航空有限公司戰(zhàn)略、組織梳理及考核診斷終稿

山東航空股份有限公司戰(zhàn)略、組織梳理及績(jī)效考核診斷報(bào)告一期咨詢報(bào)告機(jī)密項(xiàng)目進(jìn)程第1天09/08第2－4天第5-7天訪談階段高管訪談：6人次中層訪談：13人次員工訪談：2人次共計(jì)：21人次匯報(bào)補(bǔ)訪診斷報(bào)告撰寫內(nèi)部研討報(bào)告撰寫第8天16/08訪談資料搜集整理高層初步溝通項(xiàng)目啟動(dòng)初步交流診斷報(bào)告溝通診斷報(bào)告完善13/08-------------15/0810/08-------------12/08崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹導(dǎo)讀戰(zhàn)略梳理組織梳理績(jī)效考核崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹山東航空股份有限公司經(jīng)過了十年的快速發(fā)展銷售收入資產(chǎn)規(guī)模19921992年2月，山東航空公司籌建處成立山東航空公司發(fā)展2001股東、管理者及員工期望200019942003年，資產(chǎn)達(dá)40億元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入達(dá)17億多元；凈利潤(rùn)2000多萬元2000年9月，山航B股上市，標(biāo)志著山航邁入了快速發(fā)展階段20022003成立階段起步階段快速發(fā)展階段立足于山東市場(chǎng)，積極開拓周邊國(guó)家與地區(qū)以航空運(yùn)輸為主業(yè)資料來源：泓泰內(nèi)部資料2002年1月，新領(lǐng)導(dǎo)班子上任，及時(shí)調(diào)整了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略19991999年山東航空股份有限公司成立1994年10月，山東航空公司實(shí)現(xiàn)首飛崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹已經(jīng)成長(zhǎng)為我國(guó)較大的航空公司之一，并且部分指標(biāo)處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平總資產(chǎn)（億元）利潤(rùn)（萬元）運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量（萬噸公里）旅客運(yùn)輸量（人）客座率（%）旅客投訴次數(shù)航班正常率事故征候萬時(shí)率（2004年1-5月）中國(guó)國(guó)際航空公司514.7--5200361805874965.99577.870.25中國(guó)東方航空股份有限公司366.87-82597.12713581285028063.610277.570.23中國(guó)南方航空股份有限公司393.721448.81962401053424259.59279.480.19廈門航空公司62.237029.258098.73490663967.4777.460上海航空公司73.169191.668545.24423140161.7787.620.25四川航空公司46.46319.232656.21222193365.81179.980海南省航空股份有限公司231.1-14746.144594.68321734866.94187.40.3深圳航空公司36．2~3000048969.62350284376871.970.56山東航空公司33.272098.526203.922278144751274.9502002年曾經(jīng)引導(dǎo)山航不斷壯大的“塑造支線航空旅游品牌”戰(zhàn)略在企業(yè)的發(fā)展中遇到了極大的阻礙“塑造支線航空旅游品牌”的山航戰(zhàn)略難以為續(xù)省內(nèi)公路、鐵路的不斷建設(shè),替代品的競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng)2001年國(guó)家對(duì)支線飛機(jī)進(jìn)口關(guān)稅政策的轉(zhuǎn)變，使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)資本劇增山航過度多元化，投資分散，財(cái)務(wù)狀況不斷惡化2002年發(fā)生巨額虧損，當(dāng)年凈利潤(rùn)為-6300多萬元，企業(yè)的發(fā)展受到了極大的威脅企業(yè)的發(fā)展方向?崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹新領(lǐng)導(dǎo)班子審時(shí)度勢(shì)，對(duì)山航的發(fā)展戰(zhàn)略作了及時(shí)地調(diào)整，并取得了卓越的成效2003年，山航克服了非典對(duì)民航市場(chǎng)的重大影響，累計(jì)飛行60734個(gè)小時(shí)，運(yùn)送旅客219.6萬人，實(shí)現(xiàn)收入17億多元，在全民航虧損30多億的情況下實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2000多萬元確立了“干線為主，干支線相結(jié)合”的發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)調(diào)整：將虧損支線機(jī)型轉(zhuǎn)租或出售，引進(jìn)波音系列干線飛機(jī)，同時(shí)盡量使機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)單一化，降低運(yùn)營(yíng)成本發(fā)展戰(zhàn)略定位的調(diào)整：將“支線航空旅游品牌”的發(fā)展定位調(diào)整為以中型機(jī)為主，支線飛機(jī)為輔的發(fā)展戰(zhàn)略股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整：完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)與大航空公司的合作競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力及盈利能力資產(chǎn)整合調(diào)整：對(duì)虧損嚴(yán)重分子公司進(jìn)行剝離，轉(zhuǎn)讓與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大的分子公司股份，做強(qiáng)山航人力資源調(diào)整：通過外部引進(jìn)及內(nèi)部培養(yǎng)的兩種方式，不斷提高員工隊(duì)伍素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹但是目前山航的戰(zhàn)略表述模糊且戰(zhàn)略體系不夠完善公司整體發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命Mission公司為什么存在遠(yuǎn)景Vision應(yīng)成為一個(gè)什么樣的公司業(yè)務(wù)范圍－客、貨運(yùn)－運(yùn)營(yíng)區(qū)域－分子公司業(yè)務(wù)與母公司業(yè)務(wù)關(guān)系核心價(jià)值確認(rèn)－分析企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)－確定核心價(jià)值總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)－營(yíng)業(yè)收入－利潤(rùn)－資本收益－凈現(xiàn)金流A客運(yùn)AA物流A其它核心價(jià)值實(shí)現(xiàn)步驟－價(jià)值鏈定位－如何實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值確定戰(zhàn)略實(shí)施階段－何時(shí)介入－何時(shí)擴(kuò)張AA機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等……職能發(fā)展戰(zhàn)略如何確定年度計(jì)劃？年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是否能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？哪些是我們必須確保的客戶、服務(wù)和領(lǐng)域？資源有限哪些業(yè)務(wù)可獲得優(yōu)先權(quán)、重點(diǎn)培育哪些？為哪些業(yè)務(wù)服務(wù)？如何更好地服務(wù)？戰(zhàn)略表述模糊及不完善的戰(zhàn)略體系會(huì)導(dǎo)致的困惑貨運(yùn)…同時(shí)有效的決策支持系統(tǒng)和戰(zhàn)略控制系統(tǒng)尚未形成，使得企業(yè)日常工作不能對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略形成有效支撐注重財(cái)務(wù)及安全目標(biāo)的考核，考核體系缺乏系統(tǒng)性、全面性及針對(duì)性公司目前的戰(zhàn)略決策及支持系統(tǒng)尚未形成，沒有專門的部門負(fù)責(zé)市場(chǎng)的研究并負(fù)責(zé)組織戰(zhàn)略的分析及制定工作戰(zhàn)略實(shí)施控制手段簡(jiǎn)單，尤其對(duì)子公司的控制較為松散、單一使命陳述建立長(zhǎng)期目標(biāo)制定和評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略制定政策、年度目標(biāo)配置資源外部分析內(nèi)部分析政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析機(jī)會(huì)、威脅分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析核心能力評(píng)價(jià)反饋調(diào)整戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)確定戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)反饋調(diào)整企業(yè)的日常工作不能對(duì)戰(zhàn)略形成有效的支撐，戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹因此，山航需要在客觀分析環(huán)境及能力的前提下，提出較為清晰系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，推進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)職能戰(zhàn)略完整系統(tǒng)的戰(zhàn)略實(shí)施控制及評(píng)價(jià)體系是支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要保證山航戰(zhàn)略需解決的幾大關(guān)系客運(yùn)與貨運(yùn)的關(guān)系干線與支線的關(guān)系山東市場(chǎng)與全國(guó)及國(guó)際市場(chǎng)的關(guān)系差異化與低成本的關(guān)系主營(yíng)業(yè)務(wù)與子公司業(yè)務(wù)的關(guān)系…戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的重要措施導(dǎo)讀戰(zhàn)略梳理組織梳理績(jī)效考核崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹組織是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的必要保證組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)具有決定性的影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡(jiǎn)單復(fù)雜不確定性隨著航空技術(shù)的不斷進(jìn)步及航運(yùn)能力等的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會(huì)依次面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響組織環(huán)境人員與文化為了保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，山航經(jīng)過多次調(diào)整形成了現(xiàn)在較為合理的組織結(jié)構(gòu)董事長(zhǎng)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)人力資源部財(cái)務(wù)部煙臺(tái)基地企業(yè)管理與證券部信息技術(shù)中心青島分公司客艙服務(wù)部飛行技術(shù)管理部航空安全運(yùn)行監(jiān)察部市場(chǎng)銷售部飛行二大隊(duì)飛行一大隊(duì)運(yùn)行中心貨運(yùn)部山東聯(lián)合快運(yùn)公司青島國(guó)際物流公司深圳恒馳貨運(yùn)公司山東彩虹公務(wù)機(jī)公司常務(wù)副總總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總飛行師總工程師總會(huì)計(jì)師機(jī)務(wù)工程部表示子公司表示協(xié)助管理崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹但目前從部門職責(zé)的角度看，山航的組織結(jié)構(gòu)存在三個(gè)問題會(huì)導(dǎo)致組織效率及控制力的降低部門職責(zé)鑒定不清：職能交叉，工作流程重疊，會(huì)出現(xiàn)部分工作無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象重要職能缺失：部分重要職能沒有部門履行，會(huì)導(dǎo)致管理出現(xiàn)空白、工作流程斷裂，使得公司的管理工作缺乏完整性及系統(tǒng)性部分職能錯(cuò)位：一方面違反了組織設(shè)計(jì)中效率與效益兼顧的原則；另一方面由于缺乏專業(yè)性也會(huì)導(dǎo)致工作效率的降低會(huì)導(dǎo)致部門推諉現(xiàn)象加重，使得組織效率降低，控制力下降重要職能缺失的問題與建議航材采購價(jià)格及供應(yīng)商評(píng)審的監(jiān)控客貨運(yùn)市場(chǎng)的研究與航線設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核的體系建設(shè)及組織管理工作子公司的管理與控制管理體系建設(shè)及制度設(shè)計(jì)建議劃歸企業(yè)管理與證券部建議加強(qiáng)市場(chǎng)部業(yè)務(wù)處該項(xiàng)職能或劃歸企管證券部，根據(jù)企業(yè)的需要可適時(shí)設(shè)立獨(dú)立部門建議人力資源部加強(qiáng)此項(xiàng)職能，人力資源部負(fù)責(zé)員工考核的組織，各部門負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)提供價(jià)格監(jiān)控的職責(zé)應(yīng)劃歸財(cái)務(wù)部門，供應(yīng)商評(píng)審應(yīng)有質(zhì)量管理部門進(jìn)行監(jiān)控崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹部門職責(zé)鑒定不清的問題及建議部門績(jī)效考核計(jì)劃管理與全面預(yù)算管理成本控制與管理建議按照成本標(biāo)準(zhǔn)的制定、成本實(shí)施控制、成本的記錄及反饋等成本管理的三個(gè)步驟分別劃入企管證券部、執(zhí)行部門及財(cái)務(wù)部公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的管理劃歸企管證券部，全面預(yù)算管理劃歸財(cái)務(wù)部鑒于企業(yè)目前情況，部門考核職能可劃歸企管證券部統(tǒng)一管理，但從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度看，部門績(jī)效考核與員工績(jī)效考核應(yīng)統(tǒng)一劃歸人力資源部部分職能錯(cuò)位的問題及建議財(cái)務(wù)部合同管理及法務(wù)工作地面服務(wù)與保障職能臨時(shí)工招聘及解聘工作財(cái)務(wù)部的采購職能財(cái)務(wù)部采購職能全部剝離，可劃歸客艙部、地面服務(wù)與保障部或成立獨(dú)立的采購部門，履行公司的物資采購職能建議成立地面服務(wù)與保障職能，同時(shí)可將財(cái)務(wù)部采購職能并入該部門公司所有人員的招聘及解聘工作應(yīng)統(tǒng)一劃歸人力資源部管理建議該職能劃歸企管證券部崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹導(dǎo)讀戰(zhàn)略梳理組織梳理績(jī)效考核考核是強(qiáng)有力的引導(dǎo)員工行為的工具，有效的考核能引導(dǎo)員工向企業(yè)目標(biāo)努力某年度的一次模擬考試，老師出了幾道題給學(xué)生，學(xué)生甲做不出，交了白卷，學(xué)生乙同樣做不出，也交了白卷，學(xué)生丙做不出，但為了不交白卷，還是在試題上胡寫一通。結(jié)果下來了，甲0分，乙0分，丙雖然一題也沒有做對(duì)，但是老師礙其“勞力”，還是給了10分。期終考試到了，題目依然很難，但老師批閱試卷時(shí)發(fā)現(xiàn)，他的三名學(xué)生的試卷都寫的密密麻麻。這個(gè)小故事驗(yàn)證了管理學(xué)家德魯克的一句名言：“錯(cuò)誤的指導(dǎo)不易克服，因?yàn)樗怯袕?qiáng)有力的因素引起的”。考核如同考試，我們需要正確的考核體系來引導(dǎo)員工的行為崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹山航的考核分割為高層、部門和員工考核三塊，且三塊之間缺乏有機(jī)聯(lián)系高層考核部門考核員工考核問題高管和員工沒有對(duì)工作職責(zé)的考核指標(biāo)部門考核指標(biāo)邊界鑒定模糊，沒有突出部門主要職責(zé)，考核內(nèi)容過于寬泛、空洞三者的考核都沒體現(xiàn)從高層到部門、員工之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，三者的考核內(nèi)容互不相關(guān)三者的考核指標(biāo)、考核內(nèi)容和公司業(yè)績(jī)聯(lián)系很弱高層考核分為省組織部考核和公司考核兩種各部門和董事長(zhǎng)簽訂目標(biāo)責(zé)任書，公司考核小組負(fù)責(zé)考核中層干部考核由公司領(lǐng)導(dǎo)和下屬評(píng)分考核，一般員工和專業(yè)技術(shù)人員由部門領(lǐng)導(dǎo)考核訪談和內(nèi)部資料分析部門考核和員工考核脫節(jié)，不利于員工行動(dòng)和部門目標(biāo)保持一致部門考核維度員工考核維度安全目標(biāo)預(yù)算控制目標(biāo)業(yè)務(wù)管理目標(biāo)業(yè)務(wù)建設(shè)目標(biāo)精神文明目標(biāo)能績(jī)勤德考核維度考核主體公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組公司考核小組集團(tuán)總裁、黨委書記公司高層管理人員部門領(lǐng)導(dǎo)一般員工高低組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效大幅提高組織績(jī)效有所提高組織績(jī)效下降組織績(jī)效無明顯變化努力方向與組織目標(biāo)的一致性員工工作努力程度高低問題分析對(duì)部門和員工考核的維度不一致，員工努力方向和部門目標(biāo)也不一致，隨著考核力度加強(qiáng)，部門績(jī)效會(huì)下降考核主體不一致，對(duì)考核維度的掌握也會(huì)有偏差，對(duì)員工行為引導(dǎo)也有偏差部門考核指標(biāo)不能落實(shí)到個(gè)人，實(shí)行集體負(fù)責(zé)，實(shí)際上是無人負(fù)責(zé)崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹部門內(nèi)部考核辦法及其他考核辦法由各部門自行擬定，難以形成一個(gè)統(tǒng)一的考核體系績(jī)效考核的內(nèi)容工作業(yè)績(jī)工作能力工作表現(xiàn)根據(jù)崗位職責(zé)、工作計(jì)劃和業(yè)績(jī)結(jié)果進(jìn)行考核，是考核的主要內(nèi)容依據(jù)崗位職責(zé)要求，對(duì)員工勝任崗位的能力進(jìn)行評(píng)估，以便對(duì)員工提拔晉升或進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的能力根據(jù)員工的表現(xiàn)和企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行考評(píng)，重點(diǎn)體現(xiàn)企業(yè)文化的要求各部門自行擬定部門內(nèi)部考核辦法有的部門有考核辦法（機(jī)務(wù)部）但有的部門卻沒有管理部門根據(jù)各自承擔(dān)的考核內(nèi)容擬定考核辦法并設(shè)定獎(jiǎng)金，自己給自己長(zhǎng)工資山航現(xiàn)象考核必然體現(xiàn)一定導(dǎo)向性，分部門擬定考核辦法，考核的導(dǎo)向性難以統(tǒng)一自己擬定考核辦法，等于自己出題考自己，難以滿足公司要求重視什么設(shè)定什么獎(jiǎng)金，容易形成不給錢不辦事的企業(yè)文化問題分析資料來源：訪談、內(nèi)部文件分析考核指標(biāo)沒有科學(xué)、系統(tǒng)的分解，不能有效支持公司戰(zhàn)略實(shí)施由上而下的績(jī)效目標(biāo)建立總經(jīng)理分管副總／子公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組或崗位關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)山航從高層到員工的考核指標(biāo)不存在相關(guān)性考核指標(biāo)未根據(jù)任務(wù)的變化做出調(diào)整，年初制定后一年不變部門間的考核指標(biāo)缺乏協(xié)調(diào)，沒有支撐公司的任務(wù)目標(biāo)問題沒有落實(shí)為考核指標(biāo)的任務(wù)在管理上比較粗放，不容易引起有關(guān)人員重視戰(zhàn)略實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作，某一項(xiàng)工作的缺失會(huì)影響整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)導(dǎo)致的后果資料來源：訪談、內(nèi)部文件分析崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹并且考核指標(biāo)的設(shè)置中只重視短期收入指標(biāo)，支撐公司長(zhǎng)期發(fā)展的指標(biāo)被忽略客戶我們的客戶如何看待我們？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)愿景和戰(zhàn)略股份公司的綜合目標(biāo)預(yù)算管理目標(biāo)財(cái)務(wù)效益目標(biāo)安全管理目標(biāo)綜合管理目標(biāo)44%4%14%38%問題分析

股份公司的考核重點(diǎn)在當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)和安全指標(biāo)，對(duì)其他有助于公司長(zhǎng)期發(fā)展的指標(biāo)考核很少甚至沒有考核對(duì)安全管理指標(biāo)的考核也只針對(duì)一些偶發(fā)事件設(shè)置指標(biāo)，沒有針對(duì)發(fā)生事件的根源設(shè)置。加強(qiáng)內(nèi)部管理，杜絕違規(guī)操作是防范安全的最好措施。忽略對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展指標(biāo)的考核，會(huì)使公司只關(guān)注短期利益，公司長(zhǎng)期發(fā)展缺乏后勁平衡記分卡是一種全面的績(jī)效考核體系，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)之外，還提出了三個(gè)新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)平衡記分卡體系強(qiáng)調(diào)不同績(jī)效領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和平衡；在一個(gè)特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績(jī)表現(xiàn)往往不能補(bǔ)償其他領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn)同時(shí)考核指標(biāo)不明確，缺乏針對(duì)性、挑戰(zhàn)性指標(biāo)缺乏針對(duì)性指標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性指標(biāo)不明確指標(biāo)設(shè)置沒有體現(xiàn)部門的關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)分值設(shè)置沒有體現(xiàn)工作的價(jià)值考核指標(biāo)和部門沒有關(guān)系設(shè)置的指標(biāo)不需努力即可以完成考核崗位的指標(biāo)用在考核部門指標(biāo)模糊，考核內(nèi)容不明確存在兩個(gè)部門共同負(fù)責(zé)的指標(biāo)歸類問題表現(xiàn)舉例信息中心“在公司內(nèi)部組織年度2次專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)”人力資源部“按規(guī)定辦理各類社會(huì)保險(xiǎn)工作”人力資源部“建立人才培養(yǎng)管理系統(tǒng)，形成文字材料”（到底在考核形成文字材料還是考核建立系統(tǒng)本身）飛行一隊(duì)和飛行二隊(duì)共同負(fù)責(zé)完成公司的飛行小時(shí)（飛少了誰的責(zé)任，飛多了誰的功勞）財(cái)務(wù)部的配品額、財(cái)務(wù)費(fèi)用指標(biāo)在總分中只占5分，其他非關(guān)鍵指標(biāo)占大部分分?jǐn)?shù)考核青島丹頂鶴酒店的航空安全指標(biāo)資料來源：內(nèi)部文件分析崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹市場(chǎng)部的承包方案只對(duì)銷售職能進(jìn)行考核，沒有關(guān)注服務(wù)職能和市場(chǎng)職能運(yùn)輸收入銷售費(fèi)用2003年承包指標(biāo)機(jī)型小時(shí)收入飛機(jī)可用日利用率銷售費(fèi)用2004年承包指標(biāo)2003年承包指標(biāo)只關(guān)注收入，沒有關(guān)注收入的成本，2004年有一定提高，在考慮收入的同時(shí)又考慮成本不同點(diǎn)相同點(diǎn)

兩年的承包方案都從財(cái)務(wù)方面對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行考核，忽略了市場(chǎng)部研究市場(chǎng)、開拓市場(chǎng)等其他重要職能兩年都對(duì)費(fèi)用進(jìn)行了大包干負(fù)責(zé)組織市場(chǎng)部市場(chǎng)開發(fā)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作。根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)管理方針和年度銷售承包任務(wù)，主持制定部門具體市場(chǎng)銷售工作計(jì)劃和措施，組織實(shí)施。組織市場(chǎng)部政策及市場(chǎng)銷售工作。負(fù)責(zé)組織航空市場(chǎng)調(diào)查、研究、預(yù)測(cè)。負(fù)責(zé)制定、申報(bào)航班計(jì)劃。負(fù)責(zé)組織銷售收入，銷售費(fèi)用的管理工作。優(yōu)惠票的審批工作。負(fù)責(zé)組織市場(chǎng)部質(zhì)量管理工作。市場(chǎng)銷售部的職責(zé)問題分析

部門職責(zé)只考核了一項(xiàng)，對(duì)公司擬定的市場(chǎng)營(yíng)銷發(fā)展戰(zhàn)略絲毫沒有在考核中體現(xiàn)實(shí)行大包干的費(fèi)用中大部分是公司開展業(yè)務(wù)必須支出的費(fèi)用，這些費(fèi)用不開支或少開支，及時(shí)獲得短期利益，也必然影響公司長(zhǎng)期利益考核的目的是促進(jìn)員工關(guān)心業(yè)績(jī)，考核結(jié)果應(yīng)該只和員工最關(guān)心的利益點(diǎn)掛鉤，費(fèi)用大包干會(huì)使員工優(yōu)先滿足自己利益，然后才考慮對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行支出基地布局戰(zhàn)略航線網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略收益管理戰(zhàn)略山航市場(chǎng)營(yíng)銷發(fā)展戰(zhàn)略客戶直銷戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)合作戰(zhàn)略資料來源：內(nèi)部文件分析考核周期過長(zhǎng)，無法及時(shí)體現(xiàn)考核的激勵(lì)引導(dǎo)作用年度考核月度考核考核周期太長(zhǎng)，不利于對(duì)工作進(jìn)行及時(shí)的檢查和監(jiān)督并對(duì)部門及員工進(jìn)行及時(shí)的激勵(lì)和處罰，無法實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)沒有平時(shí)的考核，不利于考核數(shù)據(jù)的收集和積累沒有平時(shí)積累的考核數(shù)據(jù)的支持，到年底只能靠對(duì)被考核部門或員工的主觀印象做出評(píng)價(jià)，很容易出現(xiàn)“暈輪效應(yīng)”，無法對(duì)被考核人進(jìn)行全面、公正、客觀的評(píng)價(jià)山航的考核和評(píng)價(jià)周期季度考核無無有考核周期太長(zhǎng)的不利影響考核周期合理性是影響考核效果的重要因素之一資料來源：訪談、內(nèi)部文件分析崗位評(píng)價(jià)的基本方法介紹考核主體設(shè)置不合理，很難保證考核的客觀性部級(jí)干部總裁、黨委書記分管領(lǐng)導(dǎo)及其他高管其他部級(jí)干部全體下屬40%30%10%20%最了解情況的分管領(lǐng)導(dǎo)所占比例僅為20%，對(duì)干部評(píng)價(jià)影響太小被考核部門公司考核小組公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組部門考核被考核部門中也會(huì)有公司考核小組中的成員，既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，如節(jié)油獎(jiǎng)的考核很難起到實(shí)質(zhì)性的作用董事會(huì)總經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)部長(zhǎng)部長(zhǎng)部長(zhǎng)部長(zhǎng)任務(wù)下達(dá)和業(yè)績(jī)考核工作支持和成果匯報(bào)干部考核主體多，上級(jí)對(duì)下級(jí)的直接考核反而很少考核工作的相互考核導(dǎo)致部門間的牽制職能部門通過考核，變相增加職能部門權(quán)利問題在考核維度方面應(yīng)該有限制，不應(yīng)該和公司領(lǐng)導(dǎo)的一樣公司考核以負(fù)向激勵(lì)為主，干的越多，考核結(jié)果越差安全考核指標(biāo)綜合目標(biāo)指標(biāo)效益指標(biāo)全公司效益考核一個(gè)系數(shù)，不管部門、個(gè)人工作績(jī)效好壞，大家一起吃大鍋飯諸葛亮失街亭后，全軍受罰，唯獨(dú)趙云受獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)罰要區(qū)別對(duì)待問題按照部門職責(zé)，凡是部門有的職責(zé)都是扣分項(xiàng)目，部門職責(zé)越少，扣分項(xiàng)目越少考核指標(biāo)設(shè)置模糊，考核難度大，被考核者容易得分。業(yè)務(wù)部門指標(biāo)容易設(shè)置清晰，在考核中居于不利地位工作職責(zé)多，對(duì)公司貢獻(xiàn)大，理應(yīng)受到獎(jiǎng)勵(lì)，但現(xiàn)在是受到懲罰被考核者力求指標(biāo)模糊，目標(biāo)容易完成問題每個(gè)部門都有安全指標(biāo)，安全管理部門為公司安全生產(chǎn)付出巨大精力，但是被扣分的可能性遠(yuǎn)大于公司的后勤部門，和安全沒有直接關(guān)系的部門坐享其成，沒有絲毫危險(xiǎn)和壓力每個(gè)部門設(shè)置安全指標(biāo)是提醒每個(gè)部門從公司全局的角度重視安全，但對(duì)同一問題負(fù)責(zé)人過多，反倒造成沒人真正負(fù)責(zé)對(duì)后勤部門考核安全指標(biāo)，忽略了對(duì)后勤部門的關(guān)鍵任務(wù)的考核問題資料來源：內(nèi)部文件分析崗位評(píng)