《管理使命責任實務》讀后感

《管理使命、責任、實務》是管理學大師德魯克的經(jīng)典著作，本書圍繞經(jīng)營績效、卓有成效的工作和有所成就的員工、 社會影響和社會責任、管理者的工作、管理技能與組織管理、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)等，系統(tǒng)探討和揭示了企業(yè)使命、企業(yè)責任、員工責任、員工資產(chǎn)、知識工作者、目標管理、管理分權(quán)、組織設計、規(guī)模、多國公司、成長和創(chuàng)新型組織等方面的問題。本書完成于 20世紀70年代，書中預言了衡量和提高知識工作的生產(chǎn)率將會成為未來趨勢，從事實來看亦是如此，21世紀最珍貴的便是人才和智力資源。 20世紀管理最重要、獨特的貢獻就是將體力工作的生產(chǎn)力提高了 50倍之多；21世紀管理所能做的貢獻是提升知識工作和知識工作者的生產(chǎn)力。從今天來看，本書依舊有非常豐富的現(xiàn)實意義。 本書通過回顧管理學的發(fā)展史，吸取管理學熱潮的經(jīng)驗教訓，總結(jié)出熱潮衰退后對于管理學的新要求；探討了管理學的深層意義；運用大量實例對管理學的三大任務：經(jīng)濟績效、工作富有生產(chǎn)力員工取得成就、企業(yè)社會責任，進行詳細說明。我將就 這 幾 個 方 面 進 行 詳 細 闡 述 。一、 管理學熱潮衰退后對于管理學的新要求二戰(zhàn)結(jié)束之后，遭受巨大破壞的經(jīng)濟生產(chǎn)急需恢復， 人們開始關(guān)注起戰(zhàn)爭期間英美制造業(yè)高速發(fā)展的原因， 由此開始關(guān)注重視管理，引發(fā)了管理熱潮。隨著技術(shù)的發(fā)展、管理在發(fā)展中國家推行，人們漸漸發(fā)現(xiàn)以往積累的管理知識已經(jīng)無法適應時代的發(fā)展，管理面臨著新挑戰(zhàn)，管理熱潮也隨之結(jié)束。首先是對人事管理和知識型人才的領導，傳統(tǒng)的管理思想是要避免人員帶來麻煩和問題， 想辦法杜絕員工內(nèi)訌不合作或是違抗命令， 并沒有把人才看做機會，沒有發(fā)掘員工潛力使其成為企業(yè)財富；企業(yè)家精神和創(chuàng)新意識也沒有得到充分重視。 傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念是企業(yè)家對已經(jīng)存在的持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)進行管理， 更多的也是進行技術(shù)革新，但是往往社會創(chuàng)新的作用已經(jīng)超越了技術(shù)革新。 同時在民主分權(quán)觀念還不甚明晰的年代，公司主要管理者的意志決定了整個公司的走向， 通用、福特等公司的快速發(fā)展、安然度過危機，管理者的成功判斷也起了相當大的作用， 如何發(fā)揮企業(yè)家精神也成了管理面臨的新挑戰(zhàn)； 管理學在發(fā)展中國家推行需要適應本國國情，不能生搬硬套。例如九十年代日本的企業(yè)文化曾引起歐美許多企業(yè)爭相模仿，但是其企業(yè)文化是建立在社會傳統(tǒng)和價值觀念上的， 與歐美崇尚個人主義自由利己的價值觀不甚相符，因此歐美國家也很難復制日本模式； 在中國有時情感激勵的作用遠遠超過金錢鼓勵，這也和西方經(jīng)驗不甚相符。因此，如何將管理思想與社會意識價值觀融合為人所用， 也是管理學需要解決的新需求。 因此，必須全面理解管理學的含義，從而在三個方面完成任務，才能滿足新時期的管理需求。二、 管理學的深層意義管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權(quán)威就在于成就。管理并不只是適應環(huán)境和潮流，管理還可以傳遞給人們新的理念，創(chuàng)造環(huán)境改變環(huán)境，而唯一驗證管理效果的就是成就。德魯克認為，管理不僅是一門技術(shù)，更是一門藝術(shù)，只了解管理技巧、靈活運用管理工具的人充其量只是技術(shù)人員，真正卓越的管理者需要掌握管理學基本原理并靈活運用于所在機構(gòu)，推動其完成目標。管理需要有扎實的理論知識和實踐技術(shù)，同時又要有創(chuàng)意和敏銳的嗅覺，是感覺與感性的融合，是經(jīng)驗潛移默化地影響結(jié)果的過程，生于經(jīng)驗并應用于實踐，又在實踐中不斷變化發(fā)展。三、 管理學的三大任務理解了管理學的內(nèi)在含義之后，就需要探究如何通過實踐滿足管理新需求。德魯克在本書中用了大量篇幅說明，同時也對常見的誤區(qū)進行了糾正。、經(jīng)濟績效企業(yè)使命：利潤不是目的而是檢驗標準不明白自己是什么、代表什么，不了解自身基本信念和價值觀念的企業(yè)是無法改變自己的。最輝煌的企業(yè)戰(zhàn)略、能夠改變社會和經(jīng)濟的企業(yè)家精神也會很快過時需要因時而變，但企業(yè)的使命宗旨是必須堅守的， 實現(xiàn)什么樣的使命理想是企業(yè)的立足之本，不可任意變動也不可膚淺。 長久以來，經(jīng)濟學界始終堅持利潤最大化，認為生產(chǎn)平衡點是邊際成本與邊際收入相等之時， 這在理論上是完美的，但在實際生活中卻并不適用。首先，市場環(huán)境不是簡單地完全競爭、寡頭、壟斷等模型，真正的市場要遠遠復雜，消費者需求更難以估計，并且由于經(jīng)濟消息的滯后性，利潤最大化難以實現(xiàn)，企業(yè)往往會選擇獲取足夠利潤來防范風險。同時，也沒有任何一個成功企業(yè)是為了單純獲取利潤而存在的， 因為單純追求利潤會讓企業(yè)犯下目光短淺、為了追求利益而損害企業(yè)長久發(fā)展的后果， 企業(yè)使命需要更加遠大而有意義，才能激勵員工。因此，利潤并不是企業(yè)行為決策的解釋或原因，而是對其有效性的測量標準。企業(yè)宗旨：創(chuàng)造顧客長久以來，廠商往往將關(guān)注點放在“賣什么，怎么賣”上，以產(chǎn)品為主體，這使它與消費者的聯(lián)系方面是失敗的， 導致營銷方面的停滯不前。后經(jīng)濟時代，唯一能挽救公司盈利的是以顧客為主體的營銷，應將關(guān)注點轉(zhuǎn)向“他們?yōu)槭裁磿I，怎樣創(chuàng)造顧客”，因此企業(yè)應當努力將銷售轉(zhuǎn)換為市場營銷，了解消費者需求，從顧客角度出發(fā)，不強調(diào)產(chǎn)品有什么功效，而是強調(diào)產(chǎn)品可以滿足客戶需求， 與消費者建立長期而穩(wěn)固的關(guān)系，提高品牌忠實度。業(yè)務是什么，誰是顧客企業(yè)遭受挫敗的最重要原因，就是沒有對自我宗旨使命進行充分思考， 定位不明確。因此，明確業(yè)務是什么，找準定位，準確面向目標市場找到顧客群體就是管理者的首要任務，美國電話電報公司和西爾斯的成功很大程度上也取決于對業(yè)務定位的思考。企業(yè)應當有計劃的舍棄業(yè)務，試圖面面俱到只會導致質(zhì)量不佳，消費者難以接受，找準業(yè)務才能找到目標市場展開營銷。反觀玉蘭油在2012年推出了“花肌悅”系列，瞄準以在校生為主的年輕女性消費者。對此，寶潔使出了渾身解數(shù)，在《女友》或湖南衛(wèi)視等年輕女性喜愛的媒體平臺打廣告，到各個城市開展“晨花女孩俱樂部”、“校園精英挑戰(zhàn)賽”等。但是年輕消費者對此并不買賬，他們覺得玉蘭油就是一個媽媽們喜愛的牌子，根本沒辦法打動90后的心。在投入了足夠多的推廣資源之后， 花肌悅卻沒收獲預期的目標銷量， 還不到目標的一半。這就是寶潔對于自身品牌定位不清晰的原因，在 90后的記憶中玉蘭油的味道代表了媽媽的味道， 是適合成熟職場女性的品牌，讓還在校園的他們難以接受。最近5年中，寶潔幾乎沒有真正推出讓市場及消費者眼前一亮的新品牌，產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度不夠，最近大刀闊斧的改革也是在所難免。、工作富有生產(chǎn)力，員工取得成就20世紀最重要的貢獻是大大提升勞工生產(chǎn)力， 而21世紀最重要的是提升知識工作的生產(chǎn)力。體力工作者重視效率，知識工作者應當重視效能。效率是以正確的方式做事，而效能則是做正確的事。正確地做事是以做正確的事為前提的，如果沒有這樣的前提，正確地做事將變得毫無意義。 首先要做正確的事，然后才存在正確地做事。因此，管理者應當把人才的知識創(chuàng)意當做投入， 發(fā)揮人才的主觀能動性，才能使工作富有生產(chǎn)力，將其轉(zhuǎn)化為財富。要使一群平凡人做出不平凡的事，唯有通過目標管理與自我控制才能實現(xiàn)，因此要讓員工深受企業(yè)文化使命的感染， 讓其意識到責任，重視奉獻，以整體績效為己任。通過薪酬激勵、工作安排和提升等“人力資源杠桿”來進行責任激勵，利用考評為管理者建立責任評判標準， 規(guī)定最低的責任要求。在此之前，泰勒的科學管理、梅奧的人際關(guān)系學說、馬斯洛需求層次理論以及 X、Y理論都對如何激勵員工讓其取得成就做出解答， 德魯克對他們進行了中肯評價， 找尋利弊，為管理者提供了很好的借鑒。、企業(yè)社會責任近年來，有關(guān)于企業(yè)利益與社會責任的報道頻繁見諸報端，德魯克也將企業(yè)社會責任列為企業(yè)三大任務之一。 組織并不是為了自己而存在，它們只是一種工具，每個組織都是用以執(zhí)行某種社會功能的社會機構(gòu)。 對于組織而言，光是求生存還不夠，這點與生物體有很大的不同。 組織的目標，應該是對個人和社會作某種貢獻。企業(yè)作為現(xiàn)代商業(yè)社會的重要組成部分，具有“經(jīng)濟人”的特點，是獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，本質(zhì)是價值創(chuàng)造，同時，企業(yè)活動是以整個社會發(fā)展為背景的，不能脫離社會孤立存在，企業(yè)又必須以一個“社會人”的身份將其自身行為、目標、利益置于社會道德規(guī)范的限制之中， 因為社會是企業(yè)利益的來源，社會的根本利益就是企業(yè)的長遠利益， 如果單純?yōu)榱诵б娴脑鲩L而背離社會基本準則，則會被消費者拋棄。因此，企業(yè)在從社會中謀求自身利益的同時必須承擔相應的社會責任為之付出回報。企業(yè)首先應履行基本社會責任， 例如保障員工基本權(quán)利、提供質(zhì)量合格價格公正的產(chǎn)品、自覺納稅等、遵守法律規(guī)定等經(jīng)濟法律責任， 然后再去履行慈善公益等高層次社會責任，以求達到樹立良好企業(yè)形象， 鼓舞員工士氣的目的。現(xiàn)今企業(yè)往往更為在意慈善等較高層次、 一次性花費較多卻不需要長期投入的社會責任，只是為了博取良好聲譽而非單純的履行責任， 但卻忽略質(zhì)檢員工權(quán)益等基礎，這樣舍本逐末的行為給企業(yè)形象帶來了巨大傷害。四、 辯證與思考：明茨伯格 vs德魯克明茨伯格提出，高管不應把大部分時間用于制定戰(zhàn)略， 而是應當設法使組織高效的執(zhí)行戰(zhàn)略。而彼得德魯克在本書中簡明扼要地指出： 效率和效能不應偏廢，我們希望同時提高效率和效能，但在二者無法兼得時，我們首先應著眼于效能，然后再設法提高效率。正確地做事是讓我們更快地朝目標邁進； 做正確的事則是確保我們的工作是在堅實地朝著自己的目標邁進。 正確地做事是以做正確的事為前提的，如果沒有這樣的前提，正確地做事將變得毫無意義。首先要做正確的事，然后才存在正確地做事。其實，二者的觀點的不同是源于立足點不同。 德魯克認為決策的制定要滿足五個要素，要求策略方向是第一位的；而明茨伯格更偏重于手藝方向， 他主張在行動中糾正戰(zhàn)略的不足之處，最終的執(zhí)行中還會根據(jù)環(huán)境改變， 因此最初的方向就沒有那么重要，高效執(zhí)行更為重要。雖然二者出發(fā)點不同結(jié)論也截然相反， 同時也各有道理和挑戰(zhàn)，我們不知道它們能走多久，最終會不會被其他理論取代，但兩人積極探求戰(zhàn)略制定方法， 努力解決問題的精