山大戰(zhàn)略管理MBA二

第三講

外部環(huán)境：宏觀、行業(yè)與競爭分析山東大學(xué)管理學(xué)院課程內(nèi)容第一講戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第二講企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)第三講外部環(huán)境：宏觀、行業(yè)與競爭分析第四講內(nèi)部環(huán)境：資源、能力與核心競爭力分析第五講公司層戰(zhàn)略第六講業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略第七講戰(zhàn)略實(shí)施與控制第3講外部環(huán)境宏觀、行業(yè)與競爭分析企業(yè)理想的利潤從哪里來？行業(yè)組織模型外部環(huán)境有吸引力的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)資產(chǎn)和技能戰(zhàn)略實(shí)施超額利潤資源基礎(chǔ)模型資源能力競爭優(yōu)勢有吸引力的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施超額利潤關(guān)于超額利潤的來源：行業(yè)組織模型1960-80年代，人們普遍認(rèn)為外部環(huán)境是公司獲取成功的主要決定因素。公司只有在實(shí)施了適于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點(diǎn)決定的，而不是公司獨(dú)特的資源或能力。外部環(huán)境：宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示著超額利潤戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：選擇特定行業(yè)中可獲得超額利潤的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資產(chǎn)或技能戰(zhàn)略實(shí)施：選擇戰(zhàn)略行動(dòng)以有效實(shí)施戰(zhàn)略超額利潤：獲取超額利潤關(guān)于超額利潤的來源：資源基礎(chǔ)模型以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論認(rèn)為，任何一家公司都是資源與能力的獨(dú)特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和利潤的重要來源。因此，公司內(nèi)部的資源和能力比外部環(huán)境更重要。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)最有效利用其核心競爭力，抓住外部環(huán)境的機(jī)遇。資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機(jī)會(huì)的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動(dòng)超額利潤：獲取超額利潤環(huán)境因素和公司特點(diǎn)共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會(huì)選擇做什么通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能做什么

要想在21世紀(jì)競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨(dú)到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的行業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎(chǔ)模型，我們則可以理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會(huì)促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略愿景、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定需要分析的兩個(gè)方面

公司戰(zhàn)略的制定需要依靠對公司外部環(huán)境和內(nèi)部形勢的實(shí)事求是的分析。

其中有兩個(gè)最重要的方面：（1）行業(yè)及競爭環(huán)境（這是單業(yè)務(wù)公司“外部環(huán)境”的核心）；（2）公司的競爭能力、資源、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及市場地位。

其中，行業(yè)及競爭分析，通常指的是從戰(zhàn)略的角度評價(jià)、審查公司的宏觀環(huán)境或商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的重要相關(guān)層面。主要內(nèi)容：3.1宏觀環(huán)境分析3.2行業(yè)環(huán)境分析3.3戰(zhàn)略群組分析3.4競爭分析3.5行業(yè)吸引力分析外部環(huán)境分析的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略群體分析競爭對手分析競爭環(huán)境分析行業(yè)特征與關(guān)鍵因素行業(yè)環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析PEST分析五力模型分析外部環(huán)境分析析步驟外部環(huán)境分析析應(yīng)該是一個(gè)個(gè)連續(xù)的過程程，它包括下下述四種行為為搜索監(jiān)測預(yù)測評估找出環(huán)境變化化和趨勢的早早期信號(hào)持續(xù)觀察環(huán)境境變化和趨勢勢，探索其中中的含義根據(jù)所跟蹤的的變化和趨勢勢，預(yù)測結(jié)果果依環(huán)境變化或或趨勢的時(shí)間間點(diǎn)和重要程程度，決定企企業(yè)的戰(zhàn)略和和管理ScanningMonitoringForecastingAssessing法律/政策經(jīng)濟(jì)技術(shù)全球化人口社會(huì)文化競爭環(huán)境行業(yè)環(huán)境3.1宏觀環(huán)境構(gòu)成成總體外部環(huán)境境構(gòu)成—PEST分析項(xiàng)目分析內(nèi)容人口方面總?cè)丝跀?shù)年齡結(jié)構(gòu)地理分布民族構(gòu)成收入分布經(jīng)濟(jì)方面通貨膨脹率利率貿(mào)易赤字或順差財(cái)政赤字或盈余個(gè)人儲(chǔ)蓄率商業(yè)儲(chǔ)蓄率國內(nèi)生產(chǎn)總值政策與法律方面反壟斷法稅法取消管制的趨勢勞工訓(xùn)練法規(guī)教育政策及相關(guān)規(guī)定社會(huì)文化方面婦女就業(yè)多種就業(yè)方式對工作生活質(zhì)量的態(tài)度對環(huán)境的敏感度工作和職業(yè)取向的變化喜好的產(chǎn)品和服務(wù)的變化技術(shù)方面產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用民間和政府研發(fā)費(fèi)用的流向新的通信技術(shù)全球環(huán)境重要的政治事件關(guān)鍵的全球市場新興工業(yè)化國家不同的文化和政治體制結(jié)構(gòu)性變革的的驅(qū)動(dòng)力PEST（EL）列表主要用用于理解各要要素的含義通過PEST（EL）模型，識(shí)別別出一系列影影響行業(yè)、部部門或市場結(jié)結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)性性變革驅(qū)動(dòng)力力重要的是是理解PEST（EL）各要素素的綜合合作用理解PEST（EL）的各項(xiàng)項(xiàng)要素如如何在整整體上影影響和推推動(dòng)變革革只是一一個(gè)起點(diǎn)點(diǎn)，管理理者需要要了解有有關(guān)外部部因素和和驅(qū)動(dòng)力力對于特特定行業(yè)業(yè)、市場場和組織織個(gè)體的的不同影影響。外部因素素評價(jià)矩矩陣（EFE）外部因素素評價(jià)矩矩陣（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE）基本方方法：列出企業(yè)業(yè)的主要要機(jī)會(huì)和和威脅給每個(gè)因因素確定定一個(gè)權(quán)權(quán)重，例例如在0.0和1.0之間按4分制（或或其他方方式）給給每一個(gè)個(gè)因素打打分，如如重大威威脅1分；一般般威脅2分；一般般機(jī)會(huì)3分；重大大機(jī)會(huì)4分將每一因因素的加加權(quán)分?jǐn)?shù)數(shù)加起來來，得到到總和就就是一個(gè)個(gè)企業(yè)的的外部因因素評價(jià)價(jià)總和EFE矩矩陣示例例環(huán)境因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)利率上升0.210.2美國人口向西部轉(zhuǎn)移0.140.4政府放松管制0.330.9一個(gè)競爭對手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略0.220.4信息系統(tǒng)計(jì)算機(jī)化0.240.8總加權(quán)分?jǐn)?shù)1.02.73.2行業(yè)環(huán)境境分析行業(yè)（Industry）是由一些些公司構(gòu)構(gòu)成的群群體，它它們的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)有著著眾多相相同的屬屬性，以以至為爭爭取同樣樣的一個(gè)個(gè)買方群群體而展展開激烈烈的競爭爭。或者說說，是一組組生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品或或提供供的服服務(wù)非非常相相近，，可以以相互互替代代的企企業(yè)的的集合合。行業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)特特性分分析市場規(guī)規(guī)模競爭角角逐的的范圍圍(當(dāng)?shù)亍?、區(qū)域域、全全國、、國際際、全全球？？)市場增增長速速度及及行業(yè)業(yè)目前前所處處生命命周期期階段段競爭廠廠商的的數(shù)量量和相相對規(guī)規(guī)模購買者者的數(shù)數(shù)量和和相對對規(guī)模模前向一體化化及后向一一體化的程程度到達(dá)購買者者的分銷渠渠道的種類類工藝革新和和技術(shù)變革革的速度競爭對手產(chǎn)產(chǎn)品差異化化的程度規(guī)模的經(jīng)濟(jì)濟(jì)性經(jīng)驗(yàn)曲線資本要求利潤水平案例：硫酸酸行業(yè)最主主要經(jīng)濟(jì)特特性概覽(小阿瑟A.湯普森P72)案例：硫酸酸行業(yè)最主主要經(jīng)濟(jì)特特性概覽市場規(guī)模：：年銷售收入入4-5億美元；總總銷售量400萬噸。競爭角逐的的范圍：主要是區(qū)域域性的競爭爭；制造商商很少將其其產(chǎn)品銷往往產(chǎn)地250英里以外的地地區(qū)，因?yàn)檫h(yuǎn)遠(yuǎn)距離運(yùn)輸成成本很高。市場增長率：：年增2-3%。所處生命周期期階段：成熟期。行業(yè)中公司的的數(shù)量：大約有30家公司，110個(gè)生產(chǎn)基地，，生產(chǎn)能力達(dá)達(dá)450萬噸。競爭對對手的市場份份額最低的為為3%，最高的為21%?？蛻簦捍蠹s有2000家客戶，多為為工業(yè)化學(xué)品品公司?？v向一體化程程度：10家最大的公司司中有5家后向整合到到采礦，并且且進(jìn)行前向整整合——總公司下的兄兄弟工業(yè)化學(xué)學(xué)品公司的內(nèi)內(nèi)部購買占產(chǎn)產(chǎn)量的50%；所有其他公公司都只單一一經(jīng)營硫酸。。進(jìn)入/退出難度：進(jìn)入壁壘一般般，主要有兩兩種：一是新新建一個(gè)最小小有效規(guī)模的的工廠所需的的資本（建筑筑成本1000萬美元），二二是能否在工工廠250英里半徑范圍圍內(nèi)建立一個(gè)個(gè)客戶群。技術(shù)/革新：生產(chǎn)技術(shù)是標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的，變變革緩慢；最最大變化是使使用硫磺酸的的產(chǎn)品本身——最近每年都推推出1-2種以硫磺酸作作主要原料的的專業(yè)化藥品品，而行業(yè)的的增長幾乎都都來自于這些些新產(chǎn)品。產(chǎn)品特色：高度標(biāo)準(zhǔn)化；；不同品牌產(chǎn)產(chǎn)品基本上是是一樣的，沒沒有什么差別別（購買者很很難找出不同同廠商產(chǎn)品的的差別——除了在送貨時(shí)時(shí)間方面可能能存在某種差差異）。規(guī)模經(jīng)濟(jì)：一般；各公司司的生產(chǎn)成本本基本上是一一樣的，但是是如果用多節(jié)節(jié)卡車裝運(yùn)方方式向同一客客戶運(yùn)輸產(chǎn)品品和大規(guī)模采采購原材料，，則可以獲得得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。。學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效效應(yīng)：在該行業(yè)中這這不是一個(gè)影影響因素。生產(chǎn)能力利利用率：最高生產(chǎn)率率在額定生生產(chǎn)能力的的90-100%；生產(chǎn)能力力利用率一一旦低于90%，單位生產(chǎn)產(chǎn)成本就會(huì)會(huì)急劇上升升。行業(yè)盈利水水平：平均利潤率率或平均利利潤率以下下；由于該該行業(yè)具有有的商品性性，所以需需求疲軟時(shí)時(shí)削價(jià)就很很厲害，而而需求強(qiáng)勁勁時(shí)，價(jià)格格則很堅(jiān)挺挺。利潤軌軌跡嚴(yán)格追追隨行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品需求的的強(qiáng)弱變化化行業(yè)變革的的驅(qū)動(dòng)因素素分析行業(yè)長期增增長率的變變化產(chǎn)品買主及及買主使用用方式的變變化產(chǎn)品革新、、技術(shù)變革革營銷革新大廠商的進(jìn)進(jìn)入或退出出技術(shù)訣竅的的擴(kuò)散行業(yè)的日益益全球化成本和效率率的變化顧客偏好的的變化社會(huì)關(guān)注點(diǎn)點(diǎn)、態(tài)度和和生活方式式的變化不確定性和和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的降低行業(yè)及競爭爭結(jié)構(gòu)之所所以會(huì)發(fā)生生變化，是是因?yàn)楦鞣N因素的的變動(dòng)會(huì)產(chǎn)生某種種動(dòng)力或壓壓力來推動(dòng)行業(yè)變變革。最主要的的因素就是是驅(qū)動(dòng)因素素。驅(qū)動(dòng)因素與與戰(zhàn)略關(guān)系系對一個(gè)行業(yè)業(yè)的驅(qū)動(dòng)因因素作良好好的分析是是制定有效效戰(zhàn)略的前前提條件。。如果不能敏敏銳地洞察察在以后的的一年或三年年之后存在在什么樣的的外部因素素會(huì)給公司的的業(yè)務(wù)帶來來最大的潛潛在變革,那么,管理者根本本無法為制制定與新環(huán)環(huán)境絲絲入入扣的戰(zhàn)略略作好充分分的準(zhǔn)備。。如果管理者者不清楚各個(gè)驅(qū)動(dòng)因因素的意義義,或他們的觀觀點(diǎn)很不完完整或不能能切中要害害,那么他們所所制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略就難以以對驅(qū)動(dòng)因因素及其對對行業(yè)所產(chǎn)產(chǎn)生的影響響做出積極極的反應(yīng)。。所以,驅(qū)動(dòng)因素分分析對戰(zhàn)略略的制定有有著實(shí)際價(jià)價(jià)值,它是管理者者有關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)去向和如如何應(yīng)付變變革的思維維基礎(chǔ)行業(yè)競爭的的關(guān)鍵成功功因素分析析一個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵鍵成功因素素(KSF)指的是那些些最能影響響行業(yè)成員員能否在市市場上獲得得競爭優(yōu)勢勢最重要的的因素。包括特定的戰(zhàn)略略因素、產(chǎn)產(chǎn)品屬性、、資源、能能力、競爭爭能力以及及影響公司司盈虧的業(yè)業(yè)務(wù)成果。。下面三個(gè)問問題有助于于確認(rèn)行業(yè)業(yè)的關(guān)鍵成成功因素：：顧客在各個(gè)個(gè)競爭品牌牌之間進(jìn)行行選擇的基基礎(chǔ)是什么么？一個(gè)企業(yè)要要取得競爭爭成功必須須做什么？？一個(gè)企業(yè)要要獲取持久久競爭優(yōu)勢勢必須采取取什么措施施？行業(yè)中競爭爭力量分析析深入分析行行業(yè)的競爭爭過程從而而挖掘出競爭爭壓力的源源泉,并確定各個(gè)競競爭力量的的強(qiáng)大程度度，這是行業(yè)業(yè)競爭分析析的一個(gè)重重要組成部部分。這一分析有有著非常重重要的意義義：如果管理者者不能對行行業(yè)的競爭爭特點(diǎn)了如如指掌，就就不可能制制定出有效效的戰(zhàn)略。。競爭的五種種力量模型型RivalryAmongcompetingsellersPotentialnewentrantsFirmsinotherindustriesofferingsubstituteproductsSuppliersofkeyinputsBuyers潛在進(jìn)入者者研究潛在進(jìn)入者者，可以是一個(gè)個(gè)新辦的企企業(yè)，也可可能是一個(gè)個(gè)采用多元元化經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的原從從事其他行行業(yè)的企業(yè)業(yè)對于一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)來說，，進(jìn)入威脅脅的大小取取決于進(jìn)入入壁壘加上上準(zhǔn)備進(jìn)入入者可能遇遇到的既有有企業(yè)的反反擊。存在在六種主要要的進(jìn)入障障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化化資本、資源源需求轉(zhuǎn)換成本分銷渠道與規(guī)模無關(guān)關(guān)的成本劣劣勢，包括括：專有產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)、、原材料來來源優(yōu)勢、、地點(diǎn)優(yōu)勢勢、政府補(bǔ)補(bǔ)貼、學(xué)習(xí)習(xí)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線（（補(bǔ)充）經(jīng)驗(yàn)曲線（ExperienceCurve）:如果一項(xiàng)生生產(chǎn)任務(wù)被被多次反復(fù)復(fù)執(zhí)行，它它的生產(chǎn)成成本將會(huì)隨隨之降低。。每一次當(dāng)當(dāng)產(chǎn)量倍增增的時(shí)候，，代價(jià)的數(shù)數(shù)值（包括括管理、營營銷、分銷銷和制造費(fèi)費(fèi)用等）將將以一個(gè)恒恒定的、可可測的比率率下降。一家工廠生生產(chǎn)某種產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量量越多，生生產(chǎn)者就能能更多地了了解了如何何生產(chǎn)該產(chǎn)產(chǎn)品，從生生產(chǎn)中獲得得的經(jīng)驗(yàn)也也就越來越越多。那么么，在以后后的生產(chǎn)中中，工廠可可以有目的的地并且較較為準(zhǔn)確地地減少該產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)成本。每每當(dāng)工廠的的累積產(chǎn)量量增大一倍倍時(shí)，其生生產(chǎn)成本就就可以降低低一定的百百分比（該該百分比的的具體大小小因行業(yè)不不同而有所所差別）學(xué)習(xí)效效果：：由于于重復(fù)復(fù)工作作所帶帶來的的學(xué)習(xí)習(xí)效果果?？萍歼M(jìn)步：從從事一項(xiàng)工作作一段時(shí)間后后，較容易進(jìn)進(jìn)行生產(chǎn)流程程改善。產(chǎn)品改善：生生產(chǎn)產(chǎn)品一段段時(shí)間后可以以清楚了解顧顧客偏好，經(jīng)經(jīng)過設(shè)計(jì)改善善，可以在不不影響功能下下，使零件減減少。產(chǎn)生：1960年，波士士頓咨詢詢公司的的布魯斯斯?亨得森首首先提出出了經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)曲線效效應(yīng)經(jīng)驗(yàn)曲線線如果學(xué)習(xí)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的強(qiáng)大大經(jīng)濟(jì)性性所帶來來的結(jié)果果是隨著著累積產(chǎn)產(chǎn)量的增增加而產(chǎn)產(chǎn)品單位位成本定定額降低低，那么么，成為為最大產(chǎn)產(chǎn)量生產(chǎn)產(chǎn)商的戰(zhàn)戰(zhàn)略就可可以產(chǎn)生生這樣一一種競爭爭優(yōu)勢：：成為行業(yè)業(yè)中成本本最低的的生產(chǎn)商商例如:在半導(dǎo)體體等行業(yè)業(yè)中，產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)中的學(xué)學(xué)習(xí)和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)應(yīng)非常明明顯，累累計(jì)產(chǎn)量量增加一一倍，單單位生產(chǎn)產(chǎn)成本往往住會(huì)降降低20%左右。這樣樣，在經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)效應(yīng)為20%的情況下，，如果第一一批100萬件產(chǎn)品的的單位成本本為100美元，那么么產(chǎn)品達(dá)到到200萬件時(shí)，單單位成本就就是80美元（80%100美元）。經(jīng)驗(yàn)曲線如圖所示，經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)應(yīng)越大，累積積產(chǎn)量最大的的公司所獲得得成本優(yōu)勢就就越大。經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)應(yīng)比較-不同學(xué)習(xí)率情情況$1單位成本成本遞減10%成本遞減20%成本遞減30%100萬單位200萬單位400萬單位800萬單位$170%80%90%49%64%81%34.3%51.2%72.9%經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)產(chǎn)量）學(xué)習(xí)率與起點(diǎn)點(diǎn)成本相同、、產(chǎn)量不同的的經(jīng)驗(yàn)曲線r—競爭對手b—企業(yè)單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)產(chǎn)量）QrQbCrCb不同起點(diǎn)成本本、產(chǎn)量相同同時(shí)的經(jīng)驗(yàn)曲曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)產(chǎn)量）QCrCb本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)曲線競爭對手的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)曲線供方侃價(jià)能力力分析具備下述特點(diǎn)點(diǎn)的供方集團(tuán)團(tuán)將更有力：：供方產(chǎn)業(yè)由少少數(shù)幾個(gè)公司司支配，且其其集中化的程程度比買方產(chǎn)產(chǎn)業(yè)高；供方不存在與與替代品的競競爭；買方不是供方方集團(tuán)的主要要客戶；供方產(chǎn)品是買買方業(yè)務(wù)的主主要投入品；；供方集團(tuán)的產(chǎn)產(chǎn)品已實(shí)現(xiàn)差差別化或轉(zhuǎn)換換成本低；供方集團(tuán)實(shí)行行前向一體化化；買方后向一體體化的可能性性小。買方侃價(jià)能力力分析具備下述特點(diǎn)點(diǎn)的買方集團(tuán)團(tuán)將更有力：：相對于賣方銷銷售量而言，，購買是大批批量和集中進(jìn)進(jìn)行的；買方從產(chǎn)業(yè)中中購買的產(chǎn)品品占其成本或或購買數(shù)額的的相當(dāng)大一部部分；從產(chǎn)業(yè)中購買買的產(chǎn)品是標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的，或或是沒有差別別的；買方的轉(zhuǎn)換成成本低；買方贏利低；；買方后向一體體化的可能性性；行業(yè)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品對買方產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量無重重大影響；買方掌握了充充分的信息。。替代品壓力分分析替代品，是指那些與本本行業(yè)產(chǎn)品具具有相同或相相似功能的產(chǎn)產(chǎn)品。如洗衣粉可部部分的代替肥肥皂確定哪哪些產(chǎn)產(chǎn)品可可以替替代本本企業(yè)業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品確定哪哪些類類型的的替代代品可可能對對本企企業(yè)（（行業(yè)業(yè)）的的經(jīng)營營造成成威脅脅來自于于替代代產(chǎn)品品的競競爭壓壓力其其強(qiáng)度度取決決于三個(gè)方方面的的因素素：(1)是否可可以獲獲得價(jià)價(jià)格上上有吸吸引力力的替替代品品；(2)在質(zhì)量量、性性能和和其他他一些些重要要屬性性方面面的滿滿意程程度如如何；；(3)購買者者轉(zhuǎn)向向替代代品的的難度度現(xiàn)有競競爭對對手研研究基本情情況研研究：：分析析行業(yè)業(yè)的競競爭狀狀況及及其原原因現(xiàn)有廠廠商的的數(shù)量量和規(guī)規(guī)模市場需需求的的增長長速度度固定成成本或或庫存存成本本情況況品牌忠忠誠度度及其其轉(zhuǎn)換換成本本廠商對對現(xiàn)有有地位位的滿滿意度度行業(yè)競競爭對對手研研究：：找出出決定定競爭爭對手手競爭爭實(shí)力力的因因素競爭對對手的的發(fā)展展動(dòng)向向。一一般的的退出出障礙礙有以以下五五種：：（1）專用用性資資產(chǎn)（2）退出出的成成本（3）公司司內(nèi)部部的戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)系（4）感情情障礙礙（5）政府府和社社會(huì)的的限制制五種競競爭力力分析析的戰(zhàn)戰(zhàn)略意意義五力分分析模模型為為我們們認(rèn)識(shí)機(jī)機(jī)遇和和威脅脅提供供了依依據(jù)，分析析不是是要簡簡單地地描述述五個(gè)個(gè)方面面，而而是希希望藉藉此澄澄清，，它們們對企企業(yè)成成本和和收益益結(jié)構(gòu)構(gòu)的影影響，，對市市場地地位（（特別別是談?wù)勁械氐匚唬┑挠坝绊?，，以及及企業(yè)業(yè)面對對各方方面挑挑戰(zhàn)可可以采采取的的對策策。五種競競爭力力分析析的戰(zhàn)戰(zhàn)略意意義要想成成功地地與競競爭力力量展展開競競爭，，管理理者所所制定定的戰(zhàn)戰(zhàn)略必必須做做到：：（1）盡可可能地地?cái)[脫脫這五五種競競爭力力量的的影響響；（2）影響響競爭爭壓力力使其其朝著著有利利于公公司的的方向向改變變；（3）建立立強(qiáng)大大的安安全的的優(yōu)勢勢。如果管管理者者不去去分辨辨存在在的競競爭壓壓力，，估量量各種種競爭爭壓力力的相相對強(qiáng)強(qiáng)度，，深入入透徹徹地理理解行行業(yè)的的總體體競爭爭結(jié)構(gòu)構(gòu)，管管理者者就不不可能能制定定出致致勝戰(zhàn)戰(zhàn)略。。五種種競爭爭力模模型是是有助助于做做到這這一點(diǎn)點(diǎn)的有有力工工具3.3戰(zhàn)略集集團(tuán)分分析提示行行業(yè)中中各競競爭公公司的的競爭爭地位位的一一個(gè)方方法是是戰(zhàn)略群群體圖圖。這個(gè)個(gè)分析析工具具架起起了行行業(yè)整整體分分析和和行業(yè)業(yè)中公公司地地位個(gè)個(gè)體分分析之之間的的橋梁梁。戰(zhàn)略群體體：一個(gè)行業(yè)業(yè)內(nèi)執(zhí)行行同樣或或類似戰(zhàn)戰(zhàn)略并具具有相似似戰(zhàn)略特特征的一一組企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略群體體圖：（1）公司的的地位處處于有利利的位置置/為什么或（2）公司的的地位處處于不利利的位置置/為什么戰(zhàn)略群體體圖的繪繪制辯析行業(yè)業(yè)中將各各個(gè)廠商商區(qū)別開開來的因因素——典型的變變量有價(jià)價(jià)格或質(zhì)質(zhì)量區(qū)間間（高、、中、低低），地地理覆蓋蓋面（當(dāng)當(dāng)?shù)?、區(qū)區(qū)域、全全國、全全球），，垂直一一體化程程度（無無、全部部、全線線），產(chǎn)產(chǎn)品線寬寬度（寬寬、窄）），對分分銷渠道道的應(yīng)用用（一個(gè)個(gè)、一些些、全部部），服服務(wù)程度度（無附附加服務(wù)務(wù)、有限限服務(wù)、、全線服服務(wù)）按上述差差別化特特征將各各個(gè)廠商商列于一一張雙變變量圖之之上把大致落落在相同同戰(zhàn)略空空間內(nèi)的的廠商歸歸為同一一個(gè)戰(zhàn)略略群給每一一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略群群畫一一個(gè)圓圓,使其半半徑與與各個(gè)個(gè)戰(zhàn)略略群所所占整整個(gè)行行業(yè)銷銷售收收入的的份額額成正正比遵循的指導(dǎo)導(dǎo)原則第一，被選定作為為群體圖兩兩個(gè)坐標(biāo)軸軸的兩個(gè)變變量，不應(yīng)應(yīng)該具有強(qiáng)強(qiáng)相關(guān)性。。第二，被選定作為為群體的坐坐標(biāo)軸的變變量應(yīng)該能能體現(xiàn)各個(gè)個(gè)競爭廠商商之間所定定位的競爭爭目的之間間較大的差差異。分析析者要找出出差異，然然后用這些些差異特征征作為坐標(biāo)標(biāo)軸變量,作為判斷哪哪一家廠商商屬于哪一一個(gè)戰(zhàn)略群群體的依據(jù)據(jù)。第三，作為坐標(biāo)軸軸的變量沒沒有必要非非得是數(shù)量量性變量或或連續(xù)性變變量,它們可以是是離散變量量,或是按類別別界定的變變量。第四，圖形上各個(gè)個(gè)圓圈的半半徑必須與與該戰(zhàn)略群群體中各個(gè)個(gè)公司的聯(lián)聯(lián)合銷售額額成正比,以便反映每每一個(gè)戰(zhàn)略略群的相對對規(guī)模。第五，如果比較合合適的競爭爭變量不只只有兩個(gè)可可以用作圖圖形的坐標(biāo)標(biāo)軸,那么就可以以多繪制幾幾幅圖從不不同的角度度反映行業(yè)業(yè)中的競爭爭地位相互互關(guān)系戰(zhàn)略群體圖圖可以給出出的信息一般來說，，群體圖上上，戰(zhàn)略群體之之間相距越越近，成員之間間的競爭越越激烈。同一戰(zhàn)略集集團(tuán)中的廠廠商是最直接的的競爭對手手，其次是是相距最近近的兩個(gè)群群體中的成成員廠商。。一般來說，，群體圖上上兩個(gè)相距甚遠(yuǎn)的的戰(zhàn)略群內(nèi)的成員廠廠商幾乎沒沒有競爭可可言。3.4競爭對手分分析競爭對手是是誰/哪些？關(guān)鍵競爭對對手的戰(zhàn)略略性經(jīng)營方方式已經(jīng)預(yù)見到到的行動(dòng)力求更加深深刻地理解解您的競爭爭對手比了了解您自己己甚至?xí)又匾偁帉κ址址治鑫磥砟繕?biāo)我們的競爭對手對未來的行業(yè)以及他們自身做何打算?當(dāng)前戰(zhàn)略我們當(dāng)前的戰(zhàn)略能夠應(yīng)對競爭環(huán)境的變化嗎？假設(shè)我們的目標(biāo)與競爭對手的目標(biāo)相比如何？競爭對手未來會(huì)做什么？我們比競爭對手在哪些方面更有優(yōu)勢?它會(huì)怎樣改變我們與競對手的關(guān)系？競爭對手分分析1.估計(jì)誰將成成為主要的的行業(yè)競爭爭廠商如果一家公公司能夠不不斷地獲得得有關(guān)競爭爭對手更多多更好的信信息,那么,在其他條件件相同的情情況下,該公司就擁擁有一個(gè)能能夠取得競競爭勝利的的更好的優(yōu)優(yōu)勢。現(xiàn)在,誰是主要的的行業(yè)競爭爭廠商,這一點(diǎn)通常常是明顯的的。但是,這些主要的的行業(yè)競爭廠廠商在將來來未必就依依然很強(qiáng)大大。長久以來來占據(jù)行業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位位的競爭廠廠商可能會(huì)會(huì)很快滑落落到行業(yè)的的平庸之列列。而有些些小公司可可能會(huì)迅速速成長為強(qiáng)強(qiáng)有利的競競爭對手。。要取得一定的的市場地位,公司現(xiàn)在的地位是有利還還是不利取決決于如下這個(gè)個(gè)問題:公司業(yè)績改善善或惡化的潛潛在原因是什什么。一般來說,一家公司維持持其現(xiàn)有市場場地位的安全全系數(shù)是下面面幾個(gè)因素的的函數(shù):面臨市場驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素及競爭爭壓力時(shí)所表表觀出來的脆脆弱性,公司是處于競競爭優(yōu)勢還是是處于競爭劣劣勢,以及公司是不不是很可能成成為其他行業(yè)業(yè)競爭廠商所所發(fā)起的進(jìn)攻攻性行動(dòng)的目目標(biāo)競爭對手分析析2.預(yù)測競爭對手手的下一輪行行動(dòng)這是競爭對手分析析中最難也是是最有用的一一關(guān)。具體研究一一家公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖,監(jiān)測其在市場場上的表現(xiàn),確定其改善公公司財(cái)務(wù)業(yè)績績所面臨的壓壓力可以獲取取這家公司下下一步行動(dòng)的的線索。一家公司繼續(xù)實(shí)施當(dāng)前前戰(zhàn)略的可能能性取決于該該公司當(dāng)前的的業(yè)績表現(xiàn),以及繼續(xù)實(shí)施施當(dāng)前戰(zhàn)略的的前景。屢遭挫敗的的競爭廠商由由于其業(yè)績表表現(xiàn)很差,所以它們會(huì)推推出新的戰(zhàn)略略行動(dòng)(不管是進(jìn)攻性性的還是防御御性的),積極進(jìn)取的競競爭廠商有著著雄心勃勃的的戰(zhàn)略意圖,有著強(qiáng)大的實(shí)實(shí)力,很可能會(huì)追求求新興的市場場機(jī)會(huì),充分利用和“盤剝”弱一點(diǎn)的競爭爭廠商競爭范圍戰(zhàn)戰(zhàn)略意意圖市市場份份額目標(biāo)競競爭爭地位/形勢戰(zhàn)戰(zhàn)略姿態(tài)競競爭戰(zhàn)略當(dāng)?shù)貐^(qū)域全國全球成為占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者者打敗現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，取得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一員（前5名）在行業(yè)排名中上升一兩個(gè)位置打敗某個(gè)具體的競爭對手（不一定是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者）維持公司現(xiàn)有的地位活下去就行了了既通過購并又又通過公司內(nèi)部部的增長來實(shí)現(xiàn)公公司積極的擴(kuò)張。。通過內(nèi)部的增增長實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張（（從競爭對手那里里攫取市場份額））。通過購并實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司的擴(kuò)張。。把持現(xiàn)有的市市場份額（通過過擁有和行業(yè)一樣樣的增長速度）。。如果有必要獲獲得短期的利潤潤目標(biāo)（重視盈利利水平，而不是銷銷量），就放棄市市場份額。越來越強(qiáng)大，，蒸蒸日上。公司所確立的的市場地位很好好，有能力維持現(xiàn)現(xiàn)有的地位。在行業(yè)的競爭爭廠商之間處于于中游的位置。。正在追逐一個(gè)個(gè)與以前不一樣樣的市場地位（（盡力從一個(gè)弱弱勢的位置轉(zhuǎn)移移到一個(gè)更強(qiáng)勢勢的市場位置上上去）。重新定位一個(gè)個(gè)公司自己可以以防衛(wèi)的市場地地位。主要是進(jìn)攻型主要是防守型進(jìn)攻和防守的組合積極的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者保守的跟隨者竭盡全力追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位?；旧鲜蔷劢褂谀骋粋€(gè)市場之上——高價(jià)位——低價(jià)位——地域——有著特殊需求的購買者——其他市場點(diǎn)所追求的差別化的基礎(chǔ)——質(zhì)量——服務(wù)——技術(shù)卓越性——產(chǎn)品寬度——形象和聲譽(yù)——為購買者所支付的價(jià)格提提供更多的價(jià)值值——其他屬性競爭對手分析析圖競爭態(tài)勢矩陣