相關(guān)課件-2011管理學(xué)第8-10章

管理學(xué)基礎(chǔ)謝凌玲

第2章管理活動與管理理論的發(fā)展第3章道德與社會責任第4章全球化管理管理學(xué)的使命與基礎(chǔ)決策與計劃決策與決策方法（第5章）計劃與計劃工作（第6章）戰(zhàn)略性計劃與計劃實施（第7章）組織組織設(shè)計（第8章）人力資源管理（第9章）組織變革與組織文化（第10章）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)概論（第11章）激勵（第12章）溝通（第13章）控制控制與控制過程（第14章）控制方法（第15章）管理的四大職能第八章組織設(shè)計第一節(jié)

組織與組織設(shè)計一組織的概念組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。二組織設(shè)計的任務(wù)

1、組織設(shè)計

組織設(shè)計，即根據(jù)組織目標及工作的需要確定各個部門及其成員的職責范圍，確定組織結(jié)構(gòu)，以及組織內(nèi)部人員、部門和層級之間如何協(xié)調(diào)一致地開展工作并實現(xiàn)組織目標的一種活動。

在什么情況下進行組織架構(gòu)設(shè)計●公司創(chuàng)立時●公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時●公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時●公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時●并購、重組后（M﹠A）組織的結(jié)構(gòu)復(fù)雜性：每一個組織內(nèi)部在專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系上存在著的巨大差別性。規(guī)范性：是指組織需要靠規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作，規(guī)范地引導(dǎo)員工的行為。集權(quán)性：是指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的程度。為了達到組織設(shè)計的理想效果，需要做以下幾項工作：職能與職務(wù)的分析與設(shè)計《職務(wù)說明書》要求能簡單而明確地指出:

該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力;

與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系;

擔任該項職務(wù)者所必須擁有的基本條件。

組織系統(tǒng)圖部門設(shè)計層級設(shè)計職務(wù)說明書項目項目內(nèi)涵工作標識職位名稱、所在部門、直接上級職位、編寫人、編寫日期、審批人等工作摘要關(guān)于該職位的主要目標與工作內(nèi)容的概要性陳述工作關(guān)系該職位與組織內(nèi)外其他人及部門、機構(gòu)之間的關(guān)系工作職責該職位主要工作內(nèi)容與責任工作職權(quán)與該職位工作職責相應(yīng)的權(quán)力界限。工作條件職位的物理環(huán)境任職資格為完成工作，并取得較好的工作績效，任職者所需要的具備的知識、技能、能力以及個性特征要求三

組織設(shè)計的原則

（1）專業(yè)化分工原則

（2）統(tǒng)一指揮原則

(3)控制幅度原則

(4)權(quán)責對等原則

(5)柔性經(jīng)濟原則

管理幅度與管理者所需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)計算公式為N=n（2n-1+n-1），其中n表示直接向一位上級報告的下級人數(shù)，N表示需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。nNnN12345161844100678…2224901080…四組織設(shè)計的影響因素組織設(shè)計環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)組織規(guī)模生命周期(一)環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響環(huán)境：特定環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）加強環(huán)境應(yīng)變性的幾種組織設(shè)計設(shè)計1對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應(yīng)的調(diào)整：當外部環(huán)境的復(fù)雜性提高時，傳統(tǒng)的應(yīng)變方法是增設(shè)必要的職位和緩沖部門。這些職位和緩沖部門主要是圍繞核心能力設(shè)立的，其目的是促使組織資源和環(huán)境之間更好地交流和平衡。2.根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)環(huán)境穩(wěn)定:

明確的規(guī)章制度、工作程序和權(quán)力層級，組織的規(guī)范化、集權(quán)化程度較高，機械式的層級結(jié)構(gòu)形式環(huán)境較不確定:內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)松散，決策權(quán)力分散并下放，權(quán)力層級不明確，有機結(jié)構(gòu)形式錢德勒“看得見的手”結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略數(shù)量擴大階段結(jié)構(gòu)簡單地區(qū)開拓階段要求建立職能部門縱向聯(lián)合發(fā)展階段與此相適應(yīng)的職能結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化階段與此相適應(yīng)的產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)一般在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展的，偏好集權(quán)的職能結(jié)構(gòu)多元化經(jīng)營的，一般采用分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)(二)戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響(二)戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響經(jīng)營戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略、探險型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征防御型戰(zhàn)略探險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當結(jié)合計劃管理嚴格粗泛有嚴格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向為主橫向為主有縱向也有橫向(三)技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)流程生產(chǎn)技術(shù)管理層次數(shù)目高層管理者的管理幅度基層管理者的管理幅度技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度整體結(jié)構(gòu)類型3423高少低有機4748低多高機械61015高少低有機(三)技術(shù)對企業(yè)組織設(shè)計的影響

非常規(guī)型技術(shù)工程型技術(shù)戰(zhàn)略計劃的制定會計工藝性技術(shù)常規(guī)性技術(shù)服裝業(yè)的設(shè)計技術(shù)烹飪師的烹調(diào)技術(shù)汽車裝配部門的裝配技術(shù)多變性大多變性小可分析性小可分析性大多變性：技術(shù)在工作過程中發(fā)生意外的概率情況可分析性：是指技術(shù)在工作過程中可被分析的難易程度，是否憑直接與經(jīng)驗信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響扁平化趨勢加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率(四)規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響隨著企業(yè)活動規(guī)模的日漸擴大，組織愈來愈：規(guī)范化分權(quán)化復(fù)雜化專職管理人員數(shù)量激增Parkinson法則(1957，C.NorthcoteParkinson)工作可以延長到完成它所需要的時間由于各種原因，管理者受到激勵會增加更多的管理人員來鞏固他們的地位英國海軍總部在1914－1928年期間，海軍總?cè)藬?shù)減少了32％，在用軍艦減少了大約68％，但總部的工作人員卻增加了78％。(五)企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響創(chuàng)業(yè)階段小的、非官僚制的和非規(guī)范化的集合階段職能部門已經(jīng)建立或調(diào)整，并可能開始工作，但欠規(guī)范化。高層主管不愿放權(quán)。規(guī)范化階段官僚特征，清晰的層級制和專業(yè)化勞動分工精細階段成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大的官僚化，繼續(xù)演化可能會進入衰退期。這時需要阻止官僚化第二節(jié)

組織結(jié)構(gòu)的常見形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制集團控股型一直線制

特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設(shè)專門的職能機構(gòu)

優(yōu)點:管理機構(gòu)簡單;管理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;上下級關(guān)系清楚

缺陷:領(lǐng)導(dǎo)要求高，管理簡單粗放適用：規(guī)模小，人員少，生產(chǎn)比較簡單的組織廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)二職能制

特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令和指示;各級負責人除服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮

優(yōu)點:分工細;彌補行政領(lǐng)導(dǎo)的不足

缺陷:多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一指揮廠長計劃銷售財務(wù)職能科室4車間主任1車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織結(jié)構(gòu)三直線職能制特點:以直線制為基礎(chǔ),在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。

優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。

缺陷:直線與參謀間的矛盾廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能制組織結(jié)構(gòu)四事業(yè)部制(斯隆模型;聯(lián)邦分權(quán)化)

特點:在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理(獨立核算、自負盈虧的利潤中心);總公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力

優(yōu)點:統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營;專業(yè)化分工

缺陷:人員要求高;機構(gòu)設(shè)置問題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問題總經(jīng)理人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處財務(wù)處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)五矩陣組織結(jié)構(gòu)(非長期固定性組織)

特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。項目小組是與職能部門并存的，職能部門提供各種職能服務(wù)，項目小組則擔負項目計劃成敗的責任。它打破了組織層級原則和統(tǒng)一指揮原則。項目小組的成員不僅要對所在職能部門的主管負責，還要對項目主管負責。

優(yōu)點:靈活性;彈性;加強協(xié)作;富于創(chuàng)造性

缺陷:短暫性;多頭領(lǐng)導(dǎo)矩陣制組織結(jié)構(gòu)項目B水電安裝采購部財務(wù)部合同管理土建施工工程設(shè)計項目A行政總裁項目C六

集團控股型組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)對各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位不進行直接管理和控制，只在資本參與的基礎(chǔ)上進行持股控制和具有產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)形式。母公司：對企業(yè)單位持有股權(quán)的公司。絕對控股：傳統(tǒng)上持股比例大于50%。相對控股：傳統(tǒng)上持股比例不足50%但對企業(yè)經(jīng)營決策發(fā)生實質(zhì)性影響。一般參股：持股比例很低且對另一企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營沒有實質(zhì)性影響。

●母公司（或稱集團公司）為集團核心企業(yè)。

●被母公司控制和影響的絕對和相對控股的企業(yè)為子公司，是集團緊密層。

●一般參股企業(yè)為關(guān)聯(lián)公司是集團半緊密層。

●通過長期契約和業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系連接的協(xié)作企業(yè)為松散層。

●母公司憑借持股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過在股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用來影響子公司經(jīng)營決策。松下集團的組織結(jié)構(gòu)圖承包企業(yè)關(guān)聯(lián)公司子公司核心層企業(yè)協(xié)作層緊密層核心層第三節(jié)組織的部門化部門化：按職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。一職能部門化總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點,確保高層主管的權(quán)威性并使之有效地管理組織的基本活動;符合活動專業(yè)化的分工要求,能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能,調(diào)動員工學(xué)習的積極性,并且簡化了培訓(xùn),強化了控制,避免了重疊,最終有利于管理目標的實現(xiàn).優(yōu)點不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門主義風氣,使得部門之間難以協(xié)調(diào)不利于高級管理人員的培養(yǎng)缺點…職能部門化……二地域部門化總經(jīng)理研發(fā)部人事部財務(wù)部中國市場部日本市場部韓國市場部英國市場部美國市場部法律部人事部生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部組織可以把責權(quán)下放到地方,鼓勵地方參與決策和經(jīng)營;地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策;通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員,可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓,同時減少了許多外派成本,也減少了不確定性風險優(yōu)點地區(qū)主管比較稀缺,且比較難控制;職能機構(gòu)設(shè)置重疊,管理成本過高缺點…地域部門化……三產(chǎn)品或服務(wù)部門化總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室人事部法律事務(wù)部財務(wù)部研發(fā)部A產(chǎn)品總經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理將注意力和努力放在產(chǎn)品系列上各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營,并且充分合理地利用專有資產(chǎn),提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平,這不僅有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭,而且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻,有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為多面手式的管理人才提供了較好的成才條件優(yōu)點企業(yè)需要更多的多面手式的人才去管理各個產(chǎn)品部門；各個部門可能存在本位主義傾向職能管理機構(gòu)重復(fù)，管理費用增加；增加了總部對“多面手“式人才的監(jiān)督成本缺點…產(chǎn)品部門化……四顧客部門化銷售部零售商部批發(fā)商部法人團體部銷售部重點客戶次重點客戶一般客戶可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求,同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋企業(yè)能有效地發(fā)揮自己的核心專長,不斷創(chuàng)造顧客的需求,從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢優(yōu)點可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛和沖突需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員一般人員顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移,可能使企業(yè)無法時刻都能明確顧客的需求分類,結(jié)果會造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理,影響對顧客需求的滿足缺點…顧客部門化……五流程部門化總經(jīng)理維修部財務(wù)部生產(chǎn)部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部人事部組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢,易于協(xié)調(diào)管理,對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應(yīng),容易取得較明顯的集合優(yōu)勢;

簡化了培訓(xùn),容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習的氛圍,會產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習經(jīng)驗曲線效應(yīng).優(yōu)點部門之間的緊密協(xié)作可能得不到貫徹,也會產(chǎn)生部門間的利益沖突權(quán)責相對集中,不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才缺點…流程部門化……職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項目小組B項目小組C項目小組總經(jīng)理六

矩陣型結(jié)構(gòu)設(shè)計部械職能部門(3)職能部門(4)A項目小組B項目小組C項目小組總經(jīng)理六

矩陣型結(jié)構(gòu)一方面專業(yè)化分工的好處明顯,另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動.資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配通過加強不同部門之間的配合和信息交流,可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點,同時增強職能人員參與項目管理的積極性,增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作勢情.優(yōu)點項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間可能會為爭取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾雙重領(lǐng)導(dǎo)需要項目成員具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛循的技能;成員之間還可能存在任務(wù)分工不明確\權(quán)責不統(tǒng)一的問題缺點…矩陣型結(jié)構(gòu)……七動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)項目管理小組獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)廣告代理商代理銷售商制造廠商

以項目為中心,通過與其他組織建立研發(fā)\生產(chǎn)制造等業(yè)務(wù)合同網(wǎng),有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式.具有較大的靈活與柔性組強結(jié)構(gòu)簡單、精煉，可以進一步扁平化，管理效率高優(yōu)點可控性差缺點…動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)……

在很多的情況下,常常采用混合的方法進行部門化,即在一個組織內(nèi)或同一組織層次上采用兩種或兩種以上的劃分方法

例如:同一所大學(xué),在中層這個管理層次上,就可以按領(lǐng)域劃分為各個系\所;按職能劃分為教務(wù)處、人事處、后勤處、財務(wù)處、保衛(wèi)處、外事處等；按服務(wù)對象劃分為研究生院、函授學(xué)院等混合的方法。第四節(jié)

組織的層級化組織的層級化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。一組織的層級化與管理幅度管理幅度:組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。組織層級:由于組織任務(wù)存在遞減性,從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次,這種層次便稱為組織層級。組織層級與組織規(guī)模呈正比,與管理幅度成反比。管理層級少,信息溝通和傳遞速度比較快,信息失真比較低上級主管對下屬的控制也不會呆板,有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造笥優(yōu)點過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度下屬也缺少了更多的提升機會缺點…扁平式組織……

管理層級比較多,管理幅度比較小,每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導(dǎo)和控制;

層級之間關(guān)系緊密,有利于工作任務(wù)的銜接,同時也為下屬提供了更多的提升機會優(yōu)點過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度,信息失真度可能會比較大,這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本,增加管理工作的復(fù)雜性缺點…錐型組織結(jié)構(gòu)……管理幅度設(shè)計的影響因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)主管所處的管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務(wù)多少工作條件助手的配備情況信息手段的配備情況工作地點的相近性工作環(huán)境二

層級設(shè)計需要解決的主要問題：集權(quán)與分權(quán)（一）權(quán)力的性質(zhì)與特征權(quán)力個人權(quán)力職權(quán)個人專長權(quán)個人影響權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)獎勵權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無關(guān)與職位無關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)職權(quán)的分類直線職權(quán):管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)參謀職權(quán):管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán),評價直線職權(quán)的活動情況,進而提出建議或提供服務(wù)職能職權(quán),是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán),允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán),是一種權(quán)益職權(quán).職能職權(quán)大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負責人來行使的，這些部門一般都是由一些職能管理專家所組成。例如，一個公司的總經(jīng)理統(tǒng)攬全局管理公司的職權(quán)，他為了節(jié)約時間，加速信息的傳遞，就可能授權(quán)財務(wù)部門直接向生產(chǎn)經(jīng)營部門的負責人傳達關(guān)于財務(wù)方面的信息和建議。參謀和直線之間的界限是模糊的。作為一個主管人員，他既可以是直線人員，也可以是參謀人員，這取決于他所起的作用及行使的職權(quán)。當他處在自己所領(lǐng)導(dǎo)的部門中，他行使直線職權(quán)，是直線人員；而當他同上級當交道或同其他部門發(fā)生聯(lián)系時，他又成為參謀人員。如醫(yī)院院長在醫(yī)院內(nèi)是直線人員，但在衛(wèi)生局進行計劃或決策而征詢他的意見時，他便成為參謀人員了。（二）組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán):是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。分權(quán):是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散.授權(quán)不授權(quán)完全集權(quán)(無組織結(jié)構(gòu))完全分權(quán)(無組織結(jié)構(gòu))分權(quán)程度的評價標準(下級人員或部門)①決策的數(shù)量②決策的重要性③決策的影響面④決策的審核(反比)影響組織分權(quán)程度的主要因素組織規(guī)模的大小(大----分權(quán))政策的統(tǒng)一性(如果政策是統(tǒng)一的,集權(quán)最容易達到管理目標的一致性)員工的數(shù)量和基本素質(zhì)組織的可控性(部門的工作性質(zhì)的不同,如財務(wù)會計等部門與區(qū)域性部門等)組織所處的成長階段(初始階段傾向于集權(quán))三組織層級設(shè)計中的授權(quán)（一）授權(quán)的含義及有效性授權(quán)是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力,激勵員工努力工作,而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級.這些權(quán)力或職權(quán)委派給下級之后,下級可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷,靈活處理問題,但同時也負有完成任務(wù)并向上級報告的責任,上級仍然保留著對下級的指揮與監(jiān)督權(quán).授權(quán)不同于分權(quán).授權(quán)主要是指權(quán)力的授予和責任的建立,它僅指上\下級之間短期的權(quán)責授予關(guān)系;而分權(quán)則是授權(quán)的延伸,是在組織系統(tǒng)地授權(quán),這種權(quán)力根據(jù)組織的規(guī)定可以較長時期留在中\(zhòng)下級主管人員手中.（二）有效授權(quán)的要素信息共享提高授權(quán)對象的知識與技能充分放權(quán)獎勵績效（三）授權(quán)的原則重要性原則適度原則權(quán)責一致原則級差授權(quán)原則第2章管理活動與管理理論的發(fā)展第3章道德與社會責任第4章全球化管理管理學(xué)的使命與基礎(chǔ)決策與計劃決策與決策方法（第5章）計劃與計劃工作（第6章）戰(zhàn)略性計劃與計劃實施（第7章）組織組織設(shè)計（第8章）人力資源管理（第9章）組織變革與組織文化（第10章）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)概論（第11章）激勵（第12章）溝通（第13章）控制控制與控制過程（第14章）控制方法（第15章）管理的四大職能第九章人力資源管理第一節(jié)

人力資源計劃人力資源計劃是指為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，根據(jù)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，科學(xué)地預(yù)測企業(yè)在未來環(huán)境變化中的人力資源供求狀況，并制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)的人力資源供給和需求達到平衡，并使企業(yè)和個人都獲得長期的利益。

一人力資源計劃的任務(wù)

（一）系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量（二）選配合適的人員（三）制定和實施人員培訓(xùn)計劃二人力資源計劃的過程評估現(xiàn)有的人力資源狀況評估未來的人力資源狀況制定一套相適應(yīng)的人力資源計劃三人力資源計劃編制的原則（一）既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展

(二)既要能促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會（三）實現(xiàn)人事的動態(tài)平衡(人崗匹配)第二節(jié)

員工的招聘與解聘一員工招聘及需招聘的情形員工招聘：組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。需招聘的情形：新設(shè)立一個組織組織擴張調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)員工因故離職而出現(xiàn)的崗位空缺二對管理人員的招聘要求管理的愿望良好的品德勇于創(chuàng)新的精神較高的決策能力三員工招聘的來源廣告應(yīng)聘者員工或關(guān)聯(lián)人員推薦職業(yè)介紹機構(gòu)推薦其他來源四

員工招聘的方法內(nèi)部招聘（內(nèi)部提升）組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務(wù)，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)。外部招聘從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工外部招聘的優(yōu)缺點優(yōu)點具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系能夠為組織輸送新鮮血液缺點外聘者對組織缺乏深入了解組織對外聘者缺乏深入了解外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊內(nèi)部提升的優(yōu)缺點優(yōu)點有利于調(diào)動員工的工作積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作缺點可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生可能會引起同事之間的矛盾企業(yè)招聘時應(yīng)注意的因素所需選聘人才的層次企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點企業(yè)所處的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要五員工招聘的程序與方法制定并落實招聘計劃對應(yīng)聘者進行初選對初選合格者進行知識與能力的考核（1）筆試知識（2）面試（3）競聘演講與答辯（4）案例分析與候選人實際能力考核選定錄用員工評價和反饋效果員工的解聘方案說明解雇永久性\非自愿地終止合同臨時解雇臨時性\非自愿地終止合同;可能持續(xù)若干天,也可能延續(xù)幾年自然減員對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補調(diào)換崗位橫向或向下調(diào)換員工崗位,通常不會降低成本,但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡縮短工作周讓員工每周少工作一些時間,或者進行工作分擔,或以臨時工身份做這些工作提前退休為年齡大\資歷的員工提供激勵,使其在正常退休期限前提早離位第三節(jié)培訓(xùn)培訓(xùn)是以改進員工的知識、技能、品性，提高員工工作績效和組織效益為目的的一種學(xué)習過程。一員工培訓(xùn)的目標補充知識發(fā)展能力轉(zhuǎn)變觀念交流信息支持戰(zhàn)略二員工培訓(xùn)的方法導(dǎo)入培訓(xùn)在職培訓(xùn)離職培訓(xùn)三管理人員培訓(xùn)的方法工作輪換設(shè)置助理職務(wù)臨時職務(wù)與彼得原理彼得原理：在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所達不到的層次?！居懻摗颗嘤?xùn)管理人員的用什么方式比較好？第四節(jié)績效評估一

績效評估的作用：績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)績效評估為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)二績效評估的程序①確定特定的績效評估目標；②確定考評責任者；③評價業(yè)績；④公布考評結(jié)果，交流考評意見；⑤根據(jù)考評結(jié)論，將結(jié)論備案。

三績效評估的方法傳統(tǒng)方法：①個人自我評價法；②小組評議法；③工作標準法；④業(yè)績表評估法；⑤排列評估法。現(xiàn)代方法目標管理法360度評價第五節(jié)薪酬管理薪酬管理就是通過設(shè)計一個有效的的支薪結(jié)構(gòu)，以吸引和留住高素質(zhì)人員，并激勵他們發(fā)揮更好的工作效率。薪酬員工的工齡和表現(xiàn)企業(yè)規(guī)模企業(yè)盈利性地理位置對薪酬的管理理念勞動密集或是資本密集？工會公司業(yè)務(wù)（哪一產(chǎn)業(yè)？）工作類別（員工是否需要高技能）影響薪酬的因素為什么每個企業(yè)的薪酬水平不一？為什么每個員工的薪酬也不同？第2章管理活動與管理理論的發(fā)展第3章道德與社會責任第4章全球化管理管理學(xué)的使命與基礎(chǔ)決策與計劃決策與決策方法（第5章）計劃與計劃工作（第6章）戰(zhàn)略性計劃與計劃實施（第7章）組織組織設(shè)計（第8章）人力資源管理（第9章）組織變革與組織文化（第10章）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)概論（第11章）激勵（第12章）溝通（第13章）控制控制與控制過程（第14章）控制方法（第15章）管理的四大職能第十章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一組織變革的動因（一）組織變革的現(xiàn)實意義“變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)”

（二）組織變革的動因外部環(huán)境因素整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化科技進步的影響資源變化的影響競爭觀念的改變內(nèi)部環(huán)境因素組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服低效率的要求快速決策的要求提高組織整體管理水平的要求二組織變革的類型和目標

（一）組織變革的目標①使組織更具環(huán)境適應(yīng)性②使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性③使員工更具環(huán)境適應(yīng)性（二）組織變革的類型①戰(zhàn)略性變革②結(jié)構(gòu)性變革③流程主導(dǎo)性變革④以人為中心的變革三組織變革的內(nèi)容

對人員的變革員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變。對結(jié)構(gòu)的變革權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。對技術(shù)與任務(wù)的變革對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修改和組合，包括更換機器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。第二節(jié)管理組織變革一組織變革的過程與程序（一）組織變革的過程解凍階段變革階段再凍結(jié)階段（二）組織變革的程序通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革因素，制定改革方案選擇正確方案，實施變革計劃評價變革效果，及時進行反饋二組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力個人阻力利益上的影響心理上的影響團體阻力組織結(jié)構(gòu)變動的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響（二）消除組織變革阻力的管理對策客觀分析變革的推力和阻力的強弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法和手段三組織變革的壓力及其管理

（一）壓力的定義在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。（二）壓力的起因組織因素個人因素（三）壓力的特征生理上的反應(yīng)心理上的反應(yīng)行為上的反應(yīng)（四）壓力的解釋并非所有壓力都是不良的對組織而言對個人因素而言員工幫助計劃(EmployeeAssistanceProgram,EAP)是由組織為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的、長期的福利與支持項目一個系統(tǒng)的（EAP）員工幫助計劃項目有以下特征：1.由企業(yè)向員工及直系親屬提供的一項基本的福利。2.專業(yè)咨詢服務(wù)公司向企業(yè)提供的是一套全面，系統(tǒng)的EAP服務(wù)，通過對企業(yè)的調(diào)查和診斷，對員工的培訓(xùn)和教育，對員工及家屬的心理咨詢和治療，能把預(yù)防問題和解決問題有效地結(jié)合起來。在心理咨詢和治療中，員工的個人隱私將受到嚴格保護，咨詢師不得向任何人透露被咨詢員工的任何事情和隱私。專業(yè)服務(wù)咨詢公司將定期向企業(yè)用書面報告有關(guān)EAP的執(zhí)行情況，反映企業(yè)員工中存在的主要問題和企業(yè)管理中特別需要改善的方面。向企業(yè)提出改善建議。在每個合同期（通常一個合同期為一年）結(jié)束前要進行效果評估。員工幫助計劃四組織沖突及其管理（一）組織沖突的影響競爭勝利競爭失敗沖突的分類建設(shè)性沖突與破壞性沖突:建設(shè)性沖突是指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等。破壞性沖突:是指由于認識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展。建設(shè)性沖突破壞性沖突雙方對實現(xiàn)共同目標的關(guān)心不愿聽取對方的觀點或意見樂于了解對方的觀點和意見雙方由意見或觀點的爭論，轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉舸蠹乙誀幷搯栴}為中心雙方對贏得觀點的勝利最為關(guān)心雙方交換情況日益增加互相交換情況減少，以致完全停止（二）組織沖突的類型正式組織與非正式組織之間的沖突直線與參謀之間的沖突直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系,具有決策和行動的權(quán)力,而參謀關(guān)系則應(yīng)當是一種服務(wù)和協(xié)調(diào)的關(guān)系,具有思考、籌劃和建議的權(quán)力保證命令統(tǒng)一會忽視參謀作用的發(fā)揮;而參謀作用發(fā)揮的當,又會破壞統(tǒng)一指揮的原則.這將使得直線和參謀有可能相互指責,互相推諉責任。委員會成員之間的沖突委員會是集體工作的一種形式,每個成員都有發(fā)言的權(quán)力,在資源一定的條件下,成員之間的利益很難取得一致.委員會必須充分考慮各方利益,其協(xié)調(diào)的結(jié)果必然是各方勢力妥協(xié)\折中的結(jié)果,這勢必影響決策的質(zhì)量和效率第三節(jié)

組織文化及其發(fā)展

為什么要研究組織文化？什么是組織文化？組織文化如何形成？一為什么要研究組織文化？組織文化的興起1979年，美國學(xué)者沃爾格出版了《日本名列第一》，開創(chuàng)了組織文化研究的先河。進入20世紀80年代，美國連續(xù)出了四本管理暢銷書，從不同的層面描述了組織文化。

二什么是組織文化？什么是組織文化？組織文化的概念泰勒(1871)：文化是一個復(fù)雜的總體，包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風俗，以及人類在社會里所獲得的一切能力與習慣。希恩(1984)：組織文化是特定組織在適當處理外部環(huán)境和內(nèi)部整合過程中出現(xiàn)的種種問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的基本假說的規(guī)范。組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可并遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的基本特征超個體的獨特性每個組織都有獨特的組織文化相對穩(wěn)定性組織文化是在長期發(fā)展中積累而成的,具有較強的穩(wěn)定性融合繼承性既有融合又有繼承,使得組織能夠更加適應(yīng)時代的發(fā)展發(fā)展性組織文化會逐步演進和發(fā)展.強勢、健康的文化有助于組織適應(yīng)外部環(huán)境和變革,而弱勢、不健康的文化則可能導(dǎo)致組織的不良發(fā)展組織文化的層次

顯現(xiàn)層的組