航空有限公司戰(zhàn)略、組織梳理及考核診斷終稿

山東航空股份有限公司戰(zhàn)略、組織梳理及績(jī)效考核診斷報(bào)告一期咨詢報(bào)告機(jī)密項(xiàng)目進(jìn)程第1天09/08第2－4天第5-7天訪談階段高管訪談：6人次中層訪談：13人次員工訪談：2人次共計(jì)：21人次匯報(bào)補(bǔ)訪診斷報(bào)告撰寫內(nèi)部研討報(bào)告撰寫第8天16/08訪談資料搜集整理高層初步溝通項(xiàng)目啟動(dòng)初步交流診斷報(bào)告溝通診斷報(bào)告完善13/08-------------15/0810/08-------------12/08崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹導(dǎo)讀戰(zhàn)略梳理組織梳理績(jī)效考核崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹山東航空股份有限公司經(jīng)過(guò)了十年的快速發(fā)展銷售收入資產(chǎn)規(guī)模19921992年2月，山東航空公司籌建處成立山東航空公司發(fā)展2001股東、管理者及員工期望200019942003年，資產(chǎn)達(dá)40億元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入達(dá)17億多元；凈利潤(rùn)2000多萬(wàn)元2000年9月，山航B股上市，標(biāo)志著山航邁入了快速發(fā)展階段20022003成立階段起步階段快速發(fā)展階段立足于山東市場(chǎng)，積極開拓周邊國(guó)家與地區(qū)以航空運(yùn)輸為主業(yè)資料來(lái)源：泓泰內(nèi)部資料2002年1月，新領(lǐng)導(dǎo)班子上任，及時(shí)調(diào)整了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略19991999年山東航空股份有限公司成立1994年10月，山東航空公司實(shí)現(xiàn)首飛崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹已經(jīng)成長(zhǎng)為我國(guó)較大的航空公司之一，并且部分指標(biāo)處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平總資產(chǎn)（億元）利潤(rùn)（萬(wàn)元）運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量（萬(wàn)噸公里）旅客運(yùn)輸量（人）客座率（%）旅客投訴次數(shù)航班正常率事故征候萬(wàn)時(shí)率（2004年1-5月）中國(guó)國(guó)際航空公司514.7--5200361805874965.99577.870.25中國(guó)東方航空股份有限公司366.87-82597.12713581285028063.610277.570.23中國(guó)南方航空股份有限公司393.721448.81962401053424259.59279.480.19廈門航空公司62.237029.258098.73490663967.4777.460上海航空公司73.169191.668545.24423140161.7787.620.25四川航空公司46.46319.232656.21222193365.81179.980海南省航空股份有限公司231.1-14746.144594.68321734866.94187.40.3深圳航空公司36．2~3000048969.62350284376871.970.56山東航空公司33.272098.526203.922278144751274.9502002年曾經(jīng)引導(dǎo)山航不斷壯大的“塑造支線航空旅游品牌”戰(zhàn)略在企業(yè)的發(fā)展中遇到了極大的阻礙“塑造支線航空旅游品牌”的山航戰(zhàn)略難以為續(xù)省內(nèi)公路、鐵路的不斷建設(shè),替代品的競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng)2001年國(guó)家對(duì)支線飛機(jī)進(jìn)口關(guān)稅政策的轉(zhuǎn)變，使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)資本劇增山航過(guò)度多元化，投資分散，財(cái)務(wù)狀況不斷惡化2002年發(fā)生巨額虧損，當(dāng)年凈利潤(rùn)為-6300多萬(wàn)元，企業(yè)的發(fā)展受到了極大的威脅企業(yè)的發(fā)展方向?崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹新領(lǐng)導(dǎo)班子審時(shí)度勢(shì)，對(duì)山航的發(fā)展戰(zhàn)略作了及時(shí)地調(diào)整，并取得了卓越的成效2003年，山航克服了非典對(duì)民航市場(chǎng)的重大影響，累計(jì)飛行60734個(gè)小時(shí)，運(yùn)送旅客219.6萬(wàn)人，實(shí)現(xiàn)收入17億多元，在全民航虧損30多億的情況下實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2000多萬(wàn)元確立了“干線為主，干支線相結(jié)合”的發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)調(diào)整：將虧損支線機(jī)型轉(zhuǎn)租或出售，引進(jìn)波音系列干線飛機(jī)，同時(shí)盡量使機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)單一化，降低運(yùn)營(yíng)成本發(fā)展戰(zhàn)略定位的調(diào)整：將“支線航空旅游品牌”的發(fā)展定位調(diào)整為以中型機(jī)為主，支線飛機(jī)為輔的發(fā)展戰(zhàn)略股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整：完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)與大航空公司的合作競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力及盈利能力資產(chǎn)整合調(diào)整：對(duì)虧損嚴(yán)重分子公司進(jìn)行剝離，轉(zhuǎn)讓與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大的分子公司股份，做強(qiáng)山航人力資源調(diào)整：通過(guò)外部引進(jìn)及內(nèi)部培養(yǎng)的兩種方式，不斷提高員工隊(duì)伍素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹但是目前山航的戰(zhàn)略表述模糊且戰(zhàn)略體系不夠完善公司整體發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命Mission公司為什么存在遠(yuǎn)景Vision應(yīng)成為一個(gè)什么樣的公司業(yè)務(wù)范圍－客、貨運(yùn)－運(yùn)營(yíng)區(qū)域－分子公司業(yè)務(wù)與母公司業(yè)務(wù)關(guān)系核心價(jià)值確認(rèn)－分析企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)－確定核心價(jià)值總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)－營(yíng)業(yè)收入－利潤(rùn)－資本收益－凈現(xiàn)金流A客運(yùn)AA物流A其它核心價(jià)值實(shí)現(xiàn)步驟－價(jià)值鏈定位－如何實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值確定戰(zhàn)略實(shí)施階段－何時(shí)介入－何時(shí)擴(kuò)張AA機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等……職能發(fā)展戰(zhàn)略如何確定年度計(jì)劃？年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是否能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？哪些是我們必須確保的客戶、服務(wù)和領(lǐng)域？資源有限哪些業(yè)務(wù)可獲得優(yōu)先權(quán)、重點(diǎn)培育哪些？為哪些業(yè)務(wù)服務(wù)？如何更好地服務(wù)？戰(zhàn)略表述模糊及不完善的戰(zhàn)略體系會(huì)導(dǎo)致的困惑貨運(yùn)…同時(shí)有效的決策支持系統(tǒng)和戰(zhàn)略控制系統(tǒng)尚未形成，使得企業(yè)日常工作不能對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略形成有效支撐注重財(cái)務(wù)及安全目標(biāo)的考核，考核體系缺乏系統(tǒng)性、全面性及針對(duì)性公司目前的戰(zhàn)略決策及支持系統(tǒng)尚未形成，沒有專門的部門負(fù)責(zé)市場(chǎng)的研究并負(fù)責(zé)組織戰(zhàn)略的分析及制定工作戰(zhàn)略實(shí)施控制手段簡(jiǎn)單，尤其對(duì)子公司的控制較為松散、單一使命陳述建立長(zhǎng)期目標(biāo)制定和評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略制定政策、年度目標(biāo)配置資源外部分析內(nèi)部分析政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析機(jī)會(huì)、威脅分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析核心能力評(píng)價(jià)反饋調(diào)整戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)確定戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)反饋調(diào)整企業(yè)的日常工作不能對(duì)戰(zhàn)略形成有效的支撐，戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹因此，山航需要在客觀分析環(huán)境及能力的前提下，提出較為清晰系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，推進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)職能戰(zhàn)略完整系統(tǒng)的戰(zhàn)略實(shí)施控制及評(píng)價(jià)體系是支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要保證山航戰(zhàn)略需解決的幾大關(guān)系客運(yùn)與貨運(yùn)的關(guān)系干線與支線的關(guān)系山東市場(chǎng)與全國(guó)及國(guó)際市場(chǎng)的關(guān)系差異化與低成本的關(guān)系主營(yíng)業(yè)務(wù)與子公司業(yè)務(wù)的關(guān)系…戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的重要措施導(dǎo)讀戰(zhàn)略梳理組織梳理績(jī)效考核崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹組織是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的必要保證組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)具有決定性的影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡(jiǎn)單復(fù)雜不確定性隨著航空技術(shù)的不斷進(jìn)步及航運(yùn)能力等的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會(huì)依次面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響組織環(huán)境人員與文化為了保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，山航經(jīng)過(guò)多次調(diào)整形成了現(xiàn)在較為合理的組織結(jié)構(gòu)董事長(zhǎng)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)人力資源部財(cái)務(wù)部煙臺(tái)基地企業(yè)管理與證券部信息技術(shù)中心青島分公司客艙服務(wù)部飛行技術(shù)管理部航空安全運(yùn)行監(jiān)察部市場(chǎng)銷售部飛行二大隊(duì)飛行一大隊(duì)運(yùn)行中心貨運(yùn)部山東聯(lián)合快運(yùn)公司青島國(guó)際物流公司深圳恒馳貨運(yùn)公司山東彩虹公務(wù)機(jī)公司常務(wù)副總總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總飛行師總工程師總會(huì)計(jì)師機(jī)務(wù)工程部表示子公司表示協(xié)助管理崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹但目前從部門職責(zé)的角度看，山航的組織結(jié)構(gòu)存在三個(gè)問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致組織效率及控制力的降低部門職責(zé)鑒定不清：職能交叉，工作流程重疊，會(huì)出現(xiàn)部分工作無(wú)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象重要職能缺失：部分重要職能沒有部門履行，會(huì)導(dǎo)致管理出現(xiàn)空白、工作流程斷裂，使得公司的管理工作缺乏完整性及系統(tǒng)性部分職能錯(cuò)位：一方面違反了組織設(shè)計(jì)中效率與效益兼顧的原則；另一方面由于缺乏專業(yè)性也會(huì)導(dǎo)致工作效率的降低會(huì)導(dǎo)致部門推諉現(xiàn)象加重，使得組織效率降低，控制力下降重要職能缺失的問(wèn)題與建議航材采購(gòu)價(jià)格及供應(yīng)商評(píng)審的監(jiān)控客貨運(yùn)市場(chǎng)的研究與航線設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核的體系建設(shè)及組織管理工作子公司的管理與控制管理體系建設(shè)及制度設(shè)計(jì)建議劃歸企業(yè)管理與證券部建議加強(qiáng)市場(chǎng)部業(yè)務(wù)處該項(xiàng)職能或劃歸企管證券部，根據(jù)企業(yè)的需要可適時(shí)設(shè)立獨(dú)立部門建議人力資源部加強(qiáng)此項(xiàng)職能，人力資源部負(fù)責(zé)員工考核的組織，各部門負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)提供價(jià)格監(jiān)控的職責(zé)應(yīng)劃歸財(cái)務(wù)部門，供應(yīng)商評(píng)審應(yīng)有質(zhì)量管理部門進(jìn)行監(jiān)控崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹部門職責(zé)鑒定不清的問(wèn)題及建議部門績(jī)效考核計(jì)劃管理與全面預(yù)算管理成本控制與管理建議按照成本標(biāo)準(zhǔn)的制定、成本實(shí)施控制、成本的記錄及反饋等成本管理的三個(gè)步驟分別劃入企管證券部、執(zhí)行部門及財(cái)務(wù)部公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的管理劃歸企管證券部，全面預(yù)算管理劃歸財(cái)務(wù)部鑒于企業(yè)目前情況，部門考核職能可劃歸企管證券部統(tǒng)一管理，但從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度看，部門績(jī)效考核與員工績(jī)效考核應(yīng)統(tǒng)一劃歸人力資源部部分職能錯(cuò)位的問(wèn)題及建議財(cái)務(wù)部合同管理及法務(wù)工作地面服務(wù)與保障職能臨時(shí)工招聘及解聘工作財(cái)務(wù)部的采購(gòu)職能財(cái)務(wù)部采購(gòu)職能全部剝離，可劃歸客艙部、地面服務(wù)與保障部或成立獨(dú)立的采購(gòu)部門，履行公司的物資采購(gòu)職能建議成立地面服務(wù)與保障職能，同時(shí)可將財(cái)務(wù)部采購(gòu)職能并入該部門公司所有人員的招聘及解聘工作應(yīng)統(tǒng)一劃歸人力資源部管理建議該職能劃歸企管證券部崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹導(dǎo)讀戰(zhàn)略梳理組織梳理績(jī)效考核考核是強(qiáng)有力的引導(dǎo)員工行為的工具，有效的考核能引導(dǎo)員工向企業(yè)目標(biāo)努力某年度的一次模擬考試，老師出了幾道題給學(xué)生，學(xué)生甲做不出，交了白卷，學(xué)生乙同樣做不出，也交了白卷，學(xué)生丙做不出，但為了不交白卷，還是在試題上胡寫一通。結(jié)果下來(lái)了，甲0分，乙0分，丙雖然一題也沒有做對(duì)，但是老師礙其“勞力”，還是給了10分。期終考試到了，題目依然很難，但老師批閱試卷時(shí)發(fā)現(xiàn)，他的三名學(xué)生的試卷都寫的密密麻麻。這個(gè)小故事驗(yàn)證了管理學(xué)家德魯克的一句名言：“錯(cuò)誤的指導(dǎo)不易克服，因?yàn)樗怯袕?qiáng)有力的因素引起的”?？己巳缤荚嚕覀冃枰_的考核體系來(lái)引導(dǎo)員工的行為崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹山航的考核分割為高層、部門和員工考核三塊，且三塊之間缺乏有機(jī)聯(lián)系高層考核部門考核員工考核問(wèn)題高管和員工沒有對(duì)工作職責(zé)的考核指標(biāo)部門考核指標(biāo)邊界鑒定模糊，沒有突出部門主要職責(zé)，考核內(nèi)容過(guò)于寬泛、空洞三者的考核都沒體現(xiàn)從高層到部門、員工之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，三者的考核內(nèi)容互不相關(guān)三者的考核指標(biāo)、考核內(nèi)容和公司業(yè)績(jī)聯(lián)系很弱高層考核分為省組織部考核和公司考核兩種各部門和董事長(zhǎng)簽訂目標(biāo)責(zé)任書，公司考核小組負(fù)責(zé)考核中層干部考核由公司領(lǐng)導(dǎo)和下屬評(píng)分考核，一般員工和專業(yè)技術(shù)人員由部門領(lǐng)導(dǎo)考核訪談和內(nèi)部資料分析部門考核和員工考核脫節(jié)，不利于員工行動(dòng)和部門目標(biāo)保持一致部門考核維度員工考核維度安全目標(biāo)預(yù)算控制目標(biāo)業(yè)務(wù)管理目標(biāo)業(yè)務(wù)建設(shè)目標(biāo)精神文明目標(biāo)能績(jī)勤德考核維度考核主體公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組公司考核小組集團(tuán)總裁、黨委書記公司高層管理人員部門領(lǐng)導(dǎo)一般員工高低組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效大幅提高組織績(jī)效有所提高組織績(jī)效下降組織績(jī)效無(wú)明顯變化努力方向與組織目標(biāo)的一致性員工工作努力程度高低問(wèn)題分析對(duì)部門和員工考核的維度不一致，員工努力方向和部門目標(biāo)也不一致，隨著考核力度加強(qiáng)，部門績(jī)效會(huì)下降考核主體不一致，對(duì)考核維度的掌握也會(huì)有偏差，對(duì)員工行為引導(dǎo)也有偏差部門考核指標(biāo)不能落實(shí)到個(gè)人，實(shí)行集體負(fù)責(zé)，實(shí)際上是無(wú)人負(fù)責(zé)崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹部門內(nèi)部考核辦法及其他考核辦法由各部門自行擬定，難以形成一個(gè)統(tǒng)一的考核體系績(jī)效考核的內(nèi)容工作業(yè)績(jī)工作能力工作表現(xiàn)根據(jù)崗位職責(zé)、工作計(jì)劃和業(yè)績(jī)結(jié)果進(jìn)行考核，是考核的主要內(nèi)容依據(jù)崗位職責(zé)要求，對(duì)員工勝任崗位的能力進(jìn)行評(píng)估，以便對(duì)員工提拔晉升或進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的能力根據(jù)員工的表現(xiàn)和企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行考評(píng)，重點(diǎn)體現(xiàn)企業(yè)文化的要求各部門自行擬定部門內(nèi)部考核辦法有的部門有考核辦法（機(jī)務(wù)部）但有的部門卻沒有管理部門根據(jù)各自承擔(dān)的考核內(nèi)容擬定考核辦法并設(shè)定獎(jiǎng)金，自己給自己長(zhǎng)工資山航現(xiàn)象考核必然體現(xiàn)一定導(dǎo)向性，分部門擬定考核辦法，考核的導(dǎo)向性難以統(tǒng)一自己擬定考核辦法，等于自己出題考自己，難以滿足公司要求重視什么設(shè)定什么獎(jiǎng)金，容易形成不給錢不辦事的企業(yè)文化問(wèn)題分析資料來(lái)源：訪談、內(nèi)部文件分析考核指標(biāo)沒有科學(xué)、系統(tǒng)的分解，不能有效支持公司戰(zhàn)略實(shí)施由上而下的績(jī)效目標(biāo)建立總經(jīng)理分管副總／子公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組或崗位關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)山航從高層到員工的考核指標(biāo)不存在相關(guān)性考核指標(biāo)未根據(jù)任務(wù)的變化做出調(diào)整，年初制定后一年不變部門間的考核指標(biāo)缺乏協(xié)調(diào)，沒有支撐公司的任務(wù)目標(biāo)問(wèn)題沒有落實(shí)為考核指標(biāo)的任務(wù)在管理上比較粗放，不容易引起有關(guān)人員重視戰(zhàn)略實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作，某一項(xiàng)工作的缺失會(huì)影響整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)導(dǎo)致的后果資料來(lái)源：訪談、內(nèi)部文件分析崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹并且考核指標(biāo)的設(shè)置中只重視短期收入指標(biāo)，支撐公司長(zhǎng)期發(fā)展的指標(biāo)被忽略客戶我們的客戶如何看待我們？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)愿景和戰(zhàn)略股份公司的綜合目標(biāo)預(yù)算管理目標(biāo)財(cái)務(wù)效益目標(biāo)安全管理目標(biāo)綜合管理目標(biāo)44%4%14%38%問(wèn)題分析

股份公司的考核重點(diǎn)在當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)和安全指標(biāo)，對(duì)其他有助于公司長(zhǎng)期發(fā)展的指標(biāo)考核很少甚至沒有考核對(duì)安全管理指標(biāo)的考核也只針對(duì)一些偶發(fā)事件設(shè)置指標(biāo)，沒有針對(duì)發(fā)生事件的根源設(shè)置。加強(qiáng)內(nèi)部管理，杜絕違規(guī)操作是防范安全的最好措施。忽略對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展指標(biāo)的考核，會(huì)使公司只關(guān)注短期利益，公司長(zhǎng)期發(fā)展缺乏后勁平衡記分卡是一種全面的績(jī)效考核體系，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)之外，還提出了三個(gè)新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)平衡記分卡體系強(qiáng)調(diào)不同績(jī)效領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和平衡；在一個(gè)特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績(jī)表現(xiàn)往往不能補(bǔ)償其他領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn)同時(shí)考核指標(biāo)不明確，缺乏針對(duì)性、挑戰(zhàn)性指標(biāo)缺乏針對(duì)性指標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性指標(biāo)不明確指標(biāo)設(shè)置沒有體現(xiàn)部門的關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)分值設(shè)置沒有體現(xiàn)工作的價(jià)值考核指標(biāo)和部門沒有關(guān)系設(shè)置的指標(biāo)不需努力即可以完成考核崗位的指標(biāo)用在考核部門指標(biāo)模糊，考核內(nèi)容不明確存在兩個(gè)部門共同負(fù)責(zé)的指標(biāo)歸類問(wèn)題表現(xiàn)舉例信息中心“在公司內(nèi)部組織年度2次專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)”人力資源部“按規(guī)定辦理各類社會(huì)保險(xiǎn)工作”人力資源部“建立人才培養(yǎng)管理系統(tǒng)，形成文字材料”（到底在考核形成文字材料還是考核建立系統(tǒng)本身）飛行一隊(duì)和飛行二隊(duì)共同負(fù)責(zé)完成公司的飛行小時(shí)（飛少了誰(shuí)的責(zé)任，飛多了誰(shuí)的功勞）財(cái)務(wù)部的配品額、財(cái)務(wù)費(fèi)用指標(biāo)在總分中只占5分，其他非關(guān)鍵指標(biāo)占大部分分?jǐn)?shù)考核青島丹頂鶴酒店的航空安全指標(biāo)資料來(lái)源：內(nèi)部文件分析崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹市場(chǎng)部的承包方案只對(duì)銷售職能進(jìn)行考核，沒有關(guān)注服務(wù)職能和市場(chǎng)職能運(yùn)輸收入銷售費(fèi)用2003年承包指標(biāo)機(jī)型小時(shí)收入飛機(jī)可用日利用率銷售費(fèi)用2004年承包指標(biāo)2003年承包指標(biāo)只關(guān)注收入，沒有關(guān)注收入的成本，2004年有一定提高，在考慮收入的同時(shí)又考慮成本不同點(diǎn)相同點(diǎn)

兩年的承包方案都從財(cái)務(wù)方面對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行考核，忽略了市場(chǎng)部研究市場(chǎng)、開拓市場(chǎng)等其他重要職能兩年都對(duì)費(fèi)用進(jìn)行了大包干負(fù)責(zé)組織市場(chǎng)部市場(chǎng)開發(fā)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作。根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)管理方針和年度銷售承包任務(wù)，主持制定部門具體市場(chǎng)銷售工作計(jì)劃和措施，組織實(shí)施。組織市場(chǎng)部政策及市場(chǎng)銷售工作。負(fù)責(zé)組織航空市場(chǎng)調(diào)查、研究、預(yù)測(cè)。負(fù)責(zé)制定、申報(bào)航班計(jì)劃。負(fù)責(zé)組織銷售收入，銷售費(fèi)用的管理工作。優(yōu)惠票的審批工作。負(fù)責(zé)組織市場(chǎng)部質(zhì)量管理工作。市場(chǎng)銷售部的職責(zé)問(wèn)題分析

部門職責(zé)只考核了一項(xiàng)，對(duì)公司擬定的市場(chǎng)營(yíng)銷發(fā)展戰(zhàn)略絲毫沒有在考核中體現(xiàn)實(shí)行大包干的費(fèi)用中大部分是公司開展業(yè)務(wù)必須支出的費(fèi)用，這些費(fèi)用不開支或少開支，及時(shí)獲得短期利益，也必然影響公司長(zhǎng)期利益考核的目的是促進(jìn)員工關(guān)心業(yè)績(jī)，考核結(jié)果應(yīng)該只和員工最關(guān)心的利益點(diǎn)掛鉤，費(fèi)用大包干會(huì)使員工優(yōu)先滿足自己利益，然后才考慮對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行支出基地布局戰(zhàn)略航線網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略收益管理戰(zhàn)略山航市場(chǎng)營(yíng)銷發(fā)展戰(zhàn)略客戶直銷戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)合作戰(zhàn)略資料來(lái)源：內(nèi)部文件分析考核周期過(guò)長(zhǎng)，無(wú)法及時(shí)體現(xiàn)考核的激勵(lì)引導(dǎo)作用年度考核月度考核考核周期太長(zhǎng)，不利于對(duì)工作進(jìn)行及時(shí)的檢查和監(jiān)督并對(duì)部門及員工進(jìn)行及時(shí)的激勵(lì)和處罰，無(wú)法實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)沒有平時(shí)的考核，不利于考核數(shù)據(jù)的收集和積累沒有平時(shí)積累的考核數(shù)據(jù)的支持，到年底只能靠對(duì)被考核部門或員工的主觀印象做出評(píng)價(jià)，很容易出現(xiàn)“暈輪效應(yīng)”，無(wú)法對(duì)被考核人進(jìn)行全面、公正、客觀的評(píng)價(jià)山航的考核和評(píng)價(jià)周期季度考核無(wú)無(wú)有考核周期太長(zhǎng)的不利影響考核周期合理性是影響考核效果的重要因素之一資料來(lái)源：訪談、內(nèi)部文件分析崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹考核主體設(shè)置不合理，很難保證考核的客觀性部級(jí)干部總裁、黨委書記分管領(lǐng)導(dǎo)及其他高管其他部級(jí)干部全體下屬40%30%10%20%最了解情況的分管領(lǐng)導(dǎo)所占比例僅為20%，對(duì)干部評(píng)價(jià)影響太小被考核部門公司考核小組公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組部門考核被考核部門中也會(huì)有公司考核小組中的成員，既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，如節(jié)油獎(jiǎng)的考核很難起到實(shí)質(zhì)性的作用董事會(huì)總經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)部長(zhǎng)部長(zhǎng)部長(zhǎng)部長(zhǎng)任務(wù)下達(dá)和業(yè)績(jī)考核工作支持和成果匯報(bào)干部考核主體多，上級(jí)對(duì)下級(jí)的直接考核反而很少考核工作的相互考核導(dǎo)致部門間的牽制職能部門通過(guò)考核，變相增加職能部門權(quán)利問(wèn)題在考核維度方面應(yīng)該有限制，不應(yīng)該和公司領(lǐng)導(dǎo)的一樣公司考核以負(fù)向激勵(lì)為主，干的越多，考核結(jié)果越差安全考核指標(biāo)綜合目標(biāo)指標(biāo)效益指標(biāo)全公司效益考核一個(gè)系數(shù)，不管部門、個(gè)人工作績(jī)效好壞，大家一起吃大鍋飯諸葛亮失街亭后，全軍受罰，唯獨(dú)趙云受獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)罰要區(qū)別對(duì)待問(wèn)題按照部門職責(zé)，凡是部門有的職責(zé)都是扣分項(xiàng)目，部門職責(zé)越少，扣分項(xiàng)目越少考核指標(biāo)設(shè)置模糊，考核難度大，被考核者容易得分。業(yè)務(wù)部門指標(biāo)容易設(shè)置清晰，在考核中居于不利地位工作職責(zé)多，對(duì)公司貢獻(xiàn)大，理應(yīng)受到獎(jiǎng)勵(lì)，但現(xiàn)在是受到懲罰被考核者力求指標(biāo)模糊，目標(biāo)容易完成問(wèn)題每個(gè)部門都有安全指標(biāo)，安全管理部門為公司安全生產(chǎn)付出巨大精力，但是被扣分的可能性遠(yuǎn)大于公司的后勤部門，和安全沒有直接關(guān)系的部門坐享其成，沒有絲毫危險(xiǎn)和壓力每個(gè)部門設(shè)置安全指標(biāo)是提醒每個(gè)部門從公司全局的角度重視安全，但對(duì)同一問(wèn)題負(fù)責(zé)人過(guò)多，反倒造成沒人真正負(fù)責(zé)對(duì)后勤部門考核安全指標(biāo)，忽略了對(duì)后勤部門的關(guān)鍵任務(wù)的考核問(wèn)題資料來(lái)源：內(nèi)部文件分析崗位評(píng)