2023年管理學(xué)原理公選課在線作業(yè)

.第1題領(lǐng)導(dǎo)行為理論您的答案:領(lǐng)導(dǎo)行為理論重要涉及：1.兩維理論所謂兩維，是指公司領(lǐng)導(dǎo)者必然要解決的兩項(xiàng)工作.一項(xiàng)是要關(guān)心生產(chǎn)，抓好組織，以達(dá)成物質(zhì)生產(chǎn)和物質(zhì)服務(wù)的目的;另一項(xiàng)是要關(guān)心人，解決好人際關(guān)系，維持公司這個(gè)群體的良好狀態(tài).公司領(lǐng)導(dǎo)可分為四種："高度關(guān)心人而低度抓組織者“，”低度關(guān)心人而高度抓組織者"，"高度關(guān)心人而高度抓組織者丫'低度關(guān)心人而低度抓組織者".1955年美國的一項(xiàng)調(diào)查表白:在生產(chǎn)部門，效率和抓組織之間存在著正比關(guān)系，而和“關(guān)心人”成反比；在非生產(chǎn)部門，情況卻正好相反.2.”領(lǐng)導(dǎo)的四種管理模式”理論公司管理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以歸結(jié)為四利”1）專權(quán)獨(dú)裁式.（2）開明獨(dú)裁式.（3）協(xié)商式.（4）參與式.3.”領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體”理論公司的領(lǐng)導(dǎo)方式，從以上司為中心的專權(quán)式，到以員工為中心的民主式，中間存在著多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，是一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體.至于應(yīng)當(dāng)選擇哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式，不能一概而論，要根據(jù)實(shí)際情況而定.4.”有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式”理論認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)方式均也許有效，關(guān)鍵是要與環(huán)境情景相適應(yīng).5.領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論其重要觀點(diǎn)是:領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)適應(yīng)下屬的“成熟”限度，隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)按以下順序逐步演變：高工作與低關(guān)系-一高工作與高關(guān)系.一高關(guān)系與低工作一一低工作與低關(guān)系.題目分?jǐn)?shù)：5此題得分：4.0.第2題戰(zhàn)略決策您的答案：戰(zhàn)略決策，是解決全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出。戰(zhàn)略決策是公司經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，它關(guān)系到公司生存和發(fā)展。決策對(duì)的可以使公司沿著對(duì)的的方向前進(jìn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)環(huán)境的能力，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。反之決策失誤,就會(huì)給公司帶來巨大損失，甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)略管理中極為重要更適合那些簡(jiǎn)樸、機(jī)械、不需要很多創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性低的行業(yè)和工作崗位，例如流水線上的工作。這一點(diǎn)通過“假如工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中?！笨梢钥闯?。2.為什么林肯公司的方法可以有效地激勵(lì)員工工作？答：人們?yōu)榱藵M足自己的需要，就要擬定自己行為的目的。人都是為達(dá)成一定目的而行動(dòng)的。林肯公司之所以可以有效地激勵(lì)員工工作，一方面與此理論自身的特性有關(guān),另一方面也和林肯公司性質(zhì)的特點(diǎn)有關(guān)。（1）“激勵(lì)-保健理論”，將對(duì)員工的激勵(lì)因素區(qū)分開，從而展現(xiàn)出激勵(lì)理論的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。哪些因素可以對(duì)員工的工作起到激勵(lì)作用，而哪些因素只能保證員工不產(chǎn)生不滿情緒。員工是在保健因素健全的情況下，激勵(lì)因素才干很好地發(fā)揮作用，所以林肯公司通過穩(wěn)定的就業(yè)政策，使得員工對(duì)生活壓力無后顧之憂,此時(shí)保健因素發(fā)揮了作用；另一方面，林肯公司乂通過獎(jiǎng)金的激勵(lì)政策來激勵(lì)員工更好的工作，為員工的努力工作提供了動(dòng)力。（2）林肯公司實(shí)行計(jì)件工資制。這樣一種公司方式也適合采用保健一激勵(lì)理論。同時(shí)也為其良好的管理提供了基礎(chǔ)。計(jì)件工資制可以很清楚地知道哪些工作好，并且通過對(duì)計(jì)件的嚴(yán)格檢查，使得員工產(chǎn)生一種壓力，從而更加專心地工作。此種辦法適合簡(jiǎn)樸、機(jī)械、不需要很多創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性低的行業(yè)和工作崗位，例如流水線上的工作。林肯公司的工作特點(diǎn)也使得其采用此激勵(lì)理論可以起到更好的效果。綜上，林肯公司可以很好地激勵(lì)員工工作,反映出其結(jié)合自己公司工作的特點(diǎn)，選擇了一中相對(duì)適合的激勵(lì)理論。采用恰當(dāng)?shù)募?lì)理論，可以對(duì)員工工作起到很好的激勵(lì)作用。3.你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)也許會(huì)給管理層帶來什么問題？答:這種激勵(lì)系統(tǒng)給管理層帶來的問題重要有：（1）“激勵(lì)-保健因素”理論規(guī)定管理層位員工提供良好的保健因素。本案例中林肯公司做到：“公司自1958年開始?直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒有辭退過?名員工?！边@種做法?方面可以讓員工安心工作，另一方面也讓員工沒有了失業(yè)的壓力，從而滋生了懶惰情緒。這就需要管理層在給員工提供保健因素的同時(shí)，采用合理的方法不讓保健因素成為員工偷懶的動(dòng)力，這為管理層的管理技巧也提出了很大的挑戰(zhàn)。（2）”公司還是美國工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一員工流動(dòng)率低一方面為公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展提供了良好的氣氛，但客觀上員工流動(dòng)率低也使得公司內(nèi)部缺少新鮮血液，內(nèi)部活力較差。同時(shí)內(nèi)部管理也缺少競(jìng)爭(zhēng)力，這樣也不利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展。（3）“激勵(lì)-保健理論”中的激勵(lì)保健因素不是絕對(duì)的,而是隨著時(shí)代變化不斷向前發(fā)展的。也許本來起激勵(lì)作用的因素會(huì)慢慢演變?yōu)楸＝∫蛩?，或者此外一些因素需要成為激?lì)因素等。同時(shí)，不同層次的員工的激勵(lì)保健因素是不同的。比如管理層和普通員工的激勵(lì)保健因素就有很大的差別。針對(duì)這些差別，管理層就需要做一個(gè)衡量，不僅對(duì)客觀存在的激勵(lì)保健因素的分類，并且需要將這種因素與員工的具體地位相結(jié)合。這些都會(huì)給管理層帶來問題，對(duì)管理層的工作帶來一些挑戰(zhàn)?？傊?，無論哪種激勵(lì)理論，理論上的優(yōu)缺陷是很明確的。但在實(shí)際運(yùn)用中，需要木公司的具體特點(diǎn)選擇適合自己公司的?套理論顯得尤為重要。題目分?jǐn)?shù)：20此題得分:17.0作.業(yè)總得分：91作業(yè)總批注：的環(huán)節(jié)，其起著承前啟后的樞紐作用。戰(zhàn)略決策依據(jù)戰(zhàn)略分析階段所提供的決策信息，涉及行業(yè)機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)格局、公司能力等方面。戰(zhàn)略決策要綜合各項(xiàng)信息擬定公司戰(zhàn)略及相關(guān)方案。戰(zhàn)略實(shí)行則是更具體地分解展開各項(xiàng)戰(zhàn)略部署,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策意圖和目的。題目分?jǐn)?shù)：5此題得分:4.0.第3題跨文化沖突您的答案：跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間互相對(duì)立、互相排斥的過程,它即指跨國公司在他國經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)公司內(nèi)部由「員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。題目分?jǐn)?shù):5此題得分50.第4題領(lǐng)導(dǎo)您的答案:領(lǐng)導(dǎo)”一詞來源于英文leado由于領(lǐng)導(dǎo)是管理學(xué)上的一個(gè)概念，所以我們一般會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)詞置于管理學(xué)中理解。領(lǐng)導(dǎo)必須有以下3個(gè)要素：（1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或者追隨者（2）領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有影響追隨者的能力（3）領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的并可以通過影響下屬來實(shí)現(xiàn)組織目的。領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者:被領(lǐng)導(dǎo)和環(huán)境三個(gè)要素互相作用的過程.1.領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)不同的概念，領(lǐng)導(dǎo)者是組織中的一個(gè)角色，一個(gè)公司部門可以指定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者或選出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，但卻不能指定或選出某種領(lǐng)導(dǎo)行為，而領(lǐng)導(dǎo)則是領(lǐng)導(dǎo)者的一種行為，因此，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)化的概念產(chǎn)。2.領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響力，或是指對(duì)人們施加影響的過程,從而使人們臼覺際為實(shí)現(xiàn)群體目的而努力。3.現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的概念并不否認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)和職權(quán)是互.相聯(lián)系的，一定的職權(quán)是實(shí)現(xiàn)公司目的所必需的。4.領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)行為過程,在這個(gè)過程中，有許多相關(guān)因素。被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境都是影響領(lǐng)導(dǎo)者有效的因素，它們之間存在著密切的互相關(guān)系。題目分?jǐn)?shù)：5此題得分：4.0.第5題馬拉松式的管理制度制定過程某公司要制定一項(xiàng)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理制度。董事長(zhǎng)明確規(guī)定：由行政科起草。起草小組通過調(diào)查研究，在與科室領(lǐng)導(dǎo)多次溝通、討論的基礎(chǔ)上，不久完畢了草稿。然后開始了逐級(jí)上報(bào)、審杳、返回修改等。第一步是由科長(zhǎng)交給總工程師審查，總工程師看后提出修改意見，然后返回到科長(zhǎng)，科長(zhǎng)轉(zhuǎn)告起草小組進(jìn)行修改，再交科長(zhǎng)過目后送還總工，總工感到滿意，這樣第一回合的修正宣告結(jié)束。第二回合以總工給處長(zhǎng)開始，處長(zhǎng)提出修改意見，返回總_L，總工把所長(zhǎng)的意見轉(zhuǎn)達(dá)給科長(zhǎng)，室主任轉(zhuǎn)告起草小組進(jìn)行修改，再交科長(zhǎng)過目后呈總工,總工呈處長(zhǎng)，處長(zhǎng)通過，第二回合的修正宣告結(jié)束。第三回合、第四回合……一直到第七回合。制定草案的上報(bào)審查和修正，并不是每一回合都能按流程順利通過，由于每一級(jí)審查，都有也許提出對(duì)下面各級(jí)意見的否認(rèn)意見，對(duì)起草小組來說，都必須照辦。如某項(xiàng)內(nèi)容,不同領(lǐng)導(dǎo)部門或不同級(jí)之間有不批準(zhǔn)見,起草小組需要進(jìn)行協(xié)調(diào)折中，而不能簡(jiǎn)樸地根據(jù)自己的判斷或根據(jù)提出意見者的級(jí)別進(jìn)行取舍，由于任何一級(jí)或一個(gè)部門的不滿意，都也許惹出麻煩。如此改來改去，反反復(fù)復(fù)，到董事長(zhǎng)看屆時(shí),已是報(bào)告的第15稿。不僅起草小組，就連科長(zhǎng)、處長(zhǎng)也都感到精疲力竭。本來兩個(gè)月就能完畢的任務(wù)，拖了將近3年。問題：.出現(xiàn)以上情況的因素何在？.如何有效的解決以上問題?您的答案：答案：（I）一項(xiàng)決策或政策的出臺(tái)，通過金字塔行政組織的許多層級(jí)審查、修改,反反復(fù)復(fù)。這些問題發(fā)生的主線因素是沿用計(jì)劃體制下的行政管理模式，即一切通過行政系統(tǒng)操作:任務(wù)指令通過行政系統(tǒng)逐級(jí)下達(dá)，卜.面完畢的成果，通過行政系統(tǒng)逐級(jí)上報(bào)。許多非常規(guī)性的專項(xiàng)業(yè)務(wù)具有很強(qiáng)的時(shí)效性，因此與行政管理模式的低效率有著鋒利的矛盾、（2）解決公司管理制度鑒定過程復(fù)雜、時(shí)間過長(zhǎng)的問題,可以采用以下方法。采用項(xiàng)目管理模式,重新設(shè)計(jì)其決策制定系統(tǒng)，對(duì)涉及誰（部門、單位、機(jī)構(gòu)或個(gè)人）參與決策制定過程、參與哪些內(nèi)容、如何參與（參與的時(shí)機(jī)和方式方法）、工作程序、內(nèi)部管理和領(lǐng)導(dǎo)體制、與外部協(xié)調(diào)的機(jī)制等，都要做出明確而具體的規(guī)定。決策研究論證實(shí)行項(xiàng)目管理模式。不管決策研究人員來自何方，均實(shí)行項(xiàng)目管理的辦法，該組織只對(duì)決策者負(fù)責(zé)，而與所在行政系統(tǒng)相對(duì)分離，即在決策研究過程中，只接受決策系統(tǒng)內(nèi)部的指令,不受本來行政領(lǐng)導(dǎo)的約束。與此相相應(yīng),行政系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，不對(duì)參與決策研究的下屬人員行為負(fù)責(zé)，當(dāng)然,也就不對(duì)決策研究的成果承擔(dān)責(zé)任。決策系統(tǒng)的運(yùn)作。按照項(xiàng)目管理模式，決策系統(tǒng)的運(yùn)作將與本來行政管理方式有很大的不同，可以概括為三個(gè)直接:決策研究任務(wù)的直接下達(dá);決策研究之中與各方面信息的直接溝通;最終研究成果的直接報(bào)告。題目分?jǐn)?shù)：20此題得分:17.0.第6題藍(lán)天公司裁人的前前后后2023年終.藍(lán)天公司的業(yè)務(wù)開展得不是很順利。為了減少成本及集中公司的重要競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，公司打算進(jìn)行大規(guī)模的改革，以便在新的一年可以實(shí)現(xiàn)賺錢。公司機(jī)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略之一就是打算精簡(jiǎn)各個(gè)城市分公司的人員，使其達(dá)成最小的編制。為了保證本次裁人工作的順利進(jìn)行，公司的領(lǐng)導(dǎo)們做了周密的安排部署。一方面，公司領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備用3個(gè)月的時(shí)間來完畢這次裁人。公司在高層決定這個(gè)舉措之后就在其內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布了''公告接下來，公司各個(gè)分公司的經(jīng)理及行政主管經(jīng)常以通報(bào)總公司工作進(jìn)展情況的方式來傳遞信息。在此期間公司的總經(jīng)理分別發(fā)布了機(jī)構(gòu)改革及裁人的消息。所以，員工可以從公司內(nèi)部的網(wǎng)站上獲得很多有關(guān)公司最新發(fā)展的情況，涉及公司高層的最新決定。在此期間，公司的員工已經(jīng)可以對(duì)公司的卜一步行動(dòng)有大約的結(jié)識(shí)。當(dāng)裁人的消息日趨明朗時(shí)，公司開通BBS的網(wǎng)上論壇，鼓勵(lì)員工及時(shí)反饋?zhàn)约旱南敕?，可以以具名或匿名的方式不?jīng)審查地在該論壇上發(fā)表自己的意見。在論壇開通的半個(gè)月之后，也就是正式實(shí)行裁人的一個(gè)月前，由總公司的人事部門統(tǒng)一對(duì)員工提出的問題一一答復(fù),以文字的形式在論壇上發(fā)表。在最初的“公告”發(fā)布的將近三個(gè)月之后，各分公司的經(jīng)理組織下屬的主管開會(huì)，商定具體的裁人名單。再由部門經(jīng)理單獨(dú)約見公司的每一個(gè)員工，告知每個(gè)人的去留及公司下一步的具體發(fā)展。同時(shí)，由總公司的人事部成立再就業(yè)中心，為員工提供心理輔導(dǎo)及再就業(yè)技能培訓(xùn)服務(wù)，并派出專人負(fù)責(zé)聯(lián)系人才公司詢問外面市場(chǎng)的招聘信息，為員工提供第一手的情況。盡管公司面臨著內(nèi)外部的困難,但是公司內(nèi)部的員工給予了高度的理解和支持。裁人工作進(jìn)行得很順利。問題：.從此案例中你對(duì)藍(lán)天公司的領(lǐng)導(dǎo)有何印象？.你認(rèn)為藍(lán)天公司的溝通有何特點(diǎn)?從中你獲得了什么啟示？您的答案:1.藍(lán)天公司的領(lǐng)導(dǎo)具有很好的特質(zhì)。他們最重要的特點(diǎn)是誠實(shí)、正直，同時(shí)具有自信、智慧，對(duì)員工表現(xiàn)出充足的人性化的關(guān)懷；具有很好的指揮及協(xié)調(diào)能力，對(duì)公司的發(fā)展很有進(jìn)取心。2.藍(lán)天公司的領(lǐng)導(dǎo)充足發(fā)揮了各種溝通方式的優(yōu)點(diǎn)，從而做到了積極有效的溝通,使得離開的人員可以對(duì)的理解本次裁人的必要性，并可以配合。一方面藍(lán)天公司充足運(yùn)用了電子媒介的快速傳遞、信息容量大、可同時(shí)傳遞給多人、便宜的特點(diǎn)!充足地傳達(dá)了公司高層的意圖。最后又采用口頭的形式和員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通，保證達(dá)成雙向有效的溝通,使公司高層獲得了員工的支持。這是一個(gè)成功的管理溝通的案例。因溝通會(huì)涉及管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，所以作為公司的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)重視與員工溝通，并在溝通時(shí)注意選擇合適的溝通方式，達(dá)成最佳溝通效果，以使領(lǐng)導(dǎo)的意圖可以充足有效地貫徹執(zhí)行。題目分?jǐn)?shù)：20此題得分:20.07.第7題李剛的思考李剛是大地軟件公司的業(yè)務(wù)員。公司重要經(jīng)營電腦防盜軟件，屬于高科技產(chǎn)品，因其獨(dú)特的市場(chǎng)地位，一直在行業(yè)中保持著很好的發(fā)展前景。李剛來公司已經(jīng)3年了，業(yè)務(wù)額保持穩(wěn)步增長(zhǎng)，在業(yè)務(wù)員中業(yè)績(jī)是比較突出的。這次張總經(jīng)理的提高決定讓李剛覺得有點(diǎn)忽然,由于作為李剛師傅的老吳一直沒有獲得公司的提高機(jī)會(huì)。老吳在公司已經(jīng)工作數(shù)年，在同事中有一定的誠信，時(shí)李剛的關(guān)懷也是無微不至，無論是工作還是平常生活都給予他很大的幫助。但是近年來老吳的業(yè)績(jī)一直不是很抱負(fù)。川老吳自己的話說是：老了，沒有年輕人的拼勁了。對(duì)張總經(jīng)理來說提高李剛也有一些顧慮:盡管李剛是候選人中最優(yōu)秀的一個(gè)，但是他比較內(nèi)向，且尚不具有管理者應(yīng)有的自信。他期待者李剛可以在此后工作中不斷提高。提高對(duì)李剛來說是很忽然的，他不能確信自己是否能勝任這個(gè)工作，所有很躊躇。為此張總經(jīng)理特意找李剛談話。李剛在得到張總經(jīng)理的肯定及信任后很受鼓舞，也不久樂地接受了這個(gè)任命。但是令李剛緊張的是老吳和其他的同事對(duì)自己的見解。大家對(duì)經(jīng)理一直頗有微詞，這次提高使李剛成了老吳的上司，雖然在得知這個(gè)消息后老吳并沒有什么見解，但是老吳對(duì)李剛的態(tài)度明顯地冷淡了下來。李剛通過反復(fù)思考決定要有環(huán)節(jié)地在他的下屬心目中樹立起領(lǐng)導(dǎo)的形象。但他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)比他想象的要難很多。要與本來的同事、朋友建立起新工作關(guān)系并非易事，大家表面上表現(xiàn)出來對(duì)他的尊敬，其實(shí)就是故意地疏遠(yuǎn)他。于是，他找每個(gè)人進(jìn)行面談，試圖通過面談來闡述他對(duì)部門此后工作目的的想法及計(jì)劃安排，并建立起他在同事中的威信。同時(shí)，他希望集思廣益，希望每個(gè)人對(duì)部門工作提出意見和建議，由他集中起來，從而決定以后的努力方向。并且他還希望可以了解每個(gè)下屬的個(gè)人目的，由此可以決定如何幫助、激勵(lì)他們達(dá)成這些目的。他鼓勵(lì)員工們?nèi)ふ倚枰纳频牡胤?，并把這些同他們的工作聯(lián)系起來。由于他的努力加上真誠，大部分員工的談話進(jìn)行得都很順利。但是老吳對(duì)與他的談話表現(xiàn)出了遠(yuǎn)超乎他想象的冷漠，他拒絕談?wù)撍约?。盡管李剛表達(dá)還會(huì)一如既往地尊重他，并且希望得到他的幫助，老吳還是表現(xiàn)得很敵視，這讓李剛很苦惱。由于老吳的不合作態(tài)度，談話不久結(jié)束了。李剛決心以對(duì)的的步調(diào)開始他的職業(yè)生涯:因此,他一直在認(rèn)真思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有什么樣的素質(zhì)？問題：.影響李剛成為合格的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？.假如你是李剛，你會(huì)如何對(duì)待老吳？你能得到老吳的支持嗎？.對(duì)于張總經(jīng)理來說，提高李剛是不是失誤？您的答案:答：1、李剛有很好的業(yè)績(jī)背景,對(duì)行業(yè)很熟悉，也有一定的工作經(jīng)驗(yàn),但缺少擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)，因此在委任為主管以后，其關(guān)鍵是積累經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹立威信。2、老吳是公司元老，也是有非正式組織領(lǐng)袖的特性，因此李剛在工作初期應(yīng)更尊重老吳，多溝通，積極與他搞好關(guān)系，可考慮用解決非正式組織的方法解決此事，力爭(zhēng)老吳的支持,由于關(guān)系一直很好，只要出于真誠，老吳應(yīng)當(dāng)可以被感動(dòng)的。3、不是,說明張經(jīng)理是站在公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的高度來看待這次提高的，老吳雖然在公司工作數(shù)年，是個(gè)元老，但是他對(duì)公司的發(fā)展已經(jīng)沒有了推動(dòng)力,假如任命老吳，公司在短時(shí)間內(nèi)會(huì)繼續(xù)平穩(wěn)地發(fā)展，但是公司的增長(zhǎng)空間將會(huì)受限限制，而李剛是一個(gè)年輕人，并具有開拓進(jìn)取的精神，雖然短時(shí)間內(nèi)會(huì)不能服眾，但是只要他工作努力，方法得當(dāng)，一定會(huì)贏得大家的支持。題目分?jǐn)?shù)：20此題得分：20.08.第8題林肯電氣公司的按件計(jì)酬與職業(yè)保障林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。在過去的6年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的5%。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過制造業(yè)員工年收入17()00美元的平均水平。公司自1985年推行職業(yè)保障政策起，沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào),員工也相應(yīng)要做到：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)必須接受減少工作時(shí)間的決定;要接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，批準(zhǔn)調(diào)整到一個(gè)薪酬更低的崗位上。林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，假如工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品