決策與決策方法培訓(xùn)資料

2009年世界500強(qiáng)排名（前12名）1.皇家殼牌石油2.埃克森美孚3.沃爾瑪4.英國石油5.血佛龍（美，煉油）6.道達(dá)爾（法，煉油）7.康菲（美，煉油）8.荷蘭國際集團(tuán)（銀行）9.中國石化10.豐田汽車11.日本郵政12.GE2008年世界500強(qiáng)排名（前12名）1.沃爾瑪2.?？松梨?.皇家殼牌石油4.英國石油5.豐田汽車6.血佛龍7.荷蘭國際集團(tuán)8.道達(dá)爾9.通用汽車10.康菲11.戴姆勒12.GE2007年世界500強(qiáng)排名（前12名）1.沃爾瑪2.?？松梨?.皇家殼牌石油4.英國石油5.通用汽車6.豐田汽車7.血佛龍8.戴姆勒克萊斯勒9.康菲10.道達(dá)爾11.GE12.福特汽車名次企業(yè)名次企業(yè)名次企業(yè)17中國石化275中國電信396中國建筑工程總公司24中國石油天然氣277中國農(nóng)業(yè)銀行402上汽集團(tuán)29國家電網(wǎng)290和記黃埔405中糧集團(tuán)154泓海精密299中化集團(tuán)427華碩電腦170中國工商銀行307寶鋼集團(tuán)435中國五礦集團(tuán)180中國移動通信327中油公司447廣達(dá)電腦192中國人壽342中國鐵路工程總公司456臺塑石化215中國銀行343國泰金融控股457怡和洋行230中國建設(shè)銀行384中國鐵道建筑總公司469中國海洋石油總公司237中國南方電網(wǎng)385一汽集團(tuán)488中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司中國企業(yè)2007年在世界500強(qiáng)的排名情況引言世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達(dá)到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險。原因是當(dāng)世界性的石油危機(jī)到來時，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。企業(yè)家英雄——李·艾柯卡1924年10月15日，艾柯卡生于美國賓夕法尼亞州1946年8月，大學(xué)畢業(yè)的艾柯卡來到底特律，在福特公司當(dāng)了一名見習(xí)工程師，從而開始了他在汽車業(yè)的傳奇生涯。

他曾經(jīng)創(chuàng)造過年盈利18億美元的輝煌業(yè)績。

由于表現(xiàn)出色，1970年12月艾柯卡登上了福特汽車公司總裁的寶座，成了美國第二大汽車企業(yè)中地位僅次于福特老板的第二號人物。1978年7月13日，54歲的艾柯卡被福特汽車公司解雇了——他的聲望太高了，老板擔(dān)心他“功高蓋主”。認(rèn)真考慮，決定在低谷中重新奮起——去克萊斯勒汽車公司任總裁。剛到克萊斯勒公司，艾柯卡就開始潛心工作，認(rèn)真考察公司虧損、經(jīng)營不善的原因。公司高層管理人員太多；員工士氣低下；設(shè)備和廠房老化，沒有良好的控制使用資金，資金缺少，生產(chǎn)過量，庫存過剩；公司財務(wù)賬目亂成一團(tuán)解聘了33名副總經(jīng)理，只讓兩名副總經(jīng)理留任挖來了史蒂夫·米勒——美國商界著名的“危機(jī)處理先生”，花了半年時間整理賬目，使公司財務(wù)走上了正軌。他還聘用哈爾·斯珀利奇——美國媒體稱之為“能料知三四年后市場上最需要什么樣的汽車”的商業(yè)奇才，主持汽車研發(fā)。他深入到車間、廠房，與工人們認(rèn)真交流心得，克萊斯勒公司開始走上正軌。資金短缺是克萊斯勒發(fā)展道路上最大的障礙。在這種情況下，艾柯卡向美國政府伸手要錢——申請貸款15億美元。艾柯卡不懼輿論壓力，四處奔走、游說，最終獲得了聯(lián)邦政府的巨額貸款。1982年，美國舉辦全國新車評比大賽，克萊斯勒的K型車榮獲名車將。這一年，克萊斯勒創(chuàng)造了100億美元的銷售記錄，利潤達(dá)到1.7億美元。1983年，克萊斯勒汽車公司賺了9億多美元，趁熱打鐵，艾柯卡發(fā)行2600萬股股票，幾天內(nèi)即被搶購一空。

不到一個月，股票由每股16.85美元上升到25美元，不久又漲到35美元。1983年7月13日，也就是艾柯卡被福特公司辭退5周年紀(jì)念日，他站在華盛頓特區(qū)全國新聞俱樂部的門前，大聲向報界發(fā)表聲明：本公司提前7年把聯(lián)邦政府的15億美元貸款一次全部還清。不但還清債，還凈賺9億多美元。1984年，在美國蓋洛普進(jìn)行的“最令人尊敬的經(jīng)理”調(diào)查中，艾柯卡名列第一。他已經(jīng)成為一個神話，被美國老百姓奉為民族英雄。1985年，美國副總統(tǒng)布什在訪華時也談到了艾柯卡，并稱他將是自己競選總統(tǒng)的“最強(qiáng)有力的競爭對手”。然而，艾柯卡沒有競選美國總統(tǒng)，他認(rèn)為自己最喜歡的事業(yè)就是汽車而不是當(dāng)總統(tǒng)。艾柯卡在1992年退休。

1876年，亞亞歷山大大·格雷雷厄姆··貝爾發(fā)發(fā)明了電電話，并并先于伊伊萊沙··格雷幾幾小時申申請了專專利。但但是，其其所做的的一切努努力也使使貝爾幾幾乎傾盡盡所有，，因此貝貝爾的岳岳父加德德納·哈哈伯德打打算將電電話專利利權(quán)賣掉掉。當(dāng)然然，他所所瞄準(zhǔn)的的目標(biāo)就就是當(dāng)時時長途通通訊業(yè)的的霸主西西方聯(lián)合合電報公公司。但但是西西方聯(lián)合合電報公公司總裁裁威廉··奧頓拒拒絕了哈哈伯德的的請求，，他認(rèn)為為，“電電話”有有太多的的缺點，，因此不不能嚴(yán)格格地作為為一種通通訊方式式，這種種裝置對對他們來來說沒有有任何價價值。奧奧頓拒絕絕哈伯德德不僅因因為他們們之間早早有過節(jié)節(jié)，而且且他認(rèn)為為不管電電話取得得多大的的成就，，他的公公司都有有實力輕輕松地將將貝爾逼逼出市場場。很很快，，西方聯(lián)聯(lián)合電報報公司就就為它的的短視付付出了巨巨大的代代價。公公司的的客戶紛紛紛放棄棄電傳打打字機(jī)而而改從新新成立的的貝爾公公司租借借電話機(jī)機(jī)。西方方聯(lián)合電電報公司司不得不不被動跟跟進(jìn)，利利用格雷雷的專利利以及托托馬斯··愛迪生生的設(shè)計計推出了了自己公公司版本本的電話話機(jī)。隨隨后雙方方之間爆爆發(fā)了激激烈的訴訴訟之爭爭，西方方聯(lián)合電電報公司司最終敗敗北，并并被迫從從貝爾公公司租用用電話設(shè)設(shè)備。案例1西方聯(lián)合電電報公司大大意失荊州州案例2愛愛奧庫卡成成功推出““野馬”1960年年，愛奧庫庫卡升為美美國福特公公司副總裁裁兼總經(jīng)理理，他觀察察到60年年代一股以以青年人為為代表的社社會革新力力量正式形形成，它將將對美國社社會、經(jīng)濟(jì)濟(jì)產(chǎn)生難以以估量的影影響，愛奧奧庫卡認(rèn)為為，設(shè)計新新車型時，，應(yīng)該把青青年人的需需求放在第第一位。在在他精心組組織下，經(jīng)經(jīng)過多次改改進(jìn)，1962年底底這種新車車最后定型型。它看起起來象一部部運(yùn)動車，，鼻子長、、尾部短，，滿足了青青年人喜歡歡運(yùn)動和刺刺激的心理理。這種車車的售價相相當(dāng)便宜，，只有2500美元元左右，一一般青年人人都能買得得起。最后后這種車還還取了一個個令青年人人遐想的名名字——““野馬”。。1964年4月紐紐約世界博博覽會期間間，“野馬馬”正式在在市場上露露面，在頭頭一年的銷銷售活動中中，顧客買買走了41.9萬輛輛“野馬””，創(chuàng)下全全美汽車制制造業(yè)的最最高紀(jì)錄。。案例3IBM大膽購買買股權(quán)美國國際商用用機(jī)器公司為為了從規(guī)模上上占領(lǐng)市場，，大膽決策購購買股權(quán)。1982年用用2.5億美美元從美國英英特爾公司手手中買下了12%的股權(quán)權(quán)，從而足以以對付國內(nèi)外外電腦界的挑挑戰(zhàn)；另一次次是1983年，又以2.28億美美元收購了美美國一家專門門生產(chǎn)電訊設(shè)設(shè)備的企業(yè)羅羅姆公司15%的股權(quán)，，從而維持了了辦公室自動動化設(shè)備方面面的“霸王””地位。決策的正確與與失誤關(guān)系到到組織和事業(yè)業(yè)的興衰存亡亡，因此，每每一個管理者者都必須認(rèn)真真研究決策科科學(xué)，掌握決決策理論、決決策的科學(xué)方方法和技巧，，在千頭萬緒緒中找出關(guān)鍵鍵之所在，權(quán)權(quán)衡利弊，及及時作出正確確的決策。教師的話第五章決策策與決策方法法決策理論的演演進(jìn)決策在管理中中的地位和作作用決策的類型和和特點決策的原則和和過程教學(xué)目的通過學(xué)習(xí)掌握握決策理論和和方法，了解解決策前沿理理論及發(fā)展動動向；通過案案例討論分析析，掌握理論論和方法的應(yīng)應(yīng)用，培養(yǎng)學(xué)學(xué)生分析和解解決問題的能能力。通過學(xué)學(xué)習(xí)掌握計劃劃與目標(biāo)管理理理論，并通通過案例分析析，提高學(xué)生生分析和解決決問題的能力力。教學(xué)重點決策理論方法法及應(yīng)用教學(xué)難點決策方法的掌掌握；決策理理論的應(yīng)用一、決策的定定義與原則（一）決策的的定義在兩個或更多多方案中作出出選擇。決策是管理者者識別并解決決問題的過程程，或管理者者利用機(jī)會的的過程。決策含義：1.決策的主主體是管理者者2.決策的本本質(zhì)是一個過過程，這一過過程由多個步步驟組成3.決策的目目的：解決問問題，利用機(jī)機(jī)會（二）決策的的原則決策遵循的是是滿意原則，，而不是最優(yōu)優(yōu)原則。對決策者來說說，要想使決決策達(dá)到最優(yōu)優(yōu)，必須：1.容易獲得得與決策有關(guān)關(guān)的全部信息息2.真實了解解全部信息的的價值所在，，并據(jù)此制定定所有可能的的方案3.準(zhǔn)確預(yù)期期到每個方案案在未來的執(zhí)執(zhí)行結(jié)果現(xiàn)實中的這些些條件往往得得不到滿足。。具體來說：1.組織內(nèi)外外存在的一切切對組織的現(xiàn)現(xiàn)在和未來都都會直接或間間接地產(chǎn)生某某種程度的影影響，決策者者很難收集到到反映這一切切情況的信息息。2.對于收集集到的有限信信息，決策者者的利用能力力是有限的，，從而決策者者只能制定數(shù)數(shù)量有限的方方案。3.任何方案案都要在未來來實施，而人人們對未來的的認(rèn)識是不全全面的，從而而決策時所預(yù)預(yù)測的未來狀狀況可能與實實際的未來狀狀況有出入。。二、決策理論論（一）古典決決策理論古典決策理論論是基于“經(jīng)經(jīng)濟(jì)人”提出出的，主要盛盛行于20世世紀(jì)50年代代以前。古典典決策理論認(rèn)認(rèn)為應(yīng)該從經(jīng)經(jīng)濟(jì)的角度看看待決策問題題，決策的目目的在于為組組織獲取最大大的經(jīng)濟(jì)利益益。主要內(nèi)容：（1）決策者者必須全面掌掌握有關(guān)決策策環(huán)境的信息息情報。（2）充分了了解備選方案案的情況。（3）決策者者應(yīng)建立一個個合理的層級級結(jié)構(gòu)，以確確保命令的有有效執(zhí)行。（4）決策的的目的在于使使組織獲取最最大的經(jīng)濟(jì)效效益。對古典決策理理論的評價古典決策理論論假設(shè)，作為為決策者的管管理者是完全全理性的，在在決策者充分分了解有關(guān)信信息情報的情情況下，是完完全可以做出出完成組織目目標(biāo)的最佳決決策的。古典決策理論論忽視了非經(jīng)經(jīng)濟(jì)因素在決決策中的作用用，不一定能能指導(dǎo)實際的的決策活動。。（二）行為決決策理論代表人物：西西蒙主要內(nèi)容：1.決策就是是管理，管理理過程就是決決策過程。三個階段：情情報收集———擬定方案———選擇方案案2.人的理性性介于完全理理性和非理性性之間，即人人是有限理性性的。這是因因為，在高度度不確定和極極其復(fù)雜的現(xiàn)現(xiàn)實決策環(huán)境境中，人的知知識、想象力力和計算力是是有限的。3.決策者在在識別和發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題中容易易受知覺上的的偏差的影響響，而在對未未來的狀況做做出判斷時，，直覺的運(yùn)用用往往多于邏邏輯分析方法法的運(yùn)用。4.由于受決決策時間和可可利用資源的的限制，決策策者即使充分分了解和掌握握有關(guān)決策環(huán)環(huán)境的信息情情報，也只能能做到盡量了了解各種被選選方案的情況況，而不可能能做到全部了了解。5.在風(fēng)險型型決策中，與與經(jīng)濟(jì)利益的的考慮相比，，決策者對待待風(fēng)險的態(tài)度度起著更為重重要的作用。。決策者厭惡惡風(fēng)險，傾向向于接受風(fēng)險險較小的方案案，盡管風(fēng)險險較大的方案案可能會帶來來可觀的收益益。6.決策者在在決策中往往往只求滿意的的結(jié)果，而不不愿費力尋求求最佳方案。。導(dǎo)致這一現(xiàn)現(xiàn)象的原因有有：（1）決策者者不注意發(fā)揮揮自己和別人人繼續(xù)進(jìn)行研研究的積極性性，只滿足于于在現(xiàn)有的可可行方案中進(jìn)進(jìn)行選擇。（2）決策策者本身缺缺乏有關(guān)能能力，在有有些情況下下，決策者者出于個人人某些因素素的考慮而而作出自己己的選擇。。（3）評估估所有的方方案并選擇擇其中的最最佳方案，，需要花費費大量的時時間和金錢錢，這可能能得不償失失。（三）當(dāng)代代決策理論論核心內(nèi)容：：決策貫穿穿于整個管管理過程，，決策程序序就是整個個管理過程程。決策過程：：分析內(nèi)外環(huán)環(huán)境，識別別機(jī)會———確定目標(biāo)標(biāo)——擬定定可行方案案——評估估備選方案案——方案案選擇———決策方案案實施———檢查、監(jiān)監(jiān)督評估在決策中應(yīng)應(yīng)廣泛采用用現(xiàn)代化的的手段和規(guī)規(guī)范化的程程序，并以以系統(tǒng)理論論、運(yùn)籌學(xué)學(xué)和電子計計算機(jī)為工工具，輔之之以行為科科學(xué)的有關(guān)關(guān)理論。當(dāng)當(dāng)代決策理理論既重視視科學(xué)的理理論、方法法和手段的的應(yīng)用，又又重視人的的積極作用用。三、決決策的的類型型（一））長期期決策策與短短期決決策長期決決策：：有關(guān)組組織今今后發(fā)發(fā)展方方向的的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)性、、全局局性的的重大大決策策。短期決決策：：為實現(xiàn)現(xiàn)長期期戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)而采采取的的短期期策略略手段段。長期決決策如如投資資方向向的選選擇、、人力力資源源的開開發(fā)、、組織織規(guī)模模的確確定等等；短期決決策如如日常常營銷銷、生生產(chǎn)中中資源源配置置、物物資采采購等等問題題的決決策（二））集體體決策策與個個人決決策集體決決策：：多個人人一起起做出出的決決策。。個人決決策：：單個人人做出出的決決策。。特性集體決策個人決策時效性質(zhì)量性穩(wěn)定性責(zé)任性可執(zhí)行性民主性冒險性集體決決策與與個人人決策策的比比較特性集體決策個人決策時效性較差較強(qiáng)質(zhì)量性較強(qiáng)較差穩(wěn)定性較強(qiáng)較差責(zé)任性較差較強(qiáng)可執(zhí)行性較強(qiáng)較差民主性較強(qiáng)較差冒險性較強(qiáng)較差集體決決策與與個人人決策策的比比較集體決決策的的優(yōu)點點和缺缺點優(yōu)點：：①提提供更更完整整的信信息。。②產(chǎn)產(chǎn)生更更多的的被選選方案案③能能得到到更多多的認(rèn)認(rèn)同缺點：：①消消耗時時間②少少數(shù)人人統(tǒng)治治③屈屈從壓壓力④責(zé)責(zé)任不不清（三））程序序化決決策與與非程程序化化決策策程序化化決策策：程序化化決策策解決決例行行問題題，即即那些些重復(fù)復(fù)出現(xiàn)現(xiàn)的、、日常常的管管理問問題。。非程序序化決決策：：非程序序化決決策解解決例例外問問題，，也就就是那那些偶偶然發(fā)發(fā)生的的、新新穎的的、具具有重重大影影響的的問題題。特點程序化決策非程序化決策問題類型管理層級頻率信息目標(biāo)解決問題的時間框架解決問題依賴于程序化化決策策與非非程序序化決決策特點程序化決策非程序化決策問題類型結(jié)構(gòu)良好的結(jié)構(gòu)不良的管理層級較低層級較高層級頻率反復(fù)性的、常規(guī)的新型的、不同尋常的信息易于獲得的模糊的和不全面的目標(biāo)清晰的，具體的含混的解決問題的時間框架短期相對長期解決問題依賴于程序、規(guī)則、政策主觀判斷，創(chuàng)造力程序化化決策策與非非程序序化決決策（五））確定定型決決策、、風(fēng)險險型決決策與與不確確定型型決策策確定型型決策策：決策者者確切切知道道自然然狀態(tài)態(tài)的發(fā)發(fā)生，，每個個方案案只有有一個個確定定的結(jié)結(jié)果，，方案案的選選擇取取決于于各個個方案案結(jié)果果的比比較。。風(fēng)險型決決策（隨隨機(jī)決策策）：自然狀態(tài)態(tài)不止一一種，決決策者不不知道哪哪些自然然狀態(tài)會會發(fā)生，，只知道道有多少少種自然然狀態(tài)及及每種自自然狀態(tài)態(tài)發(fā)生的的概率。。不確定型型決策：：決策者可可能不知知道有多多少種自自然狀態(tài)態(tài)，也不不知道每每種自然然狀態(tài)發(fā)發(fā)生的概概率。實實際上，，大多數(shù)數(shù)決策都都屬于不不確定型型決策。。四、決策策方法（一）定定性決策策方法1.集體體決策方方法（1）德德爾菲法法管理者把把要解決決的關(guān)鍵鍵問題分分別告訴訴專家們們，請他他們單獨獨發(fā)表自自己的意意見。在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，管管理者收收集并綜綜合各位位專家的的意見，，再把綜綜合后的的意見反反饋給各各位專家家，讓他他們再次次進(jìn)行分分析并發(fā)發(fā)表意見見。經(jīng)過過反復(fù)征征詢、歸歸納、修修改，最最后匯總總成專家家基本一一致的看看法，作作為預(yù)測測的結(jié)果果。在這這種方法法下，專專家之間間不得互互相討論論，不發(fā)發(fā)生橫向向聯(lián)系，，只能與與調(diào)查人人員發(fā)生生聯(lián)系。。（2）名名義群體體法在這種方方法下，，管理者者先召集集一些有有知識的的人，把把要解決決的問題題的關(guān)鍵鍵內(nèi)容告告訴他們們，并請請他們獨獨立思考考，要求求每個人人盡可能能地把自自己的備備選方案案和意見見寫下來來，然后后再按次次序讓他他們一個個接一個個的陳述述自己的的方案和和意見。。在此基基礎(chǔ)上，，由小組組成員對對提出的的全部備備選方案案進(jìn)行投投票，根根據(jù)投票票結(jié)果，，贊成人人數(shù)最多多的備選選方案即即為所要要的方案案，當(dāng)然然，管理理者最后后仍有權(quán)權(quán)決定接接受還是是拒絕這這一方案案。（3）頭腦風(fēng)風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的的創(chuàng)始人是英英國心理學(xué)家家奧斯本。頭頭腦風(fēng)暴法是是比較常用的的集體決策方方法，便于發(fā)發(fā)表創(chuàng)造性意意見，因此主主要用于收集集新設(shè)想。通通常是將對解解決某一問題題有興趣的人人集合在一起起，在完全不不受約束的條條件下，敞開開思路，暢所所欲言。事例例有一年，美國國北方格外嚴(yán)嚴(yán)寒，大雪紛紛飛，電線上上積滿冰雪，，大跨度的電電線常被積雪雪壓斷，嚴(yán)重重影響通信。。過去，許多多人試圖解決決這一問題，，但都未能如如愿以償。后后來，電信公公司經(jīng)理應(yīng)用用奧斯本發(fā)明明的頭腦風(fēng)暴暴法，嘗試解解決這一難題題。他召開了了座談會，參參加會議的是是不同專業(yè)的的技術(shù)人員，，要求他們必必須遵守以下下原則：第一，自由思思考。即要求求與會者盡可可能解放思想想，無拘無束束地思考問題題并暢所欲言言，不必顧慮慮自己的想法法或說法是否否“離經(jīng)叛道道”或“荒唐唐可笑”。第二，延遲評評判。即要求求與會者在會會上不要對他他人的設(shè)想評評頭論足，不不要發(fā)表“這這主意好極了了！”“這種種想法太離譜譜了！”之類類評論。至于于對設(shè)想的評評判，留在會會后組織專人人考慮。第三，以量求求質(zhì)。即鼓勵勵與會者盡可可能多而廣地地提出設(shè)想，，以大量的設(shè)設(shè)想來保證質(zhì)質(zhì)量較高的設(shè)設(shè)想的存在。。第四，，結(jié)合合改善善。即即鼓勵勵與會會者積積極進(jìn)進(jìn)行智智力互互補(bǔ)，，在自自己提提出設(shè)設(shè)想的的同時時，注注意思思考如如何把把兩個個或更更多的的設(shè)想想結(jié)合合成另另一個個更完完善的的設(shè)想想。按照這種會會議規(guī)則，，大家七嘴嘴八舌地議議論開來。。有人提出出設(shè)計一種種專用的電電線清雪機(jī)機(jī)；有人想想到用電熱熱來化解冰冰雪；也有有人建議用用振蕩技術(shù)術(shù)來清除積積雪；還有有人提出能能否帶上幾幾把大掃帚帚，乘坐直直升機(jī)去掃掃電線上的的積雪。對對于這種““坐飛機(jī)掃掃雪”的設(shè)設(shè)想，大家家心里盡管管覺得滑稽稽可笑，但但在會上也也無人提出出批評。相相反，有一一工程師在在百思不得得其解時，，聽到用飛飛機(jī)掃雪的的想法后，，大腦突然然受到?jīng)_擊擊，一種簡簡單可行且且高效率的的清雪方法法冒了出來來。他想，，每當(dāng)大雪雪過后，出出動直升機(jī)機(jī)沿積雪嚴(yán)嚴(yán)重的電線線飛行，依依靠高速旋旋轉(zhuǎn)的螺旋旋槳即可將將電線上的的積雪迅速速扇落。他他馬上提出出“用直升升機(jī)扇雪””的新設(shè)想想，頓時又又引起其他他與會者的的聯(lián)想，有有關(guān)用飛機(jī)機(jī)除雪的主主意一下子子又多了七七八條。不不到一小時時，與會的的10名技技術(shù)人員共共提出90多條新設(shè)設(shè)想。會后，公司司組織專家家對設(shè)想進(jìn)進(jìn)行分類論論證。專家家們認(rèn)為設(shè)設(shè)計專用清清雪機(jī)，采采用電熱或或電磁振蕩蕩等方法清清除電線上上的積雪，，在技術(shù)上上雖然可行行，但研制制費用大，，周期長，，一時難以以見效。那那種因“坐坐飛機(jī)掃雪雪”激發(fā)出出來的幾種種設(shè)想，倒倒是一種大大膽的新方方案，如果果可行，將將是一種既既簡單又高高效的好辦辦法。經(jīng)過過現(xiàn)場試驗驗，發(fā)現(xiàn)用用直升機(jī)扇扇雪真能奏奏效，一個個久懸未決決的難題，，終于在頭頭腦風(fēng)暴法法中得到了了巧妙的解解決。2.有關(guān)活活動方向的的決策方法法（1）經(jīng)營營單位組合合分析法波士頓咨詢詢公司提出出在確定某個個單位經(jīng)營營活動方向向時，考慮慮兩個維度度：相對競爭地地位業(yè)務(wù)增長率率四種劃分①金牛②明星③問題（幼童）④瘦狗明星瘦狗金牛問題轉(zhuǎn)變放棄清算高高低低10%業(yè)務(wù)增長率相對競爭地位（2）政策策指導(dǎo)矩陣陣（九象限限法）荷蘭皇家——殼牌公司司創(chuàng)立基本思路用特制的矩矩陣來指導(dǎo)導(dǎo)決策，特特別是確定定經(jīng)營方向向。兩種標(biāo)準(zhǔn)①市場前景景②相對競爭爭地位弱中強(qiáng)經(jīng)營單位的競爭能力強(qiáng)中弱市場前景（吸引力）A投資或成長收獲或放棄選擇或贏利案例分析艾森豪威爾爾的英明決決策1944年年6月4日日，盟軍集集中45個個師，1萬萬多架飛機(jī)機(jī)，各型艦艦船幾千艘艘，即將開開始規(guī)模宏宏大的諾曼曼底登陸作作戰(zhàn)。就在在這關(guān)鍵時時刻，在大大西洋上的的氣象船和和氣象飛機(jī)機(jī)卻發(fā)來令令人困擾的的消息：今今后三天，，英吉利海海峽將在低低壓槽控制制之下，艦艦船出航十十分危險。。盟軍最高高統(tǒng)帥艾森森豪威爾面面對惡劣的的英吉利海海峽一籌莫莫展。盟軍軍司令部的的司令官們們都知道，，登陸戰(zhàn)役役發(fā)起的““D”日，，對氣象、、天文、潮潮汐這三種種自然因素素條件也有有要求。就就在大家?guī)讕缀跏譄o無策時，盟盟軍聯(lián)合氣氣象組的負(fù)負(fù)責(zé)人、氣氣象學(xué)家斯斯塔戈提出出一份預(yù)報報，有一股股冷風(fēng)正向向英吉利海海峽移動，，在冷風(fēng)過過后和低壓壓槽到來之之前，可能能會出現(xiàn)一一段轉(zhuǎn)好的的天氣。當(dāng)當(dāng)時，聯(lián)合合氣象組對對6日的天天氣又作了了一次較為為詳細(xì)的預(yù)預(yù)報：上午午情，夜間間轉(zhuǎn)陰。這這種天氣雖雖不理想，，但能滿足足登岸的起起碼條件。。艾森豪威威爾沉思片片刻，果斷斷做出最后后決定：““好，我們們行動吧??！”后來雖雖因天氣不不好，使盟盟軍空降兵兵損失了60%的裝裝備，洶涌涌的海浪使使一些登陸陸戰(zhàn)船沉沒沒，轟炸投投彈效果差差，但諾曼曼底登陸作作戰(zhàn)一舉成成功，卻是是不可否認(rèn)認(rèn)的事實。。問題題你如何評評論艾森森豪威爾爾的決策策？答案提示示從決策目目標(biāo)來看看，案例例中所體體現(xiàn)的決決策屬于于滿意決決策。滿滿意決策策是指在在現(xiàn)實條條件下求求得滿意意目標(biāo)的的決策。。就管理理領(lǐng)域來來看，由由于管理理內(nèi)容的的廣泛性性和目標(biāo)標(biāo)的復(fù)雜雜性，絕絕對最優(yōu)優(yōu)目標(biāo)實實際上是是無法實實現(xiàn)的。。因此，，決策通通常都是是滿意決決策，即即相對““最優(yōu)決決策”。。這個事例例說明艾艾森豪威威爾在選選擇登陸陸日時，，并沒有有追求十十全十美美，他們們選擇的的“D””日---6月月6日并并不理想想，但6月6日日的天氣氣狀況能能滿足登登陸的起起碼要求求，所以以選擇6月6日日為“D”日，，符合““滿意準(zhǔn)準(zhǔn)則”。。反之，，如果艾艾森豪威威爾為找找一個適適合登陸陸的十全全十美的的好天氣氣，而延延期登陸陸，后果果將不堪堪設(shè)想，，諾曼底底登陸很很可能化化為泡影影，這將將給戰(zhàn)爭爭帶來難難以估量量的影響響，戰(zhàn)爭爭結(jié)束時時間將推推遲，盟盟軍會付付出更多多血的代代價。從從這個角角度看，，艾森豪豪威爾的的決策無無疑是正正確的。。諾曼底登登陸的成成功，是是第二次次世界大大戰(zhàn)中至至關(guān)重要要的一次次戰(zhàn)役，，它加速速了法西西斯的滅滅亡，縮縮短了二二戰(zhàn)的時時間。盟軍萬事事籌備妥妥當(dāng)，陸陸、海、、空軍蓄蓄勢待發(fā)發(fā)，唯一一要做的的事情就就是選定定一個登登陸日期期。其時時，陰雨雨連綿，，天氣惡惡劣，艾艾森豪威威爾和他他的高級級指揮官官們?nèi)缱槡?，，急不可可耐。上上帝為盟盟軍開啟啟了一扇扇機(jī)遇之之門。據(jù)據(jù)氣象部部報告，，6月6日將有有12小小時的晴晴好天氣氣，之后后天氣將將繼續(xù)惡惡劣下去去，但10天之之后，會會有數(shù)天天的晴好好天氣。。是利用用近在眼眼前的12個小小時的短短暫晴天天，還是是等待十十余天后后長達(dá)數(shù)數(shù)天的大大好天氣氣？艾森森豪威爾爾沒有遲遲疑，他他和他的的指揮官官們果斷斷決定：：登陸就就在6月月6日。。以后的事事實證明明，這個個決策是是多么的的英明。。在這個時時候，受受巴頓將將軍、假假蒙哥馬馬利將軍軍絕妙演演技的蒙蒙蔽，希希特勒還還沒回過過神來，，他堅定定地認(rèn)為為，盟軍軍絕不可可能在諾諾曼底登登陸。在這個時時候，諾諾曼底德德軍最高高指揮官官之一隆隆美爾深深信盟軍軍不可能能在如此此惡劣的的天氣里里登陸，，便請了了四天假假，回去去為他的的太太過過生日去去了。最最為致命命的是，，僅僅在在登陸成成功一周周后，德德軍威力力無比的的殺手锏锏巡航導(dǎo)導(dǎo)彈首次次投入使使用。回過頭來來看這段段歷史，，連艾森森豪威爾爾也不由由驚出一一身冷汗汗：“上上帝只給給了我12個小小時，幸幸運(yùn)的事事，我抓抓住了它它。”一位成功人人士說過：：機(jī)會就像像一扇迅速速旋轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)門，當(dāng)那那個空當(dāng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到你面前前時，你必必須迅速擠擠進(jìn)去。案例二：讓讓班組去做做主前進(jìn)通用機(jī)機(jī)器廠金屬屬加工車間間主任史給他印象最深的，是一位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強(qiáng)調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實踐表明，只要給廣大職工以機(jī)會，他們就會集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也是會樂于采納的。即是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。老史覺得這很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，老史決定要在實踐中試一試他所學(xué)來的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職員全都召集來，對他們說，因為他們工段添置了高效率的、自動化程度相當(dāng)高的設(shè)備，幾年前制定了的老生產(chǎn)定額看來已過時，顯然已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定他們的定額該是多少才最合理。布置完了討論，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該去參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對大家不夠信任。但他堅信，群眾準(zhǔn)會定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。

一個小時之之后，老史史又回到那那工段。工工人們說，，他們都覺覺得原來的的定額不夠夠合理。定定得過高；；現(xiàn)在既然然授權(quán)他們們自己來設(shè)設(shè)置定額，，經(jīng)集體討討論決定，，新定額比比原來的降降低100%。這使老史大大吃一驚。。跟他本來來的如意算算盤正好截截然相反，，完全出乎乎他的意料料之外，使使他一時不不知所措。。該怎么辦呢呢？接受大大家的決定定吧，又實實在太低，，肯定要賠賠錢，對廠廠里怎么交交待得過去去？拒絕吧吧，失信于于民，下回回誰還聽你你的？老史實在進(jìn)進(jìn)退兩難，，只好去登登門拜訪孟孟教授。問題：什么是群體體決策？為為什么史主主任的決策策實踐不成成功？答案提示這個案例反反映的是對對決策過程程中貫徹民民主化原則則的誤解，，實際上現(xiàn)現(xiàn)代決策過過程中雖然然強(qiáng)調(diào)決策策過程中要要集思廣益益，讓廣大大職工參與與決策的制制定，但并并不是完全全放棄領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者對決策策的控制與與引導(dǎo)。（1）群體體決策是指指在決策過過程中充分分聽取群眾眾意見，集集思廣益，，發(fā)動群眾眾制訂多種種可供選擇擇的方案。。群體決策策并不排斥斥決策領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者在決策策過程中的的主導(dǎo)地位位。（2）史主主任的決策策實踐不成成功的原因因在于：①片面的的理解群體體決策，以以為群體決決策就是由由群眾自己己拍板定案案；③缺乏調(diào)動工人積極性的激勵機(jī)制。（二）定量量決策方法法確定型決策策風(fēng)險型決策策不確定型決決策1.確定型型決策決策者確切切知道自然然狀態(tài)的例如，某服裝廠擬向三個被選工廠購買質(zhì)量相當(dāng)?shù)牟剂?，單價分別為：甲廠35元/米，乙廠42元/米，丙廠50元/米，則該服裝廠應(yīng)選購甲廠的布料，因為其價格最便宜。線性規(guī)劃的的圖解法[例1]某某企業(yè)經(jīng)經(jīng)過市場預(yù)預(yù)測，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)A、B兩兩種產(chǎn)品有有較大的市市場需求，，擬生產(chǎn)這這兩種產(chǎn)品品，但生產(chǎn)產(chǎn)受到甲、、乙兩種設(shè)設(shè)備有效臺臺時的限制制（設(shè)備的的有效臺時時即A、B兩產(chǎn)品的的臺時定額額如表所示示），根據(jù)據(jù)市場行情情和企業(yè)狀狀況，A產(chǎn)產(chǎn)品每件獲獲利50元元，B產(chǎn)品品每件獲利利40元。。如何進(jìn)行行產(chǎn)品的最最佳組合，，才能獲得得最大盈利利？甲、乙設(shè)備備有效臺時時和A、B產(chǎn)品臺時時定額表AB有效臺時甲48800乙646002.風(fēng)險型型決策風(fēng)險型決策策一般是先先預(yù)測方案案在實施過過程中可能能會出現(xiàn)的的各種自然然狀態(tài)（即即可能出現(xiàn)（1）決策策表法[例4]某某食品廠去去年7～9月份某食食品生產(chǎn)統(tǒng)統(tǒng)計資料如如下表。每每箱成本60元，銷銷售價格為為120元元，每箱售售出后可獲獲利60元元，如果當(dāng)當(dāng)日售不出出去，每剩剩一箱需30元冷藏藏保管費。。據(jù)預(yù)測今今年7～9份該產(chǎn)品品的市場需需求量與去去年同期無無明顯變化化。每天生生產(chǎn)多少箱箱能使企業(yè)業(yè)獲得最大大收益？某食品廠7～9月份份統(tǒng)計表日銷售量完成日銷售量的天數(shù)概率60300.3270430.4780190.21總計921.0解：決策目目標(biāo)是選擇擇一個使食食品廠利潤潤最大的日日產(chǎn)量。根根據(jù)條件，，備選方案案有3個，，即日產(chǎn)60箱、70箱和80箱。編編制決策收收益表。日銷售量（箱）損益期望值（元）（EVM）6070800.320.470.21Ⅰ：生產(chǎn)60箱3600360036003600Ⅱ：生產(chǎn)70箱3300420042003912Ⅲ：生產(chǎn)80箱3000390048003801EVM1=3600×0.32+3600×0.47+3600×0.21=3600（元元）EVM2=3300×0.32+4200×0.47+4200×0.21=3912（元元）EVM3=3000×0.32+3900×0.47+4800×0.21=3801（元元）自然狀態(tài)概條件方案損益率（2））決策策樹法法決策樹樹是由由決策策點、、方案案枝、、狀態(tài)態(tài)結(jié)點點、概概率枝枝、損損益點點等要要素構(gòu)構(gòu)成。。決策樹樹是以以決策策點為為出發(fā)發(fā)點，，引出出若干干條方方案枝枝，每每一條條方案案枝代代表一一個備備選方方案。。方案案枝的的末端端有一一個狀狀態(tài)結(jié)結(jié)點，，從狀狀態(tài)結(jié)結(jié)點引引出若若干條條概率率枝，，每一一條概概率枝枝代表表一種種自然然狀態(tài)態(tài)。決策點方案枝狀態(tài)結(jié)點概率枝損益點決策樹樹[例5]某某企業(yè)業(yè)為進(jìn)進(jìn)一步步占領(lǐng)領(lǐng)市場場，擬擬對產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行更更新?lián)Q換代，，經(jīng)分分析研研究，，有三三種備備選方方案可可供選選擇：：甲方方案：：為生生產(chǎn)換換代新新產(chǎn)品品A，，引進(jìn)進(jìn)一條條流水水生產(chǎn)產(chǎn)線，，需投投資1000萬萬元，，未來來5年年如果果銷路路好，，每年年可獲獲利750萬元元；如如銷路路不好好，每每年將將虧損損90萬元元。銷銷路好好的概概率為為0.65，銷銷路不不好的的概率率為0.35。。乙方方案：：為生生產(chǎn)換換代新新產(chǎn)品品B,對原原有生生產(chǎn)線線進(jìn)行行改造造，需需投資資450萬萬元，，未來來5年年如果果銷路路好，，每年年可獲獲利400萬元元；如如果銷銷路不不好，，每年年只能能獲利利50萬元元。銷銷路好好的概概率為為0.7，，銷路路不好好的概概率為為0.3。。丙方方案：：繼續(xù)續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)老產(chǎn)產(chǎn)品，，如果果銷路路好，，仍可可維持持5年年，每每年可可獲利利150萬萬元；；如果果銷路路不好好，只只能維維持兩兩年，，每年年可獲獲利30萬萬元。。根據(jù)據(jù)市場場預(yù)測測，銷銷路好好的概概率為為0.4，，銷路路不好好的概概率為為0.6（（為運(yùn)運(yùn)算簡簡便，，不考考慮貨貨幣的的時間間價值值）。。解：繪制制決策樹樹好0.65好0.7好0.4不好0.35不好0.3不好0.6750萬萬元-90萬萬元400萬萬元50萬元元150萬萬元30萬元元2280萬元1475萬元336萬萬元A產(chǎn)品-1000B產(chǎn)品老產(chǎn)品-450【案例】】漢克計算算機(jī)商店店的業(yè)主主正在考考慮其今今后五年年的經(jīng)營營計劃。。過去的的幾年里里，商店店的銷售售量持續(xù)續(xù)上升，，形勢良良好。按按規(guī)劃，，不久將將會有一一家電子子公司落落戶于此此，如果果這樣的的話，漢漢克商店店的銷售售量將會會有大幅幅度增長長。針對對于此，，店主設(shè)設(shè)計了三三個方案案：第一一個是擴(kuò)擴(kuò)大現(xiàn)有有計算機(jī)機(jī)商店的的經(jīng)營規(guī)規(guī)模；第第二是將將商店遷遷至新址址；第三三，按兵兵不動，，靜待局局勢，徐徐圖發(fā)展展。如果果擴(kuò)建或或是遷址址都不會會耗時過過多，也也就不會會給商店店收入帶帶來大的的損失。。若第一一年不擴(kuò)擴(kuò)建，而而真的出出現(xiàn)銷售售量大幅幅增長的的話，那那么第二二年再重重新考慮慮擴(kuò)大經(jīng)經(jīng)營的問問題。如如果等待待的時間間超過一一年，就就會有競競爭對手手進(jìn)入本本地市場場，那時時再擴(kuò)大大經(jīng)營就就比較困困難且沒沒有必要要了。該案例的假假設(shè)與條件件如下：（1）由于于新建的電電子公司而而出現(xiàn)了大大批的計算算機(jī)愛好者者，由此帶帶來的銷售售量上浮的的可能性為為55%。。（2）在新新址開店并并且銷售量量確實顯著著上升的話話，銷售收收入約為195000美元/年；若在在新址開店店而銷售量量的增長不不甚理想，，沒有顯著著上升的話話，銷售收收入約為115000美元/年。（3））擴(kuò)大大商店店現(xiàn)有有經(jīng)營營規(guī)模模且銷銷售量量顯著著上升升，則則銷售售收入入為190000美美元/年；；擴(kuò)大大商店店規(guī)模模但銷銷售量量的增增長不不理想想的話話，銷銷售收收入應(yīng)應(yīng)為100000美美元/年。。（4）維持持現(xiàn)狀不變變，但銷售售量顯著上上升的話，，銷售收入入預(yù)計為170000美元/年；但若若銷售量的的增長不甚甚理想，則則銷售收入入為105000美美元/年。。（5）擴(kuò)大大現(xiàn)有商店店的規(guī)模所所需費用為為87000美元。。（6）另行行選址開設(shè)設(shè)新店的費費用為210000美元。（7）若第第一年維持持現(xiàn)狀不變變，但是到到第二年銷銷售量增長長迅速再擴(kuò)擴(kuò)大原店規(guī)規(guī)模的話，，費用仍為為87000美元。。（8）三種種方案的經(jīng)經(jīng)營成本相相等。①②③ⅡⅠ④⑤低需求0.45195000美元/年一年后擴(kuò)建第二年不擴(kuò)建新建擴(kuò)建不擴(kuò)建高需求0.55高需求0.55高需求0.55低需求0.45低需求0.45115000美元/年190000美元/年100000美元/年190000美元/年170000美元/年105000美元/年解：首先構(gòu)構(gòu)建一個決決策樹來幫幫助漢克計計算機(jī)商店店的業(yè)主尋尋求問題的的最佳方案案。如圖：：收入-新新建（擴(kuò)擴(kuò)建）成成本①②③ⅡⅠ④⑤低需求0.45765000美元一年后擴(kuò)建第二年不擴(kuò)建新建擴(kuò)建不擴(kuò)建高需求0.55高需求0.55高需求0.55低需求0.45低需求0.45365000美元863000美元413000美元843000美元850000美元525000美元585000美元660500美元703750美元【案例】】電子教育育是一家家新創(chuàng)業(yè)業(yè)不久的的公司，，公司致致力于通通過互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)發(fā)展展并推進(jìn)進(jìn)MBA課程。。公司位位于芝加加哥，現(xiàn)現(xiàn)有雇員員150人。由由于業(yè)務(wù)務(wù)的強(qiáng)勁勁增長，，公司需需要有更更多的辦辦公空間間?，F(xiàn)有有的一個個選擇是是，在未未來兩年年里，公公司可以以在芝加加哥原駐駐地租用用更多的的辦公室室空間，，但是租租期結(jié)束束后，公公司必須須另選新新址。公公司在考考慮的另另一個選選擇是，，整個公公司立即即搬遷至至中西部部的一個個小城。。第三個個選擇是是立即在在芝加哥哥另選新新址。如如果公司司選擇了了第一種種方法，，在現(xiàn)在在的駐地地租用更更多的空空間，那那么，在在兩年后后，公司司還可以以選擇另另兩種做做法，即即在芝加加哥另選選新址或或搬遷到到中西部部的小城城。以下是關(guān)于這這些選擇及公公司現(xiàn)在狀況況的其他補(bǔ)充充信息。（1）公司能能在兩年后生生存下來的可可能為75%。（2）在接下下來的兩年中中，就在芝加加哥公司現(xiàn)址址增加租地的的費用為750000美美元一年。（3）公司整整體搬遷至中中西部的小城城的成本為1000000美元；但但是，當(dāng)?shù)刈庾饨饍H為500000美美元一年。（4）公司搬搬遷至芝加哥哥城內(nèi)的新址址的成本為200000美元；租用用新辦公用地地的成本為每每年650000美元一一年。（5）公司可可以在任何時時候終止租用用辦公用地的的租約。（6）假設(shè)無無論公司位于于何地，公司司的其他支出出和收益都不不會有變化。。(7)如如果公公司在五五年后生生存下來來的話，，那么它它將興建建自己的的辦公樓樓。電子教育育公司應(yīng)應(yīng)該怎么么辦？解：建立立決策樹樹。如圖圖：Ⅰ①Ⅱ②③④⑤在芝加哥續(xù)租兩年在芝加哥另租新址遷至中西部城市存活率（75%）存活率（75%）存活率（75%）在芝加哥另租新址遷中西部失敗（25%）失?。?5%）失?。?5%）3650000美元4000000美元1500000美元3450000美元1500000美元3500000美元2000000美元2962500312500031125001.某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3，先建小廠，三年后銷路好時再考慮是否擴(kuò)建，擴(kuò)建需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。問哪種方案最好？銷路好0．７100萬萬元①②③ⅡⅠ④⑤銷路差０．３－20萬元銷路好０．７銷路好0.740萬元銷路差０．３擴(kuò)建不擴(kuò)建銷路差0.330萬元95萬元40萬元30萬元3年10年一個多階階段決策策的決策策樹:解：方案案1（結(jié)結(jié)點①））的期望望收益為為：[0.7×100+0.3××（-20）]×10-300=340（萬元元）方案2（（結(jié)點②②）的期期望收益益為：（0.7×40+0.3×30）-140=230（萬萬元）方案3結(jié)點④的的期望收結(jié)點⑤的期望收益為：40×10=400（萬元）所以銷路好時，擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。方案3（結(jié)點③）的期望收益為：（0.7×585+0.3×30×10）-140=359.5（萬元）3.不確定定型決策不穩(wěn)定條件件下進(jìn)行的的決策。決決策者可能能不知道有有多少種自自然狀態(tài)，，或雖知道道有多少種種，但不知知道每種情情況發(fā)生的的概率。悲觀法其抉擇標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的基本思思想是對客客觀情況的的發(fā)展持悲悲觀態(tài)度，，把不利因因素看得較較重，小心心謹(jǐn)慎，力力求從最壞壞的情況下下尋找較好好的方案，，即小中取取大，壞中中求好。高需求中需求低需求最小損益值Ⅰ：生產(chǎn)甲產(chǎn)品6030-2-2Ⅱ：生產(chǎn)乙產(chǎn)品30201010Ⅲ：生產(chǎn)丙產(chǎn)品40251111樂觀法與悲觀法相相反，其抉抉擇標(biāo)準(zhǔn)的的基本思想想是對未來來持樂觀態(tài)態(tài)度，獲最最大收益。。它是先從從各備選方方案中找出出最大損益益值，然后后選出最大大值，即大大中取大，，好中求好好。高需求中需求低需求最大損益值Ⅰ：生產(chǎn)甲產(chǎn)品6030-260Ⅱ：生產(chǎn)乙產(chǎn)品30201030Ⅲ：生產(chǎn)丙產(chǎn)品40251140現(xiàn)假設(shè)a=0.7，，按上例計計算：方案Ⅰ務(wù)實實期望值=（60××0.7））+（-2）×（1-0.7）=41.4(萬萬元)方案Ⅱ務(wù)實實期望值=（30××0.7））+10××（1-0.7）=24(萬萬元)方案Ⅲ務(wù)實實期望值=（40××0.7））+11××（1-0.7）=31.3(萬元)高需求中需求低需求生產(chǎn)甲產(chǎn)品6030-2生產(chǎn)乙產(chǎn)品302010生產(chǎn)丙產(chǎn)品402511務(wù)實法其抉擇的基基本思想是是既不完全全樂觀，也也不完全悲悲觀，采取取折中態(tài)度度。按自己己估算的樂樂觀系數(shù)作作為主觀概概率。設(shè)樂觀系數(shù)數(shù)為a，且且0≤a≤≤1,這樣樣（1-a）就相當(dāng)當(dāng)于悲觀系系數(shù)了。a到底取多多大值，視視實際情況況而定，如如果條件比比較樂觀，，取值可大大一些，反反之，則應(yīng)應(yīng)小一些，，這樣就比比較符合實實際情況。。務(wù)實期望值值=[該方方案最大效效益值×a]+[該該方案最小小效益值××（1-a）]高需求中需求低需求生產(chǎn)甲產(chǎn)品6030-2生產(chǎn)乙產(chǎn)品302010生產(chǎn)丙產(chǎn)品402511推理法其選擇的基基本思想是是，既然無無法推斷各各種狀態(tài)出出現(xiàn)的概率率，則可以以認(rèn)為各種種狀態(tài)出現(xiàn)現(xiàn)的可能性性是均等的的。如上例例有高、中中、低三種種自然狀態(tài)態(tài)，其出現(xiàn)現(xiàn)的可能性性各為1/3，以此此為各備選選方案的自自然狀態(tài)出出現(xiàn)的概率率，然后，，計算各方方案的損益益期望值。。方案Ⅰ的期期望值=1/3×（（60+30-2））=29.33(萬萬元)方案Ⅱ的期期望值=1/3×（（30+20+10）=20(萬元)方案Ⅲ的期期望值=1/3×（（40+25+11）=25.33(萬元)“后悔值””法由于不確定定型問題中中各方案的的自然狀態(tài)態(tài)出現(xiàn)的概概率未予估估計，在各各種不同的的自然狀態(tài)態(tài)下，可能能有不同的的理想方案案。因此，，當(dāng)選擇了了某一自然然狀態(tài)下的的理想方案案，而實際際出現(xiàn)另一一種自然狀狀態(tài)時，就就會產(chǎn)生““后悔”感感覺。因此此，這個方方法是假定定因失誤而而“后悔””，那么，，就應(yīng)當(dāng)把把“后悔””的損失控控制在最低低限度。采采用這個方方法時，先先計算同一一自然狀態(tài)態(tài)下各方案案比較的““后悔”值值。后悔值=該該自然狀態(tài)態(tài)下最優(yōu)方方案的效益益值-該自自然狀態(tài)下下其他方案案效益值然后，按每每一個備選選方案取其其最大的““后悔值””。最后，，從這些最最大“后悔悔值”中找找出最小的的作為決策策方案。高需求中需求低需求生產(chǎn)甲產(chǎn)品6030-2生產(chǎn)乙產(chǎn)品302010生產(chǎn)丙產(chǎn)品402511高需求中需求低需求最大“后悔值”Ⅰ：生產(chǎn)甲產(chǎn)品60-60=030-30=011-（-2）=1313Ⅱ：生產(chǎn)乙產(chǎn)品60-30=3030-20=1011-10=130Ⅲ：生產(chǎn)丙產(chǎn)品60-40=2030-25=511-11=020【案例】耐耐克的決策策困境耐克公司的的首席執(zhí)行行官菲爾··奈特（PhilKnight）是是靠開車沿沿街叫賣運(yùn)運(yùn)動鞋起家家的，如今今，他的公公司已經(jīng)發(fā)發(fā)展成為一一家舉足輕輕重的運(yùn)動動鞋制造商商。在20世紀(jì)80～90年年代期間，，耐克公司司是世界上上最贏利的的公司之一一。隨著籃籃球巨星邁邁克爾·喬喬丹的加盟盟，耐克公公司迅速成成為人們眼眼中高品質(zhì)質(zhì)的時尚企企業(yè)，其產(chǎn)產(chǎn)品風(fēng)靡全全美國，備備受青少年年的青睞。。在外人看看來，耐克克公司不會會做錯事，，并且能夠夠快速成長長、盈利頗頗豐似乎都都是其首席席執(zhí)行官奈奈特過去正正確決策的的結(jié)果。然然而，就是是這樣的一一家聲名顯顯赫的公司司，近些年年的發(fā)展卻卻很不樂觀觀，實在令令人費解。。2001年年，由由于首首席執(zhí)執(zhí)行官官菲爾爾·奈奈特的的某些些決策策失誤誤，該該公司司不僅僅失去去了眾眾多的的本可可贏利利的商商業(yè)機(jī)機(jī)遇，，而且且也沒沒采取取正確確的措措施應(yīng)應(yīng)對新新出現(xiàn)現(xiàn)的商商業(yè)挑挑戰(zhàn)與與威脅脅。由由于暢暢銷品品的存存貨不不足以以及滯滯銷品品的過過剩，，耐克克公司司的銷銷售不不旺，，利潤潤也隨隨之下下滑。。耐克克公司司除了了對不不斷變變化的的顧客客需要要反應(yīng)應(yīng)不夠夠敏捷捷外，，還被被指責(zé)責(zé)其國國外工工廠的的生產(chǎn)產(chǎn)條件件差，，員工工待遇遇低。。而奈奈特卻卻對這這些指指責(zé)疏疏于理理睬。。看起起來奈奈特是是做出出了一一些有有問題題的決決策，，并因因此而而不可可避免免地影影響到到了公公司的的業(yè)績績。到到底是是什么么原因因致使使這家家頗受受人們們贊賞賞的公公司出出現(xiàn)下下滑呢呢？耐克公公司近近年來來的諸諸多問問題都都來源源于該該公司司高層層決策策上的的失誤誤，同同時也也與該該公司司的管管理者者未能能隨著著環(huán)境境條件件的變變化及及時做做出應(yīng)應(yīng)變決決策不不無關(guān)關(guān)系。。耐克克公司司的管管理者者過于于倚重重產(chǎn)品品的內(nèi)內(nèi)部開開發(fā)。。他們們一味味地強(qiáng)強(qiáng)調(diào)所所謂的的“耐耐克人人”的的做事事方法法，從從而使使得決決策視視野不不夠外外向與與開放放。而而耐克克公司司強(qiáng)有有力的的公司司文化化也妨妨礙了了其設(shè)設(shè)計師師和管管理者者關(guān)注注客戶戶需求求及外外部環(huán)環(huán)境的的變化化。耐人尋味味的是，，菲爾··奈特也也曾從公公司外部部聘用了了一些高高級管理理人員。。這些管管理者帶帶來了新新觀念并并試圖幫幫助公司司跟上時時代發(fā)展展的步伐伐。但是是，這些些人所倡倡導(dǎo)的做做法經(jīng)常常遭到菲菲爾·奈奈特和其其他管理理者的否否決，因因為在后后者看來來，那些些倡議似似乎不適適合耐克克的公司司文化。。例如，，戈登··邁克法法登(GordonO·McFadden)就就曾被聘聘為耐克克公司的的戶外產(chǎn)產(chǎn)品總裁裁他試圖圖說服耐耐克公司司的高層層管理者者收購諾諾思費西西公司(NorthFaceInc.)以占占領(lǐng)迅速速發(fā)展的的遠(yuǎn)足用用品市場場。麥克克法登認(rèn)認(rèn)為，收收購諾思思費西公公司可使使耐克公公司一步步跨入最最大的戶戶外運(yùn)動動用品生生產(chǎn)商之之列。菲菲爾·奈奈特最終終還是否否決了他他的這個個提案，，因為耐耐克公司司還不習(xí)習(xí)慣于靠靠收購其其他公司司來發(fā)展展壯大。。耐克公公司文化化決定了了只有耐耐克公司司的設(shè)計計師們心心里最明明白如何何去開發(fā)發(fā)“適銷銷對路””的產(chǎn)品品。耐克公司司的文化化傾向也也導(dǎo)致了了其設(shè)計計師過分分強(qiáng)調(diào)運(yùn)運(yùn)動鞋的的性能，，而不夠夠重視正正在流行行的運(yùn)動動鞋的時時尚或流流行樣式式。這樣樣，耐克克的設(shè)計計師就錯錯過了抓抓住這些些市中某某些變化化機(jī)會，，例如，，面對從從白色運(yùn)運(yùn)動鞋到到適合都都市生活活的深色色、多用用途鞋的的市場變變化潮流流，他們們依舊我我行我素素，還是是強(qiáng)調(diào)性性能至上上。另外外，耐克克公司投投入了過過多的資資源開發(fā)發(fā)像Shox系系列這樣樣的高性性能、高高價位鞋鞋，每一一雙鞋的的售高達(dá)達(dá)140美元以以上,而而這是以以犧牲60～90美元元一雙的的中等價價位的運(yùn)運(yùn)動鞋的的生產(chǎn)為為代價的的，要知知道，耐耐克公司司有近一一半的年年收益來來自這些些中等價價位運(yùn)動動鞋的銷銷售。雖然耐克克公司的的一些管管理者也也曾經(jīng)參參與改造造該公司司僵化的的思維定定勢