相關課件-2011管理學第8-10章

管理學基礎謝凌玲

第2章管理活動與管理理論的發(fā)展第3章道德與社會責任第4章全球化管理管理學的使命與基礎決策與計劃決策與決策方法（第5章）計劃與計劃工作（第6章）戰(zhàn)略性計劃與計劃實施（第7章）組織組織設計（第8章）人力資源管理（第9章）組織變革與組織文化（第10章）領導領導概論（第11章）激勵（第12章）溝通（第13章）控制控制與控制過程（第14章）控制方法（第15章）管理的四大職能第八章組織設計第一節(jié)

組織與組織設計一組織的概念組織是兩個以上的人在一起為實現某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。二組織設計的任務

1、組織設計

組織設計，即根據組織目標及工作的需要確定各個部門及其成員的職責范圍，確定組織結構，以及組織內部人員、部門和層級之間如何協(xié)調一致地開展工作并實現組織目標的一種活動。

在什么情況下進行組織架構設計●公司創(chuàng)立時●公司經過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時●公司業(yè)務發(fā)生重大轉型時●公司經營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時●并購、重組后（M﹠A）組織的結構復雜性：每一個組織內部在專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關系上存在著的巨大差別性。規(guī)范性：是指組織需要靠規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作，規(guī)范地引導員工的行為。集權性：是指組織在決策時正式權力在管理層級中分布與集中的程度。為了達到組織設計的理想效果，需要做以下幾項工作：職能與職務的分析與設計《職務說明書》要求能簡單而明確地指出:

該管理職務的工作內容、職責與權力;

與組織中其他部門和職務的關系;

擔任該項職務者所必須擁有的基本條件。

組織系統(tǒng)圖部門設計層級設計職務說明書項目項目內涵工作標識職位名稱、所在部門、直接上級職位、編寫人、編寫日期、審批人等工作摘要關于該職位的主要目標與工作內容的概要性陳述工作關系該職位與組織內外其他人及部門、機構之間的關系工作職責該職位主要工作內容與責任工作職權與該職位工作職責相應的權力界限。工作條件職位的物理環(huán)境任職資格為完成工作，并取得較好的工作績效，任職者所需要的具備的知識、技能、能力以及個性特征要求三

組織設計的原則

（1）專業(yè)化分工原則

（2）統(tǒng)一指揮原則

(3)控制幅度原則

(4)權責對等原則

(5)柔性經濟原則

管理幅度與管理者所需要協(xié)調的關系數計算公式為N=n（2n-1+n-1），其中n表示直接向一位上級報告的下級人數，N表示需要協(xié)調的人際關系數。nNnN12345161844100678…2224901080…四組織設計的影響因素組織設計環(huán)境戰(zhàn)略技術組織規(guī)模生命周期(一)環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響環(huán)境：特定環(huán)境（產業(yè)環(huán)境）一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）加強環(huán)境應變性的幾種組織設計設計1對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調整：當外部環(huán)境的復雜性提高時，傳統(tǒng)的應變方法是增設必要的職位和緩沖部門。這些職位和緩沖部門主要是圍繞核心能力設立的，其目的是促使組織資源和環(huán)境之間更好地交流和平衡。2.根據外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結構環(huán)境穩(wěn)定:

明確的規(guī)章制度、工作程序和權力層級，組織的規(guī)范化、集權化程度較高，機械式的層級結構形式環(huán)境較不確定:內部組織結構松散，決策權力分散并下放，權力層級不明確，有機結構形式錢德勒“看得見的手”結構服從戰(zhàn)略數量擴大階段結構簡單地區(qū)開拓階段要求建立職能部門縱向聯合發(fā)展階段與此相適應的職能結構產品多樣化階段與此相適應的產品型組織結構一般在單一行業(yè)內發(fā)展的，偏好集權的職能結構多元化經營的，一般采用分權的事業(yè)部結構(二)戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響(二)戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響經營戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略、探險型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結構特征防御型戰(zhàn)略探險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權和分權集權為主分權為主適當結合計劃管理嚴格粗泛有嚴格也有粗放高層管理人員構成工程師、成本專家營銷、研發(fā)專家聯合組成信息溝通縱向為主橫向為主有縱向也有橫向(三)技術對組織結構的影響組織結構特征技術類型單件小批生產大批大量生產流程生產技術管理層次數目高層管理者的管理幅度基層管理者的管理幅度技術工人的數量規(guī)范化的程序集權程度整體結構類型3423高少低有機4748低多高機械61015高少低有機(三)技術對企業(yè)組織設計的影響

非常規(guī)型技術工程型技術戰(zhàn)略計劃的制定會計工藝性技術常規(guī)性技術服裝業(yè)的設計技術烹飪師的烹調技術汽車裝配部門的裝配技術多變性大多變性小可分析性小可分析性大多變性：技術在工作過程中發(fā)生意外的概率情況可分析性：是指技術在工作過程中可被分析的難易程度，是否憑直接與經驗信息技術對企業(yè)組織的影響扁平化趨勢加強或改善了企業(yè)內部各部門間以及部門內工作人員間的協(xié)調要求給下屬以較大的工作自主權提高專業(yè)人員比率(四)規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響隨著企業(yè)活動規(guī)模的日漸擴大，組織愈來愈：規(guī)范化分權化復雜化專職管理人員數量激增Parkinson法則(1957，C.NorthcoteParkinson)工作可以延長到完成它所需要的時間由于各種原因，管理者受到激勵會增加更多的管理人員來鞏固他們的地位英國海軍總部在1914－1928年期間，海軍總人數減少了32％，在用軍艦減少了大約68％，但總部的工作人員卻增加了78％。(五)企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響創(chuàng)業(yè)階段小的、非官僚制的和非規(guī)范化的集合階段職能部門已經建立或調整，并可能開始工作，但欠規(guī)范化。高層主管不愿放權。規(guī)范化階段官僚特征，清晰的層級制和專業(yè)化勞動分工精細階段成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大的官僚化，繼續(xù)演化可能會進入衰退期。這時需要阻止官僚化第二節(jié)

組織結構的常見形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制集團控股型一直線制

特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經理)直接指揮和管理,不設專門的職能機構

優(yōu)點:管理機構簡單;管理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;上下級關系清楚

缺陷:領導要求高，管理簡單粗放適用：規(guī)模小，人員少，生產比較簡單的組織廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線制組織結構二職能制

特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內部設立職能部門,各職能機構在自己的業(yè)務范圍內有權向下級下達命令和指示;各級負責人除服從上級行政領導的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業(yè)領域的指揮

優(yōu)點:分工細;彌補行政領導的不足

缺陷:多頭領導,削弱統(tǒng)一指揮廠長計劃銷售財務職能科室4車間主任1車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織結構三直線職能制特點:以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。

優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。

缺陷:直線與參謀間的矛盾廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能制組織結構四事業(yè)部制(斯隆模型;聯邦分權化)

特點:在一個企業(yè)內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理(獨立核算、自負盈虧的利潤中心);總公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權力

優(yōu)點:統(tǒng)一管理;多種經營;專業(yè)化分工

缺陷:人員要求高;機構設置問題;各事業(yè)協(xié)調問題總經理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經理微型電池事業(yè)部經理汽車用電池事業(yè)部經理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產計劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務部事業(yè)部制組織結構五矩陣組織結構(非長期固定性組織)

特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上,再加上一種橫向的領導系統(tǒng)。項目小組是與職能部門并存的，職能部門提供各種職能服務，項目小組則擔負項目計劃成敗的責任。它打破了組織層級原則和統(tǒng)一指揮原則。項目小組的成員不僅要對所在職能部門的主管負責，還要對項目主管負責。

優(yōu)點:靈活性;彈性;加強協(xié)作;富于創(chuàng)造性

缺陷:短暫性;多頭領導矩陣制組織結構項目B水電安裝采購部財務部合同管理土建施工工程設計項目A行政總裁項目C六

集團控股型組織結構

企業(yè)對各業(yè)務經營單位不進行直接管理和控制，只在資本參與的基礎上進行持股控制和具有產權管理關系的組織結構形式。母公司：對企業(yè)單位持有股權的公司。絕對控股：傳統(tǒng)上持股比例大于50%。相對控股：傳統(tǒng)上持股比例不足50%但對企業(yè)經營決策發(fā)生實質性影響。一般參股：持股比例很低且對另一企業(yè)的生產經營沒有實質性影響。

●母公司（或稱集團公司）為集團核心企業(yè)。

●被母公司控制和影響的絕對和相對控股的企業(yè)為子公司，是集團緊密層。

●一般參股企業(yè)為關聯公司是集團半緊密層。

●通過長期契約和業(yè)務協(xié)作關系連接的協(xié)作企業(yè)為松散層。

●母公司憑借持股權向子公司派遣產權代表和董事、監(jiān)事，通過在股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用來影響子公司經營決策。松下集團的組織結構圖承包企業(yè)關聯公司子公司核心層企業(yè)協(xié)作層緊密層核心層第三節(jié)組織的部門化部門化：按職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協(xié)調領導，統(tǒng)一指揮。一職能部門化總經理人事部總經理辦公室法律事務部財務經理生產經理營銷經理采購經理研發(fā)經理能夠突出業(yè)務活動的重點,確保高層主管的權威性并使之有效地管理組織的基本活動;符合活動專業(yè)化的分工要求,能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能,調動員工學習的積極性,并且簡化了培訓,強化了控制,避免了重疊,最終有利于管理目標的實現.優(yōu)點不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門主義風氣,使得部門之間難以協(xié)調不利于高級管理人員的培養(yǎng)缺點…職能部門化……二地域部門化總經理研發(fā)部人事部財務部中國市場部日本市場部韓國市場部英國市場部美國市場部法律部人事部生產部營銷部財務部組織可以把責權下放到地方,鼓勵地方參與決策和經營;地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策;通過在當地招募職能部門人員,可以充分利用當地有效的資源進行市場開拓,同時減少了許多外派成本,也減少了不確定性風險優(yōu)點地區(qū)主管比較稀缺,且比較難控制;職能機構設置重疊,管理成本過高缺點…地域部門化……三產品或服務部門化總經理總經理辦公室人事部法律事務部財務部研發(fā)部A產品總經理供應部經理生產經理營銷經理財務經理B產品總經理供應部經理生產經理營銷經理財務經理將注意力和努力放在產品系列上各部門專注于產品的經營,并且充分合理地利用專有資產,提高專業(yè)化經營的效率水平,這不僅有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭,而且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻,有助于決策部門加強對企業(yè)產品和服務的指導和調整為多面手式的管理人才提供了較好的成才條件優(yōu)點企業(yè)需要更多的多面手式的人才去管理各個產品部門；各個部門可能存在本位主義傾向職能管理機構重復，管理費用增加；增加了總部對“多面手“式人才的監(jiān)督成本缺點…產品部門化……四顧客部門化銷售部零售商部批發(fā)商部法人團體部銷售部重點客戶次重點客戶一般客戶可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求,同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋企業(yè)能有效地發(fā)揮自己的核心專長,不斷創(chuàng)造顧客的需求,從而在這一領域內建立持久性競爭優(yōu)勢優(yōu)點可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛和沖突需要更多能妥善協(xié)調和處理與顧客關系的管理人員一般人員顧客需求偏好的轉移,可能使企業(yè)無法時刻都能明確顧客的需求分類,結果會造成產品或服務結構的不合理,影響對顧客需求的滿足缺點…顧客部門化……五流程部門化總經理維修部財務部生產部燃煤供應部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部人事部組織能夠充分發(fā)揮集中的技術優(yōu)勢,易于協(xié)調管理,對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應,容易取得較明顯的集合優(yōu)勢;

簡化了培訓,容易在組織內部形成良好的相互學習的氛圍,會產生較為明顯的學習經驗曲線效應.優(yōu)點部門之間的緊密協(xié)作可能得不到貫徹,也會產生部門間的利益沖突權責相對集中,不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才缺點…流程部門化……職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項目小組B項目小組C項目小組總經理六

矩陣型結構設計部械職能部門(3)職能部門(4)A項目小組B項目小組C項目小組總經理六

矩陣型結構一方面專業(yè)化分工的好處明顯,另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動.資源可以在不同產品之間靈活分配通過加強不同部門之間的配合和信息交流,可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點,同時增強職能人員參與項目管理的積極性,增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作勢情.優(yōu)點項目經理與職能經理之間可能會為爭取有限的資源或因權力不平衡而發(fā)生矛盾雙重領導需要項目成員具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調矛循的技能;成員之間還可能存在任務分工不明確\權責不統(tǒng)一的問題缺點…矩陣型結構……七動態(tài)網絡型結構項目管理小組獨立的研發(fā)和咨詢機構廣告代理商代理銷售商制造廠商

以項目為中心,通過與其他組織建立研發(fā)\生產制造等業(yè)務合同網,有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式.具有較大的靈活與柔性組強結構簡單、精煉，可以進一步扁平化，管理效率高優(yōu)點可控性差缺點…動態(tài)網絡型結構……

在很多的情況下,常常采用混合的方法進行部門化,即在一個組織內或同一組織層次上采用兩種或兩種以上的劃分方法

例如:同一所大學,在中層這個管理層次上,就可以按領域劃分為各個系\所;按職能劃分為教務處、人事處、后勤處、財務處、保衛(wèi)處、外事處等；按服務對象劃分為研究生院、函授學院等混合的方法。第四節(jié)

組織的層級化組織的層級化是指組織在縱向結構設計中需要確定層級數目和有效的管理幅度，需要根據組織集權化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠對內外環(huán)境要求做出動態(tài)反應的有效組織結構形式。一組織的層級化與管理幅度管理幅度:組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。組織層級:由于組織任務存在遞減性,從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次,這種層次便稱為組織層級。組織層級與組織規(guī)模呈正比,與管理幅度成反比。管理層級少,信息溝通和傳遞速度比較快,信息失真比較低上級主管對下屬的控制也不會呆板,有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造笥優(yōu)點過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調控制的難度下屬也缺少了更多的提升機會缺點…扁平式組織……

管理層級比較多,管理幅度比較小,每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導和控制;

層級之間關系緊密,有利于工作任務的銜接,同時也為下屬提供了更多的提升機會優(yōu)點過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度,信息失真度可能會比較大,這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調成本,增加管理工作的復雜性缺點…錐型組織結構……管理幅度設計的影響因素工作能力工作內容和性質主管所處的管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務多少工作條件助手的配備情況信息手段的配備情況工作地點的相近性工作環(huán)境二

層級設計需要解決的主要問題：集權與分權（一）權力的性質與特征權力個人權力職權個人專長權個人影響權懲罰權其他法定權獎勵權與職位有關，而與占據該職位的人無關與職位無關，而與占據該職位的人有關職權的分類直線職權:管理者直接指導下屬工作的職權參謀職權:管理者擁有某種特定的建議權或審核權,評價直線職權的活動情況,進而提出建議或提供服務職能職權,是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權,允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內行使的某種職權,是一種權益職權.職能職權大部分是由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使的，這些部門一般都是由一些職能管理專家所組成。例如，一個公司的總經理統(tǒng)攬全局管理公司的職權，他為了節(jié)約時間，加速信息的傳遞，就可能授權財務部門直接向生產經營部門的負責人傳達關于財務方面的信息和建議。參謀和直線之間的界限是模糊的。作為一個主管人員，他既可以是直線人員，也可以是參謀人員，這取決于他所起的作用及行使的職權。當他處在自己所領導的部門中，他行使直線職權，是直線人員；而當他同上級當交道或同其他部門發(fā)生聯系時，他又成為參謀人員。如醫(yī)院院長在醫(yī)院內是直線人員，但在衛(wèi)生局進行計劃或決策而征詢他的意見時，他便成為參謀人員了。（二）組織層級化設計中的集權與分權集權:是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構只能依據上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。分權:是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散.授權不授權完全集權(無組織結構)完全分權(無組織結構)分權程度的評價標準(下級人員或部門)①決策的數量②決策的重要性③決策的影響面④決策的審核(反比)影響組織分權程度的主要因素組織規(guī)模的大小(大----分權)政策的統(tǒng)一性(如果政策是統(tǒng)一的,集權最容易達到管理目標的一致性)員工的數量和基本素質組織的可控性(部門的工作性質的不同,如財務會計等部門與區(qū)域性部門等)組織所處的成長階段(初始階段傾向于集權)三組織層級設計中的授權（一）授權的含義及有效性授權是組織為了共享內部權力,激勵員工努力工作,而把某些權力或職權授予下級.這些權力或職權委派給下級之后,下級可以在其職權范圍內自由決斷,靈活處理問題,但同時也負有完成任務并向上級報告的責任,上級仍然保留著對下級的指揮與監(jiān)督權.授權不同于分權.授權主要是指權力的授予和責任的建立,它僅指上\下級之間短期的權責授予關系;而分權則是授權的延伸,是在組織系統(tǒng)地授權,這種權力根據組織的規(guī)定可以較長時期留在中\(zhòng)下級主管人員手中.（二）有效授權的要素信息共享提高授權對象的知識與技能充分放權獎勵績效（三）授權的原則重要性原則適度原則權責一致原則級差授權原則第2章管理活動與管理理論的發(fā)展第3章道德與社會責任第4章全球化管理管理學的使命與基礎決策與計劃決策與決策方法（第5章）計劃與計劃工作（第6章）戰(zhàn)略性計劃與計劃實施（第7章）組織組織設計（第8章）人力資源管理（第9章）組織變革與組織文化（第10章）領導領導概論（第11章）激勵（第12章）溝通（第13章）控制控制與控制過程（第14章）控制方法（第15章）管理的四大職能第九章人力資源管理第一節(jié)

人力資源計劃人力資源計劃是指為了實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，根據企業(yè)的人力資源現狀，科學地預測企業(yè)在未來環(huán)境變化中的人力資源供求狀況，并制定相應的政策和措施，從而使企業(yè)的人力資源供給和需求達到平衡，并使企業(yè)和個人都獲得長期的利益。

一人力資源計劃的任務

（一）系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量（二）選配合適的人員（三）制定和實施人員培訓計劃二人力資源計劃的過程評估現有的人力資源狀況評估未來的人力資源狀況制定一套相適應的人力資源計劃三人力資源計劃編制的原則（一）既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展

(二)既要能促進員工現有人力資源價值的實現，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會（三）實現人事的動態(tài)平衡(人崗匹配)第二節(jié)

員工的招聘與解聘一員工招聘及需招聘的情形員工招聘：組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。需招聘的情形：新設立一個組織組織擴張調整不合理的人員結構員工因故離職而出現的崗位空缺二對管理人員的招聘要求管理的愿望良好的品德勇于創(chuàng)新的精神較高的決策能力三員工招聘的來源廣告應聘者員工或關聯人員推薦職業(yè)介紹機構推薦其他來源四

員工招聘的方法內部招聘（內部提升）組織內部成員的能力和素質得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務。外部招聘從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工外部招聘的優(yōu)缺點優(yōu)點具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系能夠為組織輸送新鮮血液缺點外聘者對組織缺乏深入了解組織對外聘者缺乏深入了解外聘對內部員工的積極性造成打擊內部提升的優(yōu)缺點優(yōu)點有利于調動員工的工作積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作缺點可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發(fā)生可能會引起同事之間的矛盾企業(yè)招聘時應注意的因素所需選聘人才的層次企業(yè)經營環(huán)境的特點企業(yè)所處的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關的企業(yè)文化調整的需要五員工招聘的程序與方法制定并落實招聘計劃對應聘者進行初選對初選合格者進行知識與能力的考核（1）筆試知識（2）面試（3）競聘演講與答辯（4）案例分析與候選人實際能力考核選定錄用員工評價和反饋效果員工的解聘方案說明解雇永久性\非自愿地終止合同臨時解雇臨時性\非自愿地終止合同;可能持續(xù)若干天,也可能延續(xù)幾年自然減員對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補調換崗位橫向或向下調換員工崗位,通常不會降低成本,但可減緩組織內的勞動力供求不平衡縮短工作周讓員工每周少工作一些時間,或者進行工作分擔,或以臨時工身份做這些工作提前退休為年齡大\資歷的員工提供激勵,使其在正常退休期限前提早離位第三節(jié)培訓培訓是以改進員工的知識、技能、品性，提高員工工作績效和組織效益為目的的一種學習過程。一員工培訓的目標補充知識發(fā)展能力轉變觀念交流信息支持戰(zhàn)略二員工培訓的方法導入培訓在職培訓離職培訓三管理人員培訓的方法工作輪換設置助理職務臨時職務與彼得原理彼得原理：在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所達不到的層次?！居懻摗颗嘤柟芾砣藛T的用什么方式比較好？第四節(jié)績效評估一

績效評估的作用：績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”績效評估為確定員工的工作報酬提供依據績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據二績效評估的程序①確定特定的績效評估目標；②確定考評責任者；③評價業(yè)績；④公布考評結果，交流考評意見；⑤根據考評結論，將結論備案。

三績效評估的方法傳統(tǒng)方法：①個人自我評價法；②小組評議法；③工作標準法；④業(yè)績表評估法；⑤排列評估法?，F代方法目標管理法360度評價第五節(jié)薪酬管理薪酬管理就是通過設計一個有效的的支薪結構，以吸引和留住高素質人員，并激勵他們發(fā)揮更好的工作效率。薪酬員工的工齡和表現企業(yè)規(guī)模企業(yè)盈利性地理位置對薪酬的管理理念勞動密集或是資本密集？工會公司業(yè)務（哪一產業(yè)？）工作類別（員工是否需要高技能）影響薪酬的因素為什么每個企業(yè)的薪酬水平不一？為什么每個員工的薪酬也不同？第2章管理活動與管理理論的發(fā)展第3章道德與社會責任第4章全球化管理管理學的使命與基礎決策與計劃決策與決策方法（第5章）計劃與計劃工作（第6章）戰(zhàn)略性計劃與計劃實施（第7章）組織組織設計（第8章）人力資源管理（第9章）組織變革與組織文化（第10章）領導領導概論（第11章）激勵（第12章）溝通（第13章）控制控制與控制過程（第14章）控制方法（第15章）管理的四大職能第十章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一組織變革的動因（一）組織變革的現實意義“變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)”

（二）組織變革的動因外部環(huán)境因素整個宏觀社會經濟環(huán)境的變化科技進步的影響資源變化的影響競爭觀念的改變內部環(huán)境因素組織機構適時調整的要求保障信息暢通的要求克服低效率的要求快速決策的要求提高組織整體管理水平的要求二組織變革的類型和目標

（一）組織變革的目標①使組織更具環(huán)境適應性②使管理者更具環(huán)境適應性③使員工更具環(huán)境適應性（二）組織變革的類型①戰(zhàn)略性變革②結構性變革③流程主導性變革④以人為中心的變革三組織變革的內容

對人員的變革員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變。對結構的變革權力關系、協(xié)調機制、集權程度、職務與工作再設計等其他結構參數的變化。對技術與任務的變革對作業(yè)流程與方法的重新設計、修改和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法等等。第二節(jié)管理組織變革一組織變革的過程與程序（一）組織變革的過程解凍階段變革階段再凍結階段（二）組織變革的程序通過組織診斷，發(fā)現變革征兆分析變革因素，制定改革方案選擇正確方案，實施變革計劃評價變革效果，及時進行反饋二組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力個人阻力利益上的影響心理上的影響團體阻力組織結構變動的影響人際關系調整的影響（二）消除組織變革阻力的管理對策客觀分析變革的推力和阻力的強弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法和手段三組織變革的壓力及其管理

（一）壓力的定義在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。（二）壓力的起因組織因素個人因素（三）壓力的特征生理上的反應心理上的反應行為上的反應（四）壓力的解釋并非所有壓力都是不良的對組織而言對個人因素而言員工幫助計劃(EmployeeAssistanceProgram,EAP)是由組織為員工設置的一套系統(tǒng)的、長期的福利與支持項目一個系統(tǒng)的（EAP）員工幫助計劃項目有以下特征：1.由企業(yè)向員工及直系親屬提供的一項基本的福利。2.專業(yè)咨詢服務公司向企業(yè)提供的是一套全面，系統(tǒng)的EAP服務，通過對企業(yè)的調查和診斷，對員工的培訓和教育，對員工及家屬的心理咨詢和治療，能把預防問題和解決問題有效地結合起來。在心理咨詢和治療中，員工的個人隱私將受到嚴格保護，咨詢師不得向任何人透露被咨詢員工的任何事情和隱私。專業(yè)服務咨詢公司將定期向企業(yè)用書面報告有關EAP的執(zhí)行情況，反映企業(yè)員工中存在的主要問題和企業(yè)管理中特別需要改善的方面。向企業(yè)提出改善建議。在每個合同期（通常一個合同期為一年）結束前要進行效果評估。員工幫助計劃四組織沖突及其管理（一）組織沖突的影響競爭勝利競爭失敗沖突的分類建設性沖突與破壞性沖突:建設性沖突是指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等。破壞性沖突:是指由于認識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展。建設性沖突破壞性沖突雙方對實現共同目標的關心不愿聽取對方的觀點或意見樂于了解對方的觀點和意見雙方由意見或觀點的爭論，轉變?yōu)槿松砉舸蠹乙誀幷搯栴}為中心雙方對贏得觀點的勝利最為關心雙方交換情況日益增加互相交換情況減少，以致完全停止（二）組織沖突的類型正式組織與非正式組織之間的沖突直線與參謀之間的沖突直線關系是一種指揮和命令的關系,具有決策和行動的權力,而參謀關系則應當是一種服務和協(xié)調的關系,具有思考、籌劃和建議的權力保證命令統(tǒng)一會忽視參謀作用的發(fā)揮;而參謀作用發(fā)揮的當,又會破壞統(tǒng)一指揮的原則.這將使得直線和參謀有可能相互指責,互相推諉責任。委員會成員之間的沖突委員會是集體工作的一種形式,每個成員都有發(fā)言的權力,在資源一定的條件下,成員之間的利益很難取得一致.委員會必須充分考慮各方利益,其協(xié)調的結果必然是各方勢力妥協(xié)\折中的結果,這勢必影響決策的質量和效率第三節(jié)

組織文化及其發(fā)展

為什么要研究組織文化？什么是組織文化？組織文化如何形成？一為什么要研究組織文化？組織文化的興起1979年，美國學者沃爾格出版了《日本名列第一》，開創(chuàng)了組織文化研究的先河。進入20世紀80年代，美國連續(xù)出了四本管理暢銷書，從不同的層面描述了組織文化。

二什么是組織文化？什么是組織文化？組織文化的概念泰勒(1871)：文化是一個復雜的總體，包括知識、信仰、藝術、道德、法律、風俗，以及人類在社會里所獲得的一切能力與習慣。希恩(1984)：組織文化是特定組織在適當處理外部環(huán)境和內部整合過程中出現的種種問題時，所發(fā)明、發(fā)現或發(fā)展起來的基本假說的規(guī)范。組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可并遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的基本特征超個體的獨特性每個組織都有獨特的組織文化相對穩(wěn)定性組織文化是在長期發(fā)展中積累而成的,具有較強的穩(wěn)定性融合繼承性既有融合又有繼承,使得組織能夠更加適應時代的發(fā)展發(fā)展性組織文化會逐步演進和發(fā)展.強勢、健康的文化有助于組織適應外部環(huán)境和變革,而弱勢、不健康的文化則可能導致組織的不良發(fā)展組織文化的層次

顯現層的組