工廠(chǎng)成本控制學(xué)習(xí)

工廠(chǎng)成本控制主講：易劍波新虹電鍍廠(chǎng)是一家小型電鍍廠(chǎng)，年接單量為89萬(wàn)元。今年以來(lái)，工廠(chǎng)陸續(xù)接到了一項(xiàng)專(zhuān)門(mén)電鍍業(yè)務(wù)訂單，此作業(yè)需要一種特殊的設(shè)備，但該廠(chǎng)沒(méi)有這種設(shè)備，因此，工廠(chǎng)都是請(qǐng)外協(xié)廠(chǎng)加工處理?，F(xiàn)在，為使此項(xiàng)作業(yè)能在本廠(chǎng)內(nèi)進(jìn)行，工廠(chǎng)正在考慮購(gòu)置這種特殊設(shè)備。其成本數(shù)據(jù)如下：如何決策?在此案例中，工廠(chǎng)決策者需對(duì)兩種方案作出選擇，使企業(yè)進(jìn)行更有效的成本控制。在進(jìn)行選擇之前，我們先就兩種方案進(jìn)行比較。其中，勞動(dòng)力是一項(xiàng)固定成本，可以忽略不計(jì)。常規(guī)的間接費(fèi)用比率也與此無(wú)關(guān)，新的間接成本只是材料，所以?xún)煞N方案計(jì)劃中的整個(gè)增量成本如下：在這里，從經(jīng)濟(jì)角度來(lái)考慮,很顯然在工廠(chǎng)內(nèi)進(jìn)行加工是有利的，但是，請(qǐng)注意，按這種方式處理設(shè)備成本項(xiàng)目是不恰當(dāng)?shù)摹Ｒ驗(yàn)槲覀兒雎粤似渌矫嫱顿Y的機(jī)會(huì)成本，也忽略了這樣一個(gè)事實(shí)，設(shè)備的壽命周期。生產(chǎn)成本所謂成本是針對(duì)一定的產(chǎn)品而言的，它是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，為生產(chǎn)一定產(chǎn)品而發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用，生產(chǎn)費(fèi)用就形成產(chǎn)品成本。生產(chǎn)費(fèi)用間接費(fèi)用直接費(fèi)用期間費(fèi)用直接工資直接材料其他直接費(fèi)用間接工資間接材料其他間接費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用進(jìn)貨費(fèi)用直接計(jì)入產(chǎn)品成本通過(guò)配比計(jì)入產(chǎn)品成本不計(jì)入產(chǎn)品成本，直接計(jì)入當(dāng)期損益成本與費(fèi)用之關(guān)系成本控制成本控制是指在成本形成過(guò)程中，按照計(jì)劃階段所制定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)成本形成過(guò)程中耗費(fèi)的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用進(jìn)行指導(dǎo)、限制和監(jiān)督，對(duì)于出現(xiàn)的偏離標(biāo)準(zhǔn)的差錯(cuò)及時(shí)采取措施予以糾正，使實(shí)際成本的各項(xiàng)費(fèi)用支出或勞動(dòng)耗費(fèi)，被限制在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)，以保證達(dá)到企業(yè)降低成本的目標(biāo)。事前成本控制事中成本控制事后成本控制成本預(yù)測(cè)、決策及計(jì)劃對(duì)產(chǎn)品成本的形成和費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行嚴(yán)格的控制成本考核分析與評(píng)價(jià)廣義的成本控制狹義的成本控制成本控制程序確定標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督過(guò)程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異采取措施，糾正偏差改進(jìn)處置標(biāo)準(zhǔn)化查核執(zhí)行ASCD成本控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)成本—目標(biāo)成本—計(jì)劃指標(biāo)—耗費(fèi)定額—費(fèi)用預(yù)算—預(yù)算編制、監(jiān)督、控制與績(jī)效評(píng)估產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本成本計(jì)劃指標(biāo)的分解、落實(shí)定額成本控制標(biāo)準(zhǔn)間接費(fèi)用支出控制成本控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的制定方法法指標(biāo)分解法單位或部門(mén)；；工藝或零部部件；工序預(yù)算法費(fèi)用開(kāi)支預(yù)算算，自下而上上定額法材料消耗定額額、工時(shí)定額額等成本預(yù)測(cè)程序序明確預(yù)測(cè)對(duì)象象和目標(biāo)收集和整理資資料分析資料，選選擇方法，進(jìn)進(jìn)行測(cè)算確定預(yù)測(cè)值，，提出備選方方案應(yīng)收集的資料料上年成本完成成情況各種耗材的供供應(yīng)渠道、價(jià)價(jià)格及供求狀狀況各種消耗定額額及勞動(dòng)定額額的執(zhí)行情況況工資、福利水水平及其變動(dòng)動(dòng)趨勢(shì)各種費(fèi)用支出出及其變動(dòng)趨趨勢(shì)年度生產(chǎn)計(jì)劃劃及市場(chǎng)銷(xiāo)售售預(yù)測(cè)市場(chǎng)物價(jià)變動(dòng)動(dòng)狀況及趨勢(shì)勢(shì)產(chǎn)品用料、配配方、造型及及設(shè)計(jì)變化情情況員工建議等成本預(yù)測(cè)的內(nèi)內(nèi)容新建或擴(kuò)建企企業(yè)生產(chǎn)線(xiàn)的的成本預(yù)測(cè)確定技術(shù)改造造方案的成本本預(yù)測(cè)新產(chǎn)品的成本本預(yù)測(cè)在新的條件下下對(duì)原有產(chǎn)品品的成本預(yù)測(cè)測(cè)目標(biāo)成本預(yù)測(cè)測(cè)根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格格、成本和利利潤(rùn)預(yù)測(cè)產(chǎn)品品的目標(biāo)成本本S=P+C高低點(diǎn)法最優(yōu)成本法目標(biāo)總成本=固定成本總額單位變動(dòng)成本＋×計(jì)劃期產(chǎn)量目標(biāo)成本分解解按管理層次分分解自上而下，包包括料、工、、費(fèi)三項(xiàng)按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分分解包括零件成本本、部件成本本和裝配成本本按產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)過(guò)程分解包括各種半成成品的成本按產(chǎn)品成本經(jīng)經(jīng)濟(jì)用途分解解包括原材料、、燃料與動(dòng)力力、工資、制制造費(fèi)用等。。原材料、燃料料與動(dòng)力費(fèi)用原材料消耗量量材料采購(gòu)成本本工資費(fèi)用工時(shí)定額小時(shí)工資率制造費(fèi)用設(shè)備折舊費(fèi)水電費(fèi)維修費(fèi)目標(biāo)成本可行行性分析是指對(duì)初步測(cè)測(cè)算得出的目目標(biāo)成本是否否切實(shí)可行做做出分析和判判斷。如果預(yù)預(yù)計(jì)目標(biāo)成本本是可行的，，則將其分解解并下達(dá)給有有關(guān)單位和個(gè)個(gè)人。如果目目標(biāo)成本沒(méi)有有實(shí)現(xiàn)的可能能性，就要考考慮放棄該產(chǎn)產(chǎn)品并設(shè)法安安排剩余的生生產(chǎn)能力。如如果從全局看看不宜停產(chǎn)該該產(chǎn)品，也要要限定產(chǎn)量，，并確定虧損損限額。降低成本措施施計(jì)劃企業(yè)在計(jì)劃期期內(nèi)降低成本本的方法和途途徑：人Man機(jī)Machine料Material法Method測(cè)Measure環(huán)境Environment成本控制與削削減成本S=C＋PP=S－CC=S－P企業(yè)成本降低低的機(jī)會(huì)制造現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)供應(yīng)質(zhì)量現(xiàn)場(chǎng)在總成本本中降低的角角色如果現(xiàn)場(chǎng)無(wú)法法使流程做得得很短、有彈彈性、有效率率、沒(méi)有不合合格品以及沒(méi)沒(méi)有機(jī)器死機(jī)機(jī)，那就沒(méi)有有指望來(lái)降低低物料和零件件的庫(kù)存水平平，也沒(méi)有指指望變得有足足夠的彈性，，來(lái)符合今天天苛刻的顧客客對(duì)高質(zhì)量、、低成本和及及時(shí)交貨的需需求?，F(xiàn)場(chǎng)改改善可以作為為這三項(xiàng)范圍圍的改進(jìn)起始始點(diǎn)。一、改進(jìn)質(zhì)量量在現(xiàn)場(chǎng)，改進(jìn)進(jìn)質(zhì)量特指產(chǎn)產(chǎn)品的制造及及送達(dá)的方法法。它主要是是指在現(xiàn)場(chǎng)的的資源管理。。5M1E人Man機(jī)Machine料Material法Method測(cè)Measure環(huán)境Environment特性要因圖特性機(jī)械作作業(yè)人員作作業(yè)方法法材料測(cè)定（要因）（背骨）（大骨）責(zé)任心不強(qiáng)爐溫未控制好好升溫慢臺(tái)車(chē)真空度不不夠真空泵漏油控制閥體內(nèi)臟懸掛鏈運(yùn)行速速度快通電電壓偏小小主繞組未通電電濕度大油污多快速接頭密封性不好爐溫偏低快速接頭撥過(guò)過(guò)早人法機(jī)環(huán)通電插頭與端端子接觸不良良整機(jī)含水量高二、改進(jìn)生產(chǎn)產(chǎn)力以降低成成本當(dāng)以較少的資資源“投入””，生產(chǎn)出相相同的產(chǎn)品““產(chǎn)出”，或或以相同的““投入”，生生產(chǎn)出較多的的“產(chǎn)出”時(shí)時(shí)，生產(chǎn)力就就改進(jìn)了。降低生產(chǎn)線(xiàn)上上的人數(shù)，盡盡量越少越好好。這不僅降降低成本，更更重要的也減減少了質(zhì)量的的問(wèn)題。當(dāng)生產(chǎn)力提高高的時(shí)候，成成本也就跟著著下降了?！耙粋€(gè)流”生生產(chǎn)是指將作業(yè)場(chǎng)場(chǎng)地、人員、、設(shè)備合理配配置,使產(chǎn)品品在生產(chǎn)時(shí),每個(gè)工序最最多只有一個(gè)個(gè)在制品或成成品,從生產(chǎn)產(chǎn)開(kāi)始到完成成之前,沒(méi)有有在制品放置置場(chǎng)地及入箱箱包裝的作業(yè)業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)“一一個(gè)流”生產(chǎn)產(chǎn),必須將設(shè)設(shè)備的布置進(jìn)進(jìn)行調(diào)整,不不是按類(lèi)型,而是根據(jù)加加工工件的工工序進(jìn)行布置置,形成銜接接的生產(chǎn)線(xiàn)。。設(shè)備由水平布布置向垂直布布置轉(zhuǎn)化AAAAABBCCCAAAAABBBBBCCCCCa)水平布置置b)垂直布布置“一個(gè)流”生生產(chǎn)之作業(yè)區(qū)區(qū)布置主流水水線(xiàn)在制品品在制制品品子流流水水線(xiàn)線(xiàn)主流流水水線(xiàn)線(xiàn)子流水線(xiàn)a)傳傳統(tǒng)統(tǒng)方方式式b)一一個(gè)個(gè)流流方方式式“一一個(gè)個(gè)流流””生生產(chǎn)產(chǎn)的的8大大要要點(diǎn)點(diǎn)⑴單單件件流流動(dòng)動(dòng)避免免以以批批量量為為單單位位進(jìn)進(jìn)行行加加工工應(yīng)逐逐個(gè)個(gè)完完成成部部件件在在相相關(guān)關(guān)工工序序上上的的加加工工⑵按按加加工工工工序序排排列列設(shè)設(shè)備備放棄棄按按類(lèi)類(lèi)型型的的設(shè)設(shè)備備布布局局,按按工工序序排排列列設(shè)設(shè)備備避免“孤孤島”設(shè)設(shè)備,盡盡可能使使設(shè)備的的布置流流水線(xiàn)化化⑶按節(jié)拍拍進(jìn)行生生產(chǎn)生產(chǎn)并不不是越快快越好過(guò)快會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致“庫(kù)庫(kù)存的浪浪費(fèi)”按客戶(hù)的的需求,適時(shí)、、適量、、適物必須按事事先計(jì)算算的節(jié)拍拍進(jìn)行生生產(chǎn)在制品就就像河中中的小船船,沒(méi)有有阻礙地地、非常常平穩(wěn)地地順?biāo)髁鲃?dòng)⑷站立式式走動(dòng)作作業(yè)⑸培養(yǎng)多多能工培養(yǎng)多能能工,即即一人能能操作多多臺(tái)設(shè)備備(或多多個(gè)工序序),才才能按生生產(chǎn)量的的變化隨隨時(shí)進(jìn)行行人員調(diào)調(diào)整⑹使用小小型、便便宜的設(shè)設(shè)備大型設(shè)備備對(duì)流水水線(xiàn)化是是致命的的高速的通通用設(shè)備備也是不不合適的的在不影響響生產(chǎn)的的前提下下,越便便宜越好好⑺“U””型布置置按加工順順序排列列設(shè)備直線(xiàn)布置置會(huì)存在在“步行行的浪費(fèi)費(fèi)”按“U””型或““O”型型排列Inputoutput人與設(shè)備備要分離離⑻作業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化化定期檢查查三、降低低庫(kù)存庫(kù)存占用用空間，，延長(zhǎng)了了生產(chǎn)交交期，產(chǎn)產(chǎn)生了搬搬運(yùn)和儲(chǔ)儲(chǔ)存的需需求，而而且蠶食食財(cái)務(wù)資資產(chǎn)。產(chǎn)產(chǎn)品或在在制品，，“坐””在廠(chǎng)房房的地面面或是倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)里，，是不會(huì)會(huì)產(chǎn)生任任何的附附加價(jià)值值。相反反地，它它們惡化化了質(zhì)量量，甚至至當(dāng)市場(chǎng)場(chǎng)改變或或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手導(dǎo)入入新產(chǎn)品品時(shí)，會(huì)會(huì)在一夜夜之間變變成廢品品。庫(kù)存掩蓋蓋問(wèn)題船湖水庫(kù)存庫(kù)存水平平A庫(kù)存水平平B巖石不確定的的需求不準(zhǔn)確的預(yù)預(yù)測(cè)不可靠的供供應(yīng)商質(zhì)量問(wèn)題其他瓶頸四、縮短生生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)時(shí)，愈愈長(zhǎng)的生產(chǎn)產(chǎn)線(xiàn)需要愈愈多的作業(yè)業(yè)員、愈多多的在制品品以及愈長(zhǎng)長(zhǎng)的生產(chǎn)交交期。生產(chǎn)產(chǎn)線(xiàn)上的人人越多，表表示越多的的錯(cuò)誤，回回導(dǎo)致質(zhì)量量的問(wèn)題。。管理部門(mén)應(yīng)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)工工程師們，，去設(shè)計(jì)更更好的生產(chǎn)產(chǎn)線(xiàn)布置——去設(shè)計(jì)更更短的裝配配線(xiàn)，雇用用少之又少少的員工。。經(jīng)常不斷斷地挑戰(zhàn)員員工，把工工作做得比比上次更好好，應(yīng)當(dāng)是是任何一位位管理人員員不可或缺缺的工作。。平衡生產(chǎn)線(xiàn)線(xiàn)是對(duì)生產(chǎn)的的全部工序序進(jìn)行平均均化，調(diào)整整作業(yè)負(fù)荷荷，以使各各作業(yè)時(shí)間間盡可能相相近的技術(shù)術(shù)手段與方方法。是生生產(chǎn)流程設(shè)設(shè)計(jì)及作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化中中最重要的的方法。作業(yè)時(shí)間秒工序123452117292520改善前作業(yè)時(shí)間秒工序1234521212520改善后251111111111人數(shù)人數(shù)生產(chǎn)線(xiàn)平衡衡的計(jì)算⒈生產(chǎn)線(xiàn)的的平衡率計(jì)計(jì)算公式平衡率=各工序時(shí)間間總和人數(shù)×周期期時(shí)間×100上例的平衡衡率=112/29×5×100=77.2%⒉生產(chǎn)線(xiàn)的的平衡損失失率的計(jì)算算公式平衡損失率率=1－平平衡率上例的平衡衡損失率=1－77.2%=22.8%生產(chǎn)線(xiàn)平衡衡的改善方方法首先應(yīng)考慮慮對(duì)瓶頸工工序進(jìn)行作作業(yè)改善；；將瓶頸工序序的作業(yè)內(nèi)內(nèi)容分擔(dān)給給其他工序序；增加各作業(yè)業(yè)員，只要要平衡率提提高了，人人均產(chǎn)量就就等于提高高了，單位位產(chǎn)品成本本也隨之下下降；合并相關(guān)工工序，重新新排布生產(chǎn)產(chǎn)工序；分解作業(yè)時(shí)時(shí)間較短的的工序，把把該工序安安排到其它它工序去。。五、減少機(jī)機(jī)器停機(jī)時(shí)時(shí)間機(jī)器停機(jī)會(huì)會(huì)中斷生產(chǎn)產(chǎn)活動(dòng)。不不可靠的機(jī)機(jī)器就必須須以批量來(lái)來(lái)生產(chǎn)，以以致過(guò)多的的在制品、、過(guò)多的庫(kù)庫(kù)存以及過(guò)過(guò)多的修理理工作，質(zhì)質(zhì)量也受到到損害。所所有這些要要素都增加加了營(yíng)運(yùn)成成本。設(shè)備的七大大損失故障損失準(zhǔn)備、調(diào)整整損失調(diào)換刀（模模）具損失失加速損失檢查停機(jī)損損失速度下降損損失廢品、修整整損失設(shè)備的七大大損失與設(shè)設(shè)備綜合效效率的關(guān)系系負(fù)載時(shí)間1.故障2.準(zhǔn)備調(diào)調(diào)整3.調(diào)換刀刀(模)具具4.加速5.空轉(zhuǎn)檢檢查停機(jī)6.速度下下降7.報(bào)廢、、修整工作或開(kāi)動(dòng)時(shí)間停止損失凈工作開(kāi)動(dòng)時(shí)間速度損失價(jià)值工作時(shí)間廢次品損失時(shí)間工作效效率=負(fù)荷時(shí)間－－停止時(shí)間間負(fù)荷時(shí)間×100%(例)時(shí)間間工作效率率=460－60/460××100%≈87%性能工作效效率=理論加工時(shí)時(shí)間×加工工數(shù)量×100%工作時(shí)間(例)性能能工作效率率=0.5×400/400×100%=50%合格品率=加工數(shù)量－－報(bào)廢數(shù)量量加工數(shù)量×100%(例)合格格品率=400－8/400×100%=98%設(shè)備綜合效效率=時(shí)間間工作效率率×性能工工作效率××合格品率率×100%=0.87×0.50×0.98×100≈42.6%設(shè)備7大大故障設(shè)設(shè)備綜合效效率的計(jì)算算方法設(shè)備慢性故故障損失的的背景慢性損失知道慢性損失的發(fā)生生不知道慢性性損失的發(fā)生生1.采取措措施對(duì)策2.未采取取措施對(duì)策策3.未采取取措施對(duì)策策結(jié)果：不見(jiàn)見(jiàn)好轉(zhuǎn)還未見(jiàn)好轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)征兆灰心喪氣沒(méi)采取根本本性措施，，只是就事事論事地應(yīng)付一下下了事（臨臨時(shí)性措施施好轉(zhuǎn)）對(duì)損失程度度掌握不夠夠，對(duì)損失失還未意識(shí)、對(duì)損損失之嚴(yán)重重性尚未重重視不知道產(chǎn)生生損失，未未予注意。。常常發(fā)生生停機(jī)檢查查、速度損失、、修整損失失、加速損損失等。減少慢性損損失的改善善方法徹底解析現(xiàn)現(xiàn)象在大多數(shù)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)存在一一種傾向，，既沒(méi)有仔仔細(xì)地觀(guān)察察現(xiàn)象，也也未對(duì)現(xiàn)象象進(jìn)行剖析析，因此，，常常忽視視了現(xiàn)象的的發(fā)生形態(tài)態(tài)、發(fā)生部部位、發(fā)生生時(shí)間等差差異。應(yīng)徹底地修修正管理上上應(yīng)具備的的各種要素素使缺陷表面面化各種因素中中不僅存在在著缺陷，，而且正因因?yàn)槲磳⑵淦渥鳛槿毕菹萘信e出來(lái)來(lái)而忽視了了。這是因因?yàn)榭床坏降饺毕荩扔绕涫强床徊坏轿⑿〉牡娜毕?。發(fā)現(xiàn)缺陷的的方法應(yīng)具備的基基本條件⑴絕對(duì)必要要條件如不滿(mǎn)足這這些條件，，設(shè)備就不不能運(yùn)轉(zhuǎn)。。⑵充分條件件雖然不具備備這些條件件設(shè)備也能能運(yùn)轉(zhuǎn)，但但常常會(huì)引引起故障和和廢品。認(rèn)真對(duì)付微微小缺陷徹底復(fù)原六、減少空空間一般的制造造業(yè)公司，，使用了其其所應(yīng)需的的：4倍空空間，2倍倍的人力，，10倍的的交期時(shí)間間。通過(guò)““現(xiàn)場(chǎng)改善善”消除輸輸送帶生產(chǎn)產(chǎn)線(xiàn)，縮短短生產(chǎn)線(xiàn)，，把分離的的工作站并并入主體生生產(chǎn)線(xiàn)，降降低庫(kù)存，，減少搬運(yùn)運(yùn)。所有的的這些改善善，減少了了空間的需需求。從現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)改善所所釋放出來(lái)來(lái)的空間，，可作為增增加新生產(chǎn)產(chǎn)線(xiàn)或保留留為未來(lái)擴(kuò)擴(kuò)充之用。。七、縮短生生產(chǎn)交期交期是從公公司購(gòu)進(jìn)材材料及耗材材開(kāi)始，到到公司收到到售出貨物物的貨款的的時(shí)間為止止。因此，，交期時(shí)間間代表了資資金的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。較短的的交期，意意即較佳的的資源周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率，更有有彈性地符符合客戶(hù)的的需求，以以及花較低低的營(yíng)運(yùn)成成本。交期期可衡量企企業(yè)管理的的真正實(shí)力力。研發(fā)設(shè)計(jì)成本本控制只要提到成本本控制，很多多人便產(chǎn)生加加強(qiáng)生產(chǎn)的現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理、降降低物耗、提提高生產(chǎn)效率率的聯(lián)想，人人們往往忽略略了一個(gè)問(wèn)題題：成本在廣廣義上包含了了設(shè)計(jì)（研發(fā)發(fā)）成本、制制造成本、銷(xiāo)銷(xiāo)售成本三大大部分，也就就是說(shuō)，很多多人在成本控控制方面往往往只關(guān)注制造造成本、銷(xiāo)售售成本等方面面的控制。如如果我們將目目光放得更前前一點(diǎn)，以研研發(fā)過(guò)程的成成本控制作為為整個(gè)項(xiàng)目成成本控制的起起點(diǎn)，這才是是產(chǎn)品控制成成本的關(guān)鍵。。研發(fā)目標(biāo)成本本目標(biāo)成本的計(jì)計(jì)算又稱(chēng)為““由價(jià)格引導(dǎo)導(dǎo)的成本計(jì)算算”，它與傳傳統(tǒng)的“由成成本引導(dǎo)的價(jià)價(jià)格計(jì)算”（（即由成本加加成計(jì)算價(jià)格格）相對(duì)應(yīng)。。產(chǎn)品價(jià)格通通常需要綜合合考慮多種因因素的影響，，包括產(chǎn)品的的功能、性質(zhì)質(zhì)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。一旦確確定了產(chǎn)品的的目標(biāo)，包括括價(jià)格、功能能、質(zhì)量等，，設(shè)計(jì)人員將將以目標(biāo)價(jià)格格扣除目標(biāo)利利潤(rùn)得出目標(biāo)標(biāo)成本。目標(biāo)標(biāo)成本就是我我們?cè)谠O(shè)計(jì)、、生產(chǎn)階段關(guān)關(guān)注的中心，，也是設(shè)計(jì)工工作的動(dòng)因，，同時(shí)也為產(chǎn)產(chǎn)品及工序的的設(shè)計(jì)指明了了方向和提供供了衡量的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品品和工序的設(shè)設(shè)計(jì)階段，設(shè)設(shè)計(jì)人員應(yīng)該該使用目標(biāo)成成本的計(jì)算來(lái)來(lái)推動(dòng)設(shè)計(jì)方方案的改進(jìn)工工作，以降低低產(chǎn)品未來(lái)的的制造成本。。研發(fā)設(shè)計(jì)的三三大誤區(qū)過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品品性能，忽略略了產(chǎn)品的經(jīng)經(jīng)濟(jì)性（成本本）。關(guān)注表面成本本，忽略隱含含（沉沒(méi)）成成本。急于新品開(kāi)發(fā)發(fā)，忽略了原原產(chǎn)品替代功功能的再設(shè)計(jì)計(jì)。研發(fā)成本控制制的原則以目標(biāo)成本作作為衡量的原原則。剔除不能帶來(lái)來(lái)市場(chǎng)價(jià)格卻卻增加產(chǎn)品成成本的功能。。從全方位來(lái)考考慮成本的下下降與控制。。降低研發(fā)成本本的四大措施施價(jià)值工程分析析。工程再造。加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)成本分析析，達(dá)到成本本與性能的最最佳結(jié)合點(diǎn)。。減少設(shè)計(jì)交付付生產(chǎn)前需被被修改的次數(shù)數(shù)。采購(gòu)成本控制制零售商計(jì)算機(jī)消費(fèi)電子產(chǎn)品汽車(chē)制藥服務(wù)業(yè)典型結(jié)構(gòu)60～8560～8050～7025～5060～8010～405012318125管理服務(wù)資本支出備件貿(mào)易項(xiàng)目生產(chǎn)部件采購(gòu)的商品和和服務(wù)占商品品銷(xiāo)售成本的的百分比總購(gòu)置成本不不僅僅是簡(jiǎn)單單的價(jià)格，還還承擔(dān)著將采采購(gòu)的廣泛作作用上升為全全面成本管理理的責(zé)任。它它是你購(gòu)買(mǎi)商商品和服務(wù)所所支付的實(shí)際際總價(jià)，包括括安裝費(fèi)用、、稅、存貨、、運(yùn)輸成本、、檢驗(yàn)費(fèi)、修修復(fù)或調(diào)整費(fèi)費(fèi)用等。價(jià)格格交貨貨支持持不合合格格品品易損損件件培訓(xùn)訓(xùn)存貨貨成成本本延遲遲檢測(cè)測(cè)采購(gòu)購(gòu)成成本本的的目目標(biāo)標(biāo)核核定定及及成成本本降降低低規(guī)格格數(shù)量量和和時(shí)時(shí)機(jī)機(jī)市場(chǎng)場(chǎng)考考慮慮因因素素供應(yīng)應(yīng)連連續(xù)續(xù)性性產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)行業(yè)業(yè)生生命命周周期期對(duì)對(duì)采采購(gòu)購(gòu)管管理理的的影影響響光學(xué)學(xué)工工業(yè)業(yè)通信信制藥藥醫(yī)療療設(shè)設(shè)備備計(jì)算算機(jī)機(jī)杠桿桿產(chǎn)產(chǎn)品品可用用供供應(yīng)應(yīng)的的替替代代來(lái)來(lái)源源可能能的的解解決決方方案案競(jìng)標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略略產(chǎn)產(chǎn)品品對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品品的的成成本本價(jià)價(jià)格格很很關(guān)關(guān)鍵鍵依賴(lài)賴(lài)于于供供應(yīng)應(yīng)商商基于于合合作作伙伙伴伴的的績(jī)績(jī)效效一般般產(chǎn)產(chǎn)品品產(chǎn)品品種種類(lèi)類(lèi)較較多多較高高的的物物流流復(fù)復(fù)雜雜度度勞動(dòng)動(dòng)密密集集型型系統(tǒng)統(tǒng)合合同同+電電子子商商務(wù)務(wù)解解決決瓶頸頸產(chǎn)產(chǎn)品品壟斷斷市市場(chǎng)場(chǎng)較大大的的進(jìn)進(jìn)入入障障礙礙保證證供供應(yīng)應(yīng)+尋尋找找替替代代高采購(gòu)購(gòu)對(duì)對(duì)于于財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)成成果果的的影影響響低低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)高采購(gòu)產(chǎn)品品組合力量平衡衡杠桿供應(yīng)應(yīng)商很多競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者很多商品品采購(gòu)者居居于支配配地位戰(zhàn)略供應(yīng)應(yīng)商市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者特殊的專(zhuān)專(zhuān)有技術(shù)術(shù)買(mǎi)方－供供應(yīng)商之間的力力量平衡衡不同一般供應(yīng)應(yīng)商供應(yīng)量較較大很多供應(yīng)應(yīng)商處于于依賴(lài)地地位減少供應(yīng)應(yīng)商的數(shù)數(shù)量瓶頸供應(yīng)應(yīng)商技術(shù)領(lǐng)先先者幾乎沒(méi)有有替代的的供應(yīng)商商供應(yīng)商居居于支配配地位高采購(gòu)對(duì)于于財(cái)務(wù)成成果的影影響低低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)高供應(yīng)商組組合力量平衡衡供應(yīng)商不不為客戶(hù)戶(hù)利益著著想的原原因價(jià)格增長(zhǎng)長(zhǎng)自動(dòng)地地轉(zhuǎn)嫁給給下一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)。。過(guò)度的設(shè)設(shè)計(jì)要求求。在一組固固定的供供應(yīng)商中中機(jī)械地地招標(biāo)。。供應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)中的供供應(yīng)商卡卡特爾。。傳統(tǒng)采購(gòu)購(gòu)。供應(yīng)商的的客戶(hù)關(guān)關(guān)系程序序。供應(yīng)商商管理理的要要素切實(shí)有有效的的供應(yīng)應(yīng)商戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)回答答下列列問(wèn)題題：哪些物物品供供應(yīng)商商的數(shù)數(shù)量應(yīng)應(yīng)該減減少？？哪些物物品供供應(yīng)商商的數(shù)數(shù)量應(yīng)應(yīng)該保保持現(xiàn)現(xiàn)有狀狀況不不變？？哪些物物品供供應(yīng)商商的數(shù)數(shù)量應(yīng)應(yīng)該增增加？？原料來(lái)來(lái)源戰(zhàn)戰(zhàn)略合同戰(zhàn)戰(zhàn)略全球或或局部部原料料來(lái)源源單一來(lái)來(lái)源相相對(duì)于于多重重來(lái)源源合作伙伙伴還還是展展開(kāi)競(jìng)競(jìng)標(biāo)？？合同采采購(gòu)或或現(xiàn)貨貨采購(gòu)購(gòu)價(jià)格協(xié)協(xié)議vs執(zhí)執(zhí)行協(xié)協(xié)議產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)前計(jì)計(jì)劃生生產(chǎn)時(shí)時(shí)間高100%低0%成本/自由由度采購(gòu)自自由度度規(guī)格自自由度度設(shè)計(jì)更更改的的成本本采購(gòu)對(duì)對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)全過(guò)過(guò)程的的介入入狀態(tài)態(tài)采購(gòu)和和質(zhì)量量控制制實(shí)現(xiàn)對(duì)要求求實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的方方式反饋當(dāng)要求求或期期望未未被滿(mǎn)足時(shí)時(shí)的處處理方方法檢查/驗(yàn)證證檢驗(yàn)要要求是是否被被滿(mǎn)足足的方方式要求對(duì)交易易的基基本要要求關(guān)鍵點(diǎn)控制制的基本原原則1.門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)原原則門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)原原則體現(xiàn)的的是一種對(duì)對(duì)等管理思思想，它和和“近朱者者赤”的合合作理論并并不矛盾。。在非壟斷斷性貨源的的供應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)上，由于于供應(yīng)商的的管理水平平和供應(yīng)鏈鏈管理實(shí)施施的深入程程度不同，，應(yīng)該優(yōu)先先考慮規(guī)模模、層次相相當(dāng)?shù)墓?yīng)應(yīng)商。不一一定行業(yè)老老大就一定定是首選的的供應(yīng)商，，如果雙方方規(guī)模差異異過(guò)大，采采購(gòu)比例在在供應(yīng)商總總產(chǎn)值中比比例過(guò)小，，則采購(gòu)商商往往在生生產(chǎn)排期、、售后服務(wù)務(wù)、彈性和和談判力量量對(duì)比等方方面不能盡盡如人意。。2.半數(shù)比例原原則從供應(yīng)商風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的的角度，半半數(shù)原則要要求購(gòu)買(mǎi)數(shù)數(shù)量不能超超過(guò)供應(yīng)商商產(chǎn)能的50%。如果僅由由一家供應(yīng)應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)?，，則采購(gòu)商商風(fēng)險(xiǎn)較大大，因?yàn)橐灰坏┰摴?yīng)應(yīng)商出現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題，按照照“蝴蝶效效應(yīng)”的發(fā)發(fā)展，勢(shì)必必影響整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈的的正常運(yùn)行行。不僅如如此，采購(gòu)購(gòu)商在對(duì)某某些供應(yīng)材材料或產(chǎn)品品有依賴(lài)性性時(shí)，還要要考慮地域域風(fēng)險(xiǎn)。3.供應(yīng)源數(shù)量量控制原則則供應(yīng)源數(shù)量量控制原則則指實(shí)際供供貨的供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量不不應(yīng)該太多多，同類(lèi)物物料的供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量最最好保持在在2~3家，有主次次供應(yīng)商之之分。這樣樣可以降低低管理成本本和提高管管理效果，，保證供應(yīng)應(yīng)的穩(wěn)定性性。IBM購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)商品的總總購(gòu)置成本本比較質(zhì)量成本質(zhì)量成本指指的是當(dāng)生生產(chǎn)的產(chǎn)品品不是100%合