某高新科技企業(yè)績(jī)效管理培訓(xùn)課件

績(jī)效管理高新科技企業(yè)：富士康《高級(jí)IE培訓(xùn)》系列課程課程內(nèi)容第一部分績(jī)效管理概述第二部分績(jī)效管理體系第三部分績(jī)效考核技術(shù)交流：未來(lái)績(jī)效考核的發(fā)展與建議課程內(nèi)容第一部分績(jī)效管理概述一、績(jī)效管理的核心地位二、績(jī)效管理與績(jī)效考核認(rèn)知三、績(jī)效分類與考核關(guān)系第二部分績(jī)效管理體系第三部分績(jī)效考核技術(shù)交流：未來(lái)績(jī)效考核的發(fā)展與建議企業(yè)文化建設(shè)激勵(lì)體系建設(shè)績(jī)效管理體系建設(shè)培訓(xùn)發(fā)展體系建設(shè)各級(jí)干部戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)層層計(jì)劃優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置制度規(guī)范

體系業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程檢查推進(jìn)一、績(jī)效管理的核心地位Performanceappraisal-績(jī)效評(píng)估Evaluatinganemployee’scurrentand/orpastperformancerelativetohisorherperformancestandards.指根據(jù)雇員個(gè)人的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其當(dāng)前或及過(guò)去的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。Performancemanagement-績(jī)效管理Theprocessemployersusetomakesureemployeesareworkingtowardorganizationalgoals.指對(duì)組織流程中影響雇員績(jī)效的各種因素所進(jìn)行的管理。二、績(jī)效管理與績(jī)效考核認(rèn)知績(jī)效管理基本概念績(jī)效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人或組織的綜合素質(zhì)、態(tài)度行為和工作業(yè)績(jī)的全面監(jiān)測(cè)分析與考核評(píng)定，不斷激勵(lì)員工，改善組織行為，提高綜合素質(zhì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的活動(dòng)過(guò)程。（C）績(jī)效考核（考評(píng)）僅僅是績(jī)效管理活動(dòng)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。三、績(jī)效分類與考核關(guān)系績(jī)效分類：部門績(jī)效個(gè)人績(jī)效考核所適用的對(duì)象：公司各部門（各部、處、車間及其他同級(jí)單位）公司所有正式員工（各級(jí)管理人員及一般員工）基本考核頻次考核內(nèi)容被考核者個(gè)人部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：指部門或個(gè)人為完成其職責(zé)必須具備的各項(xiàng)業(yè)務(wù)能力。主要包括三個(gè)方面的關(guān)鍵指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)和業(yè)務(wù)能力指標(biāo)?；鶞?zhǔn)指標(biāo)：指對(duì)公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大影響的因素，包括：重大安全事故的發(fā)生，重大質(zhì)量事故的發(fā)生及重大客戶投訴事件的發(fā)生?？己似趦?nèi)基準(zhǔn)指標(biāo)中的任何一項(xiàng)有一次異常表現(xiàn)，則該部門本考核期內(nèi)的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果按實(shí)際績(jī)效評(píng)價(jià)分值的50%計(jì)算；有兩次以上有異常表現(xiàn)，則該部門績(jī)效分值為零。周邊績(jī)效：指在完成工作任務(wù)過(guò)程中表現(xiàn)出的工作責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、工作效率等多方面因素。員工滿意度：指員工對(duì)本部門和公司整體管理現(xiàn)狀的基本評(píng)價(jià)。任務(wù)績(jī)效：指計(jì)劃工作任務(wù)完成情況，對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核是通過(guò)衡量工作實(shí)際結(jié)果與設(shè)定的工作目標(biāo)、任務(wù)之間的一致程度來(lái)實(shí)現(xiàn)。各部門車間項(xiàng)目組關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、基準(zhǔn)指標(biāo)月監(jiān)控，季考核，年匯總副總經(jīng)理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（80%）、周邊績(jī)效（10%）、員工滿意度（10%）、基準(zhǔn)指標(biāo)季監(jiān)控，半年考核，年匯總部門第一負(fù)責(zé)人部門績(jī)效（80%）、周邊績(jī)效（10%）、員工滿意度（10%）月監(jiān)控，季考核，年匯總其他各級(jí)管理人員任務(wù)績(jī)效（80%）、周邊績(jī)效（20%）月監(jiān)控，季考核，年匯總基層員工任務(wù)績(jī)效（80%）、周邊績(jī)效（20%）月監(jiān)控，季考核，年匯總銷售業(yè)務(wù)員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（90%）、周邊績(jī)效（10%）月監(jiān)控，季考核，年匯總生產(chǎn)工人生產(chǎn)任務(wù)（80%）、周邊績(jī)效（20%）月監(jiān)控，季考核，年匯總考核對(duì)象、內(nèi)容、頻次考核者被考核者的直接上級(jí)管理者，負(fù)責(zé)對(duì)被考核者的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)被考核者被考核部門、被考核個(gè)人人力資源部績(jī)效考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé)全公司績(jī)效考核的組織實(shí)施，匯總整理績(jī)效考核結(jié)果考核委員會(huì)由公司高層及人力資源部組成、公司考核工作的最高審核機(jī)構(gòu)考核民主管理委員會(huì)以公司工會(huì)為員工代表，負(fù)責(zé)考核申訴事件的復(fù)核和處理考核權(quán)限考核關(guān)系被考核者（部門/個(gè)人）考核委員會(huì)審核滿意度評(píng)價(jià)滿意度評(píng)價(jià)考核溝通申訴民主管理委員會(huì)人力資源部考核組織考核者（直接管理者）相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供課程程內(nèi)內(nèi)容容第一一部部分分績(jī)績(jī)效效管管理理概概述述第二二部部分分績(jī)績(jī)效效管管理理體體系系四、、績(jī)績(jī)效效管管理理體體系系中中的的部部門門考考核核五、、績(jī)績(jī)效效管管理理體體系系中中的的個(gè)個(gè)人人考考核核六、、績(jī)績(jī)效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)七、、績(jī)績(jī)效效考考核核方方法法分分類類八、、考考核核結(jié)結(jié)果果設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)九、、考考核核評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)十、、考考核核結(jié)結(jié)果果使使用用十一一、、績(jī)績(jī)效效管管理理與與企企業(yè)業(yè)文文化化第三三部部分分績(jī)績(jī)效效考考核核技技術(shù)術(shù)交流流：：未未來(lái)來(lái)績(jī)績(jī)效效考考核核的的發(fā)發(fā)展展與與建建議議績(jī)效目標(biāo)確認(rèn)評(píng)價(jià)信息收集考核評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)整合確認(rèn)績(jī)效面談考核申訴部門門考考核核實(shí)實(shí)施施———流程程四、、績(jī)績(jī)效效管管理理體體系系中中的的部部門門考考核核部門門考考核核實(shí)實(shí)施施———流程程考核申訴績(jī)效面談分?jǐn)?shù)整合確認(rèn)考核評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)信息收集績(jī)效目標(biāo)確認(rèn)人力資源部考核者考核委員會(huì)民主管理委員會(huì)相關(guān)部門被考核部門協(xié)助考核者審核調(diào)整建議審核并確認(rèn)績(jī)效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)總體控制提交指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整建議組織信息收集和匯總工作匯總各方信息并進(jìn)行分析填信息統(tǒng)計(jì)表、滿意度調(diào)查表填信息統(tǒng)計(jì)表進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)匯總考核結(jié)果，進(jìn)行分?jǐn)?shù)整合考核結(jié)果總體控制反饋并存留考核結(jié)果進(jìn)行績(jī)效面談，提出改進(jìn)計(jì)劃確認(rèn)考核結(jié)果、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃反饋并存留考核結(jié)果協(xié)助考核結(jié)果復(fù)核考核結(jié)果復(fù)核總體監(jiān)控復(fù)核考核結(jié)果提交考核申訴個(gè)人人考考核核實(shí)實(shí)施施———流程程確定工作任務(wù)執(zhí)行工作任務(wù)考核評(píng)價(jià)績(jī)效審核績(jī)效面談考核申訴五、、績(jī)績(jī)效效管管理理體體系系中中的的個(gè)個(gè)人人考考核核個(gè)人人考考核核實(shí)實(shí)施施———流程程考核申訴績(jī)效面談績(jī)效審核考核評(píng)價(jià)執(zhí)行工作任務(wù)確定工作任務(wù)人力資源部考核者考核委員會(huì)民主管理委員會(huì)被考核者績(jī)效管理組織，技術(shù)支持進(jìn)行任務(wù)溝通，確定工作任務(wù)進(jìn)行任務(wù)溝通，確定工作任務(wù)績(jī)效管理組織，技術(shù)支持進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控任務(wù)變更記錄執(zhí)行工作任務(wù)進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)周邊績(jī)效自評(píng)匯總考核結(jié)果考核結(jié)果總體控制反饋并存留考核結(jié)果進(jìn)行績(jī)效面談，提出改進(jìn)計(jì)劃確認(rèn)考核結(jié)果、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃反饋并存留考核結(jié)果協(xié)助考核結(jié)果復(fù)核考核結(jié)果復(fù)核總體監(jiān)控復(fù)核考核結(jié)果提交考核申訴六、、績(jī)績(jī)效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)選擇擇績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)的的原原則則-C針對(duì)對(duì)性性原原則則科學(xué)學(xué)性性原原則則明確確性性原原則則績(jī)效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)劃劃分分按績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)對(duì)對(duì)象象和和范范圍圍劃劃分分組織織績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)按不不同同性性質(zhì)質(zhì)指指標(biāo)標(biāo)構(gòu)構(gòu)成成的的考考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)-C品質(zhì)質(zhì)特特征征型型的的績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)品質(zhì)質(zhì)特特征征型型的的績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)體體系系以以反反映映和和體體現(xiàn)現(xiàn)被被考考評(píng)評(píng)者者的的品品質(zhì)質(zhì)特特征征的的指指標(biāo)標(biāo)為為主主體體的的考考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)。。行為為過(guò)過(guò)程程型型的的績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)行為為過(guò)過(guò)程程型型的的績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)體體系系以以反反映映員員工工在在勞勞作作過(guò)過(guò)程程中中的的行行為為表表現(xiàn)現(xiàn)的的各各種種指指標(biāo)標(biāo)為為主主體體構(gòu)構(gòu)成成的的指指標(biāo)標(biāo)。。工作作結(jié)結(jié)果果型型的的績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)無(wú)論論組組織織或或員員工工個(gè)個(gè)人人，，工工作作績(jī)績(jī)效效總總是是表表現(xiàn)現(xiàn)為為某某種種實(shí)實(shí)際際的的產(chǎn)產(chǎn)出出結(jié)結(jié)果果，，無(wú)無(wú)論論這這些些結(jié)結(jié)果果是是物物質(zhì)質(zhì)性性的的實(shí)實(shí)物物產(chǎn)產(chǎn)品品，，還還是是精精神神性性的的非非實(shí)實(shí)物物成成果果，，都都是是可可以以采采用用一一定定的的生生產(chǎn)產(chǎn)技技術(shù)術(shù)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的的指指標(biāo)標(biāo)，，進(jìn)進(jìn)行行衡衡量量和和評(píng)評(píng)定定的的。?？?jī)效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)劃劃分分按性性質(zhì)質(zhì)指指標(biāo)標(biāo)劃劃分分：：品質(zhì)質(zhì)特特征征型型：：性性格格特特征征、、興興趣趣愛(ài)愛(ài)好好、、舉舉止止、、記記憶憶能能力力、、語(yǔ)語(yǔ)言言表表達(dá)達(dá)能能力力、、思思維維判判斷斷能能力力、、應(yīng)應(yīng)變變能能力力、、進(jìn)進(jìn)取取精精神神、、專專業(yè)業(yè)知知識(shí)識(shí)面面、、操操作作能能力力、、人人際際關(guān)關(guān)系系等等行為為過(guò)過(guò)程程型型：：反反映映員員工工在在勞勞動(dòng)動(dòng)過(guò)過(guò)程程中中的的行行為為表表現(xiàn)現(xiàn)（（在在某某個(gè)個(gè)方方面面如如何何表表現(xiàn)現(xiàn)，，采采用用什什么么方方法法完完成成任任務(wù)務(wù)））工作作結(jié)結(jié)果果型型：：產(chǎn)產(chǎn)品品產(chǎn)產(chǎn)量量、、產(chǎn)產(chǎn)品品合合格格率率、、勞勞動(dòng)動(dòng)定定額額完完成成程程度度；；科科研研成成果果水水平平、、科科研研成成果果推推廣廣和和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換率率、、獲獲得得專專利利的的項(xiàng)項(xiàng)目目數(shù)數(shù)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重績(jī)效指標(biāo)的權(quán)權(quán)重是對(duì)于各各項(xiàng)指標(biāo)重要要程度的權(quán)衡衡和評(píng)價(jià)，權(quán)權(quán)重的大小反反映了企業(yè)各各項(xiàng)工作的重重點(diǎn)、難度以以及在資源精精力投入上的的差別。某一指標(biāo)的權(quán)權(quán)重是指該指指標(biāo)在整體評(píng)評(píng)價(jià)中的相對(duì)對(duì)重要程度。。績(jī)效指標(biāo)權(quán)重重設(shè)定經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)量控制制在4~8個(gè)之間（過(guò)多多容易分散注注意力，重點(diǎn)點(diǎn)不突出，容容易重疊）每個(gè)指標(biāo)的權(quán)權(quán)重一般不超超過(guò)30％（過(guò)高的權(quán)權(quán)重會(huì)使員工工的考核風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)過(guò)于集中，，萬(wàn)一不能完完成指標(biāo)，則則整年的績(jī)效效回報(bào)受很大大影響）每個(gè)指標(biāo)的權(quán)權(quán)重一般不低低于5％（過(guò)低容易易被忽略）權(quán)重的百分值值一般取5的整數(shù)倍（簡(jiǎn)簡(jiǎn)化計(jì)算的難難度）考核計(jì)分一般般利用線性變變化計(jì)算比例例（簡(jiǎn)化計(jì)算算的難度）設(shè)定考核指標(biāo)標(biāo)權(quán)重的方法法1、專家直觀觀判斷法（主主觀經(jīng)驗(yàn)法））2、權(quán)值因子子法3、層次分析析法1、專家直觀判判斷法（主觀觀經(jīng)驗(yàn)法）決策者根據(jù)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)各項(xiàng)評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要要程度的認(rèn)識(shí)識(shí)，或從引導(dǎo)導(dǎo)意圖出發(fā)對(duì)對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)進(jìn)行分配，也也可以是集體體討論的結(jié)果果。優(yōu)點(diǎn)：決策效效率高、成本本低、易接受受缺點(diǎn)：對(duì)決策策者要求高、、受主觀影響響2、權(quán)值因子法法制作與填寫評(píng)評(píng)價(jià)權(quán)值因素素評(píng)價(jià)表。將行因子與列列因子進(jìn)行比比較。例：如如果采用四分分值，非常重重要的指標(biāo)為為4分，比較較重要的指標(biāo)標(biāo)為3分，同同樣重要的指指標(biāo)為2分，，不太重要的的為1分，很很不重要的為為0分。對(duì)每位人員所所填權(quán)值因子子判斷表進(jìn)行行統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算算為權(quán)重。3、層次分析法法將績(jī)效指標(biāo)分分解成多個(gè)層層次，通過(guò)兩兩兩比較下層層元素對(duì)于上上層元素的相相對(duì)重要性，，將人為的主主觀判斷用數(shù)數(shù)量形式表達(dá)達(dá)和處理以求求得績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的權(quán)重。優(yōu)點(diǎn)：定量與與定性結(jié)合、、精度高缺點(diǎn)：操作復(fù)復(fù)雜七、績(jī)效考核核方法分類績(jī)效考核方法法分為四類：：A.結(jié)果導(dǎo)向型考考核方法B.行為導(dǎo)向型考考核方法C.特質(zhì)導(dǎo)向型考考核方法D.戰(zhàn)略導(dǎo)向型考考核方法A.結(jié)果導(dǎo)向型考考核方法考核重點(diǎn)：衡衡量員工工作作的產(chǎn)出和貢貢獻(xiàn)適用范圍：職職位工作輸出出成果易于表表現(xiàn)為客觀、、具體及可量量化的績(jī)效指指標(biāo)的崗位，，如：企業(yè)流流水線操作工工人、銷售人人員等業(yè)績(jī)易易于衡量的人人員。常見方法：比比較法、強(qiáng)制制分布法、量量表評(píng)定法等等。優(yōu)點(diǎn)：操作簡(jiǎn)簡(jiǎn)單、成本也也相應(yīng)較低，，且便于員工工之間進(jìn)行對(duì)對(duì)比。缺點(diǎn)：1、只注重結(jié)果果，過(guò)分強(qiáng)調(diào)調(diào)量化指標(biāo)，，對(duì)于過(guò)程的的控制很少，，容易引發(fā)不不利于組織長(zhǎng)長(zhǎng)期發(fā)展的事事件；2、對(duì)于行為、、特質(zhì)等難以以量化的指標(biāo)標(biāo)無(wú)法進(jìn)行考考核。B.行為導(dǎo)向型考考核方法考核重點(diǎn)：甄甄別與評(píng)價(jià)員員工在工作中中的行為表現(xiàn)現(xiàn)。適用范圍：職職位工作輸出出成果難以量量化或者強(qiáng)調(diào)調(diào)以某種規(guī)范范行為來(lái)完成成工作任務(wù)的的情景，特別別適用于事務(wù)務(wù)、行政等管管理崗位。常見方法：關(guān)關(guān)鍵事件法、、行為觀察量量表法、行為為錨定評(píng)價(jià)法法、混合標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)尺度法等。。優(yōu)點(diǎn)：1、能夠提供確確切的事實(shí)證證據(jù)，對(duì)于考考核之后績(jī)效效面談?dòng)惺址种匾膮⒄照兆饔?2、有利于引導(dǎo)導(dǎo)并規(guī)范被考考評(píng)者行為，，并由此提高高考核者的績(jī)績(jī)效水平。缺點(diǎn)：1、對(duì)基礎(chǔ)管理理要求較高，，一般的小企企業(yè)完成難度度較大；2、表格、評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定難難度較大、操操作成本難度度大且成本較較高。C.特質(zhì)導(dǎo)向型績(jī)績(jī)效考核方法法考核重點(diǎn)：抽抽象的概念化化的個(gè)人基本本品質(zhì)，諸如如決策能力、、溝通能力、、對(duì)公司的忠忠誠(chéng)度、主動(dòng)動(dòng)性、創(chuàng)造性性、合作態(tài)度度等。適用范圍：考考核員工的個(gè)個(gè)性、能力特特征，特別適適用于以激發(fā)發(fā)員工創(chuàng)造性性為目標(biāo)的績(jī)績(jī)效考核和對(duì)對(duì)高級(jí)管理人人員的績(jī)效考考核。常見方法：評(píng)評(píng)語(yǔ)法等。優(yōu)點(diǎn)：1、注重員工潛潛能的發(fā)揮；；2、注重員工主主動(dòng)性和創(chuàng)造造性的培養(yǎng)；；3、利于提高員員工對(duì)于企業(yè)業(yè)的忠誠(chéng)度。。缺點(diǎn)：很難提提供確切、具具體的事實(shí)依依據(jù)、主觀性性較強(qiáng)。D.戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)績(jī)效考核方法法考核重點(diǎn)：考考核方法與企企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的一致性。。適用范圍：管管理基礎(chǔ)好。。員工素質(zhì)高高且注重企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的的企業(yè)，特別別適用于知識(shí)識(shí)技術(shù)型的企企業(yè)。常見方法：平平衡記分卡（（BSC）、關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)法(KPI)、目標(biāo)管理法法(MBO)、360績(jī)效考核方法法、標(biāo)桿超越越考核方法等等。優(yōu)點(diǎn)：1、根據(jù)企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)制制定考核方法法，利于企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)；2、利于保證各各層級(jí)績(jī)效目目標(biāo)的一致性性，并提升企企業(yè)整體管理理水平。缺點(diǎn)：1、操作難度大大，耗時(shí)耗力力，成本高；；2、對(duì)企業(yè)的管管理基礎(chǔ)要求求高；3、對(duì)員工的要要求也較高，，要求全員參參與，涉及面面很廣。八、考核結(jié)果果設(shè)計(jì)順序法：是將將考評(píng)分?jǐn)?shù)按按照其高低順順序進(jìn)行排列列，根據(jù)員工工考評(píng)得到的的分值所處的的位置，說(shuō)明明員工在考評(píng)評(píng)中的排序。。順序法可依依據(jù)總分進(jìn)行行排序，也可可依照要素得得分或指標(biāo)得得分進(jìn)行排序序。能級(jí)分析法：：指用一定的的臨界點(diǎn)將考考評(píng)得分劃分分為若干等級(jí)級(jí)，并對(duì)此進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方方法。能級(jí)的的劃分可以是是總分，也可可以是結(jié)構(gòu)分分或要素分；；能級(jí)分析法法是將分?jǐn)?shù)劃劃區(qū)分，如：：0～59分為差，60～69分為一般，70～79分為中，80～89分為良，90分及以上為優(yōu)優(yōu)。對(duì)比分析法：：將兩個(gè)以上上的考評(píng)結(jié)果果進(jìn)行對(duì)比分分析，比較其其績(jī)效情況，，對(duì)比時(shí)可以以用數(shù)據(jù)的總總分比較，也也可以采用要要素或結(jié)構(gòu)得得分進(jìn)行比較較。綜合分析法：：運(yùn)用考評(píng)數(shù)數(shù)據(jù)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行全面、細(xì)細(xì)致、綜合的的評(píng)價(jià)，這種種評(píng)價(jià)只根據(jù)據(jù)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行分析，不不與別人的考考評(píng)結(jié)果進(jìn)行行對(duì)比。常模分析法：：將某個(gè)員工工的考評(píng)結(jié)果果與某個(gè)固定定的崗位模式式要求進(jìn)行分分析比較，看看與這個(gè)模式式相符的程度度，從而對(duì)其其績(jī)效進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)。九、考核評(píng)價(jià)價(jià)經(jīng)理總經(jīng)理同事自己下屬下屬內(nèi)部客戶同事內(nèi)部客戶360資質(zhì)評(píng)估(1)360資質(zhì)評(píng)估(2)考評(píng)資質(zhì)模型培訓(xùn)評(píng)估者提名評(píng)估因人而異的報(bào)告學(xué)習(xí)與提高計(jì)劃應(yīng)用評(píng)估會(huì)議程序序準(zhǔn)備工作創(chuàng)造一個(gè)積極的心理環(huán)境強(qiáng)調(diào)成績(jī)與進(jìn)步明確存在的問(wèn)題行動(dòng)計(jì)劃常見的考評(píng)錯(cuò)錯(cuò)誤（1）1 2 34 51 2 34 5Stereotyping刻板印象（（簡(jiǎn)單歸類、、貼標(biāo)簽）“和我相似””效應(yīng)常見的考評(píng)錯(cuò)錯(cuò)誤（2）1 2 34 51 2 34 5對(duì)比錯(cuò)誤居中傾向常見的考評(píng)錯(cuò)錯(cuò)誤（3）過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾傾向項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)定主管能力主管態(tài)度考核結(jié)果客觀公正考核訓(xùn)練的必必要性十、考核結(jié)果果使用薪資調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展職務(wù)升遷績(jī)效工資工作指導(dǎo)人崗匹配人員評(píng)價(jià)管理溝通

······十一、績(jī)效管管理與企業(yè)文文化有利于績(jī)效管管理的企業(yè)文文化因素不利于績(jī)效管管理的企業(yè)文文化因素改善企業(yè)文化化，促進(jìn)績(jī)效效管理課程內(nèi)容第一部分績(jī)績(jī)效管理概概述第二部分績(jī)績(jī)效管理體體系第三部分績(jī)績(jī)效考核技技術(shù)十二、基礎(chǔ)技技術(shù)：結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向型考核方方法十三、基礎(chǔ)技技術(shù)：行為導(dǎo)導(dǎo)向型績(jī)效考考核方法十四、基礎(chǔ)技技術(shù)：特質(zhì)導(dǎo)導(dǎo)向型績(jī)效考考核方法十五、基礎(chǔ)技技術(shù)：戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向型績(jī)效考考核方法十六、經(jīng)典技技術(shù)：關(guān)鍵績(jī)績(jī)效考核KPI十七、經(jīng)典技技術(shù)：工作目目標(biāo)設(shè)定MBO十八、經(jīng)典技技術(shù)：平衡計(jì)計(jì)分卡BSC十九、成功績(jī)績(jī)效面談的技技巧二十、電子企企業(yè)的績(jī)效管管理變革交流：未來(lái)績(jī)績(jī)效考核的發(fā)發(fā)展與建議十二、基礎(chǔ)技技術(shù)：結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向型考核方方法1、結(jié)果導(dǎo)向型型考核方法1.1比較法1.2強(qiáng)制分布法1.3量表評(píng)定法1、結(jié)果導(dǎo)向型型考核方法1.1比較績(jī)效考核核方法簡(jiǎn)單排序法交錯(cuò)排序法成對(duì)比較法1、結(jié)果導(dǎo)向型型考核方法簡(jiǎn)單排序法考核者根據(jù)員員工的工作表表現(xiàn)以及工作作成果，以其其自身的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)認(rèn)識(shí)和主觀觀判斷來(lái)對(duì)相相同職務(wù)的人人員進(jìn)行比較較排隊(duì)。操作流程：（（1）確定考核要要素，但并不不需要確定達(dá)達(dá)到的工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)考核要要素，對(duì)相同同職務(wù)的員工工進(jìn)行排序，，在該要素下下表現(xiàn)好則排排名前，表現(xiàn)現(xiàn)不好則排名名相對(duì)落后；；（3）將員工在所所有要素考核核下的排名進(jìn)進(jìn)行加總，總總數(shù)最小者排排名最前，以以此類推。1、結(jié)果導(dǎo)向型型考核方法交錯(cuò)排序法交錯(cuò)排序法的的原理和簡(jiǎn)單單排序法的原原理基本類似似。企業(yè)內(nèi)員員工較多時(shí)，，簡(jiǎn)單排序法法就很難進(jìn)行行下去。而人人們對(duì)簡(jiǎn)單排排序法的另一一個(gè)批評(píng)就是是它過(guò)于粗糙糙，很難得到到一個(gè)比較合合理的考核結(jié)結(jié)果。根據(jù)心心理學(xué)的觀點(diǎn)點(diǎn)，人們比較較容易發(fā)現(xiàn)極極端的情況，，而不容易發(fā)發(fā)現(xiàn)中間的情情況。于是，，人們利用這這種原理提出出了交錯(cuò)排序序法來(lái)克服簡(jiǎn)簡(jiǎn)單排序法的的缺點(diǎn)。操作流程：（（1）列出所有要要進(jìn)行考核的的員工名單；；（2）在所有被考考核員工中挑挑選出最優(yōu)秀秀的員工和最最差勁的員工工，這兩位員員工分別為第第一名和最后后一名；（3）在剩下的被被考核員工中中，繼續(xù)像上上述那樣進(jìn)行行挑選，分別別為第二名和和最后第二名名。由此類推推，直到把所所有的員工都都排列完畢。。1、結(jié)果導(dǎo)向型型考核方法配對(duì)比較法配對(duì)比較法也也稱相互比較較法、兩兩比比較法、成對(duì)對(duì)比較法或相相對(duì)比較法。。就是將所有有要進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)的員工列在在一起，兩兩兩配對(duì)比較，，其表現(xiàn)較好好者可得１分分，最后將各各員工所得分分?jǐn)?shù)相加，其其中分?jǐn)?shù)最高高者即等級(jí)最最高者，按分分?jǐn)?shù)高低順序序?qū)T工進(jìn)行行排列，即可可得到員工排排名。操作流程：（（1）將每一位雇雇員按照所有有的評(píng)價(jià)要素素與所有其他他雇員進(jìn)行比比較。在運(yùn)用用配對(duì)比較法法時(shí)首先要列列出一個(gè)表格格，其中要標(biāo)標(biāo)明所有需要要被評(píng)價(jià)的雇雇員姓名及需需要評(píng)價(jià)的所所有工作要素素。（2）將所有雇員員依據(jù)某一類類要素進(jìn)行配配對(duì)比較，然然后用“+”和“-”，或“1”和“0”，來(lái)標(biāo)記誰(shuí)好好一些、誰(shuí)差差一些。（3）將每一位雇雇員得到的““+、-”或“1、0”相加。（4）根據(jù)每個(gè)人人最終得到的的“+”或分值，進(jìn)行行最終排序。。1、結(jié)果導(dǎo)向型型考核方法1.2強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法，，也稱為“強(qiáng)制正態(tài)分布布法”、“硬性分配法”，該方法是根根據(jù)正態(tài)分布布原理，即俗俗稱的“中間大、兩頭頭小”的分布規(guī)律，，預(yù)先確定評(píng)評(píng)價(jià)等級(jí)以及及各等級(jí)在總總數(shù)中所占的的百分比，然然后按照被考考核者績(jī)效的的優(yōu)劣程度將將其列入其中中某一等級(jí)。。操作流程：（（1）由部門的員員工根據(jù)業(yè)績(jī)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對(duì)自己以以外的所有其其他員工進(jìn)行行百分制的評(píng)評(píng)分。（2）對(duì)稱地去掉掉若干個(gè)最高高分和最低分分，求出每個(gè)個(gè)員工的平均均分。（3）將部門中所所有員工的平平均分加總，，再除以部門門的員工人數(shù)數(shù)，計(jì)算出部部門所有員工工的業(yè)績(jī)考核核的平均分。。（4）用每位員工工的平均分除除以部門的平平均分，就可可以得到一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考考評(píng)得分。那那些標(biāo)準(zhǔn)分為為（或接近））1的員工應(yīng)得到到中等的考評(píng)評(píng)，而那些標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分明顯大大于1的員工應(yīng)得到到良甚至優(yōu)的的考評(píng)，而那那些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分明顯低于于1的員工應(yīng)得到到及格甚至不不及格的考評(píng)評(píng)。1、結(jié)果導(dǎo)向型型考核方法1.3量表評(píng)定法量表評(píng)定法是是指將績(jī)效考考核的指標(biāo)和和標(biāo)準(zhǔn)制作成成量表（即尺尺度），并依依此對(duì)員工的的績(jī)效進(jìn)行考考核的方法。。操作流程：（（1）選定考核維維度并賦予權(quán)權(quán)重；（2）確定考核核量表的尺度度；（3）界定量表等等級(jí)。十三、基礎(chǔ)技技術(shù)：行為導(dǎo)導(dǎo)向型績(jī)效考考核方法2、行為導(dǎo)向型型績(jī)效考核方方法2.1關(guān)鍵事件法2.2行為錨定等級(jí)級(jí)評(píng)價(jià)法2.3行為觀察量表表法2.4混合標(biāo)準(zhǔn)尺度度法2、行為導(dǎo)向型型績(jī)效考核方方法2.1關(guān)鍵事件法上級(jí)主管觀察察并書面紀(jì)錄錄員工平時(shí)工工作中的關(guān)鍵鍵事件——特別有效或特特別無(wú)效的行行為。在預(yù)定定的時(shí)間，主主管利用積累累的紀(jì)錄對(duì)員員工的優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)和潛在能力力進(jìn)行評(píng)論的的基礎(chǔ)上得出出考核結(jié)論，，并提出改進(jìn)進(jìn)工作績(jī)效的的意見。操作流程：（（1）正確識(shí)別崗崗位的關(guān)鍵事事件。（2）調(diào)查查人員員記錄錄有效效的信信息。。信息息一般般需包包含以以下內(nèi)內(nèi)容：：導(dǎo)致致該關(guān)關(guān)鍵事事件發(fā)發(fā)生的的前提提條件件和原原因（（直接接與間間接））；關(guān)關(guān)鍵事事件的的發(fā)生生過(guò)程程和背背景；；員工工在關(guān)關(guān)鍵事事件中中特別別有效效或多多余的的行為為；關(guān)關(guān)鍵事事件發(fā)發(fā)生后后的結(jié)結(jié)果；；員工工控制制和把把握關(guān)關(guān)鍵事事件的的能力力。（（3）將所所獲得得的信信息進(jìn)進(jìn)行整整理并并分門門別類類，歸歸納總總結(jié)出出該崗崗位的的主要要特征征、具具體控控制要要求和和員工工的工工作表表現(xiàn)情情況。。關(guān)鍵事事件法法主管人人員將將下屬屬在工工作活活動(dòng)中中表現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)來(lái)的非非常好好或非非常不不好的的行為為（關(guān)關(guān)鍵事事件））記錄錄下來(lái)來(lái)，主主管與與下屬屬面對(duì)對(duì)面地地以記記錄為為例，，討論論下屬屬的工工作績(jī)績(jī)效。。2、行為為導(dǎo)向向型績(jī)績(jī)效考考核方方法記錄關(guān)關(guān)鍵事事件的的方法法星星法法（STAR法）：：星星星就像像一個(gè)個(gè)十字字形，，分成成四個(gè)個(gè)角，，記錄錄一個(gè)個(gè)事件件也要要從四四個(gè)方方面來(lái)來(lái)寫：：SITUATION——情境，，即事事情所所發(fā)生生時(shí)的的情境境是什什么樣樣的；；TARGET——目標(biāo)，，即為為什么么要做做這件件事；；ACTION——行動(dòng)，，即當(dāng)當(dāng)時(shí)采采取了了什么么行動(dòng)動(dòng)；RESULT——結(jié)果，，即采采取這這個(gè)行行動(dòng)之之后獲獲得了了什么么結(jié)果果。2、行為為導(dǎo)向向型績(jī)績(jī)效考考核方方法2.2行為錨錨定等等級(jí)評(píng)評(píng)價(jià)法法又稱為為期望望評(píng)價(jià)價(jià)量表表法、、行為為錨定定評(píng)分分法、、行為為評(píng)等等法等等，主主要是是通過(guò)過(guò)行為為事實(shí)實(shí)方面面的依依據(jù)來(lái)來(lái)評(píng)估估員工工，這這些行行為事事實(shí)是是平時(shí)時(shí)記錄錄下來(lái)來(lái)的關(guān)關(guān)鍵事事件，，并以以此為為依據(jù)據(jù)來(lái)給給員工工日常常的工工作行行為進(jìn)進(jìn)行測(cè)測(cè)評(píng)打打分。。操作流流程：：（1）選擇擇合適適的人人來(lái)獲獲取關(guān)關(guān)鍵事事件；；（2）界定定合適適的評(píng)評(píng)估要要素；；（3）根據(jù)據(jù)評(píng)估估要素素重新新分配配關(guān)鍵鍵事件件。先先由對(duì)對(duì)工作作同樣樣了解解的另另外一一組人人來(lái)重重新審審定、、分配配和排排序關(guān)關(guān)鍵事事件，，再通通過(guò)兩兩組人人員所所確定定關(guān)鍵鍵事件件的比比較，，保留留一致致的部部分，，作為為最后后使用用的關(guān)關(guān)鍵事事件；；（4）對(duì)關(guān)關(guān)鍵事事件進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)定。。即檢檢查分分配到到各個(gè)個(gè)要素素各個(gè)個(gè)等級(jí)級(jí)上的的關(guān)鍵鍵事件件，是是否可可以代代表各各自的的要素素和等等級(jí)；；（5）建建立立最最終終的的績(jī)績(jī)效效考考核核體體系系。。2、行行為為導(dǎo)導(dǎo)向向型型績(jī)績(jī)效效考考核核方方法法2.3行為為觀觀察察量量表表法法也稱稱行行為為評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)法法、、行行為為觀觀察察法法、、行行為為觀觀察察量量表表評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)法法。。該該法法主主要要通通過(guò)過(guò)描描述述與與各各個(gè)個(gè)具具體體考考核核項(xiàng)項(xiàng)目目相相對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)的的一一系系列列有有效效行行為為，，由由考考核核者者判判斷斷、、指指出出被被考考核核者者出出現(xiàn)現(xiàn)各各相相應(yīng)應(yīng)行行為為的的頻頻率率，，來(lái)來(lái)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)被被考考核核者者的的工工作作績(jī)績(jī)效效。。操作作流流程程：：（（1）對(duì)對(duì)相相關(guān)關(guān)人人員員節(jié)節(jié)進(jìn)進(jìn)行行職職務(wù)務(wù)分分析析，，可可通通過(guò)過(guò)記記錄錄關(guān)關(guān)鍵鍵事事件件來(lái)來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)；；（（2）將將類類似似的的行行為為項(xiàng)項(xiàng)目目歸歸類類成成行行為為觀觀察察量量表表標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；；（（3）評(píng)評(píng)估估考考評(píng)評(píng)者者內(nèi)內(nèi)部部要要一一致致，，以以判判斷斷另另外外一一個(gè)個(gè)人人或或另另外外一一組組是是否否會(huì)會(huì)根根據(jù)據(jù)工工作作分分析析中中得得出出的的關(guān)關(guān)鍵鍵事事件件開開發(fā)發(fā)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)出出相相同同的的行行為為考考評(píng)評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；；（（4）檢檢驗(yàn)驗(yàn)行行為為觀觀察察量量表表法法各各個(gè)個(gè)考考評(píng)評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的相相關(guān)關(guān)性性，，或或內(nèi)內(nèi)容容的的效效度度。。檢檢驗(yàn)驗(yàn)內(nèi)內(nèi)容容效效度度的的方方法法是是：：記記錄錄隨隨著著被被分分類類的的關(guān)關(guān)鍵鍵事事件件的的增增加加而而增增加加的的行行為為指指標(biāo)標(biāo)的的數(shù)數(shù)目目；；（（5）確確定定行行為為信信度度標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的相相對(duì)對(duì)重重要要程程度度。。2、行行為為導(dǎo)導(dǎo)向向型型績(jī)績(jī)效效考考核核方方法法2.4混合合標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)尺尺度度法法通過(guò)過(guò)描描述述與與各各個(gè)個(gè)績(jī)績(jī)效效考考核核項(xiàng)項(xiàng)目目相相對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)的的不不同同績(jī)績(jī)效效等等級(jí)級(jí)的的績(jī)績(jī)效效表表現(xiàn)現(xiàn)，，把把各各個(gè)個(gè)描描述述混混合合起起來(lái)來(lái)并并在在考考核核表表中中進(jìn)進(jìn)行行隨隨機(jī)機(jī)排排列列，，由由考考核核者者判判斷斷并并選選擇擇出出其其中中與與被被考考核核者者行行為為特特征征相相符符合合的的選選項(xiàng)項(xiàng)，，從從而而對(duì)對(duì)被被考考核核者者進(jìn)進(jìn)行行績(jī)績(jī)效效考考核核。。操作作流流程程：：（（1）對(duì)對(duì)相相關(guān)關(guān)績(jī)績(jī)效效維維度度進(jìn)進(jìn)行行嚴(yán)嚴(yán)格格界界定定；；（（2）分分別別對(duì)對(duì)每每一一個(gè)個(gè)維維度度內(nèi)內(nèi)部部代代表表好好、、中中、、差差績(jī)績(jī)效效的的內(nèi)內(nèi)容容加加以以闡闡明明；；（（3）在在實(shí)實(shí)際際評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)表表格格的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上將將這這些些說(shuō)說(shuō)明明與與其其他他維維度度中中的的各各種種績(jī)績(jī)效效的的內(nèi)內(nèi)容容加加以以闡闡釋釋；；（（4）在在實(shí)實(shí)際際評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)表表格格的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上將將這這些些說(shuō)說(shuō)明明與與其其他他維維度度中中的的各各種種績(jī)績(jī)效效等等級(jí)級(jí)說(shuō)說(shuō)明明混混合合在在一一起起。。十四、基基礎(chǔ)技術(shù)術(shù)：特質(zhì)質(zhì)導(dǎo)向型型績(jī)效考考核方法法3、特質(zhì)導(dǎo)導(dǎo)向型績(jī)績(jī)效考核核方法3.1評(píng)語(yǔ)法3、特質(zhì)導(dǎo)導(dǎo)向型績(jī)績(jī)效考核核方法3.1評(píng)語(yǔ)法評(píng)語(yǔ)法是是指由考考核者或或被考核核者用描描述性的的文字表表述員工工在工作作業(yè)績(jī)、、工作能能力和工工作態(tài)度度等方面面的優(yōu)缺缺點(diǎn)，以以及需要要加以指指導(dǎo)的事事項(xiàng)和關(guān)關(guān)鍵性事事件，由由此對(duì)員員工進(jìn)行行綜合考考核?？伎荚u(píng)的內(nèi)內(nèi)容、格格式、篇篇幅、重重點(diǎn)等均均不受拘拘束，完完全由考考評(píng)者自自由掌握握，不存存在標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)規(guī)范。。主要適適用于以以員工開開發(fā)為目目的的績(jī)績(jī)效考核核。十五、基基礎(chǔ)技術(shù)術(shù)：戰(zhàn)略略導(dǎo)向型型績(jī)效考考核方法法4、戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向型績(jī)績(jī)效考核核方法4.1360度績(jī)效考考核方法法4.2平衡計(jì)分分卡4.3關(guān)鍵績(jī)效效考核方方法4.4目標(biāo)管理理法4.5標(biāo)桿超越越法4、戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向型績(jī)績(jī)效考核核方法4.1360度績(jī)效考考核方法法又稱為全全方位考考核法，，該方法法是指通通過(guò)員工工自己、、上司、、同事、、下屬、、客戶等等不同主主體來(lái)了了解其工工作績(jī)效效，通過(guò)過(guò)評(píng)論知知曉各方方面的意意見，清清楚被考考核者的的長(zhǎng)處和和短處，，從而發(fā)發(fā)揮長(zhǎng)處處而避免免或者修修正短處處，最終終達(dá)到提提高的目目的。操作流程程：（1）準(zhǔn)備階段段。使所所有相關(guān)關(guān)人員正正確理解解企業(yè)實(shí)實(shí)施360度評(píng)估的的目的和和作用，，進(jìn)而建建立起對(duì)對(duì)該評(píng)估估方法的的信任。。（2）評(píng)估階階段。分分別由上上級(jí)、同同級(jí)、下下級(jí)、相相關(guān)客戶戶和本人人按各個(gè)個(gè)維度標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估。（3）反饋饋和輔導(dǎo)導(dǎo)階段。。通過(guò)來(lái)來(lái)自各方方的反饋饋，讓受受評(píng)者更更加全面面地了解解自己，，清楚地地認(rèn)識(shí)到到公司和和上級(jí)對(duì)對(duì)自己的的期望及及目前存存在的差差距，從從而縮小小差距，，完善自自身。4、戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向型績(jī)績(jī)效考核核方法4.2平衡計(jì)分分卡（TheBalancedScorecard）平衡計(jì)分分卡的核核心思想想就是通通過(guò)財(cái)務(wù)務(wù)、客戶戶、內(nèi)部部流程及及學(xué)習(xí)與與發(fā)展四四個(gè)方面面的指標(biāo)標(biāo)之間的的相互驅(qū)驅(qū)動(dòng)的因因果關(guān)系系展現(xiàn)組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略軌跡跡，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績(jī)效考考核——績(jī)效改進(jìn)進(jìn)——戰(zhàn)略實(shí)施施——戰(zhàn)略修正正的戰(zhàn)略略目標(biāo)過(guò)過(guò)程。操作流程程：（1）準(zhǔn)備。。確定自自己的企企業(yè)是否否適宜建建立平衡衡計(jì)分卡卡。（2）進(jìn)行首首輪討論論會(huì)。業(yè)業(yè)務(wù)單位位的多名名高級(jí)經(jīng)經(jīng)理以及及平衡計(jì)計(jì)分卡的的推進(jìn)者者討論設(shè)設(shè)計(jì)平衡衡計(jì)分卡卡。最終終在確定定了關(guān)鍵鍵的成功功因素后后，制定定初步的的平衡計(jì)計(jì)分卡，，其中應(yīng)應(yīng)包括針針對(duì)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的績(jī)效評(píng)評(píng)估指標(biāo)標(biāo)。（3）第二輪輪討論會(huì)會(huì)。推進(jìn)進(jìn)者對(duì)討討論會(huì)得得出的結(jié)結(jié)果進(jìn)行行考察、、鞏固和和證明，，并就這這一暫定定的平衡衡計(jì)分卡卡與每位位高級(jí)經(jīng)經(jīng)理再次次舉行會(huì)會(huì)談。并并要求高高層管理理人員和和其直接接下屬，，以及為為數(shù)眾多多的中層層經(jīng)理集集中到一一起，對(duì)對(duì)企業(yè)的的愿景、、戰(zhàn)略陳陳述和暫暫定的平平衡計(jì)分分卡也進(jìn)進(jìn)行討論論，并開開始構(gòu)思思實(shí)施計(jì)計(jì)劃。（（4）最后一一輪討論論會(huì)。高高級(jí)經(jīng)理理人員聚聚會(huì)，就就前兩次次討論會(huì)會(huì)所制定定的愿景景、目標(biāo)標(biāo)和評(píng)估估方法達(dá)達(dá)成最終終的一致致意見，，為平衡衡計(jì)分卡卡中的每每一指標(biāo)標(biāo)確定彈彈性目標(biāo)標(biāo)，并確確認(rèn)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這些目目標(biāo)的初初步行動(dòng)動(dòng)方案。。（5）實(shí)施。。由一個(gè)個(gè)新組建建的團(tuán)隊(duì)隊(duì)為平衡衡計(jì)分卡卡設(shè)計(jì)出出實(shí)施計(jì)計(jì)劃。（（6）定期考考察。4、戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向型績(jī)績(jī)效考核核方法4.3關(guān)鍵績(jī)效效考核方方法關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)來(lái)來(lái)自于對(duì)對(duì)企業(yè)總總體戰(zhàn)略略目標(biāo)的的分解，，反映最最能有效效影響企企業(yè)價(jià)值值創(chuàng)造的的關(guān)鍵驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素素。設(shè)立立關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的價(jià)值值在于：：使經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理者者將精力力集中在在對(duì)績(jī)效效有最大大驅(qū)動(dòng)力力的經(jīng)營(yíng)營(yíng)行動(dòng)上上，及時(shí)時(shí)診斷生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)中中的問(wèn)題題并采取取提高績(jī)績(jī)效水平平的改進(jìn)進(jìn)措施。。操作流程程：（1）定義績(jī)績(jī)效。（（2）確定評(píng)評(píng)估指標(biāo)標(biāo)。確定定關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)類型，，審核關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)。。4、戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向型績(jī)績(jī)效考核核方法4.4目標(biāo)管理理又叫成果果管理，，是指由由下級(jí)與與上司共共同決定定具體的的績(jī)效目目標(biāo)，并并且定期期檢查完完成目標(biāo)標(biāo)進(jìn)展情情況的一一種管理理方式。。操作流程程：（1）設(shè)定績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)。在明明確組織織戰(zhàn)略之之后，上上下級(jí)共共同商討討確定各各層級(jí)績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)，并在在確定后后就績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)及及如何測(cè)測(cè)量達(dá)成成共識(shí)。。（2）要確定定目標(biāo)達(dá)達(dá)成的時(shí)時(shí)間框架架，并確確定各項(xiàng)項(xiàng)績(jī)效目目標(biāo)、績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的重要要程度。。（3）對(duì)比實(shí)實(shí)際績(jī)效效水平與與績(jī)效目目標(biāo)。發(fā)發(fā)現(xiàn)異常常的績(jī)效效水平要要及時(shí)分分析產(chǎn)生生原因，，并提出出績(jī)效改改進(jìn)措施施，制定定解決辦辦法和矯矯正方案案，為目目標(biāo)修正正提供反反饋信息息。（（4）設(shè)定新新的績(jī)效效目標(biāo)。。根據(jù)組組織戰(zhàn)略略及評(píng)估估結(jié)果，，調(diào)整績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)，為新新一輪績(jī)績(jī)效循環(huán)環(huán)設(shè)立績(jī)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。4、戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向型績(jī)績(jī)效考核核方法4.5標(biāo)桿超越越法通過(guò)不斷斷尋找和和研究有有助于本本集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)現(xiàn)需要的的其他優(yōu)優(yōu)秀集團(tuán)團(tuán)（或企企業(yè)）或或集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部?jī)?yōu)秀秀企業(yè)的的有利實(shí)實(shí)踐，以以此為標(biāo)標(biāo)桿，將將本集團(tuán)團(tuán)的產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)和管理理等方面面的實(shí)際際情況與與這些標(biāo)標(biāo)桿進(jìn)行行定量化化評(píng)價(jià)和和比較，，分析這這些標(biāo)桿桿企業(yè)達(dá)達(dá)到優(yōu)秀秀水平的的原因或或條件，，結(jié)合自自身實(shí)際際加以創(chuàng)創(chuàng)造性地地學(xué)習(xí)、、借鑒并并選取改改進(jìn)的最最優(yōu)策略略，從而而趕超標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)或創(chuàng)造造高績(jī)效效的不斷斷循環(huán)提提高的過(guò)過(guò)程。操作流程程：（1）了解企企業(yè)存在在的問(wèn)題題。（2）根據(jù)存存在的問(wèn)問(wèn)題確定定標(biāo)桿企企業(yè)。（（3）與標(biāo)桿桿企業(yè)進(jìn)進(jìn)行對(duì)比比，確定定績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。（（4）實(shí)施所所確定的的方案。。十六、經(jīng)經(jīng)典技術(shù)術(shù)：關(guān)鍵鍵績(jī)效考考核KPI關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱KPI，keyperformanceindicator.關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)法法是檢測(cè)測(cè)并促進(jìn)進(jìn)宏觀戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策執(zhí)行效效果的一一種績(jī)效效考評(píng)方方法，首首先根據(jù)據(jù)宏觀的的戰(zhàn)略目目標(biāo)，層層層分解解，提出出可操作作的戰(zhàn)術(shù)術(shù)目標(biāo)，，轉(zhuǎn)化為為若干考考評(píng)指標(biāo)標(biāo)，對(duì)組組織或個(gè)個(gè)人的績(jī)績(jī)效進(jìn)行行了全面面跟蹤、、監(jiān)測(cè)和和反饋。。核心：從從眾多的的指標(biāo)中中提取重重要和關(guān)關(guān)鍵性指指標(biāo)。特征：以以戰(zhàn)略為為中心；；自上而而下分解解目標(biāo)；；財(cái)務(wù)與與非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)結(jié)結(jié)合；源源于戰(zhàn)略略目標(biāo)與與競(jìng)爭(zhēng)的的需要。。KPI業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)體系是是一整套套覆蓋各各項(xiàng)職能能和各個(gè)個(gè)層級(jí)的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)管理系系統(tǒng)，是是從分析析和計(jì)劃劃、匯報(bào)報(bào)和指導(dǎo)導(dǎo)、考核核等三個(gè)個(gè)方面實(shí)實(shí)現(xiàn)管理理規(guī)范化化，提高高業(yè)務(wù)水水平。建建立KPI業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)體系的的工作將將分為四四部分每年年初初由總經(jīng)經(jīng)理、、副總經(jīng)經(jīng)理和財(cái)財(cái)務(wù)部門門制訂公公司整體體經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃和財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算，再由由人力資資源部門門統(tǒng)一制制訂每個(gè)個(gè)部門、、職位的的具體指指標(biāo)依據(jù)三個(gè)個(gè)判斷依依據(jù)選選擇各職職位的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)：：對(duì)公司價(jià)價(jià)值/利潤(rùn)的影影響程度度指標(biāo)計(jì)算算的可操操作程度度該崗位對(duì)對(duì)指標(biāo)的的可控程程度年終根據(jù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)的表現(xiàn)現(xiàn)對(duì)各位位干部進(jìn)進(jìn)行業(yè)績(jī)績(jī)考評(píng)和和實(shí)施獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲以指標(biāo)為為中心進(jìn)進(jìn)行工作管理理和業(yè)績(jī)績(jī)考評(píng)工作要點(diǎn)負(fù)責(zé)人管理高層層、財(cái)務(wù)務(wù)部人力資源源部依據(jù)考評(píng)評(píng)管理流程定期跟蹤蹤指標(biāo)并制作報(bào)報(bào)表確定每一一崗位的的關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)分解經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算每個(gè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)期末，，由人力力資源部部負(fù)責(zé)計(jì)計(jì)算結(jié)果果將報(bào)表作作為公司司上下級(jí)級(jí)討論業(yè)業(yè)績(jī)的依依據(jù)召開總經(jīng)經(jīng)理辦公公會(huì)，針針對(duì)指指標(biāo)進(jìn)行行工作總總結(jié)及計(jì)計(jì)劃總經(jīng)理、、副總經(jīng)經(jīng)理、部部門經(jīng)理理關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)的的分類效益類類營(yíng)運(yùn)類類組織類類戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)組組織）過(guò)程中的的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)）環(huán)境從上而下下愿景部門目標(biāo)標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部部門）關(guān)鍵的例行工作作從下而上上注：成功關(guān)鍵鍵因素（（CSF，CoreSuccessFactors）是對(duì)公公司擅長(zhǎng)長(zhǎng)的、對(duì)對(duì)成功起起決定作作用的某某個(gè)戰(zhàn)略略要素的的定性描描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定定量（即即使其可可以計(jì)算算和測(cè)量量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)得以分分解，壓壓力逐層層傳遞，，同時(shí)使使戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)過(guò)程程得以監(jiān)監(jiān)控。開發(fā)KPI指標(biāo)部門KPIs的設(shè)定流流程公司集團(tuán)團(tuán)KPIs部門經(jīng)理理意見部門KPIs初稿確認(rèn)后的的部門KPIs分析是否否可控？？是否可衡衡量？….公司高層層主管的的意見顧問(wèn)建議議方案部門關(guān)鍵鍵績(jī)效指指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)——總流程愿景澄清確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力確定責(zé)任承擔(dān)者關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力分解客戶需求確定部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定指標(biāo)權(quán)重部門關(guān)鍵鍵績(jī)效指指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)——確定責(zé)任任承擔(dān)者者供應(yīng)處，設(shè)備處，倉(cāng)儲(chǔ)處物料供應(yīng)各部門員工滿意度員工滿意度銷售能力各車間勞動(dòng)生產(chǎn)率內(nèi)部運(yùn)作目標(biāo)質(zhì)檢處，各車間質(zhì)量控制生產(chǎn)處，各車間進(jìn)度控制生產(chǎn)能力項(xiàng)目辦，開發(fā)處，技術(shù)處技術(shù)支持項(xiàng)目辦，開發(fā)處，技術(shù)處技術(shù)改進(jìn)項(xiàng)目辦，開發(fā)處，技術(shù)處，工藝處新產(chǎn)品/工藝開發(fā)研發(fā)能力發(fā)展提升目標(biāo)客戶目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)分類各支持性部門銷售公司銷售服務(wù)銷售公司、采購(gòu)部門、質(zhì)檢、生產(chǎn)處、成本中心外部滿意度各生產(chǎn)部門生產(chǎn)成本控制銷售公司應(yīng)收帳款銷售公司銷售量銷售公司營(yíng)銷推廣銷售公司銷售預(yù)測(cè)支持系統(tǒng)核心能力成本控制銷售公司銷售收入經(jīng)營(yíng)成果經(jīng)營(yíng)目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作效率客戶服務(wù)持續(xù)創(chuàng)新各部門內(nèi)部滿意度客戶滿意度指標(biāo)承擔(dān)部門指標(biāo)內(nèi)容公司績(jī)效指標(biāo)公司總目標(biāo)十七、經(jīng)經(jīng)典技術(shù)術(shù)：工作作目標(biāo)設(shè)設(shè)定MBOSMART目標(biāo)原則則S:Specific具體M:Measurable可衡量A:Attainable可達(dá)成R:ResultOriented有成果T:TimeBound有時(shí)限工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過(guò)過(guò)程中的的職責(zé)分分配公司決策層決定公司發(fā)展戰(zhàn)略決定年度生產(chǎn)計(jì)劃審校批準(zhǔn)各職能部門的職責(zé)參與審批工作目標(biāo)設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)各部門確定每個(gè)崗位的主要職責(zé)確定每個(gè)崗位的關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域?qū)ぷ髂繕?biāo)設(shè)定提出建議

公司人事部負(fù)責(zé)牽頭組織工作目標(biāo)設(shè)計(jì)選擇、收集、匯總工作目標(biāo)設(shè)定，草簽考核方法負(fù)責(zé)計(jì)算工作目標(biāo)分值十八、經(jīng)經(jīng)典技術(shù)術(shù)：平衡衡計(jì)分卡卡BSC平衡計(jì)分分卡就是是通過(guò)建建立一整整套財(cái)務(wù)務(wù)與非財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)體系，，包括財(cái)財(cái)務(wù)績(jī)效效指標(biāo)、、客戶指指標(biāo)、內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程指指標(biāo)和學(xué)學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)績(jī)效效指標(biāo)，，對(duì)企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效和和競(jìng)爭(zhēng)狀狀況進(jìn)行行綜合、、全面、、系統(tǒng)地地評(píng)價(jià)。。把組織的的使命和和戰(zhàn)略化化為一套套全方位位的績(jī)效效量度，，作為戰(zhàn)戰(zhàn)略衡量量與管理理體系的的架構(gòu)。。財(cái)務(wù)的角度度客戶的角度度內(nèi)部流流程程的角角度度學(xué)習(xí)與與發(fā)發(fā)展展的角角度度遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造近年來(lái)已已經(jīng)被很很多跨國(guó)國(guó)公司所所采用，，并證明明有效的的平衡記記分卡，，作為組組織業(yè)績(jī)績(jī)管理的的工具，，使業(yè)績(jī)績(jī)管理成成為企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理體系系的一部部分。價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財(cái)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)客戶指指標(biāo)標(biāo)內(nèi)部流流程程指標(biāo)標(biāo)學(xué)習(xí)與與發(fā)發(fā)展指指標(biāo)標(biāo)前置后置后置前置指標(biāo)6指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)4指標(biāo)3指標(biāo)5指標(biāo)7平衡記分卡經(jīng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效模型型通過(guò)一步一一步地、邏輯輯的“因果””推導(dǎo)，將經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為可操作的的行動(dòng)目標(biāo)。。十九、成功績(jī)績(jī)效面談的技技巧績(jī)效評(píng)價(jià)面談?wù)勵(lì)愋蚐atisfactory—PromotableSatisfactory—NotpromotableUnsatisfactory—CorrectableUnsatisfactory—Uncorrectable反饋經(jīng)理與員工間間針對(duì)員工的的績(jī)效的雙向向溝通，即讓讓他知道自己己做得如何指導(dǎo)通過(guò)提供支持持、建議，幫幫助員工取得得最優(yōu)異的績(jī)績(jī)效和發(fā)揮最最大的價(jià)值幫助員工在日日常和長(zhǎng)期的的履職方面，，能夠更加獨(dú)獨(dú)立就是告訴你：：你的優(yōu)點(diǎn)是什什么你的增長(zhǎng)點(diǎn)是是什么就是幫助你發(fā)發(fā)現(xiàn)：如何發(fā)展自身身及提高績(jī)效效。反饋的類型積極型消極型改進(jìn)型無(wú)反饋如何進(jìn)行績(jī)效效反饋面談建立并維持彼彼此信賴清楚地說(shuō)明面面談的目的在平等立場(chǎng)上上進(jìn)行商討傾聽并鼓勵(lì)部部屬講話不要與他人做做比較重點(diǎn)在績(jī)效而而非性格重點(diǎn)在未來(lái)而而非過(guò)去優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)是是并重勿將考核與工工資混為一談?wù)勔苑e極的方式式結(jié)束面談#掌握贊美技巧巧火金水木土外傾內(nèi)傾感性理性虛心求教以柔克剛以小見大旁敲側(cè)擊穿針引線推測(cè)聯(lián)系投其所好戴高帽子察言觀色求同存異#掌握批評(píng)技巧巧火金水木土外傾內(nèi)傾感性理性先揚(yáng)后抑潑水激將避重就輕避實(shí)就虛換位思考責(zé)己感人嬉笑怒罵殺一儆百恩威并施自我教育#溝通心術(shù)說(shuō)服服下屬1、說(shuō)服途徑中心途徑當(dāng)人們?cè)谀撤N種動(dòng)機(jī)的引導(dǎo)導(dǎo)下，并且有有能力全面系系統(tǒng)地對(duì)某個(gè)個(gè)問(wèn)題進(jìn)行思思考時(shí)，更多多地使用說(shuō)服服的中心途徑徑（centralroutetopersuasion），也就是關(guān)關(guān)注論據(jù)。外周途徑有時(shí)不可能在在某種動(dòng)機(jī)下下去思考，忙忙于其他的事事情而沒(méi)有專專注于信息，，不會(huì)花時(shí)間間去推敲信息息的內(nèi)容，此此時(shí)會(huì)更多的的使用外周途途徑（peripheralroutetopersuasion），也就是關(guān)關(guān)注令人不假假思索就接受受的外部線索索，而不考慮慮論據(jù)。2、說(shuō)服的要素素傳達(dá)者信息內(nèi)容溝通渠道聽眾3、CO說(shuō)服心理術(shù)主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)修飾儀表“是”的氛圍圍共情思維有力證據(jù)具體事例求同存異剛?cè)嵯酀?jì)勇于放棄4、CO說(shuō)服句型用建議代替直直言提問(wèn)題代替批批評(píng)5、5D說(shuō)服術(shù)火金水木土外傾內(nèi)傾感性理性尋求支持理性分析敢于放棄強(qiáng)硬態(tài)度剛?cè)嵯酀?jì)耳朵

加上一顆心眼睛溝通中，傾聽聽也非常重要要，它是有效效追問(wèn)的關(guān)鍵鍵營(yíng)造指導(dǎo)氛圍圍針對(duì)員工的問(wèn)問(wèn)題達(dá)成共識(shí)識(shí)共同找出解決決方案和計(jì)劃劃行動(dòng)不斷跟蹤對(duì)改進(jìn)的行為為、表現(xiàn)予以以認(rèn)可詢問(wèn)員工解決決方案適當(dāng)提供自己己意見具體傳授解決決方案共同形成行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃項(xiàng)目總結(jié)定期例會(huì)KPI會(huì)議工作日志#如何輔導(dǎo)改進(jìn)進(jìn)績(jī)效選擇績(jī)效改進(jìn)進(jìn)要點(diǎn)選擇績(jī)效改進(jìn)進(jìn)要點(diǎn)的方法法：績(jī)效不易改變?nèi)菀赘淖冐叫韪倪M(jìn)將其列入長(zhǎng)期改進(jìn)計(jì)劃，或者與績(jī)效薪酬一同進(jìn)行最先做不亟需改進(jìn)暫時(shí)不列入改進(jìn)計(jì)劃第二選擇（有助于其他困難的績(jī)效改進(jìn)）＃改進(jìn)員工績(jī)績(jī)效的具體程程序和方法-C31、分析工作績(jī)績(jī)效的差距與與原因。分析工作績(jī)效效的差距，具具體方法有目目標(biāo)比較法、、水平比較法法、橫向比較較法。查明產(chǎn)生差距距的原因，可可借用因果分分析圖的方式式進(jìn)行分析。。2、制定改進(jìn)工工作績(jī)效的策策略。預(yù)防性策略與與制止性策略略。正向激勵(lì)策略略與負(fù)向激勵(lì)勵(lì)策略。組織變革策略略與人事調(diào)整整策略。二十、電子企企業(yè)的績(jī)效管管理變革火金水木土外傾內(nèi)傾感性理性變革提出者變革旁觀者變革抵制者變革推動(dòng)者視情況而定5D變革思維障礙礙火金水木土外傾內(nèi)傾感性理性變革提出者變革旁觀者變革抵制者變革推動(dòng)者視情況而定線性思維以偏概全刻板印象經(jīng)驗(yàn)偏見拒絕變化封閉思想慣性思維課程內(nèi)容第一部分績(jī)績(jī)效管理概概述第二部分績(jī)績(jī)效管理體體系第三部分