供應(yīng)鏈管理 三

SupplyChainManagementSlide1Slide2Globalization全球化Developedtransportation交通Computertechnology電腦技術(shù)Digitalcommunication/transmission通訊Deregulation解除管制IncreasingCustomerneed.141客戶需求Productlifecycle.InnovationandTech- nologydepreciation產(chǎn)品生命周期Increasingcompetition競爭環(huán)境惡化Sustainability可持續(xù)發(fā)展SupplyChainManagement一次新經(jīng)濟(jì)，對一個國家和民族，就是一次機(jī)遇。我們中華民族已喪失了三次新經(jīng)濟(jì)的機(jī)遇，同發(fā)達(dá)國家的差距越拉越大。第一次：18世紀(jì)，在蒸汽機(jī)革命和古典經(jīng)濟(jì)理論的推動下，世界開始從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，我們還正陶醉于康乾盛世，完全不知。第二次：19世紀(jì)末20世紀(jì)初，在電氣技術(shù)革命和新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的推動下，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入電氣時代，我們又正處于清朝末年。第三次：二戰(zhàn)以后，在電子技術(shù)革命和現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)理論的推動下，世界經(jīng)濟(jì)再次進(jìn)入一個新的黃金時代，我們卻因連年的以階級斗爭為綱，把這個大好的機(jī)遇又錯過了。于是，我們同發(fā)達(dá)國家的差距越拉越大。200年前的1800年，中國經(jīng)濟(jì)量大約戰(zhàn)全球33%，當(dāng)時歐洲為28%，美國0.8%100年后的1900年，中國跌至6.2%再過100年，2000年更跌到3.2%,而美國卻上升到27%Slide5影響中國企業(yè)的10大管理實踐全球化駕馭電子商務(wù)客戶關(guān)系管理供應(yīng)鏈管理知識管理精益生產(chǎn)開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力管理變革核心競爭力戰(zhàn)略聯(lián)盟品牌收購和兼并創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程重組渠道建設(shè)客戶滿意度全面質(zhì)量管理信息技術(shù)改變管理影響企業(yè)未來的10大管理理念Slide61990s:Shareholdervalue所有者價值Costreduction降低成本Re-focusing重新專注業(yè)務(wù)Outsourcing外包Re-engineering重組Delayering減少層次2000+Newsourcesofcompet-itiveadvantage新的競爭優(yōu)勢Morereconciliationbetween:Short-longtermeffectiveness短期效益與長期利益的平衡Costefficiencyandinnovation成本效益性；創(chuàng)新Globalintegrationandlocalresponsive全球整合并且地區(qū)響應(yīng)TopmanagementthinkingSlide7Horizontalintegration

橫向一體化occurswhenabusinessmergeswithoracquiresanotherbusinessVerticalintegrationOwnershipandcontroloversuccessivestagesofthevaluechainforitsproduct.供應(yīng)鏈的興起Slide8What’sPush?What’sPull?What’s141,customization?Competitionfocus?專注點(diǎn)1960s:Cost1970s:Quality1990s:Time-based基于時間的競爭2000+:Agility敏捷供應(yīng)鏈的興起Slide9最主要的弱點(diǎn)是什么？推的生產(chǎn)方式，以庫存應(yīng)付不確定性。需求的不確定性急劇增加，甚至使企業(yè)無法生存。對需求趨勢的反應(yīng)遲緩。劇烈的競爭，使競爭優(yōu)勢可能很快喪失。傳統(tǒng)的模式下，戰(zhàn)略的柔性不夠的企業(yè)，承受更大的風(fēng)險?！?yīng)鏈的興起Slide10Slide11供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企企業(yè)，通過對對物流，信息息流，資金流流的控制，將將供應(yīng)商、制制造商、分銷銷商、零售商商、最終客戶戶連成一起的的鏈網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)構(gòu)。這是一個高度度一體化的企企業(yè)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的的戰(zhàn)略合作關(guān)關(guān)系。通過顧顧客需求的驅(qū)驅(qū)動，供應(yīng)鏈鏈以最優(yōu)的價價值增值流程程，滿足客戶戶需求。通過與最優(yōu)秀秀的（核心能能力）企業(yè)建建立伙伴關(guān)系系，提高核心心企業(yè)的競爭爭力，并使鏈鏈的所有企業(yè)業(yè)受益。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略略伙伴關(guān)系。?？焖俜磻?yīng)。。柔性。系統(tǒng)統(tǒng)動力學(xué)。成成本-效益。WhatisSupplyChainSlide12網(wǎng)絡(luò)、連接、、物流型定義義…流程中各種要要素的連接。。信息型定義…供應(yīng)鏈管理是是實際商品調(diào)調(diào)達(dá)而使用的的手段…信息流，對供供應(yīng)鏈全體績績效是極其重重要的。整合型定義：：…不是對現(xiàn)有組組織的再造，，而是事業(yè)流流程再設(shè)計的的必然結(jié)果。。未來發(fā)展型定定義：…較之交易要素素，它更重視視的是關(guān)系…供應(yīng)鏈管理這這個概念更應(yīng)應(yīng)該用無縫隙隙性需求整合合來取代（seamlessdemandpipeline）。WhatisSupplyChainSlide13WhatisSupplyChainProfitability供應(yīng)鏈的基本本目標(biāo)是：實實現(xiàn)最大價值值增值，或者者說最大的供供應(yīng)鏈獲利能力。SourceofRevenue:onlyone收入來源SourceofCost:flowsofinformation,product,fundsgeneratecostswithinthechaintomaximizetotalprofitability.成本來源由此可以得出出，供應(yīng)鏈管管理的定義或或基本內(nèi)容。。Slide14ProcessesandflowsSlide15ProcessesandflowsProcessviewofasupplychainCycleView循環(huán)周期劃分分Customerordercycle完成周期ReplenishmentcycleManufacturingcycleProcurementcyclePull/Pushviewofprocess以推拉分Dependingonthetimingoftheexecutionrelativetocustomerdemand.Thepush/pullboundaryinasupplychainse-paratespushprocessesfrompullprocesses.Slide16SupplyChainDecisionsDesign/StrategyLocation,capacityofFacilitiesProductsatvariouslocationsModesoftransportationTypeofinformationPlanningLocationwithmarkets.BuildupofinventoryReplenish&inventorypoliciesMarketingpromotionsOperationdecisionsregardingIndividualcustomerorder-implementationinbestpossiblemannerConfiguration-constraintsParameters-limitsOperations-performanceSlide17ExecuteCompetitiveStrategyStrategicFitmeansboththecompetitiveandsupplychainstrategieshavethesamegoal.戰(zhàn)略匹配Eachfunctionalstrategymustsupportotherfunctionalstrategiesandhelpreachcompetitivestrategygoal.Slide18SupplyChainManagementSlide19Slide20StrategicFitStep1:UnderstandingtheCustomer(demand).QuantityoftheproductneededineachlotResponsetimethatcustomersarewillingtotolerateVarietyofproductsneededServicelevelrequired:availabilityPriceoftheproductDesiredrateofinnovationintheproduct……Keymeasurecapturingvariationforalltheattributes:ImpliedDemandUncertainty隱含的不確定定因素–resultinguncertaintygiventheportionofdemandthatthechainmusthandleandtheattributesthecustomerdesires.Slide21StrategicFitSlide22StrategicFitUnderstandcustomerbymappingtheirdemandontheimplieddemanduncertaintyspectrum.了解客戶：隱隱含的不確定定因素程度如如何？Step2:UnderstandingtheSupplyChainMappingtheChainontheresponsivenessspectrum了解供應(yīng)鏈：：反應(yīng)導(dǎo)向與與效率導(dǎo)向的的界線成本導(dǎo)向Slide24AchievingStrategicFitSlide25StrategicScope戰(zhàn)略吻合的設(shè)設(shè)計立足點(diǎn)、、戰(zhàn)略范圍Slide26StrategicScopeExpandingScopeofStrategicFitIntracompanyintraoperationalscope:Minimize-local-costviewIntracompanyintrafunctionalscope:MinimizefunctionalcostviewIntracompanyinterfunctionalscope:MaximizecompanyprofitviewIntercompanyinterfunctionalscope:MaximizesupplychainsurplusviewSlide27SupplyChainDriversandObstaclesDriversofSupplyChainPerformanceSlide28Little’sLaw:InventoryI=RTThroughput&processFlowTimeComponentsofInformationdecisionPushvsPull:pushrequireselaborateMRPsystemtorollMPSbackandcreatingschedulesforsupplierswithdetails.Pullrequiresin-formationonactualdemandtransmittedquicklythroughoutchainCoordinationandinformationsharingForecastingandAggregatePlanningHowtousetheaggregateplanningbothatmanager’sstageinthechainandthroughoutthewholechainEnablingtechnologiesDriversofSupplyChain美集物流戰(zhàn)戰(zhàn)略APL輪船公司的的美集物流流ACS通過在34個國家的的68個辦辦事處及倉倉庫網(wǎng)絡(luò)提提供全方位位的物流服服務(wù)，它對對現(xiàn)有的市市場及物流流服務(wù)有了了一定的認(rèn)認(rèn)識。ACS的主要客戶戶是大零售售商、在亞亞洲采購的的公司、及及主要在北北美和歐洲洲銷售消費(fèi)費(fèi)品的分銷銷商。通常常，顧客的的總部在北北美和歐洲洲。ACS不只是一家家運(yùn)輸公司司，他們通通常不僅為為顧客減少少運(yùn)輸成本本提供管理理工作，還還為顧客將將適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)產(chǎn)品在適當(dāng)當(dāng)時間投入入到適當(dāng)?shù)氐攸c(diǎn)的零售售商的物流流進(jìn)行管理理。這意味味著ACS既要常常貫貫穿零售公公司的整個個物流供應(yīng)應(yīng)鏈，還要要為簡化操操作而注重重供應(yīng)鏈的的連接的必必要性，與與顧客結(jié)成成降低貨物物裝卸成本本的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟。ACS的負(fù)責(zé)人談?wù)務(wù)摰酵涁涍\(yùn)代理的的競爭時說說，一直以以來他們就就同貨運(yùn)代代理競爭，，但并為將將他們視作作競爭對手手。因為顧顧客尋找的的是比簡單單運(yùn)輸更多多的服務(wù)。。他們需要要能夠管理理貨物和提提供產(chǎn)品狀狀況信息的的物流服務(wù)務(wù)提供者。。而大多數(shù)數(shù)貨代無法法滿足顧客客的這些要要求，因而而在物流服服務(wù)方面對對ACS構(gòu)不成威脅脅。ACS為這種需求求提供24小時信息息服務(wù)。他他的電腦應(yīng)應(yīng)用系統(tǒng)使使用ANSWERS和EDI，這使信息可可直接下載載到顧客的的管理系統(tǒng)統(tǒng)。ACS的戰(zhàn)略是與與顧客建立立一個統(tǒng)一一的、長期期的關(guān)系，，并將自己己融入顧客客的供應(yīng)鏈鏈中，為顧顧客提供接接受、安排排、運(yùn)輸、、及分配產(chǎn)產(chǎn)品的服務(wù)務(wù)，但接受受和送達(dá)他他們產(chǎn)品和和信息的方方式會因顧顧客的不同同而不同。slide29Slide30ObstaclestoStrategicFitIncreasingvarietyofProductsRampantproductproliferationMassCustomization;One-of-a-kindDecreasingproductlifecyclesIncreasinglydemandingcustomersFragmentationofsupplychainownershipGlobalizationCoordinationCompetitionDifficultyexecutingstrategySlide31AggregatePlanninginSupplyChain決定定總總計計劃劃問問題題，，而而非非SKU的量量的的問問題題。。ProductionRateWorkforceOvertimeMachinecapacitylevelSubcontractingBacklogInventoryonhandTrade-offs:Capacity(regulartime,overtime,subcontracted)InventoryBacklog/lostsalesWhichindustriesneedit?Slide32ManagePredictableVariabilityManagesupplyusingtrade-offsM.demand:short-termdiscounts/promotions將supply和demand分開管理理、決定，使使供應(yīng)鏈鏈協(xié)調(diào)顯顯著困難，并并降低了了獲利能能力。四個因素素影響著著TradepromotionImpactofthepromotionondemandMarketgrowthStealingshareForwardbuyingProductmarginsCostofholdinginventoryCostofchangingcapacity結(jié)論：避免suboptimalprofits，協(xié)調(diào)營銷銷與運(yùn)營營。Slide33ManageInventoryAveragematerialflowtimestock/demand=n(week,month,year…)Anincreaseindemandbyafactork,optimalorderquantityincreasesbyk,andmaterialflowtimedecreasesbyk.需求的增增長K倍，會使使flowtime降低K倍數(shù)。Short-TermDiscounts:TradepromotionInduceRetailersto增加、刺刺激銷售售。ShiftinventorytoretailerorcustomerDefendabrandagainstcompetition.Retailer:PassthroughsomeoralltocustomerPassthroughnone,但增大訂訂購量獲獲取短期期折扣。。Slide34ManageInventorySlide35ManageInventoryForwardbuy=Qd-Qe案例分析析。結(jié)論：Retailerspassasmallfractionofdiscounttocustomers;Retailersincreasepurchaselotsizeorforwardbuy.Thisleadstochaininventoryincreasewithoutasignificantincreaseincustomerdemand:7.5%vs500%increaseQd=orderduringpromotiond=discounth=hurdlerateC=costofproductR=demandQe=economicorder零售商利利揚(yáng)公司司年銷售售量12000個。進(jìn)貨貨價3元，年持持有成本本0.2元/個，現(xiàn)定定貨批量量6324個。制造造商現(xiàn)推推出一次次性折扣扣0.15元。利揚(yáng)揚(yáng)將會訂訂購多少少？Forwardbuy=Qd-Qe=38,236-6324=31,912現(xiàn)零售商商利揚(yáng)公公司面臨臨需求曲曲線300,000-60,000p進(jìn)貨價3元。制造造商現(xiàn)推推出一次次性折扣扣0.15元，不考考慮任何何庫存等等成本，，利揚(yáng)將將會如何何策應(yīng)？？利潤f(p)=(300000-60000p)*p-(300000-60000p)*C最優(yōu)化零零售價p=(300,000+60,000C)/120,000=4客戶需求求：=300,000-60,000p=60,000折扣時最最優(yōu)零售售價：p=3.925折扣時需需求：=300,000-60,000*3.925=64,500Slide37ManageSafety-aggregation對相關(guān)系系數(shù)為零零的需求求進(jìn)行集集中、綜綜合計劃劃，安全全庫存會會降低而而不會影影響產(chǎn)品品可得性性。平方根規(guī)規(guī)則：互不相相關(guān)的庫庫存位置置數(shù)量降降低了K倍，則所所需安全全庫存數(shù)數(shù)量降低低K倍。良好的信信息系統(tǒng)統(tǒng)形成虛虛擬集中中計劃。。偏差:平均高比比值的客客戶需求求，集中中計劃有有較大效效益；反反之，效效益較小小。意識并利利用到到到customer-driventwo-waysub-stitution能降低安安全庫存存；manufacturer-drivenone-waysubstitution能提高獲獲利能力力。使用共通通部件。。延遲。Postponementistheabilitytodelayproductdifferentiationorcustomizationuntilclosertothetimetheproductissold.Slide38ManageSafetyStockf(x,,)連續(xù)性隨隨機(jī)變量量X的密度函函數(shù)：X取值的的分布布概率率F(x,,)為變量量X的累計計常態(tài)態(tài)分布布函數(shù)數(shù)：X取值小小于x的概率率。Slide39LevelofProductAvailability季節(jié)性性一次次性定定單：：CSL:servicelevelc:costofproducts:salvagevaluep:sellingpriceCoCostofoverstock余貨成成本CuCostofunderstock缺貨成成本在最優(yōu)優(yōu)服務(wù)務(wù)水平平下，，求得得收入入期望望。(1-CSL)(p-c)=CSL(c-s)CSL=(p-c)/(p-s)=Cu/(Cu+Co)=1/[1+(Co/Cu)]Slide40LevelofProductAvailability持續(xù)補(bǔ)充充項目的的定貨：：Q:lotsizeS:fixedordercostR:demandperunittimeR:R期間標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差sssafety=ROP-RLC:unitcosth:hurdlerateH=C*h庫存持有有成本DemandduringstockoutisbackloggedCSL=1-DemandinstockoutislostCSL=1-Slide41LevelofProductAvailability零售商利揚(yáng)某季節(jié)性性商品，，銷售記記錄為常常態(tài)分布布：mean=350而=100。商品進(jìn)進(jìn)貨單價價c=100元，零售售價p=250元。沒賣賣出去的的商品處理收入入85元，處理理成本5元。利揚(yáng)揚(yáng)最優(yōu)購購買量是是多少？？SalvageValues=85-5=80元Cu缺貨成本本=250-100=150Co=100-80=20最優(yōu)CSL=Cu/(Cu+Co)=0.88Qe=NormInv(CSL,,)=468Slide42LevelofProductAvailability零售商利揚(yáng)某常備商商品銷售售常態(tài)分分布mean=200（兩星期期用量））而=28.3；進(jìn)價3千元，年年銷售5,200臺；庫存存成本年年20%（每臺0.6千），再再定貨點(diǎn)點(diǎn)為300臺，商品進(jìn)貨貨前置期兩星星期。假如缺缺貨時的需求求客戶會推遲遲到下周期購購買，現(xiàn)時的的缺貨成本為為多少？CSL=F(rop)=F(rop,,)CSL=NormDist(300,200,28.3)=0.9998Cu缺貨成本=假如缺貨定為為2千元時，而且且未滿足的需需求客戶永久久失去，現(xiàn)時時的最優(yōu)CSL為多少？CSL=1-Slide43LevelofProductAvailability零售商利揚(yáng)獨(dú)家經(jīng)營一新新的季節(jié)性專專利商品。專專利制造商成成本為10元，賣給利揚(yáng)c=100元。利揚(yáng)銷售價為p=200元，殘值為0。該價位銷售售常態(tài)分布mean=1000而=300。求最優(yōu)CSL為多少？SalvageValues=0元Cu缺貨成本=200-100=100Co=100-0=100最優(yōu)CSL=Cu/(Cu+Co)=0.5Qe=NormInv(CSL,,)=1,000DoubleMarginalization:supplychainmarginofasumisdividedbetweenchainstages.Slide44LevelofProductAvailability兩個方面提提高供應(yīng)鏈鏈的獲利能能力：提高SalvageValue。降低缺貨成成本或損失失?；刭徴叩牡膽?zhàn)略在一個回購購協(xié)議里，，制造商制制定了一個個銷售價格格C，同時提供供一個會購購價格b，指明在季季節(jié)末以銷銷售價格的的一個比例例buyback剩余。物流信息系系統(tǒng)ERPsystemmappingAnalyticalapplicationsmap(slide32)物流信息系系統(tǒng)把各種種物流活動動綜合為一一體化過程程。物流信息系系統(tǒng)的功能能體現(xiàn)在各各個物流系系統(tǒng)層次：：物流信息系系統(tǒng)開發(fā)與收益益圖國內(nèi)某大型型食品制造造企業(yè)2001年成功實施施了國外某某著名的主主流ERP系統(tǒng)。該公公司表示，，ERP系統(tǒng)已經(jīng)成成為該公司司的管理基基礎(chǔ)。最主主要的體現(xiàn)現(xiàn)是通過集集中的定單單管理，各各地分公司司的銷售和和庫存情況況做到了實實時透明，，加強(qiáng)了財財務(wù)控制，，并且所有有的經(jīng)營報報表不再需需要人工填填報，而是是能夠自動動生成。IT部門發(fā)現(xiàn)，，ERP系統(tǒng)運(yùn)行過過程中，客客戶定單下下達(dá)后的執(zhí)執(zhí)行管理占占用了系統(tǒng)統(tǒng)近30%的資源；同同時ERP中倉庫管理理的功能極極其有限，，難以支持持提升倉庫庫操作效率率的運(yùn)作需需要，同時時也難以支支持大批量量、情況復(fù)復(fù)雜的運(yùn)輸輸配載操作作。并且，，ERP的核心并不不關(guān)心已倉倉儲操作和和運(yùn)輸操作作為主的供供應(yīng)鏈執(zhí)行行過程，而而僅僅是定定單執(zhí)行的的結(jié)果。因因而，IT部門覺得，，采用專業(yè)業(yè)的WMS和TMS來處理供應(yīng)應(yīng)鏈執(zhí)行過過程，并且且與ERP建立接口，，獲取定單單指令，反反饋定單執(zhí)執(zhí)行結(jié)果和和相關(guān)的財財務(wù)信息。。某大型消費(fèi)費(fèi)品企業(yè)，，在全國擁擁有近50家銷售分公公司。2000年開始引入入SAP公司ERP系統(tǒng)，并得得到成功實實施。同時時，成立了了總部物流流管理部門門，集中管管理了所有有的倉儲和和運(yùn)輸運(yùn)作作。該企業(yè)業(yè)的對外宣宣傳中，ERP是物流系統(tǒng)統(tǒng)的核心，，并以此為為基礎(chǔ)實現(xiàn)現(xiàn)了按定單單生產(chǎn)的零零庫存。但是，這家家企業(yè)從生生產(chǎn)到最終終零售的供供應(yīng)鏈周期期對比競爭爭對手并沒沒有明顯的的優(yōu)勢，因因為總部是是根據(jù)銷售售分公司的的定單進(jìn)行行生產(chǎn)；銷銷售分公司司方面考慮慮10天以上的前前置時間和和銷售波動動，需要建建立相當(dāng)?shù)牡膸齑?，并并且難以與與其他分公公司進(jìn)行調(diào)調(diào)撥。分公公司3個月以上庫庫齡的庫存存超過15%；對于市場場而言，這這家公司反反應(yīng)速度并并沒有優(yōu)勢勢；對于物物流總成本本和庫存總總水平,這家公司也也沒有明顯顯優(yōu)勢，只只是庫存的的分布與其其他公司不不同而已。。從產(chǎn)成品分分銷的角度度，ERP系統(tǒng)為這個個企業(yè)提供供了規(guī)范的的定單流程程、倉儲運(yùn)運(yùn)輸運(yùn)作流流程和相應(yīng)應(yīng)的數(shù)據(jù)，，以此為基基礎(chǔ)，實現(xiàn)現(xiàn)了穩(wěn)定的的物流運(yùn)作作水平。但但是在其““按單生產(chǎn)產(chǎn)”原則下下的計劃模模式將全部部的銷售預(yù)預(yù)測和庫存存計劃問題題推到了分分公司，幾幾十個分公公司各自分分段優(yōu)化，，結(jié)果必然然是總庫存存水平維持持在一個相相當(dāng)高的水水準(zhǔn)。在這這種供應(yīng)鏈鏈模型下，，無論ERP如何去提高高財務(wù)控制制、定單處處理能力、、進(jìn)行運(yùn)作作層的BPR也解決不了了企業(yè)的庫庫存問題。。解決這個企企業(yè)的問題題，必須重重新規(guī)劃供供應(yīng)鏈模式式，實施新新的供應(yīng)鏈鏈模式，必必須引入以以預(yù)測和計計劃為核心心的供應(yīng)鏈鏈調(diào)度系統(tǒng)統(tǒng)。Slide49Forrestereffect效應(yīng)及對策策SupplyChainCoordinationSlide50Forrestereffect效應(yīng)及對策策SupplyChainCoordinationSlide51ObstaclestoChainCoordinationIncentiveobstacles局部部考考慮慮；；銷銷售售量量的的考考慮慮；；等等Informationprocessingobstacles預(yù)測測；；訂訂貨貨單單；；而而非非客客戶戶需需求求為為根根本本信息息不不共共享享Operationalobstacles大批批量量定定單單ReplenishmentleadtimelongRationing分配配制制andshortagegamingPricingobstaclesLotsizeDiscount價格格跳跳動動BehavioralobstacleLearning;viciouscircle;trust……Slide52ChainCoordination統(tǒng)一一目目標(biāo)標(biāo)與與動動機(jī)機(jī)、、激激勵勵。。改進(jìn)進(jìn)信信息息的的精精度度改進(jìn)進(jìn)運(yùn)運(yùn)作作效效率率設(shè)計計價價格格策策略略穩(wěn)穩(wěn)定定訂訂單單建立立伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系與與信信任任實踐踐中中，，注注意意：：量化化bullwhipeffect取得得最最高高管管理理的的承承諾諾資源源投投入入注重重與與其其他他鏈鏈成成員員的的溝溝通通盡量量在在整整個個鏈鏈的的范范圍圍內(nèi)內(nèi)取取得得協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)使用用信信息息技技術(shù)術(shù)增增強(qiáng)強(qiáng)鏈鏈的的聯(lián)聯(lián)系系聯(lián)聯(lián)結(jié)結(jié)協(xié)調(diào)調(diào)利利益益公公平平分分享享…Slide53真實實的的伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系：CommitmentIndividualExcellence個體體的的優(yōu)優(yōu)秀秀雙方都是有實實力的，并將將有價值的東東西貢獻(xiàn)給這這種關(guān)系。組組成關(guān)系的動動機(jī)是積極的的（追尋未來來的機(jī)會）而而非消極的(掩蓋弱點(diǎn))Importance重要性：這種關(guān)系適合合合伙人的主主要戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。Interdependence相互依賴：彼此需要互補(bǔ)補(bǔ)。Investment投資通過把金融和和其他資源投投入這種關(guān)系系以顯示出可可視的長期承承諾。Information信息交流是合理公公開的。分享享信息，包