīng)付帳款資料郵寄名單采購(gòu)資料公司內(nèi)部資料營(yíng)銷(xiāo)人員工程人員可能來(lái)源OEMs

（生產(chǎn)代理商）貿(mào)易雜志互聯(lián)網(wǎng)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)過(guò)去供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)廠商可能來(lái)源相關(guān)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)整合供應(yīng)商突破性科技特殊標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商其他機(jī)會(huì)目前供應(yīng)商新傳統(tǒng)供應(yīng)商創(chuàng)新供應(yīng)商供應(yīng)商商名單單供應(yīng)商商篩選選流程程潛在供供應(yīng)商商RFP候選人人通過(guò)初初審的的供應(yīng)應(yīng)商談判所有潛潛在供供應(yīng)商商選定的的供應(yīng)應(yīng)商最初的的供應(yīng)應(yīng)商選選擇RFIRFP現(xiàn)場(chǎng)觀觀察跟跟蹤戰(zhàn)略采購(gòu)方法數(shù)量

集中全球性技術(shù)創(chuàng)新最佳價(jià)格評(píng)估共同進(jìn)行流程改進(jìn)重建

關(guān)系采購(gòu)

策略確定采購(gòu)策略和方法購(gòu)買(mǎi)能力強(qiáng)購(gòu)買(mǎi)能力弱競(jìng)爭(zhēng)力水平可選擇數(shù)量公司規(guī)模采購(gòu)成本對(duì)最終產(chǎn)品利潤(rùn)的影響低高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品地位組合大量采購(gòu)

（杠桿）策略（戰(zhàn)略）非關(guān)鍵性

（一般）瓶頸低高利潤(rùn)影響商機(jī)評(píng)評(píng)估產(chǎn)品組組合供應(yīng)商商和市市場(chǎng)分分析采購(gòu)策策略擬擬定供應(yīng)商商認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理通過(guò)對(duì)對(duì)公司司采購(gòu)購(gòu)相對(duì)對(duì)力量量大小小的分分析后后，可可得出出針對(duì)對(duì)性的的采購(gòu)購(gòu)策略略數(shù)量

集中全球化技術(shù)創(chuàng)新最佳價(jià)格評(píng)估共同進(jìn)行流程改進(jìn)重建

關(guān)系采購(gòu)

策略整合供應(yīng)商數(shù)目將各單位數(shù)量集中將不同商品項(xiàng)目數(shù)量合并比較總成本考慮相關(guān)成本重新議價(jià)將定價(jià)與關(guān)系分開(kāi)擴(kuò)充供應(yīng)商來(lái)源開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商從供需不平衡中獲利進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值分析和工程替換材料尋找代替性方法采購(gòu)尋求總成本最優(yōu)流程改進(jìn)分享生產(chǎn)力提升收益整合儲(chǔ)運(yùn)與供應(yīng)商信息協(xié)同建立/開(kāi)發(fā)重要供應(yīng)商運(yùn)用策略聯(lián)盟評(píng)估策略性：購(gòu)/制決策建立整合性供應(yīng)鏈知己知彼采購(gòu)策策略創(chuàng)造優(yōu)優(yōu)勢(shì)詳細(xì)內(nèi)內(nèi)容在在E部分展展開(kāi)描描述商機(jī)評(píng)評(píng)估產(chǎn)品組組合供應(yīng)商商和市市場(chǎng)分分析采購(gòu)策策略擬擬定供應(yīng)商商認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理B類(lèi)產(chǎn)產(chǎn)品根據(jù)價(jià)價(jià)值和和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)可以以把生生產(chǎn)性性物料料分成成ABC三大類(lèi)類(lèi)，四四種類(lèi)類(lèi)型的的產(chǎn)品品瓶頸產(chǎn)產(chǎn)品品一般產(chǎn)產(chǎn)品品A類(lèi)產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)產(chǎn)品品杠桿產(chǎn)產(chǎn)品品C類(lèi)產(chǎn)產(chǎn)品示例一般產(chǎn)產(chǎn)品品ABC產(chǎn)品分分類(lèi)商機(jī)評(píng)評(píng)估產(chǎn)品組組合供應(yīng)商商和市市場(chǎng)分分析采購(gòu)策策略擬擬定供應(yīng)商商認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略采采購(gòu)策策略實(shí)實(shí)現(xiàn)差差異化化運(yùn)作作，并并開(kāi)始始實(shí)施施標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合同同管理理說(shuō)明流程步驟適合的的產(chǎn)產(chǎn)品類(lèi)類(lèi)型每一單單詢(xún)價(jià)價(jià)、談?wù)勁?、、下單單、結(jié)結(jié)算供應(yīng)商商的數(shù)數(shù)量較較多通過(guò)多多個(gè)供供應(yīng)商商的價(jià)價(jià)格比比較降降低價(jià)價(jià)格和和采購(gòu)購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)流程方方案案一一需求分分解解核核算物料需需求求計(jì)計(jì)劃詢(xún)價(jià)價(jià)談判判選擇供供應(yīng)應(yīng)商商下訂訂單單運(yùn)輸輸結(jié)算算部分核核心產(chǎn)產(chǎn)品(A類(lèi))瓶頸產(chǎn)產(chǎn)品(B類(lèi))流程方方案案三三標(biāo)準(zhǔn)合合同與供應(yīng)應(yīng)商簽簽訂1年的的供貨貨合同同供應(yīng)商商數(shù)量量較少少且穩(wěn)穩(wěn)定(1~2家家)通過(guò)管管理庫(kù)庫(kù)存安安排供供應(yīng)長(zhǎng)期供供貨貨合合同(如如:1年)供應(yīng)安安排運(yùn)輸輸結(jié)算算部分關(guān)關(guān)鍵產(chǎn)產(chǎn)品(B類(lèi))大部分分C類(lèi)產(chǎn)品品流程方方案案二二標(biāo)準(zhǔn)合合同與供應(yīng)應(yīng)商簽簽訂較較長(zhǎng)期期的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)合合同(3個(gè)個(gè)月，，半年年或1年)供應(yīng)商商的數(shù)數(shù)量較較少，，也比比較穩(wěn)穩(wěn)定(1~3家家)物料需需求計(jì)計(jì)劃簽訂標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合合同下訂訂單單運(yùn)輸輸定期結(jié)結(jié)算算杠桿產(chǎn)產(chǎn)品(A類(lèi))部分核核心產(chǎn)產(chǎn)品(A類(lèi))部分非非關(guān)鍵鍵產(chǎn)品品(B類(lèi))部分C類(lèi)產(chǎn)品品1)可可以以通過(guò)過(guò)戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟實(shí)現(xiàn)現(xiàn)示例差異化化的采采購(gòu)流流程標(biāo)準(zhǔn)合同的條款可以根據(jù)不同的供應(yīng)商商而有所不同供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4全部覆蓋部分覆蓋沒(méi)有覆蓋供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)合同的主要條款合同雙方的定義和業(yè)務(wù)描述合同內(nèi)容定義價(jià)格/折扣支付條件幣種交貨條款：

-運(yùn)輸方式-包裝形式交貨期協(xié)議質(zhì)量協(xié)議法律問(wèn)題海關(guān)、稅務(wù)及支付程序排它性解約規(guī)定專(zhuān)有技術(shù)保護(hù)/保密協(xié)議示例通過(guò)鑒定較長(zhǎng)長(zhǎng)期的標(biāo)準(zhǔn)合合同，可以縮縮短內(nèi)部的采采購(gòu)流程時(shí)間間，從而部分分達(dá)到縮短采采購(gòu)周期的目目的采購(gòu)流程時(shí)間間的縮短流程中存在不不必要的環(huán)節(jié)節(jié)，如：調(diào)度度每一筆合同均均需要詢(xún)價(jià)、、談判、選擇擇供應(yīng)商訂單的處理程程序比較繁煩煩，需要與供供應(yīng)商反復(fù)簽簽字確認(rèn)需求

分解解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認(rèn)目前未來(lái)流程比較精簡(jiǎn)簡(jiǎn)訂單根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合同的內(nèi)容容生成，訂單單很大程度上上僅充當(dāng)要貨貨單的作用訂單不需要反反復(fù)確認(rèn)可以縮短采購(gòu)購(gòu)周期約12~14天生產(chǎn)計(jì)劃2~32~372~33~416~20需求

分解解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃2~32~34~6示例[天]對(duì)C類(lèi)產(chǎn)品和部分分B類(lèi)產(chǎn)品管理的的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“供應(yīng)商管管理庫(kù)存”的的采購(gòu)模式現(xiàn)狀分析需求和計(jì)計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃劃進(jìn)行發(fā)，核核算每一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品的需求處理例外事件件短期內(nèi)的計(jì)劃劃調(diào)整下訂單/供貨貨計(jì)劃安排每月(半月)的訂單通過(guò)電話(huà)、傳傳真、EMS傳遞支付/結(jié)算每一筆支付/結(jié)算目標(biāo)(“供供應(yīng)商管理庫(kù)庫(kù)存”)由供應(yīng)商根據(jù)據(jù)需求來(lái)安排排供貨計(jì)劃根據(jù)最高/最最低的庫(kù)存水水平限制決定定供貨安排自動(dòng)地傳送消消耗情況和預(yù)預(yù)測(cè)近期通過(guò)傳真真或者電子郵郵件，未來(lái)能能過(guò)Internet每月搜集信用用單據(jù)庫(kù)存屬于供應(yīng)應(yīng)商，以領(lǐng)用用數(shù)量作為支支付/結(jié)算的的基礎(chǔ)供應(yīng)商核對(duì)發(fā)發(fā)票提供倉(cāng)庫(kù)(以以有競(jìng)爭(zhēng)力的的價(jià)格)給供供應(yīng)商或供應(yīng)商提供供倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商管理庫(kù)庫(kù)存“供應(yīng)商管理庫(kù)庫(kù)存”實(shí)施施方案一：長(zhǎng)長(zhǎng)期供貨標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合同可以逐逐步實(shí)現(xiàn)及時(shí)時(shí)供貨供應(yīng)商庫(kù)房生產(chǎn)線(xiàn)“供應(yīng)商管理庫(kù)庫(kù)存”的運(yùn)作作模式一領(lǐng)料區(qū)IIIIIIVIIVVVII與供應(yīng)簽訂長(zhǎng)長(zhǎng)期供貨標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合同供應(yīng)根據(jù)最低低、最高庫(kù)存存的要求和滾滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃劃決定供貨計(jì)計(jì)劃和安排生生產(chǎn)庫(kù)房?jī)?nèi)的產(chǎn)品品屬于供應(yīng)商商，領(lǐng)料時(shí)才才發(fā)生購(gòu)買(mǎi)行行為每個(gè)供應(yīng)商能能獲得自己的的庫(kù)存數(shù)據(jù)庫(kù)存由計(jì)劃員員統(tǒng)一管理實(shí)時(shí)地根據(jù)各各生產(chǎn)線(xiàn)的生生產(chǎn)安排進(jìn)行行配送避免運(yùn)輸車(chē)隊(duì)隊(duì)的交叉而導(dǎo)導(dǎo)致的效率率損失快速反應(yīng)說(shuō)明供應(yīng)商I供應(yīng)商II供應(yīng)商III生產(chǎn)線(xiàn)I生產(chǎn)線(xiàn)II生產(chǎn)線(xiàn)IIIIIIIII……IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVIJIT(Just-in-time)和零庫(kù)存的目目標(biāo)“交叉站臺(tái)”的物流模式“直配”的物流模式供應(yīng)商在生產(chǎn)的當(dāng)天往生產(chǎn)線(xiàn)配貨-持續(xù)補(bǔ)貨貨物在“交叉站臺(tái)”倉(cāng)庫(kù)上不停留供應(yīng)商的生產(chǎn)節(jié)奏與生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)節(jié)奏相匹配供應(yīng)商獲得各生產(chǎn)線(xiàn)每月、周、日的需求計(jì)劃安排供應(yīng)商直接配上生產(chǎn)線(xiàn)適用于供應(yīng)商與生產(chǎn)線(xiàn)1對(duì)1的方式供應(yīng)商獲得相應(yīng)生產(chǎn)線(xiàn)的月、周、日需求計(jì)劃安排供應(yīng)商I供應(yīng)商II生產(chǎn)線(xiàn)I生產(chǎn)線(xiàn)IIIIIIIIIIII供應(yīng)商III生產(chǎn)線(xiàn)III生產(chǎn)線(xiàn)I生產(chǎn)線(xiàn)IIIIIIII供應(yīng)商I供應(yīng)商II供應(yīng)商IIIIIIIIIII生產(chǎn)線(xiàn)IIIIII“供應(yīng)商管理庫(kù)庫(kù)存”實(shí)施施方案二：長(zhǎng)長(zhǎng)期供貨標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合同可以逐逐步實(shí)現(xiàn)及時(shí)時(shí)供貨(JITJust-In-Time)和零庫(kù)存的目目標(biāo)“供應(yīng)商管理庫(kù)庫(kù)存”的運(yùn)作作模式二詳細(xì)內(nèi)容在G部分展開(kāi)描述述商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定定供應(yīng)商認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理D.標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的的重新審視——邁出關(guān)關(guān)鍵的一步思考：1.目前如如何進(jìn)行供應(yīng)應(yīng)商IQC評(píng)價(jià)？2.評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)施中中有哪些問(wèn)題題？3.目前的的測(cè)量系統(tǒng)可可以信賴(lài)嗎？？某咨詢(xún)師H應(yīng)邀到一五金金加工廠M進(jìn)行咨詢(xún)。在在咨詢(xún)過(guò)程中中，M廠的品質(zhì)經(jīng)理理W先生提出一個(gè)個(gè)問(wèn)題："我我們廠為了控控制加工零件件的彈力，專(zhuān)專(zhuān)門(mén)購(gòu)置了硬硬度計(jì)來(lái)控制制來(lái)料銅片的的硬度。我們們每一卷銅片片來(lái)料都經(jīng)過(guò)過(guò)了IQC硬度度檢檢測(cè)測(cè)，，但但是是在在加加工工過(guò)過(guò)程程中中還還是是發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)銅銅片片硬硬度度出出現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題題，，我我們們開(kāi)開(kāi)始始認(rèn)認(rèn)為為可可能能是是一一卷卷中中銅銅片片的的硬硬度度不不均均勻勻造造成成的的，，但但經(jīng)經(jīng)我我們們多多次次分分析析，，一一卷卷銅銅片片的的硬硬度度并并沒(méi)沒(méi)有有明明顯顯的的差差異異,"W先生生又又補(bǔ)補(bǔ)充充說(shuō)說(shuō)：："不不過(guò)過(guò)，，銅銅片片硬硬度度異異常常出出現(xiàn)現(xiàn)的的次次數(shù)數(shù)并并不不多多，，很很難難捕捕捉捉到到出出現(xiàn)現(xiàn)的的規(guī)規(guī)律律"。。案例分析問(wèn)題題背背景景案例分析咨詢(xún)?cè)儙煄烪開(kāi)始始了了分分析析，，他他先先查查看看了了工工廠廠歷歷史史異異常常銅銅片片的的一一些些相相關(guān)關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，沒(méi)沒(méi)有有發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)什什么么明明顯顯的的問(wèn)問(wèn)題題。。他他又又要要來(lái)來(lái)了了IQC的來(lái)來(lái)料料檢檢查查記記錄錄，，當(dāng)當(dāng)他他看看了了IQC的來(lái)來(lái)料料檢檢查查記記錄錄，，心心里里就就明明白白了了一一半半了了。。咨咨詢(xún)?cè)儙煄烪就此此問(wèn)問(wèn)題題詢(xún)?cè)儐?wèn)問(wèn)了了IQC主管管：："你你們們是是如如何何測(cè)測(cè)試試銅銅片片的的來(lái)來(lái)料料硬硬度度的的？？"IQC主管管王王先先生生說(shuō)說(shuō)：："我我們們從從每每一一卷卷來(lái)來(lái)料料中中任任意意的的位位置置剪剪下下一一塊塊進(jìn)進(jìn)行行硬硬度度測(cè)測(cè)量量，，每每片片測(cè)測(cè)量量一一次次，，硬硬度度測(cè)測(cè)量量結(jié)結(jié)果果如如果果在在我我們們定定的的規(guī)規(guī)格格內(nèi)內(nèi)就就接接受受，，如如果果不不在在規(guī)規(guī)格格內(nèi)內(nèi)我我們們就就再再測(cè)測(cè)量量?jī)蓛纱未芜M(jìn)進(jìn)行行確確認(rèn)認(rèn)，，如如果果合合格格就就接接受受，，不不合合格格就就拒拒收收。。"咨咨詢(xún)?cè)儙煄烪發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題題的的原原因因正正如如他他看看到到來(lái)來(lái)料料檢檢查查記記錄錄時(shí)時(shí)感感覺(jué)覺(jué)的的一一樣樣。。情況況調(diào)調(diào)查查咨詢(xún)?cè)儙煄烪對(duì)品品質(zhì)質(zhì)經(jīng)經(jīng)理理W先生生分分析析了了一一下下問(wèn)問(wèn)題題的的原原因因：："銅銅片片的的問(wèn)問(wèn)題題正正是是來(lái)來(lái)源源于于來(lái)來(lái)料料檢檢查查上上，，由由于于你你們們對(duì)對(duì)每每一一個(gè)個(gè)樣樣本本只只測(cè)測(cè)量量一一次次，，所所以以當(dāng)當(dāng)測(cè)測(cè)量量出出現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題題時(shí)時(shí)就就是是很很難難發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)。。測(cè)測(cè)量量有有幾幾種種情情況況：：1，，你你們們測(cè)測(cè)量量能能夠夠得得到到正正確確的的結(jié)結(jié)果果,這這種種情情況況下下不不會(huì)會(huì)有有什什么么問(wèn)問(wèn)題題2，，你你們們的的測(cè)測(cè)量量不不能能夠夠得得出出正正確確的的結(jié)結(jié)果果a,當(dāng)來(lái)來(lái)料料是是合合格格的的，，如如果果你你們們的的測(cè)測(cè)量量結(jié)結(jié)果果判判定定是是不不合合格格，，你你們們就就會(huì)會(huì)重重新新確確認(rèn)認(rèn)，，這這樣樣也也能能及及時(shí)時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)誤誤判判情情況況.b，，當(dāng)來(lái)來(lái)料料不不合合格格，，如如果果測(cè)測(cè)量量結(jié)結(jié)果果判判定定是是合合格格，，就就會(huì)會(huì)發(fā)發(fā)生生誤誤判判情情況況。。"H對(duì)W經(jīng)理理說(shuō)說(shuō)：："你你們們所所發(fā)發(fā)生生的的異異常常就就是是b種情情況況造造成成的的。。"品品質(zhì)質(zhì)經(jīng)經(jīng)理理W先生生聽(tīng)聽(tīng)了了后后一一下下明明白白：："沒(méi)沒(méi)錯(cuò)錯(cuò)，，就就是是這這個(gè)個(gè)問(wèn)問(wèn)題題，，以以前前一一直直沒(méi)沒(méi)有有注注意意到到，，我我們們每每個(gè)個(gè)樣樣本本只只測(cè)測(cè)量量一一次次是是錯(cuò)錯(cuò)誤誤的的做做法法，，很很容容易易導(dǎo)導(dǎo)致致誤誤判判，，正正確確的的做做法法應(yīng)應(yīng)該該每每個(gè)個(gè)樣樣本本最最少少測(cè)測(cè)量量3次次以以上上，，這這樣樣可可以以大大大大減減少少測(cè)測(cè)量量誤誤判判的的機(jī)機(jī)率率。。"案例分析原因因分分析析解決決方方案案案例分析咨詢(xún)?cè)儙煄烪說(shuō)：：““沒(méi)沒(méi)錯(cuò)錯(cuò)，，這這樣樣就就可可以以有有效效避避免免類(lèi)類(lèi)似似問(wèn)問(wèn)題題出出現(xiàn)現(xiàn)。。不不過(guò)過(guò)，，我我還還有有一一個(gè)個(gè)更更好好的的控控制制來(lái)來(lái)料料銅銅片片硬硬度度的的方方案案告告訴訴你你，，””咨咨詢(xún)?cè)儙煄烪接著說(shuō)說(shuō)：““為什什么不不用SPC來(lái)控制制質(zhì)量量關(guān)鍵鍵點(diǎn)？？如如果按按你們們以前前的記記錄表表的方方式記記錄數(shù)數(shù)據(jù)，，只要要數(shù)據(jù)據(jù)不超超出規(guī)規(guī)格就就行了了，就就無(wú)法法從數(shù)數(shù)據(jù)中中得到到更多多有效效信息息，對(duì)對(duì)供應(yīng)應(yīng)提供供的銅銅片的的質(zhì)量量的波波動(dòng)無(wú)無(wú)法進(jìn)進(jìn)行有有效的的監(jiān)控控?！薄弊稍?xún)師師H系統(tǒng)的的對(duì)W先生介介紹了了運(yùn)用用SPC的方法法：根根據(jù)據(jù)目前前的情情況我我們可可以選選擇SPC控制圖圖中的的X平均值值與極極差R控制圖圖。根根據(jù)不不同的的供應(yīng)應(yīng)商分分別制制作控控制圖圖，每每份樣樣本測(cè)測(cè)量三三次，，當(dāng)作作一組組數(shù)據(jù)據(jù)。首首先我我們可可以根根據(jù)最最近的的30次來(lái)來(lái)料的的數(shù)據(jù)據(jù)計(jì)算算出供供應(yīng)商商的工工序能能力（（CPK），，如果，，工序序能力力小于于1，，就必必須要要求供供應(yīng)商商進(jìn)行行改善善品質(zhì)質(zhì)，否否則我我們就就考慮慮更換換新的的供應(yīng)應(yīng)商。。解決方方案案例分析如果工工序能能力大大于1.33我我們就就認(rèn)為為供應(yīng)應(yīng)商的的制造造銅片片品質(zhì)質(zhì)良好好，可可以選選為長(zhǎng)長(zhǎng)期供供應(yīng)商商。然然后我我們通通過(guò)連連續(xù)的的25組數(shù)數(shù)據(jù)計(jì)計(jì)算控控制圖圖的上上下控控制界界線(xiàn)，，X平均值值代表表每一一次來(lái)來(lái)料的的硬度度，如如果X控制圖圖出現(xiàn)現(xiàn)超出出控制制界線(xiàn)線(xiàn)或與與控制制圖異異常判判定規(guī)規(guī)則相相符的的情況況，應(yīng)應(yīng)及時(shí)時(shí)進(jìn)行行分析析，如如果數(shù)數(shù)據(jù)測(cè)測(cè)量沒(méi)沒(méi)有問(wèn)問(wèn)題，，則有有可能能供應(yīng)應(yīng)商的的產(chǎn)品品品質(zhì)質(zhì)與以以前比比較發(fā)發(fā)生了了變異異，應(yīng)應(yīng)及時(shí)時(shí)通知知供應(yīng)應(yīng)商對(duì)對(duì)來(lái)料料進(jìn)行行改善善，并并要求求供應(yīng)應(yīng)商提提供相相應(yīng)的的原因因分析析，對(duì)對(duì)策報(bào)報(bào)告。。R控制圖圖代表表了三三次測(cè)測(cè)量的的最小小差異異，如如果R控制圖圖出現(xiàn)現(xiàn)異常常，表表明測(cè)測(cè)量系系統(tǒng)有有問(wèn)題題，應(yīng)應(yīng)立即即進(jìn)行行測(cè)量量系統(tǒng)統(tǒng)分析析，找找出原原因，，并進(jìn)進(jìn)行改改善。。咨詢(xún)師師H最后又又提醒醒品質(zhì)質(zhì)經(jīng)理理W先生：：現(xiàn)在用用SPC的控制制線(xiàn)來(lái)來(lái)取代代以前前的用用規(guī)格格來(lái)要要求供供應(yīng)商商，實(shí)實(shí)際上上要求求是加加嚴(yán)了了，但但又又是合合理的的，因因?yàn)镾PC是根據(jù)據(jù)歷史史數(shù)據(jù)據(jù)計(jì)算算控制制線(xiàn)的的，以以前能能夠做做到，，現(xiàn)在在也應(yīng)應(yīng)該做做到，，不過(guò)過(guò)你們們必須須通知知供應(yīng)應(yīng)商你你們現(xiàn)現(xiàn)在應(yīng)應(yīng)用的的控制制方法法，提提醒供供應(yīng)商商進(jìn)行行配合合。2.SPC不僅僅僅是作作圖，，最重重要的的是對(duì)對(duì)圖表表上的的異常常點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行及及時(shí)的的分析析，及及時(shí)解解決問(wèn)問(wèn)題，，否則則SPC會(huì)流于于行式式，起起不到到作用用。3.SPC必須在在過(guò)程程穩(wěn)定定,工工序能能力足足夠的的情況況下才才可以以用，，否則則SPC無(wú)法應(yīng)應(yīng)用。。4.必必須注注意培培訓(xùn)，，確保保SPC能被正正確理理解和和運(yùn)用用。未來(lái)改改進(jìn)建建議案例分析廢棄水平(%)20002001晚會(huì)時(shí)間3212000年4月公司晚會(huì)現(xiàn)場(chǎng)工廠的廢品率達(dá)到年度的降低1.5%總經(jīng)理給全廠頒獎(jiǎng)

儀式在餐廳進(jìn)行：為所有的人準(zhǔn)備了各種點(diǎn)心和飲料總經(jīng)理講演：“每個(gè)人都應(yīng)為你們?nèi)〉玫某删透械津湴粒　?234567

過(guò)程穩(wěn)穩(wěn)定性性原理理案例例過(guò)程穩(wěn)穩(wěn)定性性原理理案例例經(jīng)理想收回獎(jiǎng)勵(lì).3212000年7月連續(xù)3個(gè)月廢品率上升

總經(jīng)理想要收回他的獎(jiǎng)勵(lì)

不但沒(méi)有保持已有的成績(jī),廢品率卻直線(xiàn)倒退總經(jīng)理反思：“獎(jiǎng)勵(lì)適得其反。這群人需要加強(qiáng)管理!”200020011234567

廢棄水平(%)不再“溫和的管理”3212000年11月到11月,廢品率上升到2.6%─年度最高點(diǎn)，總經(jīng)理決定采取措施

召集一次“特別會(huì)議”，要一次性并永久性解決這個(gè)問(wèn)題在作完一個(gè)關(guān)于質(zhì)量重要性的生動(dòng)報(bào)告后，總經(jīng)理走了。員工們不知道該做什么。而且他們還有更重要的指標(biāo)。所以他們什么也沒(méi)做。

200020011234567891011

廢棄水平(%)過(guò)程穩(wěn)穩(wěn)定性性原理理案例例總經(jīng)理斷定：

“粗暴的愛(ài)產(chǎn)生了奇跡”3212001年6月總經(jīng)理看到自從去年底以來(lái)，廢品率降低了?！傲祷髁?！”(記住:實(shí)際上從來(lái)沒(méi)采取任何措施來(lái)改進(jìn)系統(tǒng))

他得出結(jié)論:“強(qiáng)硬的管理方式獲得成功！”廢棄水平(%)20002001123456789101112123456過(guò)程穩(wěn)穩(wěn)定性性原理理案例例UCLLCL321廢棄水平(%)2000200112345678910111212345678“粗暴暴的愛(ài)愛(ài)”仍仍在演演繹……………過(guò)程穩(wěn)穩(wěn)定性性原理理案例例總經(jīng)理理“嗨,我我是是按照照數(shù)據(jù)據(jù)作出出結(jié)論論的─我怎么么會(huì)錯(cuò)錯(cuò)呢？？”專(zhuān)家“你的的結(jié)論論是把把高、、低點(diǎn)點(diǎn)作為為信號(hào)號(hào)觀察察而得得出的的。實(shí)實(shí)際上上，那那都是是噪聲聲（偶偶然原原因散散布））。看這數(shù)數(shù)據(jù)，，在工工程中中沒(méi)有有過(guò)明明顯的的變化化”管理者下了強(qiáng)硬的管理方式獲得成功的結(jié)論UCLLCL321廢棄水平(%)2000200112345678910111212345678舉辦晚會(huì)管理者想收回獎(jiǎng)勵(lì).中斷溫和的管理方式原因分分析過(guò)程穩(wěn)穩(wěn)定性性原理理案例例局部問(wèn)問(wèn)題的的系統(tǒng)統(tǒng)化解解決方方案供應(yīng)商商管理理原則則一：：基于于事實(shí)（（數(shù)據(jù)據(jù)分析析結(jié)果果）的管理理供應(yīng)商商管理理原則則二：：供應(yīng)應(yīng)商要要根據(jù)據(jù)不同同的權(quán)重區(qū)別管管理供應(yīng)商商管理理原則則三：：提高高核心心供應(yīng)應(yīng)商的的滿(mǎn)意度度供應(yīng)商商管理理原則則四：：不是是材料料成本本越低低越好好，而而是總成本本最優(yōu)優(yōu)E.供應(yīng)商商認(rèn)證證管理理案例:供應(yīng)商商實(shí)地地考察察計(jì)劃劃某家大大型電電子企企業(yè)集集團(tuán)制制定了了年度度供應(yīng)應(yīng)商實(shí)實(shí)地考考察計(jì)計(jì)劃要要求每季度度對(duì)所所有100多家供供應(yīng)商商進(jìn)行行實(shí)地地考察察這意味味著每每年度度采購(gòu)購(gòu)部門(mén)門(mén)要拜拜訪(fǎng)400多次供供應(yīng)商商采購(gòu)人人員花花費(fèi)了了大量量時(shí)間間，感感覺(jué)力力不從從心背景說(shuō)說(shuō)明小組討討論（（10分鐘））改變傳傳統(tǒng)的的“合合格供供方””的思思維模模式，，采取取ABC的供應(yīng)應(yīng)商認(rèn)認(rèn)證管管理方方式傳統(tǒng)供方管理思路：“合格供方”供應(yīng)商認(rèn)證的管理方式：ABC供方管理特點(diǎn)供應(yīng)商的資格認(rèn)定著眼于“合格與否”供應(yīng)商數(shù)量多具體給哪個(gè)供應(yīng)商下訂單的權(quán)力掌握在采購(gòu)人員手上特點(diǎn)：通過(guò)多因素綜合能力評(píng)估和比較對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行排序，選擇最佳供方供應(yīng)商數(shù)量少供應(yīng)關(guān)系相對(duì)穩(wěn)定且可以控制

缺點(diǎn)：供應(yīng)商的數(shù)量無(wú)法加以控制供應(yīng)商的情況掌握不全每次合同的供應(yīng)商選擇浪費(fèi)許多精力、時(shí)間實(shí)際供貨不一定是最優(yōu)的供方優(yōu)點(diǎn)：保證實(shí)際供貨的是最佳的供方長(zhǎng)期的合同可以實(shí)施流程得以簡(jiǎn)化模式：實(shí)際供貨商合格供方技術(shù)上是否合格？質(zhì)量上是否合格？標(biāo)準(zhǔn)一標(biāo)準(zhǔn)二標(biāo)準(zhǔn)三采購(gòu)人員通過(guò)價(jià)格比較進(jìn)行選擇模式：供應(yīng)市場(chǎng)ABC類(lèi)供方量化的指標(biāo)體系綜合能力評(píng)估和比較供方類(lèi)型描述供貨比例IIIIIIABC最佳的供方合適的供方某種條件下合適的供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情況下不供貨供應(yīng)市場(chǎng)供應(yīng)商商分類(lèi)類(lèi)權(quán)重重管理理策略略需求申請(qǐng)供應(yīng)商商認(rèn)證證管理理流程程部長(zhǎng)/

副部長(zhǎng)戰(zhàn)略采購(gòu)組組長(zhǎng)成本工程師質(zhì)量工程師技術(shù)部門(mén)/使用部門(mén)戰(zhàn)略采購(gòu)

經(jīng)理需求供應(yīng)商初選索取樣品試樣供應(yīng)商考察供應(yīng)商評(píng)價(jià)確定供應(yīng)商相關(guān)人人員/部門(mén)門(mén)主要流流程步步驟尋找供應(yīng)商

(3家以上)索取樣品試樣/檢驗(yàn)采購(gòu)經(jīng)理準(zhǔn)備供應(yīng)商綜合能力評(píng)估表，各部門(mén)一起參與調(diào)查給供應(yīng)商打分(匯總綜合能力評(píng)估結(jié)果)供應(yīng)商商評(píng)評(píng)估結(jié)結(jié)果審核審核不(推薦薦供應(yīng)應(yīng)商)規(guī)格說(shuō)說(shuō)明樣品審審核報(bào)報(bào)告是供應(yīng)商商認(rèn)證證管理理流程程供應(yīng)商管理流程與新品開(kāi)發(fā)流程并行進(jìn)行優(yōu)點(diǎn)供應(yīng)商認(rèn)證管理部門(mén)可以盡早了解新品開(kāi)發(fā)對(duì)物料的需求，并相應(yīng)地做出反應(yīng)，這樣可以大大縮短新品上市時(shí)間(time-to-market)技術(shù)部門(mén)可以利用供應(yīng)商認(rèn)證經(jīng)理相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)知識(shí)和對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的了解，有利于新品開(kāi)發(fā)質(zhì)量的提高供應(yīng)商管理的責(zé)任明確(供應(yīng)商管理部門(mén)應(yīng)負(fù)的責(zé)任)有利于供方的優(yōu)化(如：可以降低供方的數(shù)量)減少原有串行工作中部門(mén)間反復(fù)的協(xié)調(diào)技術(shù)與采購(gòu)相互間可以互相監(jiān)督新品

開(kāi)發(fā)

流程供應(yīng)商管理部門(mén)的功能原理

樣機(jī)設(shè)計(jì)

方案初樣正樣設(shè)計(jì)批工藝批批量供應(yīng)

商初

選/

索取

樣品供應(yīng)商考察、評(píng)估和優(yōu)選關(guān)鍵物料的規(guī)格說(shuō)明或要求樣品審核報(bào)告供應(yīng)商商管理理與研研發(fā)的的協(xié)同同八大因因素?cái)M采取取的評(píng)評(píng)估方方式各因素素細(xì)化化為多多項(xiàng)指指標(biāo)，，每項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)賦予予一定定的分分值和和評(píng)分分的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商商評(píng)估估由技技術(shù)、、戰(zhàn)略略采購(gòu)購(gòu)、質(zhì)質(zhì)量工工程師師、成成本工工程師師所組組成的的小組組結(jié)合合供應(yīng)應(yīng)商現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)綜綜合能能力報(bào)報(bào)告結(jié)結(jié)果，，一起起開(kāi)研研討會(huì)會(huì)確定定評(píng)估的的結(jié)果果為ABC類(lèi)供方方的確確定評(píng)估必必須撰撰寫(xiě)總總結(jié)報(bào)報(bào)告，，與結(jié)結(jié)果一一起報(bào)報(bào)主管管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)審批批，其其結(jié)果果再抄抄送技技術(shù)、、質(zhì)量量、生生產(chǎn)部部門(mén)公司總總體情情況合作生產(chǎn)物流研發(fā)采購(gòu)生態(tài)質(zhì)量體體系供應(yīng)商商綜合合能力力評(píng)估估示例例評(píng)價(jià)因因素權(quán)重細(xì)化指指標(biāo)總體情情況生產(chǎn)制制造研究開(kāi)開(kāi)發(fā)質(zhì)量管管理123415151520企業(yè)知名度供貨能力地理位置市場(chǎng)地位管理層的穩(wěn)定性市場(chǎng)的接受程度生產(chǎn)能力(現(xiàn)有/潛在)生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備可靠性生產(chǎn)員工素質(zhì)過(guò)程文件的完備性研發(fā)業(yè)業(yè)績(jī)技術(shù)開(kāi)發(fā)手段的先進(jìn)性性樣品技術(shù)參數(shù)技術(shù)資料的完備性客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量體系認(rèn)證證情況質(zhì)量過(guò)程控制質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃劃產(chǎn)品質(zhì)量客戶(hù)服務(wù)供應(yīng)商綜合能能力評(píng)估示例例（續(xù)）權(quán)重和細(xì)化指指標(biāo)評(píng)價(jià)因素權(quán)重細(xì)化指標(biāo)物流和交貨原材料采購(gòu)生態(tài)合作5678155510交貨運(yùn)輸庫(kù)存JIT的可能供應(yīng)商管理原材料的使用原材料降低成成本的可能和和相關(guān)的改善善計(jì)劃預(yù)警系統(tǒng)緊急訂單環(huán)境認(rèn)證環(huán)境保護(hù)危險(xiǎn)··資源消耗合同期限成本結(jié)構(gòu)質(zhì)量協(xié)議客戶(hù)服務(wù)供應(yīng)商綜合能能力評(píng)估示例例（續(xù)）計(jì)算方法結(jié)果供應(yīng)商總得分=100(R總體情況?15+R生產(chǎn)制造?15+R研究開(kāi)發(fā)?15+R質(zhì)量管理?20+R物流交貨?15+R原材料采購(gòu)?5+R生態(tài)?5+R合作?10)供應(yīng)商等級(jí)劃分85~100：A級(jí)供應(yīng)商70~84：：B級(jí)供應(yīng)商55~69：：C級(jí)供應(yīng)商42~54：：D級(jí)供應(yīng)商42分以下，，不予考慮的的供應(yīng)商供應(yīng)商的供貨貨安排每種物料的供供應(yīng)商一般選選擇2~3家家(根據(jù)評(píng)分分的結(jié)果確定定)根據(jù)供應(yīng)商的的等級(jí)確定供供貨比例如果選擇的供供應(yīng)商分別屬屬于ABC級(jí)供應(yīng)商，則則供貨比例可可按照70~80%：20~30%：0的差異異化比例確定定如果沒(méi)有A級(jí)的的供供應(yīng)應(yīng)商商，，則則應(yīng)應(yīng)調(diào)調(diào)整整比比例例結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)(如如：：50：：30：：20)，，并并通通過(guò)過(guò)尋尋找找新新的的供供應(yīng)應(yīng)商商或或培培養(yǎng)養(yǎng)有有潛潛力力的的供供應(yīng)應(yīng)商商來(lái)來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)差差異異化化管管理理每一一項(xiàng)項(xiàng)得得分分均均需需要要有有足足夠夠的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)/資資料料加加以以支支撐撐，，并并隨隨打打分分結(jié)結(jié)果果一一起起提提交交評(píng)分分由由戰(zhàn)戰(zhàn)略略采采購(gòu)購(gòu)經(jīng)經(jīng)理理、、質(zhì)質(zhì)量量工工程程師師、、成成本本工工程程師師、、研研發(fā)發(fā)工工程程師師組組成成的的小小組組在在供供應(yīng)應(yīng)商商現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)綜綜合合能能力力報(bào)報(bào)告告的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，以以研研討討會(huì)會(huì)的的形形式式公公開(kāi)開(kāi)進(jìn)進(jìn)行行對(duì)于于不不能能明明確確作作出出評(píng)評(píng)分分決決定定的的項(xiàng)項(xiàng)(如如：：數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)不不足足等等)，，由由小小組組討討論論后后確確定定，，并并作作補(bǔ)補(bǔ)充充說(shuō)說(shuō)明明說(shuō)明明供應(yīng)應(yīng)商商綜綜合合能能力力評(píng)評(píng)估估示示例例（（續(xù)續(xù)））季度和年度提出數(shù)據(jù)準(zhǔn)備數(shù)據(jù)輸入業(yè)績(jī)打分總體業(yè)績(jī)回顧更新供應(yīng)商級(jí)別評(píng)出前10位供應(yīng)商相關(guān)人員/部門(mén)主要流程步驟部長(zhǎng)/副部長(zhǎng)組長(zhǎng)操作業(yè)務(wù)經(jīng)理質(zhì)量部門(mén)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理成本降低報(bào)告反饋獎(jiǎng)懲供應(yīng)商交貨情況報(bào)告質(zhì)量報(bào)告給供應(yīng)商打分回顧供應(yīng)商總體業(yè)績(jī)更新供應(yīng)商級(jí)別評(píng)出前10位供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)供應(yīng)商，供應(yīng)商降級(jí)/取消的通知單通知分析員更新數(shù)據(jù)準(zhǔn)備供應(yīng)商評(píng)分表輸入評(píng)估數(shù)據(jù)提交評(píng)分報(bào)告抄送財(cái)務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn)供應(yīng)應(yīng)商商績(jī)績(jī)效效動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)評(píng)評(píng)估估供應(yīng)應(yīng)商商業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估估流流程程供應(yīng)應(yīng)商商業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)分分卡卡每季季度度對(duì)對(duì)每每個(gè)個(gè)供供應(yīng)應(yīng)商商打打分分根據(jù)據(jù)打打分分結(jié)結(jié)果果對(duì)對(duì)供供應(yīng)應(yīng)商商進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)級(jí)級(jí)和和數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)更更新新A級(jí)供應(yīng)應(yīng)商：：85~100分B級(jí)供應(yīng)應(yīng)商：：70~84分分C級(jí)供應(yīng)應(yīng)商：：55~69分分D級(jí)供應(yīng)應(yīng)商：：42~54分分應(yīng)取消消的供供應(yīng)商商：<42分根據(jù)評(píng)評(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲供供應(yīng)商商評(píng)出前前10名的的供應(yīng)應(yīng)商，，并給給以物物質(zhì)或或精神神的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于表表現(xiàn)欠欠佳的的供應(yīng)應(yīng)商，，發(fā)出出警告告，并并說(shuō)明明降級(jí)級(jí)、取取消等等處罰罰的原原因，，以督督促供供應(yīng)商商改善善評(píng)價(jià)制制度成本質(zhì)量交貨服務(wù)30303010價(jià)格降降低情情況15=(本期期價(jià)格格-前前期價(jià)價(jià)格)/前前期價(jià)價(jià)格(>5%=15，4%=12，3%=9，，2%=6，1%=3，，<1%=0)付款期期10(60天=10，45天=7，，<30天天=5)供應(yīng)商商所采采購(gòu)原原材料料成本本降低低情況況5(>5%=5，，2-4%=3，1-2%=1，，<1%=0)質(zhì)量體體系證證書(shū)10(通過(guò)過(guò)認(rèn)證證=10，，沒(méi)通通過(guò)認(rèn)認(rèn)證=0產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量證證書(shū)5(有=5，，無(wú)無(wú)=0)交貨質(zhì)質(zhì)量15=無(wú)質(zhì)質(zhì)量問(wèn)問(wèn)題的的接收收次數(shù)數(shù)/總總接收收次數(shù)數(shù)(90~100%=15，<90%=0)準(zhǔn)時(shí)性性15=準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)交交貨的的批次次/總總交交貨批批次(100%=15，，90~99%=10，80~89%=5，<80%=0)交貨期期偏差差10=1-實(shí)際際交貨貨期與與合同同交貨貨期偏偏差總總計(jì)/合同同交貨貨期總總計(jì)(1=10，0.9-0.99=5，，<0.9=0)庫(kù)存準(zhǔn)準(zhǔn)備5(是=5，，否=0)對(duì)客戶(hù)戶(hù)投訴訴的反反應(yīng)速速度2(快=2，，慢=