關(guān)于可口可樂與百事可樂的競爭優(yōu)勢對比客戶關(guān)系及SWOT分析

關(guān)于可口可樂與百事可樂的競爭優(yōu)勢對比由于可口可樂是最早進(jìn)入中國的可樂生產(chǎn)企業(yè)，具有百事可樂不可比擬的先人優(yōu)勢，百事可樂在中國同樣處于挑戰(zhàn)者的位置。百事可樂在中國市場的競爭戰(zhàn)略主要是：差異化戰(zhàn)略以年輕人和愛好體育的人士為目標(biāo)市場。百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運(yùn)動人士為訴求重點(diǎn)。百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務(wù)均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂、七喜、美年達(dá)，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基和必勝客。百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰(zhàn)已打得不可開交?？蓸穼儆谔妓犸嬃希壳笆忻嫔舷鄬Ρ容^受歡迎的可樂是百事可樂和可口可樂。百事可樂在口感方面比可口可樂好一些，沒有那么多的二氧化碳?xì)怏w，也就是說沒有那么嗆鼻。同時百事可樂品牌內(nèi)涵及品牌高度都不錯，與可口可樂一樣同屬世界500強(qiáng)的產(chǎn)品，相對可口可樂而言它顯得更年輕。所以多數(shù)的年輕朋友們更喜歡選擇的是百事可樂，就我個人而言，我也是比較喜歡百事可樂，雖然兩樂同是世界品牌。但是我喜歡百事,因?yàn)楸?zhèn)還是百事好喝.但是可樂多喝不益,?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸返倪M(jìn)貨價格:可口可樂進(jìn)貨價格：每桶320元（可接240杯左右）。百事可樂進(jìn)貨價格：每桶290元（可接300杯左右）?？煽诳蓸放c百事可樂的終端促銷:可口可樂公司無終端促銷。百事可樂公司終端促銷：10桶贈1桶。（合計(jì)：每桶元）。最后面我注釋了些都是以前看書看到的）可口可樂誕生于1886年，而百事可樂比可口可樂晚12年。一直以來百事可樂一直扮演著挑戰(zhàn)者的角色，無論從市場滲透率還是品牌價值，可口可樂仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過百事可樂。所以，人們?nèi)匀徽J(rèn)為可口可樂是領(lǐng)導(dǎo)者，百事可樂是挑戰(zhàn)者，而從中國的情況來看這更是一種不爭的事實(shí)。根據(jù)新生代市場監(jiān)測機(jī)構(gòu)實(shí)施的、”中國市場與媒體研究（CMMS）”的連續(xù)監(jiān)測，可口可樂憑借其“拉網(wǎng)式”的市場攻略，全國布網(wǎng)，層層推進(jìn)，市場滲透率（飲用某品牌可樂的消費(fèi)者人數(shù)與可樂消費(fèi)者總數(shù)之比）一直“遙遙領(lǐng)先”于百事可樂。1999年、2000年其全國20個城市的滲透率分別是％和85%，而百事可樂則分別只有％和%.但仔細(xì)分析我們會發(fā)現(xiàn)，百事可樂市場滲透率的增長略高于可口可樂，前者是％，而后者只有％，而且這種趨勢還在潤物細(xì)無聲般的進(jìn)行著倒2004年前者達(dá)到了89%,后者竟達(dá)到了81%,真是讓人有后浪推前浪的滄桑感觸了。特別是最近媒體更是連篇累牘的報(bào)道百事的股本市值百年頭一次超過可口，這更讓人聯(lián)想到新生代百事的鋒芒銳利和可口可樂的無奈頹勢。百事可樂在各城市的市場表現(xiàn)，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的50%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結(jié)果，因?yàn)樗麄兊哪康木褪亲プ】煽诳蓸贰皾M天撒網(wǎng)”戰(zhàn)略的弱點(diǎn)，集中優(yōu)勢兵力實(shí)施中心突破，在校園、旅游景點(diǎn)、娛樂場所等渠道重心投入,精耕細(xì)作，深挖渠道。并終于在上海、廣州、成都、重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的“兩樂”之爭中勝出，在北京的兩樂拉踞戰(zhàn)中也在發(fā)生著局勢轉(zhuǎn)換，天平在緩慢的朝百事的乙方傾斜。兩樂的搏斗不僅纏綿百年，而且越來越像是一場永不謝幕的百老匯戲劇，其間的競爭搏弈跌宕起伏，精典案例紛呈。但從最近幾年他們競爭的過程和結(jié)果看，大量的事實(shí)讓營銷界深思和費(fèi)解，從很多側(cè)面我們看到了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的營銷無力。1998年的中國碳酸飲料市場，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場份額由可口可樂公司占有。當(dāng)時很多消費(fèi)者應(yīng)該有這樣的體會：當(dāng)你要餐館的服務(wù)生拿“可樂”飲料時，服務(wù)生一般都是給你拿“可口可樂”。但2002年后，在國內(nèi)很多大中城市的餐館里，|隨處可見百事的立體海報(bào)，往往你要可樂飲料時，服務(wù)員拿出來就是百事可樂，當(dāng)你說要可口可樂時，她會用嗔怪的表情讓你覺得沒有說清楚。這也從一個方面說明百事可樂在中國市場在挑戰(zhàn)者的位置上逐漸占領(lǐng)了很多制高點(diǎn)，市場在發(fā)生著局勢轉(zhuǎn)換。為什么一個代表著美國文化的可口可樂面對著“新生代的選擇”總是顯得力不從心，招式散亂。從營銷的觀點(diǎn)分析起來可能涵蓋的內(nèi)容太多，百事可樂的差異化傳播策略，獨(dú)特的產(chǎn)品組合策略和公關(guān)智慧等等到處都有可圈可點(diǎn)的大手筆。筆者謹(jǐn)從兩樂營銷的渠道策略和隊(duì)伍管理來探討一下行業(yè)間強(qiáng)強(qiáng)競爭何以勝的話題。鏡頭回放：哈爾濱市場：百事的藍(lán)色陣地哈爾濱市場是北方市場的必爭之地，尤其是飲料行業(yè)，國產(chǎn)品牌很難分得一■。可口可樂至1993年建廠以來，在哈市市場一直占據(jù)著絕對的霸主地位最高時占碳酸飲料的70%的市場份額。然而，哈爾濱百事可樂公司在本地不建廠（工廠在長春）的情況下，在向可口可樂挑戰(zhàn)的行動中，多年來一直盈利，銷量逐年大幅度上升。2004年百事可樂以碳酸飲料31%的市場份額略勝可口可樂一籌，哈爾濱市場被百事可樂總公司嘉獎為“增速最快的市場”。走在哈市的各大廣場和繁華街道，到處可見百事的藍(lán)色海洋和濃烈的新生代的氣氛。所以經(jīng)常聽見有大學(xué)生說：“我們喜歡百事，因?yàn)槲覀兪桥涯娴囊淮?，我們喜歡創(chuàng)新，但面對就業(yè)生存的壓力,我們無法象可樂渲染的那樣使自己浪漫起來?！彼?，面對殘酷的市場競爭，可口可樂即不“可口”，也不“可樂”，倒是“祝你百事可樂”成了與時俱進(jìn)的年輕人的節(jié)日或生日祝福了。何以至此:成功的背后,是良好的渠道策略、促銷策略加之訓(xùn)練有素的人員管理，這一切使?fàn)I銷系統(tǒng)產(chǎn)生了良性的持久的驅(qū)動力.良好的渠道管理。百事可樂將一線的銷售人員分為亞人（批發(fā)協(xié)助員廂DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事區(qū)域市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內(nèi)容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、POS張貼與管理、銷售與進(jìn)貨情況管理、競品反饋等。與此同時，百事公司嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范的線路拜訪體制，不折不扣的執(zhí)行“四定時，，八步驟”終端開發(fā)策略，從市場現(xiàn)實(shí)來看，這種精耕細(xì)作的渠道模式，十分的富有成效。盡管模式相近，但相對來講這幾年百事的表現(xiàn)明顯優(yōu)于可口可樂，所以說可口可樂的戰(zhàn)略地位動搖也是理所當(dāng)然的。20世紀(jì)90年代初期，為了迅速打開市場，搶占制高點(diǎn)，初創(chuàng)的上海百事果斷采用直銷模式。于是，一支龐大的百事銷售隊(duì)伍開始出現(xiàn)在上海的大街小巷。接著，上海百事花費(fèi)巨資買進(jìn)的20輛依維柯，提供了送貨上門的服務(wù)。從這一天起，客戶的皇帝感覺由此產(chǎn)生了。百事公司在渠道上不斷變幻手法，推陳出新。它推出了批發(fā)商協(xié)作這一模式，不惜貼補(bǔ)部分營運(yùn)費(fèi)用，幫助批發(fā)商服務(wù)于最終客戶，充當(dāng)街道終端的郵差功能，以實(shí)現(xiàn)最終的精耕細(xì)作的營銷初衷。1992~1993年間，為了適應(yīng)上海的不同地段級差地租這個新事務(wù)，上海百事陸續(xù)從國外進(jìn)口了1500臺散裝飲料機(jī),這種集快捷、現(xiàn)場配置、冷凍、一次性飲用諸多優(yōu)點(diǎn)為一身的方式被上海市民所接受。20世紀(jì)90年代末期，上海百事已經(jīng)有了可觀的市場份額和知名度。對于百事的總體市場戰(zhàn)略格局，基本可以闡述為：一類戰(zhàn)略市場做直營，精雕細(xì)鑿，二類市場設(shè)立輔銷所，作經(jīng)銷商的協(xié)銷工作；三類市場進(jìn)行人員常態(tài)拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式百事始終沒有忘記對渠道的開發(fā)和控制，對渠道的掌控和管理是百事各級營銷人員的核心內(nèi)容之一。未來市場的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象軍隊(duì)僅僅有陸軍沒有空軍無法戰(zhàn)斗一樣?？蓸诽岢?A法則（買得起，買得到，樂意買）是真理中的公理，但事實(shí)確是很多城市的倉買當(dāng)你買可口可樂的時候，店主常告訴你沒有,當(dāng)你要走的時候，他卻說我再找找，然后就有了。面對陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機(jī)，品牌一L]點(diǎn)問題是沒有的，消費(fèi)者的指牌購買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現(xiàn)了問題綜合導(dǎo)致的。沒有動力夯L]足的渠道推動力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關(guān)系。筆者經(jīng)常去終端檢查各類消費(fèi)品的陳列情況，井和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評價。經(jīng)常有店主說：“雖說都是定期拜訪，但百事的業(yè)務(wù)4天就能來一次，可口的業(yè)務(wù)往往得七天來巡店一次，同時可樂的業(yè)代穿的挺利落，說話也受聽，就是不動手做事，百事的就不一樣了,調(diào)整產(chǎn)品陳列，擦拭灰塵，甚至進(jìn)狹窄的小庫看庫存，有促銷通知的也很及時，所以你就不用問為什么在我的店里百事賣的好了?！痹谇酪?guī)劃和管理的缺欠之余，似乎企業(yè)的人力資源的素質(zhì)提升和培訓(xùn)也同樣的重要，高頻率高質(zhì)量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強(qiáng)勢的掌控力帶來的就是巨大的銷量。.靈活多變的促銷策略促銷又稱為銷售促進(jìn)或營業(yè)推廣，是營銷組合4P中最務(wù)實(shí)的營銷策略，也是影響和吸引消費(fèi)者最有力的手段。它可以分為針對消費(fèi)者的、針對經(jīng)銷商的SP戰(zhàn)術(shù)。百事可樂取得的成績與它靈活多變、執(zhí)行透徹的銷售促進(jìn)是密不可分的。對比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和內(nèi)容，不難發(fā)現(xiàn)兩家都?xì)椌邞]的挖空了心思，傾情演繹，都堪稱精彩，但深入了解，百事可樂似乎略勝一籌。1998~1999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界杯足球賽的拉環(huán)、瓶蓋換領(lǐng)與換購足球明星獎品活動，七喜浪漫小存折換領(lǐng)獎品和澳門旅游活動。2000-2005年間，百事可樂逐漸推出了系列的促銷活動，“愛拼才會贏”“渴望無限”“藍(lán)色風(fēng)暴”，分為現(xiàn)場搖獎、集卡兌獎等方式，設(shè)計(jì)精良新穎的百事球星衫，球星畫報(bào)等等都成了百事叛逆、激情、創(chuàng)新的代言佐證。這些活動涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。針對經(jīng)銷商，百事可樂公司主要采用搭贈、價格優(yōu)惠和折扣等銷售促進(jìn)策略。在2002年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發(fā)價在各競爭品牌最低之列，而且百事往往在產(chǎn)品容量上大作文章，使得百事產(chǎn)品具有很強(qiáng)的競爭力。除直接價格低廉之外，百事可樂還對經(jīng)銷商提供了諸如一個月的賒銷支持、免費(fèi)旅游、季度抽獎、VCD獎勵等活動。針對配合較好、思路新穎的經(jīng)銷商，百事公司的促銷手段多樣，提供經(jīng)銷商員工培訓(xùn)機(jī)會，提供人力扶植市場，等等一系列促銷手段,無論攻心還是攻城，潛力默化的升華就是厚積薄發(fā)的效果，是讓羨慕者眼紅的。.嚴(yán)格系統(tǒng)的銷售人員管理百事公司有著國際化上百年沉淀更新的現(xiàn)代營銷理念，有基于此制定的現(xiàn)代營銷管理體系，加上熟悉中國市場的管理層，這一切打造了百事可樂高效務(wù)實(shí)成功的管理平臺，也構(gòu)成了百事可樂的人力資源巨大優(yōu)勢。百事可樂中國的各灌裝廠公司管理層現(xiàn)在幾乎是清一色的中國人，懂得中國市場和中國員工特點(diǎn)的管理者能在中國市場上揚(yáng)長避短，策略得當(dāng)，克以制勝。中國人做了高層管理者之后，他們知道中人的傳統(tǒng)優(yōu)勢和不足短板之處，能因地制宜，因人而異的制定務(wù)實(shí)落地的管理政策，充分發(fā)揮人的主觀能動性，避免策略政策天上遨游，基層工作地面閑逛的惡性局面?，F(xiàn)在筆者通過調(diào)查得知，百事各個分廠的營銷員工都倍感工作壓力大，而且時刻都有被炒魷魚的可能。百事可樂公司今天取得的成績與其嚴(yán)密規(guī)范的銷售人員管理是不能分開而論的。營銷人都知道，今日的中國市場，即使擁有了高質(zhì)的品牌也不代表銷量和利潤，只有掌握了渠道終端，掌握了消費(fèi)者；才能真正擁有了市場。百事可樂采用了國外一直沿用的線路預(yù)售制銷售體系，”線的銷售人員分為WAT（批發(fā)協(xié)助員）和DSD值銷員）臬中以DSD為主要力量，從事各個市場的直銷工作。建立WAT和DSD的工作內(nèi)容主要包括線路管理、營銷道具管理、產(chǎn)品貨架陳列、動態(tài)檔案登記管理、競爭信息反饋等。而與客戶的貨款結(jié)算工作，則由負(fù)責(zé)送貨的司機(jī)兼做。百事可樂各區(qū)的主任進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督管理，業(yè)務(wù)人員每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪次數(shù)（面訪）由過去沒有定額，逐漸發(fā)展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!嚴(yán)格的管理和危機(jī)意識使得營銷人員誰都不敢懈怠。為了更好的發(fā)揮企業(yè)的良好科學(xué)營銷體系的執(zhí)行力，百事還建立了嚴(yán)格縝密的表單體系，并有著對各個級別營銷人員的過程監(jiān)督管理體系。針對各級營銷管理者，百事采用層層工作責(zé)任制，銷量指標(biāo)、市場費(fèi)用落實(shí)到人，一切都量化制度化，建立了獎罰分明的營銷正負(fù)激勵體制。同時業(yè)務(wù)人員的獎勵直接與銷售業(yè)雌鉤，在規(guī)定的基數(shù)前提下，超額完成部分獎勵現(xiàn)金，并提供一定的福利獎勵，含物質(zhì)、現(xiàn)金、榮譽(yù)乃至培訓(xùn)機(jī)會等等。由于百事可樂公司大量采用直銷方式，在很多大中城市都建立了龐大的跑街巡單隊(duì)伍。直接面對終端零售市場，深挖渠道，使得大部分零售商采用了百事可樂的冰箱，瓶箱，占用了經(jīng)銷商的大筆壓瓶資金，人員密集，資源密集，大投入大策略，使得可樂精干高效的隊(duì)伍面對百事的戰(zhàn)術(shù)，頗有好虎難敵群狼的悲滄感覺。當(dāng)可口可樂醒悟過來采用同樣的方法發(fā)展終端市場時，經(jīng)銷商們已不愿意拿出更多的壓瓶資金，自然就形成了可口可樂銷售通路的一道障礙。雖然這幾年百事的銷售人員流動大些，每年都有20?30%的人員流動，但在至臻完善的預(yù)售體系平臺下，有好的品牌做支撐，有好的管理策略，大一點(diǎn)的流動比例反而為企業(yè)創(chuàng)造了新鮮流動的血液，流水不腐，戶樞不蠹說的就是這個道理吧。我們面對可口可樂做了5年多的業(yè)務(wù)代表，真能相信他的激情和動力嗎？為了充分發(fā)揮各級營銷人員的能動作用，百事公司有著一整套的人力資源發(fā)展計(jì)劃。從基層的業(yè)代CR到業(yè)務(wù)主任丁。5,乃至到區(qū)域經(jīng)理TDM，大區(qū)經(jīng)理UM，每個層級都有自己嚴(yán)格的考核評定標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績到了、各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到了，有職升職，給予更大的空間，無職增加收入和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，納入職業(yè)經(jīng)理人備選庫中。揮舞企業(yè)蔚藍(lán)色或是鮮紅色大旗的都是人，因此只有人動起來，你的品牌的活力才能展現(xiàn)出來，渠道更有驅(qū)動力，促銷才有滲透力，品牌更有核心競爭力。所以說企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底還是人的競爭，因?yàn)槿巳魺o力，渠道無推力則營銷無力，品牌就更無活力可言了。補(bǔ)充下，這個是很經(jīng)典的案例！有幾個不錯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：第一，百事可樂搶占可口可樂市場時準(zhǔn)確的把目標(biāo)消費(fèi)群體定在了二戰(zhàn)以后歌個性自我的下一代年輕人身上！在校公共場合開展大型的活動，印象中有籃球比賽、山地車比賽!突出積極向上、勇敢、激情！第二，就是百事可樂當(dāng)時通過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)美國人都希望把更多的可樂帶回家，所以他們開發(fā)了大瓶裝！使得更多的美國人當(dāng)時為了方便能從超市帶更多的可樂回家就選擇了百事可樂進(jìn)而搶占了可口可樂的市場!可口可樂和百事可樂的客戶關(guān)系能力比較一：背景比較可口可樂公司（Coca-ColaCompany）成立于1892年，目前總部設(shè)在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)（可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三）?？煽诳蓸吩?00個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運(yùn)動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率。百事公司（Pepsico.，Inc.）的前身百事可樂公司創(chuàng)建于1898年。百事公司是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一。在全球200多個國家和地區(qū)擁有14萬雇員，為全球第四大食品和飲料公司百事品牌的理念是“渴望無限”，倡導(dǎo)年輕人積極進(jìn)取的生活態(tài)度。它是可口可樂公司最主要的競爭對手。在廣闊的全球飲料市場上，百事可樂通過其獨(dú)特的營銷策略，終于與先于其12年問世的可口可樂并駕齊驅(qū)、鼎分天下。二、營銷戰(zhàn)略比較（一）1.可口可樂的營銷策略--產(chǎn)品可口可樂剛開始的產(chǎn)品定位是適合任何人喝的可樂。因此可口可樂更多注重于滿足所有消費(fèi)者需求，這就導(dǎo)致可口可樂的產(chǎn)品不斷地創(chuàng)新。產(chǎn)品口味：可口可樂（原味）、檸檬味、香草味可樂、櫻桃味可樂、健怡可樂、檸檬味健怡可樂、青檸味健怡可樂、香草味健怡可樂、櫻桃味健怡可樂、Zero可樂產(chǎn)品主題：奧運(yùn)主題、世界杯主題.可口可樂的營銷策略—定價可口可樂利用其品牌的強(qiáng)大影響力，一直以來都采用穩(wěn)定的價格策略。當(dāng)然，為適應(yīng)市場變化，不同時期會有較小的波動，地區(qū)之間的也會有較小的差價?？煽诳蓸返倪@種定價策略符合其世界級飲料的地位，但是在經(jīng)濟(jì)不景氣的年代，這種不變的價格策略會使其失去部分市場。.可口可樂的營銷策略—促銷促進(jìn)銷售、免費(fèi)品嘗、特價銷售、增量包裝、聯(lián)合促銷（方正電腦寶潔）、有獎銷售、瓶蓋兌獎廣告、本土化廣告、明星代言、游戲廣告店牌廣告（二）1.百事可樂的營銷戰(zhàn)略——產(chǎn)品百事產(chǎn)品組合：飲料組合、休閑小食品組合、快餐食品組合。百事產(chǎn)品大家族：百事可樂、七喜、美年達(dá)、百事輕怡、茶飲料、運(yùn)動型飲料、咖啡、蘇打水。百事可樂的營銷策略—定價.低價策略百事可樂采取降低價格策略（價格相同，分量加倍），低價策略受到大眾的歡迎，使百事可樂得以迅速擴(kuò)大市場份額并成為緊逼可口可樂的第二大可樂飲料。.競爭導(dǎo)向定價策略百事可樂為保持在消費(fèi)者心目中的地位，主要采取了競爭導(dǎo)向的定價方法，定價一般與可口可樂定價持平。另外，百事可樂不輕易降價，以為產(chǎn)品減價會帶來消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量的疑問。.百事可樂的營銷策略—渠道渠道理念：增加產(chǎn)品市場曝光率、作為銷量增長的主要渠道、帶動市場占有率的提升、建立運(yùn)作規(guī)模、一致的價格策略、有效的促銷活動、與銷量相匹配的市場設(shè)備、無庫存斷貨三、客戶關(guān)系維系策略比較（一）可口可樂客戶關(guān)系維系策略消費(fèi)者：售點(diǎn)生動化，使用戶購買方便、舒適；推出不同口味的可樂，滿足個性化需求；提高公司品牌形象，樹立牢固的品牌忠誠度。零售商：合作店牌，有效提升并鞏固客情關(guān)系、售點(diǎn)生動化，為零售商降低成本、提供冷飲設(shè)備，提高零售商的銷售量分銷商：倍原則，幫助分銷商杜絕斷貨（二）百事可樂客戶關(guān)系維系策略消費(fèi)者：產(chǎn)品生動化，方便客戶購買零售商：終端拜訪，了解客戶需求，提供更優(yōu)服務(wù)；廣告牌維護(hù)，提高公司品牌形象經(jīng)銷商：采用價格優(yōu)惠、折扣，給分銷商以成本優(yōu)勢；賒銷支持，解決分銷商資金短缺問題；免費(fèi)旅游，提高客戶滿意度；VCD獎勵，影響客戶認(rèn)同感。）CRM指導(dǎo)思想可口可樂：只有消費(fèi)者才是企業(yè)銷量和利潤的真正來源。因此，提高消費(fèi)者的品牌忠誠度、滿意度和接受度是可口可樂一切長期行動的根本。我們不是簡單的產(chǎn)品供應(yīng)商，而是客戶生意上的伙伴。CRM五方面的原則：以客戶為重善用聆聽技巧克服異議/難題/投訴保持和提高自尊心令滿腔憤怒的客戶平伏情緒，回心轉(zhuǎn)意百事可樂：關(guān)愛客戶、消費(fèi)者及我們賴以生存的世界——百事公司以強(qiáng)烈的市場競爭精神為動力，但是競爭的目的是為百事及與其相關(guān)聯(lián)的個人和團(tuán)體帶來雙贏。百事的成功取決于對客戶、消費(fèi)者及社區(qū)的深入了解。關(guān)愛也就意味著百事要為其利益進(jìn)行不懈的努力。把質(zhì)量、價位和開發(fā)新產(chǎn)品列為贏得消費(fèi)者的三要素。以人為本 關(guān)注股東及合作伙伴的利益、視消費(fèi)者為朋友、回報(bào)社會?？蛻絷P(guān)系指導(dǎo)理念的影響1、優(yōu)秀的客戶關(guān)系指導(dǎo)理念有助于贏得更多忠誠的客戶，進(jìn)行有效、迅速和明確的溝通活動，維系能為企業(yè)帶來利潤的客戶，并促進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)。2、在飲料市場競爭越來越激烈的今天，可口可樂公司其突出的客戶關(guān)系指導(dǎo)理念為其培養(yǎng)了大量的忠誠客戶，而顧客忠誠度的提高使得公司銷售額大幅度增加。這是可口可樂占有額穩(wěn)居第一的重要因素。3、客戶關(guān)系作為企業(yè)的一種哲學(xué)與戰(zhàn)略,貫穿于企業(yè)的每個經(jīng)營細(xì)節(jié)和經(jīng)營部門,目的是以有利可圖的方式管理企業(yè)現(xiàn)有的和潛在的客戶,為了使企業(yè)圍繞客戶有效的開展自己的經(jīng)營活動,客戶關(guān)系管理涉及戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,戰(zhàn)略制定與實(shí)施,以及過程,組織等方面的變革.實(shí)現(xiàn)客戶價值最大化與企業(yè)價值最大化的合理平衡,即客戶與企業(yè)之間的雙贏.堅(jiān)持以客戶為中心,培養(yǎng)忠誠客戶,提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù).可口可樂公司SWOT分析可口可樂公司誕生于1886年，總部在美國的亞特蘭大，是世界軟飲料銷售的領(lǐng)袖和先鋒，擁有近400種飲料品牌，暢銷世界200多個國家和地區(qū)，每日銷量超過15億杯，占全世界軟飲料市場的48%，并擁有全球最暢銷軟飲料品牌前五名的四個，包括可口可樂、健怡可口可樂、雪碧和芬達(dá)。目前中國每年人均飲用可口可樂公司產(chǎn)品數(shù)量為24瓶（每瓶8盎司或237毫升）。而中國也成為可口可樂公司全球第四大市場。目前可口可樂中國系統(tǒng)員已超過30，000人，99%的員工為中國本地員工。SWOT分析優(yōu)勢（Strength）（1）品牌悠久可口可樂自1886年成立以來，一百多年來經(jīng)久不衰并且風(fēng)行全世界。品牌形象深入人心，已成為消費(fèi)者生活的一部分（2）全球最大之軟性飲料業(yè)巨人，擁有大廠優(yōu)勢及強(qiáng)大之全球競爭力.（3）具有高度的創(chuàng)新以及研發(fā)能力，市場占率高，產(chǎn)品更為市場之領(lǐng)導(dǎo)品牌（4）產(chǎn)品擁有便利性（隨處可得），獨(dú)特風(fēng)味（神秘配方）及價格公道等特色.（5）強(qiáng)大的銷售通路、銷售網(wǎng)及營銷策略,并擁有速食業(yè)（以麥當(dāng)勞為首）的強(qiáng)大銷售通路.可口可樂公司的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化.劣勢倒82皿@$$）（1）主要消費(fèi)族群（年輕族群）之產(chǎn)品認(rèn)同感，略遜於百事可樂.（2）組織龐大，控制不易.（3）消費(fèi)者的主觀印象覺得可口可樂是碳酸飲料，且含有咖啡因，所以可能會導(dǎo)致一些健康問題，例如肥胖。^^Opportunity）（1）碳酸飲料較符合年輕族群需求，尤其為拉丁美洲和亞太國家，年輕人比例正快速提高,帶給業(yè)者之商機(jī)頗高.(2)贊助各項(xiàng)體育賽事，例如奧運(yùn)會，特奧會，NBA,世界杯等，也可以結(jié)合公益活動，塑造企業(yè)形象(3)中國越來越盛行的快餐文化與碳酸飲料頗為契合(3)中國越來越盛行的快餐文化與碳酸飲料頗為契合威脅(Threat)(1)(1)(2)競爭者的威脅,主要的競爭對手百事可樂在加速成長中替代品(除了碳酸飲料之外的例如茶飲料、果汁等)的威脅大(3)消費(fèi)者追求健康之意識抬頭(3)可口可樂關(guān)鍵競爭要素分析關(guān)鍵競爭要素權(quán)重娃哈哈農(nóng)夫山泉康師傅統(tǒng)一可口可樂等級加權(quán)分?jǐn)?shù)等級加權(quán)分?jǐn)?shù)等級加權(quán)分?jǐn)?shù)等級加權(quán)分?jǐn)?shù)等級加權(quán)分?jǐn)?shù)S1品牌效應(yīng)43S2強(qiáng)大的銷售網(wǎng)4S3創(chuàng)新研發(fā)能力44S4大廠優(yōu)勢S5核心保密配方43S6市場掌控33W1消費(fèi)者印象W2產(chǎn)品認(rèn)同感3總和可口可樂關(guān)鍵環(huán)境因素分析關(guān)鍵環(huán)境要素權(quán)重娃哈哈農(nóng)夫山泉康師傅統(tǒng)一可口可樂等級加權(quán)分?jǐn)?shù)等級加權(quán)分?jǐn)?shù)等級加權(quán)分?jǐn)?shù)等級加權(quán)分?jǐn)?shù)等級加權(quán)分?jǐn)?shù)O1公益活動4O2贊助賽事4O3快餐文化43

O4年輕族需求T1替代品威脅44T2消費(fèi)者意識33T3競爭者威脅總和SWOT分析方法解讀百事可樂對可口可樂的挑戰(zhàn)競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢（S）是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。百事可樂競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面：技術(shù)技能優(yōu)勢：獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實(shí)力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購技能無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化。從百事的創(chuàng)意十足的廣告就可以看出百事公司充滿著朝氣與激情！人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗(yàn)。百事公司將在中國管理層百分之七十都交給中國人，這實(shí)現(xiàn)了百事可樂的本土化。組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強(qiáng)大的融資能力。競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位，尤其在青少年這