航空有限公司戰(zhàn)略、組織梳理及考核診斷終稿

山東航空股份有限公司戰(zhàn)略、組織梳理及績效考核診斷報告一期咨詢報告機密項目進程第1天09/08第2－4天第5-7天訪談階段高管訪談：6人次中層訪談：13人次員工訪談：2人次共計：21人次匯報補訪診斷報告撰寫內(nèi)部研討報告撰寫第8天16/08訪談資料搜集整理高層初步溝通項目啟動初步交流診斷報告溝通診斷報告完善13/08-------------15/0810/08-------------12/08崗位評價的基本方法介紹導讀戰(zhàn)略梳理組織梳理績效考核崗位評價的基本方法介紹山東航空股份有限公司經(jīng)過了十年的快速發(fā)展銷售收入資產(chǎn)規(guī)模19921992年2月，山東航空公司籌建處成立山東航空公司發(fā)展2001股東、管理者及員工期望200019942003年，資產(chǎn)達40億元，當年實現(xiàn)銷售收入達17億多元；凈利潤2000多萬元2000年9月，山航B股上市，標志著山航邁入了快速發(fā)展階段20022003成立階段起步階段快速發(fā)展階段立足于山東市場，積極開拓周邊國家與地區(qū)以航空運輸為主業(yè)資料來源：泓泰內(nèi)部資料2002年1月，新領(lǐng)導班子上任，及時調(diào)整了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略19991999年山東航空股份有限公司成立1994年10月，山東航空公司實現(xiàn)首飛崗位評價的基本方法介紹已經(jīng)成長為我國較大的航空公司之一，并且部分指標處于國內(nèi)領(lǐng)先水平總資產(chǎn)（億元）利潤（萬元）運輸總周轉(zhuǎn)量（萬噸公里）旅客運輸量（人）客座率（%）旅客投訴次數(shù)航班正常率事故征候萬時率（2004年1-5月）中國國際航空公司514.7--5200361805874965.99577.870.25中國東方航空股份有限公司366.87-82597.12713581285028063.610277.570.23中國南方航空股份有限公司393.721448.81962401053424259.59279.480.19廈門航空公司62.237029.258098.73490663967.4777.460上海航空公司73.169191.668545.24423140161.7787.620.25四川航空公司46.46319.232656.21222193365.81179.980海南省航空股份有限公司231.1-14746.144594.68321734866.94187.40.3深圳航空公司36．2~3000048969.62350284376871.970.56山東航空公司33.272098.526203.922278144751274.9502002年曾經(jīng)引導山航不斷壯大的“塑造支線航空旅游品牌”戰(zhàn)略在企業(yè)的發(fā)展中遇到了極大的阻礙“塑造支線航空旅游品牌”的山航戰(zhàn)略難以為續(xù)省內(nèi)公路、鐵路的不斷建設,替代品的競爭力不斷加強2001年國家對支線飛機進口關(guān)稅政策的轉(zhuǎn)變，使得企業(yè)運營資本劇增山航過度多元化，投資分散，財務狀況不斷惡化2002年發(fā)生巨額虧損，當年凈利潤為-6300多萬元，企業(yè)的發(fā)展受到了極大的威脅企業(yè)的發(fā)展方向?崗位評價的基本方法介紹新領(lǐng)導班子審時度勢，對山航的發(fā)展戰(zhàn)略作了及時地調(diào)整，并取得了卓越的成效2003年，山航克服了非典對民航市場的重大影響，累計飛行60734個小時，運送旅客219.6萬人，實現(xiàn)收入17億多元，在全民航虧損30多億的情況下實現(xiàn)凈利潤2000多萬元確立了“干線為主，干支線相結(jié)合”的發(fā)展戰(zhàn)略機隊結(jié)構(gòu)調(diào)整：將虧損支線機型轉(zhuǎn)租或出售，引進波音系列干線飛機，同時盡量使機隊結(jié)構(gòu)單一化，降低運營成本發(fā)展戰(zhàn)略定位的調(diào)整：將“支線航空旅游品牌”的發(fā)展定位調(diào)整為以中型機為主，支線飛機為輔的發(fā)展戰(zhàn)略股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整：完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)與大航空公司的合作競爭，增強企業(yè)抗風險能力及盈利能力資產(chǎn)整合調(diào)整：對虧損嚴重分子公司進行剝離，轉(zhuǎn)讓與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大的分子公司股份，做強山航人力資源調(diào)整：通過外部引進及內(nèi)部培養(yǎng)的兩種方式，不斷提高員工隊伍素質(zhì)，增強企業(yè)發(fā)展后勁崗位評價的基本方法介紹但是目前山航的戰(zhàn)略表述模糊且戰(zhàn)略體系不夠完善公司整體發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略使命Mission公司為什么存在遠景Vision應成為一個什么樣的公司業(yè)務范圍－客、貨運－運營區(qū)域－分子公司業(yè)務與母公司業(yè)務關(guān)系核心價值確認－分析企業(yè)優(yōu)劣勢－確定核心價值總體經(jīng)營目標－營業(yè)收入－利潤－資本收益－凈現(xiàn)金流A客運AA物流A其它核心價值實現(xiàn)步驟－價值鏈定位－如何實現(xiàn)核心價值確定戰(zhàn)略實施階段－何時介入－何時擴張AA機隊結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、資本運營戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等……職能發(fā)展戰(zhàn)略如何確定年度計劃？年度經(jīng)營計劃是否能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？哪些是我們必須確保的客戶、服務和領(lǐng)域？資源有限哪些業(yè)務可獲得優(yōu)先權(quán)、重點培育哪些？為哪些業(yè)務服務？如何更好地服務？戰(zhàn)略表述模糊及不完善的戰(zhàn)略體系會導致的困惑貨運…同時有效的決策支持系統(tǒng)和戰(zhàn)略控制系統(tǒng)尚未形成，使得企業(yè)日常工作不能對發(fā)展戰(zhàn)略形成有效支撐注重財務及安全目標的考核，考核體系缺乏系統(tǒng)性、全面性及針對性公司目前的戰(zhàn)略決策及支持系統(tǒng)尚未形成，沒有專門的部門負責市場的研究并負責組織戰(zhàn)略的分析及制定工作戰(zhàn)略實施控制手段簡單，尤其對子公司的控制較為松散、單一使命陳述建立長期目標制定和評價備選戰(zhàn)略制定政策、年度目標配置資源外部分析內(nèi)部分析政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、行業(yè)競爭分析機會、威脅分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢分析核心能力評價反饋調(diào)整戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價確定戰(zhàn)略業(yè)績評價反饋調(diào)整企業(yè)的日常工作不能對戰(zhàn)略形成有效的支撐，戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)崗位評價的基本方法介紹因此，山航需要在客觀分析環(huán)境及能力的前提下，提出較為清晰系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，推進企業(yè)的不斷發(fā)展壯大業(yè)務競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標職能戰(zhàn)略完整系統(tǒng)的戰(zhàn)略實施控制及評價體系是支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要保證山航戰(zhàn)略需解決的幾大關(guān)系客運與貨運的關(guān)系干線與支線的關(guān)系山東市場與全國及國際市場的關(guān)系差異化與低成本的關(guān)系主營業(yè)務與子公司業(yè)務的關(guān)系…戰(zhàn)略實施計劃與年度經(jīng)營計劃的制定是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的重要措施導讀戰(zhàn)略梳理組織梳理績效考核崗位評價的基本方法介紹組織是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的必要保證組織的創(chuàng)立和設計最重要的目的是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標對組織結(jié)構(gòu)的設計具有決定性的影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)設計組織戰(zhàn)略目標技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復雜性簡單復雜不確定性隨著航空技術(shù)的不斷進步及航運能力等的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴大，組織的管理體制會依次面臨領(lǐng)導危機、自主危機、控制危機，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對組織結(jié)構(gòu)的設計造成影響組織環(huán)境人員與文化為了保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，山航經(jīng)過多次調(diào)整形成了現(xiàn)在較為合理的組織結(jié)構(gòu)董事長董事會監(jiān)事會人力資源部財務部煙臺基地企業(yè)管理與證券部信息技術(shù)中心青島分公司客艙服務部飛行技術(shù)管理部航空安全運行監(jiān)察部市場銷售部飛行二大隊飛行一大隊運行中心貨運部山東聯(lián)合快運公司青島國際物流公司深圳恒馳貨運公司山東彩虹公務機公司常務副總總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總飛行師總工程師總會計師機務工程部表示子公司表示協(xié)助管理崗位評價的基本方法介紹但目前從部門職責的角度看，山航的組織結(jié)構(gòu)存在三個問題會導致組織效率及控制力的降低部門職責鑒定不清：職能交叉，工作流程重疊，會出現(xiàn)部分工作無人負責的現(xiàn)象重要職能缺失：部分重要職能沒有部門履行，會導致管理出現(xiàn)空白、工作流程斷裂，使得公司的管理工作缺乏完整性及系統(tǒng)性部分職能錯位：一方面違反了組織設計中效率與效益兼顧的原則；另一方面由于缺乏專業(yè)性也會導致工作效率的降低會導致部門推諉現(xiàn)象加重，使得組織效率降低，控制力下降重要職能缺失的問題與建議航材采購價格及供應商評審的監(jiān)控客貨運市場的研究與航線設計員工績效考核的體系建設及組織管理工作子公司的管理與控制管理體系建設及制度設計建議劃歸企業(yè)管理與證券部建議加強市場部業(yè)務處該項職能或劃歸企管證券部，根據(jù)企業(yè)的需要可適時設立獨立部門建議人力資源部加強此項職能，人力資源部負責員工考核的組織，各部門負責考核數(shù)據(jù)提供價格監(jiān)控的職責應劃歸財務部門，供應商評審應有質(zhì)量管理部門進行監(jiān)控崗位評價的基本方法介紹部門職責鑒定不清的問題及建議部門績效考核計劃管理與全面預算管理成本控制與管理建議按照成本標準的制定、成本實施控制、成本的記錄及反饋等成本管理的三個步驟分別劃入企管證券部、執(zhí)行部門及財務部公司整體經(jīng)營計劃的管理劃歸企管證券部，全面預算管理劃歸財務部鑒于企業(yè)目前情況，部門考核職能可劃歸企管證券部統(tǒng)一管理，但從企業(yè)長遠發(fā)展的角度看，部門績效考核與員工績效考核應統(tǒng)一劃歸人力資源部部分職能錯位的問題及建議財務部合同管理及法務工作地面服務與保障職能臨時工招聘及解聘工作財務部的采購職能財務部采購職能全部剝離，可劃歸客艙部、地面服務與保障部或成立獨立的采購部門，履行公司的物資采購職能建議成立地面服務與保障職能，同時可將財務部采購職能并入該部門公司所有人員的招聘及解聘工作應統(tǒng)一劃歸人力資源部管理建議該職能劃歸企管證券部崗位評價的基本方法介紹導讀戰(zhàn)略梳理組織梳理績效考核考核是強有力的引導員工行為的工具，有效的考核能引導員工向企業(yè)目標努力某年度的一次模擬考試，老師出了幾道題給學生，學生甲做不出，交了白卷，學生乙同樣做不出，也交了白卷，學生丙做不出，但為了不交白卷，還是在試題上胡寫一通。結(jié)果下來了，甲0分，乙0分，丙雖然一題也沒有做對，但是老師礙其“勞力”，還是給了10分。期終考試到了，題目依然很難，但老師批閱試卷時發(fā)現(xiàn)，他的三名學生的試卷都寫的密密麻麻。這個小故事驗證了管理學家德魯克的一句名言：“錯誤的指導不易克服，因為它是有強有力的因素引起的”。考核如同考試，我們需要正確的考核體系來引導員工的行為崗位評價的基本方法介紹山航的考核分割為高層、部門和員工考核三塊，且三塊之間缺乏有機聯(lián)系高層考核部門考核員工考核問題高管和員工沒有對工作職責的考核指標部門考核指標邊界鑒定模糊，沒有突出部門主要職責，考核內(nèi)容過于寬泛、空洞三者的考核都沒體現(xiàn)從高層到部門、員工之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，三者的考核內(nèi)容互不相關(guān)三者的考核指標、考核內(nèi)容和公司業(yè)績聯(lián)系很弱高層考核分為省組織部考核和公司考核兩種各部門和董事長簽訂目標責任書，公司考核小組負責考核中層干部考核由公司領(lǐng)導和下屬評分考核，一般員工和專業(yè)技術(shù)人員由部門領(lǐng)導考核訪談和內(nèi)部資料分析部門考核和員工考核脫節(jié)，不利于員工行動和部門目標保持一致部門考核維度員工考核維度安全目標預算控制目標業(yè)務管理目標業(yè)務建設目標精神文明目標能績勤德考核維度考核主體公司考核領(lǐng)導小組公司考核小組集團總裁、黨委書記公司高層管理人員部門領(lǐng)導一般員工高低組織目標實現(xiàn)組織績效大幅提高組織績效有所提高組織績效下降組織績效無明顯變化努力方向與組織目標的一致性員工工作努力程度高低問題分析對部門和員工考核的維度不一致，員工努力方向和部門目標也不一致，隨著考核力度加強，部門績效會下降考核主體不一致，對考核維度的掌握也會有偏差，對員工行為引導也有偏差部門考核指標不能落實到個人，實行集體負責，實際上是無人負責崗位評價的基本方法介紹部門內(nèi)部考核辦法及其他考核辦法由各部門自行擬定，難以形成一個統(tǒng)一的考核體系績效考核的內(nèi)容工作業(yè)績工作能力工作表現(xiàn)根據(jù)崗位職責、工作計劃和業(yè)績結(jié)果進行考核，是考核的主要內(nèi)容依據(jù)崗位職責要求，對員工勝任崗位的能力進行評估，以便對員工提拔晉升或進行培訓，提高員工的能力根據(jù)員工的表現(xiàn)和企業(yè)價值觀進行考評，重點體現(xiàn)企業(yè)文化的要求各部門自行擬定部門內(nèi)部考核辦法有的部門有考核辦法（機務部）但有的部門卻沒有管理部門根據(jù)各自承擔的考核內(nèi)容擬定考核辦法并設定獎金，自己給自己長工資山航現(xiàn)象考核必然體現(xiàn)一定導向性，分部門擬定考核辦法，考核的導向性難以統(tǒng)一自己擬定考核辦法，等于自己出題考自己，難以滿足公司要求重視什么設定什么獎金，容易形成不給錢不辦事的企業(yè)文化問題分析資料來源：訪談、內(nèi)部文件分析考核指標沒有科學、系統(tǒng)的分解，不能有效支持公司戰(zhàn)略實施由上而下的績效目標建立總經(jīng)理分管副總／子公司負責人部門經(jīng)理企業(yè)戰(zhàn)略目標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標財務性指標非財務性指標小組或崗位關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標山航從高層到員工的考核指標不存在相關(guān)性考核指標未根據(jù)任務的變化做出調(diào)整，年初制定后一年不變部門間的考核指標缺乏協(xié)調(diào)，沒有支撐公司的任務目標問題沒有落實為考核指標的任務在管理上比較粗放，不容易引起有關(guān)人員重視戰(zhàn)略實施是一項系統(tǒng)的工作，某一項工作的缺失會影響整個戰(zhàn)略的實現(xiàn)導致的后果資料來源：訪談、內(nèi)部文件分析崗位評價的基本方法介紹并且考核指標的設置中只重視短期收入指標，支撐公司長期發(fā)展的指標被忽略客戶我們的客戶如何看待我們？內(nèi)部運營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財務我們的股東如何看待我們？學習成長我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值？企業(yè)愿景和戰(zhàn)略股份公司的綜合目標預算管理目標財務效益目標安全管理目標綜合管理目標44%4%14%38%問題分析

股份公司的考核重點在當期財務指標和安全指標，對其他有助于公司長期發(fā)展的指標考核很少甚至沒有考核對安全管理指標的考核也只針對一些偶發(fā)事件設置指標，沒有針對發(fā)生事件的根源設置。加強內(nèi)部管理，杜絕違規(guī)操作是防范安全的最好措施。忽略對長期發(fā)展指標的考核，會使公司只關(guān)注短期利益，公司長期發(fā)展缺乏后勁平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財務衡量指標之外，還提出了三個新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運營和學習成長平衡記分卡體系強調(diào)不同績效領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和平衡；在一個特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)往往不能補償其他領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn)同時考核指標不明確，缺乏針對性、挑戰(zhàn)性指標缺乏針對性指標缺乏挑戰(zhàn)性指標不明確指標設置沒有體現(xiàn)部門的關(guān)鍵任務指標分值設置沒有體現(xiàn)工作的價值考核指標和部門沒有關(guān)系設置的指標不需努力即可以完成考核崗位的指標用在考核部門指標模糊，考核內(nèi)容不明確存在兩個部門共同負責的指標歸類問題表現(xiàn)舉例信息中心“在公司內(nèi)部組織年度2次專業(yè)知識培訓”人力資源部“按規(guī)定辦理各類社會保險工作”人力資源部“建立人才培養(yǎng)管理系統(tǒng)，形成文字材料”（到底在考核形成文字材料還是考核建立系統(tǒng)本身）飛行一隊和飛行二隊共同負責完成公司的飛行小時（飛少了誰的責任，飛多了誰的功勞）財務部的配品額、財務費用指標在總分中只占5分，其他非關(guān)鍵指標占大部分分數(shù)考核青島丹頂鶴酒店的航空安全指標資料來源：內(nèi)部文件分析崗位評價的基本方法介紹市場部的承包方案只對銷售職能進行考核，沒有關(guān)注服務職能和市場職能運輸收入銷售費用2003年承包指標機型小時收入飛機可用日利用率銷售費用2004年承包指標2003年承包指標只關(guān)注收入，沒有關(guān)注收入的成本，2004年有一定提高，在考慮收入的同時又考慮成本不同點相同點

兩年的承包方案都從財務方面對市場部進行考核，忽略了市場部研究市場、開拓市場等其他重要職能兩年都對費用進行了大包干負責組織市場部市場開發(fā)及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作。根據(jù)公司經(jīng)營管理方針和年度銷售承包任務，主持制定部門具體市場銷售工作計劃和措施，組織實施。組織市場部政策及市場銷售工作。負責組織航空市場調(diào)查、研究、預測。負責制定、申報航班計劃。負責組織銷售收入，銷售費用的管理工作。優(yōu)惠票的審批工作。負責組織市場部質(zhì)量管理工作。市場銷售部的職責問題分析

部門職責只考核了一項，對公司擬定的市場營銷發(fā)展戰(zhàn)略絲毫沒有在考核中體現(xiàn)實行大包干的費用中大部分是公司開展業(yè)務必須支出的費用，這些費用不開支或少開支，及時獲得短期利益，也必然影響公司長期利益考核的目的是促進員工關(guān)心業(yè)績，考核結(jié)果應該只和員工最關(guān)心的利益點掛鉤，費用大包干會使員工優(yōu)先滿足自己利益，然后才考慮對公司業(yè)務進行支出基地布局戰(zhàn)略航線網(wǎng)絡戰(zhàn)略收益管理戰(zhàn)略山航市場營銷發(fā)展戰(zhàn)略客戶直銷戰(zhàn)略競爭合作戰(zhàn)略資料來源：內(nèi)部文件分析考核周期過長，無法及時體現(xiàn)考核的激勵引導作用年度考核月度考核考核周期太長，不利于對工作進行及時的檢查和監(jiān)督并對部門及員工進行及時的激勵和處罰，無法實現(xiàn)考核的目標沒有平時的考核，不利于考核數(shù)據(jù)的收集和積累沒有平時積累的考核數(shù)據(jù)的支持，到年底只能靠對被考核部門或員工的主觀印象做出評價，很容易出現(xiàn)“暈輪效應”，無法對被考核人進行全面、公正、客觀的評價山航的考核和評價周期季度考核無無有考核周期太長的不利影響考核周期合理性是影響考核效果的重要因素之一資料來源：訪談、內(nèi)部文件分析崗位評價的基本方法介紹考核主體設置不合理，很難保證考核的客觀性部級干部總裁、黨委書記分管領(lǐng)導及其他高管其他部級干部全體下屬40%30%10%20%最了解情況的分管領(lǐng)導所占比例僅為20%，對干部評價影響太小被考核部門公司考核小組公司考核領(lǐng)導小組部門考核被考核部門中也會有公司考核小組中的成員，既當裁判員又當運動員，如節(jié)油獎的考核很難起到實質(zhì)性的作用董事會總經(jīng)理分管領(lǐng)導分管領(lǐng)導部長部長部長部長任務下達和業(yè)績考核工作支持和成果匯報干部考核主體多，上級對下級的直接考核反而很少考核工作的相互考核導致部門間的牽制職能部門通過考核，變相增加職能部門權(quán)利問題在考核維度方面應該有限制，不應該和公司領(lǐng)導的一樣公司考核以負向激勵為主，干的越多，考核結(jié)果越差安全考核指標綜合目標指標效益指標全公司效益考核一個系數(shù)，不管部門、個人工作績效好壞，大家一起吃大鍋飯諸葛亮失街亭后，全軍受罰，唯獨趙云受獎勵，獎罰要區(qū)別對待問題按照部門職責，凡是部門有的職責都是扣分項目，部門職責越少，扣分項目越少考核指標設置模糊，考核難度大，被考核者容易得分。業(yè)務部門指標容易設置清晰，在考核中居于不利地位工作職責多，對公司貢獻大，理應受到獎勵，但現(xiàn)在是受到懲罰被考核者力求指標模糊，目標容易完成問題每個部門都有安全指標，安全管理部門為公司安全生產(chǎn)付出巨大精力，但是被扣分的可能性遠大于公司的后勤部門，和安全沒有直接關(guān)系的部門坐享其成，沒有絲毫危險和壓力每個部門設置安全指標是提醒每個部門從公司全局的角度重視安全，但對同一問題負責人過多，反倒造成沒人真正負責對后勤部門考核安全指標，忽略了對后勤部門的關(guān)鍵任務的考核問題資料來源：內(nèi)部文件分析崗位評