某高新科技企業(yè)績效管理培訓課件

績效管理高新科技企業(yè)：富士康《高級IE培訓》系列課程課程內容第一部分績效管理概述第二部分績效管理體系第三部分績效考核技術交流：未來績效考核的發(fā)展與建議課程內容第一部分績效管理概述一、績效管理的核心地位二、績效管理與績效考核認知三、績效分類與考核關系第二部分績效管理體系第三部分績效考核技術交流：未來績效考核的發(fā)展與建議企業(yè)文化建設激勵體系建設績效管理體系建設培訓發(fā)展體系建設各級干部戰(zhàn)略規(guī)劃與目標實現各項戰(zhàn)略目標層層計劃優(yōu)化的組織結構和崗位設置制度規(guī)范

體系業(yè)務模式與業(yè)務流程檢查推進一、績效管理的核心地位Performanceappraisal-績效評估Evaluatinganemployee’scurrentand/orpastperformancerelativetohisorherperformancestandards.指根據雇員個人的績效標準，對其當前或及過去的績效進行評價。Performancemanagement-績效管理Theprocessemployersusetomakesureemployeesareworkingtowardorganizationalgoals.指對組織流程中影響雇員績效的各種因素所進行的管理。二、績效管理與績效考核認知績效管理基本概念績效管理是指為實現組織發(fā)展戰(zhàn)略目標，采用科學的方法，通過對員工個人或組織的綜合素質、態(tài)度行為和工作業(yè)績的全面監(jiān)測分析與考核評定，不斷激勵員工，改善組織行為，提高綜合素質，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的活動過程。（C）績效考核（考評）僅僅是績效管理活動中的一個重要環(huán)節(jié)。三、績效分類與考核關系績效分類：部門績效個人績效考核所適用的對象：公司各部門（各部、處、車間及其他同級單位）公司所有正式員工（各級管理人員及一般員工）基本考核頻次考核內容被考核者個人部門關鍵績效指標：指部門或個人為完成其職責必須具備的各項業(yè)務能力。主要包括三個方面的關鍵指標：財務指標、客戶指標和業(yè)務能力指標。基準指標：指對公司生產和經營產生重大影響的因素，包括：重大安全事故的發(fā)生，重大質量事故的發(fā)生及重大客戶投訴事件的發(fā)生?？己似趦然鶞手笜酥械娜魏我豁椨幸淮萎惓１憩F，則該部門本考核期內的績效評價結果按實際績效評價分值的50%計算；有兩次以上有異常表現，則該部門績效分值為零。周邊績效：指在完成工作任務過程中表現出的工作責任心、服務意識、工作效率等多方面因素。員工滿意度：指員工對本部門和公司整體管理現狀的基本評價。任務績效：指計劃工作任務完成情況，對任務績效的考核是通過衡量工作實際結果與設定的工作目標、任務之間的一致程度來實現。各部門車間項目組關鍵績效指標、基準指標月監(jiān)控，季考核，年匯總副總經理關鍵績效指標（80%）、周邊績效（10%）、員工滿意度（10%）、基準指標季監(jiān)控，半年考核，年匯總部門第一負責人部門績效（80%）、周邊績效（10%）、員工滿意度（10%）月監(jiān)控，季考核，年匯總其他各級管理人員任務績效（80%）、周邊績效（20%）月監(jiān)控，季考核，年匯總基層員工任務績效（80%）、周邊績效（20%）月監(jiān)控，季考核，年匯總銷售業(yè)務員關鍵績效指標（90%）、周邊績效（10%）月監(jiān)控，季考核，年匯總生產工人生產任務（80%）、周邊績效（20%）月監(jiān)控，季考核，年匯總考核對象、內容、頻次考核者被考核者的直接上級管理者，負責對被考核者的工作業(yè)績進行考核評價被考核者被考核部門、被考核個人人力資源部績效考核的歸口管理部門，負責全公司績效考核的組織實施，匯總整理績效考核結果考核委員會由公司高層及人力資源部組成、公司考核工作的最高審核機構考核民主管理委員會以公司工會為員工代表，負責考核申訴事件的復核和處理考核權限考核關系被考核者（部門/個人）考核委員會審核滿意度評價滿意度評價考核溝通申訴民主管理委員會人力資源部考核組織考核者（直接管理者）相關部門相關部門信息提供信息提供課程程內內容容第一一部部分分績績效效管管理理概概述述第二二部部分分績績效效管管理理體體系系四、、績績效效管管理理體體系系中中的的部部門門考考核核五、、績績效效管管理理體體系系中中的的個個人人考考核核六、、績績效效考考核核指指標標七、、績績效效考考核核方方法法分分類類八、、考考核核結結果果設設計計九、、考考核核評評價價十、、考考核核結結果果使使用用十一一、、績績效效管管理理與與企企業(yè)業(yè)文文化化第三三部部分分績績效效考考核核技技術術交流流：：未未來來績績效效考考核核的的發(fā)發(fā)展展與與建建議議績效目標確認評價信息收集考核評價分數整合確認績效面談考核申訴部門門考考核核實實施施———流程程四、、績績效效管管理理體體系系中中的的部部門門考考核核部門門考考核核實實施施———流程程考核申訴績效面談分數整合確認考核評價評價信息收集績效目標確認人力資源部考核者考核委員會民主管理委員會相關部門被考核部門協助考核者審核調整建議審核并確認績效指標及標準績效指標及標準總體控制提交指標及標準調整建議組織信息收集和匯總工作匯總各方信息并進行分析填信息統計表、滿意度調查表填信息統計表進行綜合業(yè)績評價匯總考核結果，進行分數整合考核結果總體控制反饋并存留考核結果進行績效面談，提出改進計劃確認考核結果、績效改進計劃反饋并存留考核結果協助考核結果復核考核結果復核總體監(jiān)控復核考核結果提交考核申訴個人人考考核核實實施施———流程程確定工作任務執(zhí)行工作任務考核評價績效審核績效面談考核申訴五、、績績效效管管理理體體系系中中的的個個人人考考核核個人人考考核核實實施施———流程程考核申訴績效面談績效審核考核評價執(zhí)行工作任務確定工作任務人力資源部考核者考核委員會民主管理委員會被考核者績效管理組織，技術支持進行任務溝通，確定工作任務進行任務溝通，確定工作任務績效管理組織，技術支持進行過程監(jiān)控任務變更記錄執(zhí)行工作任務進行綜合業(yè)績評價周邊績效自評匯總考核結果考核結果總體控制反饋并存留考核結果進行績效面談，提出改進計劃確認考核結果、績效改進計劃反饋并存留考核結果協助考核結果復核考核結果復核總體監(jiān)控復核考核結果提交考核申訴六、、績績效效考考核核指指標標選擇擇績績效效指指標標的的原原則則-C針對對性性原原則則科學學性性原原則則明確確性性原原則則績效效考考核核指指標標劃劃分分按績績效效考考評評對對象象和和范范圍圍劃劃分分組織織績績效效考考評評指指標標個人人績績效效考考評評指指標標按不不同同性性質質指指標標構構成成的的考考評評指指標標-C品質質特特征征型型的的績績效效考考評評指指標標品質質特特征征型型的的績績效效考考評評指指標標體體系系以以反反映映和和體體現現被被考考評評者者的的品品質質特特征征的的指指標標為為主主體體的的考考評評指指標標。。行為為過過程程型型的的績績效效考考評評指指標標行為為過過程程型型的的績績效效考考評評體體系系以以反反映映員員工工在在勞勞作作過過程程中中的的行行為為表表現現的的各各種種指指標標為為主主體體構構成成的的指指標標。。工作作結結果果型型的的績績效效考考評評指指標標無論論組組織織或或員員工工個個人人，，工工作作績績效效總總是是表表現現為為某某種種實實際際的的產產出出結結果果，，無無論論這這些些結結果果是是物物質質性性的的實實物物產產品品，，還還是是精精神神性性的的非非實實物物成成果果，，都都是是可可以以采采用用一一定定的的生生產產技技術術經經濟濟的的指指標標，，進進行行衡衡量量和和評評定定的的。?？冃Э伎己撕酥钢笜藰藙潉澐址职葱孕再|質指指標標劃劃分分：：品質質特特征征型型：：性性格格特特征征、、興興趣趣愛愛好好、、舉舉止止、、記記憶憶能能力力、、語語言言表表達達能能力力、、思思維維判判斷斷能能力力、、應應變變能能力力、、進進取取精精神神、、專專業(yè)業(yè)知知識識面面、、操操作作能能力力、、人人際際關關系系等等行為為過過程程型型：：反反映映員員工工在在勞勞動動過過程程中中的的行行為為表表現現（（在在某某個個方方面面如如何何表表現現，，采采用用什什么么方方法法完完成成任任務務））工作作結結果果型型：：產產品品產產量量、、產產品品合合格格率率、、勞勞動動定定額額完完成成程程度度；；科科研研成成果果水水平平、、科科研研成成果果推推廣廣和和轉轉換換率率、、獲獲得得專專利利的的項項目目數數績效效指指標標權權重重績效指標的權權重是對于各各項指標重要要程度的權衡衡和評價，權權重的大小反反映了企業(yè)各各項工作的重重點、難度以以及在資源精精力投入上的的差別。某一指標的權權重是指該指指標在整體評評價中的相對對重要程度。?？冃е笜藱嘀刂卦O定經驗指標數量控制制在4~8個之間（過多多容易分散注注意力，重點點不突出，容容易重疊）每個指標的權權重一般不超超過30％（過高的權權重會使員工工的考核風險險過于集中，，萬一不能完完成指標，則則整年的績效效回報受很大大影響）每個指標的權權重一般不低低于5％（過低容易易被忽略）權重的百分值值一般取5的整數倍（簡簡化計算的難難度）考核計分一般般利用線性變變化計算比例例（簡化計算算的難度）設定考核指標標權重的方法法1、專家直觀觀判斷法（主主觀經驗法））2、權值因子子法3、層次分析析法1、專家直觀判判斷法（主觀觀經驗法）決策者根據經經驗對各項評評價指標重要要程度的認識識，或從引導導意圖出發(fā)對對各項評價指指標的權重進進行分配，也也可以是集體體討論的結果果。優(yōu)點：決策效效率高、成本本低、易接受受缺點：對決策策者要求高、、受主觀影響響2、權值因子法法制作與填寫評評價權值因素素評價表。將行因子與列列因子進行比比較。例：如如果采用四分分值，非常重重要的指標為為4分，比較較重要的指標標為3分，同同樣重要的指指標為2分，，不太重要的的為1分，很很不重要的為為0分。對每位人員所所填權值因子子判斷表進行行統計，將統統計結果折算算為權重。3、層次分析法法將績效指標分分解成多個層層次，通過兩兩兩比較下層層元素對于上上層元素的相相對重要性，，將人為的主主觀判斷用數數量形式表達達和處理以求求得績效指標標的權重。優(yōu)點：定量與與定性結合、、精度高缺點：操作復復雜七、績效考核核方法分類績效考核方法法分為四類：：A.結果導向型考考核方法B.行為導向型考考核方法C.特質導向型考考核方法D.戰(zhàn)略導向型考考核方法A.結果導向型考考核方法考核重點：衡衡量員工工作作的產出和貢貢獻適用范圍：職職位工作輸出出成果易于表表現為客觀、、具體及可量量化的績效指指標的崗位，，如：企業(yè)流流水線操作工工人、銷售人人員等業(yè)績易易于衡量的人人員。常見方法：比比較法、強制制分布法、量量表評定法等等。優(yōu)點：操作簡簡單、成本也也相應較低，，且便于員工工之間進行對對比。缺點：1、只注重結果果，過分強調調量化指標，，對于過程的的控制很少，，容易引發(fā)不不利于組織長長期發(fā)展的事事件；2、對于行為、、特質等難以以量化的指標標無法進行考考核。B.行為導向型考考核方法考核重點：甄甄別與評價員員工在工作中中的行為表現現。適用范圍：職職位工作輸出出成果難以量量化或者強調調以某種規(guī)范范行為來完成成工作任務的的情景，特別別適用于事務務、行政等管管理崗位。常見方法：關關鍵事件法、、行為觀察量量表法、行為為錨定評價法法、混合標準準尺度法等。。優(yōu)點：1、能夠提供確確切的事實證證據，對于考考核之后績效效面談有十分分重要的參照照作用;2、有利于引導導并規(guī)范被考考評者行為，，并由此提高高考核者的績績效水平。缺點：1、對基礎管理理要求較高，，一般的小企企業(yè)完成難度度較大；2、表格、評價價標準制定難難度較大、操操作成本難度度大且成本較較高。C.特質導向型績績效考核方法法考核重點：抽抽象的概念化化的個人基本本品質，諸如如決策能力、、溝通能力、、對公司的忠忠誠度、主動動性、創(chuàng)造性性、合作態(tài)度度等。適用范圍：考考核員工的個個性、能力特特征，特別適適用于以激發(fā)發(fā)員工創(chuàng)造性性為目標的績績效考核和對對高級管理人人員的績效考考核。常見方法：評評語法等。優(yōu)點：1、注重員工潛潛能的發(fā)揮；；2、注重員工主主動性和創(chuàng)造造性的培養(yǎng)；；3、利于提高員員工對于企業(yè)業(yè)的忠誠度。。缺點：很難提提供確切、具具體的事實依依據、主觀性性較強。D.戰(zhàn)略導向型績績效考核方法法考核重點：考考核方法與企企業(yè)戰(zhàn)略目標標的一致性。。適用范圍：管管理基礎好。。員工素質高高且注重企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目標的的企業(yè)，特別別適用于知識識技術型的企企業(yè)。常見方法：平平衡記分卡（（BSC）、關鍵業(yè)績績指標法(KPI)、目標管理法法(MBO)、360績效考核方法法、標桿超越越考核方法等等。優(yōu)點：1、根據企業(yè)的的戰(zhàn)略目標制制定考核方法法，利于企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目標的的實現；2、利于保證各各層級績效目目標的一致性性，并提升企企業(yè)整體管理理水平。缺點：1、操作難度大大，耗時耗力力，成本高；；2、對企業(yè)的管管理基礎要求求高；3、對員工的要要求也較高，，要求全員參參與，涉及面面很廣。八、考核結果果設計順序法：是將將考評分數按按照其高低順順序進行排列列，根據員工工考評得到的的分值所處的的位置，說明明員工在考評評中的排序。。順序法可依依據總分進行行排序，也可可依照要素得得分或指標得得分進行排序序。能級分析法：：指用一定的的臨界點將考考評得分劃分分為若干等級級，并對此進進行評價的方方法。能級的的劃分可以是是總分，也可可以是結構分分或要素分；；能級分析法法是將分數劃劃區(qū)分，如：：0～59分為差，60～69分為一般，70～79分為中，80～89分為良，90分及以上為優(yōu)優(yōu)。對比分析法：：將兩個以上上的考評結果果進行對比分分析，比較其其績效情況，，對比時可以以用數據的總總分比較，也也可以采用要要素或結構得得分進行比較較。綜合分析法：：運用考評數數據對員工進進行全面、細細致、綜合的的評價，這種種評價只根據據考評標準進進行分析，不不與別人的考考評結果進行行對比。常模分析法：：將某個員工工的考評結果果與某個固定定的崗位模式式要求進行分分析比較，看看與這個模式式相符的程度度，從而對其其績效進行評評價。九、考核評價價經理總經理同事自己下屬下屬內部客戶同事內部客戶360資質評估(1)360資質評估(2)考評資質模型培訓評估者提名評估因人而異的報告學習與提高計劃應用評估會議程序序準備工作創(chuàng)造一個積極的心理環(huán)境強調成績與進步明確存在的問題行動計劃常見的考評錯錯誤（1）1 2 34 51 2 34 5Stereotyping刻板印象（（簡單歸類、、貼標簽）“和我相似””效應常見的考評錯錯誤（2）1 2 34 51 2 34 5對比錯誤居中傾向常見的考評錯錯誤（3）過寬或過嚴傾傾向項目設計目標設定主管能力主管態(tài)度考核結果客觀公正考核訓練的必必要性十、考核結果果使用薪資調整培訓發(fā)展職務升遷績效工資工作指導人崗匹配人員評價管理溝通

······十一、績效管管理與企業(yè)文文化有利于績效管管理的企業(yè)文文化因素不利于績效管管理的企業(yè)文文化因素改善企業(yè)文化化，促進績效效管理課程內容第一部分績績效管理概概述第二部分績績效管理體體系第三部分績績效考核技技術十二、基礎技技術：結果導導向型考核方方法十三、基礎技技術：行為導導向型績效考考核方法十四、基礎技技術：特質導導向型績效考考核方法十五、基礎技技術：戰(zhàn)略導導向型績效考考核方法十六、經典技技術：關鍵績績效考核KPI十七、經典技技術：工作目目標設定MBO十八、經典技技術：平衡計計分卡BSC十九、成功績績效面談的技技巧二十、電子企企業(yè)的績效管管理變革交流：未來績績效考核的發(fā)發(fā)展與建議十二、基礎技技術：結果導導向型考核方方法1、結果導向型型考核方法1.1比較法1.2強制分布法1.3量表評定法1、結果導向型型考核方法1.1比較績效考核核方法簡單排序法交錯排序法成對比較法1、結果導向型型考核方法簡單排序法考核者根據員員工的工作表表現以及工作作成果，以其其自身的經驗驗認識和主觀觀判斷來對相相同職務的人人員進行比較較排隊。操作流程：（（1）確定考核要要素，但并不不需要確定達達到的工作標標準；（2）根據考核要要素，對相同同職務的員工工進行排序，，在該要素下下表現好則排排名前，表現現不好則排名名相對落后；；（3）將員工在所所有要素考核核下的排名進進行加總，總總數最小者排排名最前，以以此類推。1、結果導向型型考核方法交錯排序法交錯排序法的的原理和簡單單排序法的原原理基本類似似。企業(yè)內員員工較多時，，簡單排序法法就很難進行行下去。而人人們對簡單排排序法的另一一個批評就是是它過于粗糙糙，很難得到到一個比較合合理的考核結結果。根據心心理學的觀點點，人們比較較容易發(fā)現極極端的情況，，而不容易發(fā)發(fā)現中間的情情況。于是，，人們利用這這種原理提出出了交錯排序序法來克服簡簡單排序法的的缺點。操作流程：（（1）列出所有要要進行考核的的員工名單；；（2）在所有被考考核員工中挑挑選出最優(yōu)秀秀的員工和最最差勁的員工工，這兩位員員工分別為第第一名和最后后一名；（3）在剩下的被被考核員工中中，繼續(xù)像上上述那樣進行行挑選，分別別為第二名和和最后第二名名。由此類推推，直到把所所有的員工都都排列完畢。。1、結果導向型型考核方法配對比較法配對比較法也也稱相互比較較法、兩兩比比較法、成對對比較法或相相對比較法。。就是將所有有要進行評價價的員工列在在一起，兩兩兩配對比較，，其表現較好好者可得１分分，最后將各各員工所得分分數相加，其其中分數最高高者即等級最最高者，按分分數高低順序序將員工進行行排列，即可可得到員工排排名。操作流程：（（1）將每一位雇雇員按照所有有的評價要素素與所有其他他雇員進行比比較。在運用用配對比較法法時首先要列列出一個表格格，其中要標標明所有需要要被評價的雇雇員姓名及需需要評價的所所有工作要素素。（2）將所有雇員員依據某一類類要素進行配配對比較，然然后用“+”和“-”，或“1”和“0”，來標記誰好好一些、誰差差一些。（3）將每一位雇雇員得到的““+、-”或“1、0”相加。（4）根據每個人人最終得到的的“+”或分值，進行行最終排序。。1、結果導向型型考核方法1.2強制分布法強制分布法，，也稱為“強制正態(tài)分布布法”、“硬性分配法”，該方法是根根據正態(tài)分布布原理，即俗俗稱的“中間大、兩頭頭小”的分布規(guī)律，，預先確定評評價等級以及及各等級在總總數中所占的的百分比，然然后按照被考考核者績效的的優(yōu)劣程度將將其列入其中中某一等級。。操作流程：（（1）由部門的員員工根據業(yè)績績考核的標準準，對自己以以外的所有其其他員工進行行百分制的評評分。（2）對稱地去掉掉若干個最高高分和最低分分，求出每個個員工的平均均分。（3）將部門中所所有員工的平平均分加總，，再除以部門門的員工人數數，計算出部部門所有員工工的業(yè)績考核核的平均分。。（4）用每位員工工的平均分除除以部門的平平均分，就可可以得到一個個標準化的考考評得分。那那些標準分為為（或接近））1的員工應得到到中等的考評評，而那些標標準分明顯大大于1的員工應得到到良甚至優(yōu)的的考評，而那那些考評標準準分明顯低于于1的員工應得到到及格甚至不不及格的考評評。1、結果導向型型考核方法1.3量表評定法量表評定法是是指將績效考考核的指標和和標準制作成成量表（即尺尺度），并依依此對員工的的績效進行考考核的方法。。操作流程：（（1）選定考核維維度并賦予權權重；（2）確定考核核量表的尺度度；（3）界定量表等等級。十三、基礎技技術：行為導導向型績效考考核方法2、行為導向型型績效考核方方法2.1關鍵事件法2.2行為錨定等級級評價法2.3行為觀察量表表法2.4混合標準尺度度法2、行為導向型型績效考核方方法2.1關鍵事件法上級主管觀察察并書面紀錄錄員工平時工工作中的關鍵鍵事件——特別有效或特特別無效的行行為。在預定定的時間，主主管利用積累累的紀錄對員員工的優(yōu)缺點點和潛在能力力進行評論的的基礎上得出出考核結論，，并提出改進進工作績效的的意見。操作流程：（（1）正確識別崗崗位的關鍵事事件。（2）調查查人員員記錄錄有效效的信信息。。信息息一般般需包包含以以下內內容：：導致致該關關鍵事事件發(fā)發(fā)生的的前提提條件件和原原因（（直接接與間間接））；關關鍵事事件的的發(fā)生生過程程和背背景；；員工工在關關鍵事事件中中特別別有效效或多多余的的行為為；關關鍵事事件發(fā)發(fā)生后后的結結果；；員工工控制制和把把握關關鍵事事件的的能力力。（（3）將所所獲得得的信信息進進行整整理并并分門門別類類，歸歸納總總結出出該崗崗位的的主要要特征征、具具體控控制要要求和和員工工的工工作表表現情情況。。關鍵事事件法法主管人人員將將下屬屬在工工作活活動中中表現現出來來的非非常好好或非非常不不好的的行為為（關關鍵事事件））記錄錄下來來，主主管與與下屬屬面對對面地地以記記錄為為例，，討論論下屬屬的工工作績績效。。2、行為為導向向型績績效考考核方方法記錄關關鍵事事件的的方法法星星法法（STAR法）：：星星星就像像一個個十字字形，，分成成四個個角，，記錄錄一個個事件件也要要從四四個方方面來來寫：：SITUATION——情境，，即事事情所所發(fā)生生時的的情境境是什什么樣樣的；；TARGET——目標，，即為為什么么要做做這件件事；；ACTION——行動，，即當當時采采取了了什么么行動動；RESULT——結果，，即采采取這這個行行動之之后獲獲得了了什么么結果果。2、行為為導向向型績績效考考核方方法2.2行為錨錨定等等級評評價法法又稱為為期望望評價價量表表法、、行為為錨定定評分分法、、行為為評等等法等等，主主要是是通過過行為為事實實方面面的依依據來來評估估員工工，這這些行行為事事實是是平時時記錄錄下來來的關關鍵事事件，，并以以此為為依據據來給給員工工日常常的工工作行行為進進行測測評打打分。。操作流流程：：（1）選擇擇合適適的人人來獲獲取關關鍵事事件；；（2）界定定合適適的評評估要要素；；（3）根據據評估估要素素重新新分配配關鍵鍵事件件。先先由對對工作作同樣樣了解解的另另外一一組人人來重重新審審定、、分配配和排排序關關鍵事事件，，再通通過兩兩組人人員所所確定定關鍵鍵事件件的比比較，，保留留一致致的部部分，，作為為最后后使用用的關關鍵事事件；；（4）對關關鍵事事件進進行評評定。。即檢檢查分分配到到各個個要素素各個個等級級上的的關鍵鍵事件件，是是否可可以代代表各各自的的要素素和等等級；；（5）建建立立最最終終的的績績效效考考核核體體系系。。2、行行為為導導向向型型績績效效考考核核方方法法2.3行為為觀觀察察量量表表法法也稱稱行行為為評評價價法法、、行行為為觀觀察察法法、、行行為為觀觀察察量量表表評評價價法法。。該該法法主主要要通通過過描描述述與與各各個個具具體體考考核核項項目目相相對對應應的的一一系系列列有有效效行行為為，，由由考考核核者者判判斷斷、、指指出出被被考考核核者者出出現現各各相相應應行行為為的的頻頻率率，，來來評評價價被被考考核核者者的的工工作作績績效效。。操作作流流程程：：（（1）對對相相關關人人員員節(jié)節(jié)進進行行職職務務分分析析，，可可通通過過記記錄錄關關鍵鍵事事件件來來實實現現；；（（2）將將類類似似的的行行為為項項目目歸歸類類成成行行為為觀觀察察量量表表標標準準；；（（3）評評估估考考評評者者內內部部要要一一致致，，以以判判斷斷另另外外一一個個人人或或另另外外一一組組是是否否會會根根據據工工作作分分析析中中得得出出的的關關鍵鍵事事件件開開發(fā)發(fā)設設計計出出相相同同的的行行為為考考評評標標準準；；（（4）檢檢驗驗行行為為觀觀察察量量表表法法各各個個考考評評標標準準的的相相關關性性，，或或內內容容的的效效度度。。檢檢驗驗內內容容效效度度的的方方法法是是：：記記錄錄隨隨著著被被分分類類的的關關鍵鍵事事件件的的增增加加而而增增加加的的行行為為指指標標的的數數目目；；（（5）確確定定行行為為信信度度標標準準的的相相對對重重要要程程度度。。2、行行為為導導向向型型績績效效考考核核方方法法2.4混合合標標準準尺尺度度法法通過過描描述述與與各各個個績績效效考考核核項項目目相相對對應應的的不不同同績績效效等等級級的的績績效效表表現現，，把把各各個個描描述述混混合合起起來來并并在在考考核核表表中中進進行行隨隨機機排排列列，，由由考考核核者者判判斷斷并并選選擇擇出出其其中中與與被被考考核核者者行行為為特特征征相相符符合合的的選選項項，，從從而而對對被被考考核核者者進進行行績績效效考考核核。。操作作流流程程：：（（1）對對相相關關績績效效維維度度進進行行嚴嚴格格界界定定；；（（2）分分別別對對每每一一個個維維度度內內部部代代表表好好、、中中、、差差績績效效的的內內容容加加以以闡闡明明；；（（3）在在實實際際評評價價表表格格的的基基礎礎上上將將這這些些說說明明與與其其他他維維度度中中的的各各種種績績效效的的內內容容加加以以闡闡釋釋；；（（4）在在實實際際評評價價表表格格的的基基礎礎上上將將這這些些說說明明與與其其他他維維度度中中的的各各種種績績效效等等級級說說明明混混合合在在一一起起。。十四、基基礎技術術：特質質導向型型績效考考核方法法3、特質導導向型績績效考核核方法3.1評語法3、特質導導向型績績效考核核方法3.1評語法評語法是是指由考考核者或或被考核核者用描描述性的的文字表表述員工工在工作作業(yè)績、、工作能能力和工工作態(tài)度度等方面面的優(yōu)缺缺點，以以及需要要加以指指導的事事項和關關鍵性事事件，由由此對員員工進行行綜合考考核?？伎荚u的內內容、格格式、篇篇幅、重重點等均均不受拘拘束，完完全由考考評者自自由掌握握，不存存在標準準規(guī)范。。主要適適用于以以員工開開發(fā)為目目的的績績效考核核。十五、基基礎技術術：戰(zhàn)略略導向型型績效考考核方法法4、戰(zhàn)略導導向型績績效考核核方法4.1360度績效考考核方法法4.2平衡計分分卡4.3關鍵績效效考核方方法4.4目標管理理法4.5標桿超越越法4、戰(zhàn)略導導向型績績效考核核方法4.1360度績效考考核方法法又稱為全全方位考考核法，，該方法法是指通通過員工工自己、、上司、、同事、、下屬、、客戶等等不同主主體來了了解其工工作績效效，通過過評論知知曉各方方面的意意見，清清楚被考考核者的的長處和和短處，，從而發(fā)發(fā)揮長處處而避免免或者修修正短處處，最終終達到提提高的目目的。操作流程程：（1）準備階段段。使所所有相關關人員正正確理解解企業(yè)實實施360度評估的的目的和和作用，，進而建建立起對對該評估估方法的的信任。。（2）評估階階段。分分別由上上級、同同級、下下級、相相關客戶戶和本人人按各個個維度標標準，進進行評估估。（3）反饋饋和輔導導階段。。通過來來自各方方的反饋饋，讓受受評者更更加全面面地了解解自己，，清楚地地認識到到公司和和上級對對自己的的期望及及目前存存在的差差距，從從而縮小小差距，，完善自自身。4、戰(zhàn)略導導向型績績效考核核方法4.2平衡計分分卡（TheBalancedScorecard）平衡計分分卡的核核心思想想就是通通過財務務、客戶戶、內部部流程及及學習與與發(fā)展四四個方面面的指標標之間的的相互驅驅動的因因果關系系展現組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略軌跡跡，實現現績效考考核——績效改進進——戰(zhàn)略實施施——戰(zhàn)略修正正的戰(zhàn)略略目標過過程。操作流程程：（1）準備。。確定自自己的企企業(yè)是否否適宜建建立平衡衡計分卡卡。（2）進行首首輪討論論會。業(yè)業(yè)務單位位的多名名高級經經理以及及平衡計計分卡的的推進者者討論設設計平衡衡計分卡卡。最終終在確定定了關鍵鍵的成功功因素后后，制定定初步的的平衡計計分卡，，其中應應包括針針對戰(zhàn)略略目標的的績效評評估指標標。（3）第二輪輪討論會會。推進進者對討討論會得得出的結結果進行行考察、、鞏固和和證明，，并就這這一暫定定的平衡衡計分卡卡與每位位高級經經理再次次舉行會會談。并并要求高高層管理理人員和和其直接接下屬，，以及為為數眾多多的中層層經理集集中到一一起，對對企業(yè)的的愿景、、戰(zhàn)略陳陳述和暫暫定的平平衡計分分卡也進進行討論論，并開開始構思思實施計計劃。（（4）最后一一輪討論論會。高高級經理理人員聚聚會，就就前兩次次討論會會所制定定的愿景景、目標標和評估估方法達達成最終終的一致致意見，，為平衡衡計分卡卡中的每每一指標標確定彈彈性目標標，并確確認實現現這些目目標的初初步行動動方案。。（5）實施。。由一個個新組建建的團隊隊為平衡衡計分卡卡設計出出實施計計劃。（（6）定期考考察。4、戰(zhàn)略導導向型績績效考核核方法4.3關鍵績效效考核方方法關鍵績效效指標來來自于對對企業(yè)總總體戰(zhàn)略略目標的的分解，，反映最最能有效效影響企企業(yè)價值值創(chuàng)造的的關鍵驅驅動因素素。設立立關鍵績績效指標標的價值值在于：：使經營營管理者者將精力力集中在在對績效效有最大大驅動力力的經營營行動上上，及時時診斷生生產經營營活動中中的問題題并采取取提高績績效水平平的改進進措施。。操作流程程：（1）定義績績效。（（2）確定評評估指標標。確定定關鍵績績效指標標類型，，審核關關鍵績效效指標。。4、戰(zhàn)略導導向型績績效考核核方法4.4目標管理理又叫成果果管理，，是指由由下級與與上司共共同決定定具體的的績效目目標，并并且定期期檢查完完成目標標進展情情況的一一種管理理方式。。操作流程程：（1）設定績績效目標標。在明明確組織織戰(zhàn)略之之后，上上下級共共同商討討確定各各層級績績效目標標，并在在確定后后就績效效標準及及如何測測量達成成共識。。（2）要確定定目標達達成的時時間框架架，并確確定各項項績效目目標、績績效指標標的重要要程度。。（3）對比實實際績效效水平與與績效目目標。發(fā)發(fā)現異常常的績效效水平要要及時分分析產生生原因，，并提出出績效改改進措施施，制定定解決辦辦法和矯矯正方案案，為目目標修正正提供反反饋信息息。（（4）設定新新的績效效目標。。根據組組織戰(zhàn)略略及評估估結果，，調整績績效目標標，為新新一輪績績效循環(huán)環(huán)設立績績效標準準。4、戰(zhàn)略導導向型績績效考核核方法4.5標桿超越越法通過不斷斷尋找和和研究有有助于本本集團戰(zhàn)戰(zhàn)略實現現需要的的其他優(yōu)優(yōu)秀集團團（或企企業(yè)）或或集團內內部優(yōu)秀秀企業(yè)的的有利實實踐，以以此為標標桿，將將本集團團的產品品、服務務和管理理等方面面的實際際情況與與這些標標桿進行行定量化化評價和和比較，，分析這這些標桿桿企業(yè)達達到優(yōu)秀秀水平的的原因或或條件，，結合自自身實際際加以創(chuàng)創(chuàng)造性地地學習、、借鑒并并選取改改進的最最優(yōu)策略略，從而而趕超標標桿企業(yè)業(yè)或創(chuàng)造造高績效效的不斷斷循環(huán)提提高的過過程。操作流程程：（1）了解企企業(yè)存在在的問題題。（2）根據存存在的問問題確定定標桿企企業(yè)。（（3）與標桿桿企業(yè)進進行對比比，確定定績效標標準。（（4）實施所所確定的的方案。。十六、經經典技術術：關鍵鍵績效考考核KPI關鍵績效效指標簡簡稱KPI，keyperformanceindicator.關鍵績效效指標法法是檢測測并促進進宏觀戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策執(zhí)行效效果的一一種績效效考評方方法，首首先根據據宏觀的的戰(zhàn)略目目標，層層層分解解，提出出可操作作的戰(zhàn)術術目標，，轉化為為若干考考評指標標，對組組織或個個人的績績效進行行了全面面跟蹤、、監(jiān)測和和反饋。。核心：從從眾多的的指標中中提取重重要和關關鍵性指指標。特征：以以戰(zhàn)略為為中心；；自上而而下分解解目標；；財務與與非財務務指標結結合；源源于戰(zhàn)略略目標與與競爭的的需要。。KPI業(yè)績考評評體系是是一整套套覆蓋各各項職能能和各個個層級的的關鍵業(yè)業(yè)績指標標管理系系統，是是從分析析和計劃劃、匯報報和指導導、考核核等三個個方面實實現管理理規(guī)范化化，提高高業(yè)務水水平。建建立KPI業(yè)績考評評體系的的工作將將分為四四部分每年年初初由總經經理、、副總經經理和財財務部門門制訂公公司整體體經營計計劃和財財務預算算，再由由人力資資源部門門統一制制訂每個個部門、、職位的的具體指指標依據三個個判斷依依據選選擇各職職位的關關鍵業(yè)績績指標：：對公司價價值/利潤的影影響程度度指標計算算的可操操作程度度該崗位對對指標的的可控程程度年終根據據關鍵業(yè)業(yè)績指標標的表現現對各位位干部進進行業(yè)績績考評和和實施獎獎懲以指標為為中心進進行工作管理理和業(yè)績績考評工作要點負責人管理高層層、財務務部人力資源源部依據考評評管理流程定期跟蹤蹤指標并制作報報表確定每一一崗位的的關鍵業(yè)績績指標分解經營營計劃與財務預預算每個經營營期末，，由人力力資源部部負責計計算結果果將報表作作為公司司上下級級討論業(yè)業(yè)績的依依據召開總經經理辦公公會，針針對指指標進行行工作總總結及計計劃總經理、、副總經經理、部部門經理理關鍵業(yè)績績指標的的分類效益類類營運類類組織類類戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標標、CSF和KPI（針對組組織）過程中的的CSF和KPI（關鍵業(yè)業(yè)務活動動）環(huán)境從上而下下愿景部門目標標、CSF和KPI（針對部部門）關鍵的例行工作作從下而上上注：成功關鍵鍵因素（（CSF，CoreSuccessFactors）是對公公司擅長長的、對對成功起起決定作作用的某某個戰(zhàn)略略要素的的定性描描述。CSF由關鍵績績效指標標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定定量（即即使其可可以計算算和測量量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標得以分分解，壓壓力逐層層傳遞，，同時使使戰(zhàn)略目目標的實實現過程程得以監(jiān)監(jiān)控。開發(fā)KPI指標部門KPIs的設定流流程公司集團團KPIs部門經理理意見部門KPIs初稿確認后的的部門KPIs分析是否否可控？？是否可衡衡量？….公司高層層主管的的意見顧問建議議方案部門關鍵鍵績效指指標設計計——總流程愿景澄清確定關鍵業(yè)務能力確定責任承擔者關鍵業(yè)務能力分解客戶需求確定部門關鍵績效指標確定指標評價標準確定指標權重部門關鍵鍵績效指指標設計計——確定責任任承擔者者供應處，設備處，倉儲處物料供應各部門員工滿意度員工滿意度銷售能力各車間勞動生產率內部運作目標質檢處，各車間質量控制生產處，各車間進度控制生產能力項目辦，開發(fā)處，技術處技術支持項目辦，開發(fā)處，技術處技術改進項目辦，開發(fā)處，技術處，工藝處新產品/工藝開發(fā)研發(fā)能力發(fā)展提升目標客戶目標財務目標目標分類各支持性部門銷售公司銷售服務銷售公司、采購部門、質檢、生產處、成本中心外部滿意度各生產部門生產成本控制銷售公司應收帳款銷售公司銷售量銷售公司營銷推廣銷售公司銷售預測支持系統核心能力成本控制銷售公司銷售收入經營成果經營目標內部運作效率客戶服務持續(xù)創(chuàng)新各部門內部滿意度客戶滿意度指標承擔部門指標內容公司績效指標公司總目標十七、經經典技術術：工作作目標設設定MBOSMART目標原則則S:Specific具體M:Measurable可衡量A:Attainable可達成R:ResultOriented有成果T:TimeBound有時限工作目標標設定過過程中的的職責分分配公司決策層決定公司發(fā)展戰(zhàn)略決定年度生產計劃審校批準各職能部門的職責參與審批工作目標設定及衡量標準各部門確定每個崗位的主要職責確定每個崗位的關鍵結果區(qū)域對工作目標設定提出建議

公司人事部負責牽頭組織工作目標設計選擇、收集、匯總工作目標設定，草簽考核方法負責計算工作目標分值十八、經經典技術術：平衡衡計分卡卡BSC平衡計分分卡就是是通過建建立一整整套財務務與非財財務指標標體系，，包括財財務績效效指標、、客戶指指標、內內部業(yè)務務流程指指標和學學習與成成長績效效指標，，對企業(yè)業(yè)的經營營績效和和競爭狀狀況進行行綜合、、全面、、系統地地評價。。把組織的的使命和和戰(zhàn)略化化為一套套全方位位的績效效量度，，作為戰(zhàn)戰(zhàn)略衡量量與管理理體系的的架構。。財務的角度度客戶的角度度內部流流程程的角角度度學習與與發(fā)發(fā)展展的角角度度遠景與戰(zhàn)略價值創(chuàng)造近年來已已經被很很多跨國國公司所所采用，，并證明明有效的的平衡記記分卡，，作為組組織業(yè)績績管理的的工具，，使業(yè)績績管理成成為企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理體系系的一部部分。價值創(chuàng)創(chuàng)造造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務指指標標客戶指指標標內部流流程程指標標學習與與發(fā)發(fā)展指指標標前置后置后置前置指標6指標1指標2指標4指標3指標5指標7平衡記分卡經經營績效模型型通過一步一一步地、邏輯輯的“因果””推導，將經經營戰(zhàn)略轉化化為可操作的的行動目標。。十九、成功績績效面談的技技巧績效評價面談談類型Satisfactory—PromotableSatisfactory—NotpromotableUnsatisfactory—CorrectableUnsatisfactory—Uncorrectable反饋經理與員工間間針對員工的的績效的雙向向溝通，即讓讓他知道自己己做得如何指導通過提供支持持、建議，幫幫助員工取得得最優(yōu)異的績績效和發(fā)揮最最大的價值幫助員工在日日常和長期的的履職方面，，能夠更加獨獨立就是告訴你：：你的優(yōu)點是什什么你的增長點是是什么就是幫助你發(fā)發(fā)現：如何發(fā)展自身身及提高績效效。反饋的類型積極型消極型改進型無反饋如何進行績效效反饋面談建立并維持彼彼此信賴清楚地說明面面談的目的在平等立場上上進行商討傾聽并鼓勵部部屬講話不要與他人做做比較重點在績效而而非性格重點在未來而而非過去優(yōu)點與缺點是是并重勿將考核與工工資混為一談談以積極的方式式結束面談#掌握贊美技巧巧火金水木土外傾內傾感性理性虛心求教以柔克剛以小見大旁敲側擊穿針引線推測聯系投其所好戴高帽子察言觀色求同存異#掌握批評技巧巧火金水木土外傾內傾感性理性先揚后抑潑水激將避重就輕避實就虛換位思考責己感人嬉笑怒罵殺一儆百恩威并施自我教育#溝通心術說服服下屬1、說服途徑中心途徑當人們在某種種動機的引導導下，并且有有能力全面系系統地對某個個問題進行思思考時，更多多地使用說服服的中心途徑徑（centralroutetopersuasion），也就是關關注論據。外周途徑有時不可能在在某種動機下下去思考，忙忙于其他的事事情而沒有專專注于信息，，不會花時間間去推敲信息息的內容，此此時會更多的的使用外周途途徑（peripheralroutetopersuasion），也就是關關注令人不假假思索就接受受的外部線索索，而不考慮慮論據。2、說服的要素素傳達者信息內容溝通渠道聽眾3、CO說服心理術主場優(yōu)勢修飾儀表“是”的氛圍圍共情思維有力證據具體事例求同存異剛柔相濟勇于放棄4、CO說服句型用建議代替直直言提問題代替批批評5、5D說服術火金水木土外傾內傾感性理性尋求支持理性分析敢于放棄強硬態(tài)度剛柔相濟耳朵

加上一顆心眼睛溝通中，傾聽聽也非常重要要，它是有效效追問的關鍵鍵營造指導氛圍圍針對員工的問問題達成共識識共同找出解決決方案和計劃劃行動不斷跟蹤對改進的行為為、表現予以以認可詢問員工解決決方案適當提供自己己意見具體傳授解決決方案共同形成行動動計劃項目總結定期例會KPI會議工作日志#如何輔導改進進績效選擇績效改進進要點選擇績效改進進要點的方法法：績效不易改變容易改變亟需改進將其列入長期改進計劃，或者與績效薪酬一同進行最先做不亟需改進暫時不列入改進計劃第二選擇（有助于其他困難的績效改進）＃改進員工績績效的具體程程序和方法-C31、分析工作績績效的差距與與原因。分析工作績效效的差距，具具體方法有目目標比較法、、水平比較法法、橫向比較較法。查明產生差距距的原因，可可借用因果分分析圖的方式式進行分析。。2、制定改進工工作績效的策策略。預防性策略與與制止性策略略。正向激勵策略略與負向激勵勵策略。組織變革策略略與人事調整整策略。二十、電子企企業(yè)的績效管管理變革火金水木土外傾內傾感性理性變革提出者變革旁觀者變革抵制者變革推動者視情況而定5D變革思維障礙礙火金水木土外傾內傾感性理性變革提出者變革旁觀者變革抵制者變革推動者視情況而定線性思維以偏概全刻板印象經驗偏見拒絕變化封閉思想慣性思維課程內容第一部分績績效管理概概述第二部分績績效管理體體系第三部分