第三單元《管理學(xué)基礎(chǔ)》張順來(lái)

目錄學(xué)習(xí)任務(wù)一決策學(xué)習(xí)任務(wù)二計(jì)劃學(xué)習(xí)任務(wù)三計(jì)劃方法學(xué)習(xí)任務(wù)四目標(biāo)管理理解決策的涵義及特征；理解決策的各種類型；理解計(jì)劃的內(nèi)涵及特征了解計(jì)劃的類型明確目標(biāo)的含義及性質(zhì)理解目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)及特點(diǎn)理解網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的思想知識(shí)目標(biāo)培養(yǎng)一定的科學(xué)決策能力；掌握常用的決策方法進(jìn)行決策；掌握各種決策類型與應(yīng)用條件掌握目標(biāo)管理的步驟及方法掌握滾動(dòng)計(jì)劃的編制方法掌握網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)計(jì)算能力目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)

學(xué)習(xí)任務(wù)一決策

LOGO和公司名

任務(wù)導(dǎo)入安通公司的投資決策安通公司是一家特種機(jī)械制造公司。該公司下設(shè)１０個(gè)專業(yè)工廠，分布在全國(guó)１０個(gè)省市，擁有２０億資產(chǎn)，８萬(wàn)名員工，其中本部員工２００人。本部員工中６０％以上技術(shù)管理人員，基本都是學(xué)特種機(jī)械專業(yè)的。該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政府有關(guān)部門集中采購(gòu)，供應(yīng)全國(guó)市場(chǎng)。雖然安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)較好的局面，但其管理層已意識(shí)到危機(jī)的存在，主要是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，機(jī)械行業(yè)普遍不景氣，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開始呈現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)。面對(duì)這樣的新形勢(shì)，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召開兩次會(huì)議，分析形勢(shì)，研究對(duì)策。第一次是形勢(shì)分析會(huì)。劉總經(jīng)理主持了會(huì)議，他說(shuō)，我們的產(chǎn)品在全國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和。如果不是有政府主管部門干預(yù)和集中采購(gòu)，我們的生產(chǎn)能力一下子就過(guò)剩３０％，甚至更多。對(duì)此，大家要有清醒的認(rèn)識(shí)，安通公司要想保持良好的發(fā)展趨勢(shì)，取得穩(wěn)定的效益，必須分析形勢(shì)，認(rèn)清形勢(shì)，才能適應(yīng)形勢(shì)。經(jīng)營(yíng)副總李總說(shuō)，現(xiàn)在，我公司產(chǎn)品單一，并且呈現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)，要想保持資金利潤(rùn)率８％左右的水平（在全國(guó)機(jī)械行業(yè)平均水平之上）很難。公司本部和各廠的富裕資金和人員都應(yīng)該做出新的選擇。技術(shù)副總趙總說(shuō)：今年來(lái)，我公司從國(guó)外引進(jìn)了幾項(xiàng)新技術(shù)，大大增強(qiáng)了公司的專業(yè)技術(shù)力量，所生產(chǎn)的產(chǎn)品基本上能滿足國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的需求。但是公司要想做大做強(qiáng)，必須有新產(chǎn)品持續(xù)不斷開發(fā)出來(lái)，單靠現(xiàn)有老產(chǎn)品難使本行業(yè)有較大發(fā)展，專業(yè)人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢(shì)，大家都感到這次會(huì)議開得及時(shí)，開得必要。

第二次是出謀劃策會(huì)。會(huì)議仍有劉總主持。他要求大家保持頭腦清醒，分析機(jī)會(huì)和威脅，認(rèn)清公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，為公司今后的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，認(rèn)真研究自己的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)副總李總說(shuō)，我們應(yīng)該充分利用富余人員和富余資金，尋找新的門路，發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)，要敢于進(jìn)入機(jī)械行業(yè)外的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，國(guó)家不是提倡發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)嗎，我們應(yīng)該利用國(guó)家的優(yōu)惠政策，開展多種經(jīng)營(yíng)，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。技術(shù)副總趙總認(rèn)為，雖然安通公司的產(chǎn)品經(jīng)過(guò)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)升級(jí)換代，但和國(guó)際先進(jìn)水平比還有相當(dāng)差距，公司現(xiàn)在必須做好技術(shù)儲(chǔ)備，進(jìn)一步引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，以適應(yīng)未來(lái)市場(chǎng)的需要，同時(shí)爭(zhēng)取把產(chǎn)品打到國(guó)際市場(chǎng)上去。大家一致認(rèn)為，雖然現(xiàn)在主產(chǎn)品供大于求，但因其專業(yè)性很強(qiáng)，現(xiàn)在和將來(lái)有穩(wěn)定的市場(chǎng)，主業(yè)不能放松，但是要想讓公司進(jìn)一步的發(fā)展，必須不斷開辟新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營(yíng)?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，安通公司提出了適應(yīng)市場(chǎng)的新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)，立足本業(yè)，面向全國(guó)，走向世界”兩次會(huì)議統(tǒng)一了思想，提出了新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，各個(gè)分廠和本部各個(gè)部門都積極行動(dòng)起來(lái)，研究自己今后的發(fā)展方向和目標(biāo)。這時(shí)，安通公司得到兩條信息：一是山東省一家正在建設(shè)之中的飯店，由于缺乏資金，就要面臨停工。該飯店投資１００萬(wàn)元，地處市中心，據(jù)預(yù)測(cè)年利潤(rùn)率可達(dá)２５％以上，４年就可全部收回投資，是一個(gè)投資少，見(jiàn)效快的項(xiàng)目。二是遼寧省有個(gè)年產(chǎn)４０萬(wàn)噸的煤礦，正在尋求合作伙伴。該礦允諾投資回報(bào)率至少２０％，目前煤炭正供不應(yīng)求，市場(chǎng)前景也是很可觀的?？偣玖ⅠR派出兩隊(duì)人馬趕赴山東和遼寧了解情況后得知，兩家公司都是國(guó)營(yíng)單位，投資前景看好。經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批示，向山東省飯店和遼寧省煤礦分別投資５０萬(wàn)元。由于有了這筆資金的注入，山東省的飯店得以順利施工，并于第二年開始營(yíng)業(yè)，開業(yè)當(dāng)年，飯店的經(jīng)營(yíng)還不錯(cuò)。但第三年年底傳來(lái)了飯店虧損１０萬(wàn)元，煤礦虧損５萬(wàn)元的消息。第四年也是這種局面，飯店和煤礦都是小虧，沒(méi)有利潤(rùn)可分。安通公司對(duì)此感到很棘手，一下子拿不出有效策略“管理過(guò)程是決策的過(guò)程”，赫伯特·西蒙的這句話說(shuō)明了決策與管理的關(guān)系狹義的決策就是為達(dá)到某個(gè)目標(biāo)廣義的決策時(shí)指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)目標(biāo)，根據(jù)客觀條件，通過(guò)調(diào)查和研究，在掌握大量有關(guān)信息和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，借助一定的方法和手段，從眾多方案中選擇一個(gè)最滿意或合理的方案并付諸實(shí)施的過(guò)程。

決策的含義1決策是管理的基本要素。計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制都是管理的職能，而每項(xiàng)職能都要求做出迅速且明確的決定，這些都是決策問(wèn)題

相關(guān)鏈接

文化特質(zhì)對(duì)決策風(fēng)格的影響決策風(fēng)格以及決策者愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度，是反映一國(guó)文化環(huán)境下決策差異的兩個(gè)方面。例如，日本人崇尚遵奉和團(tuán)體合作，你可以在他們的學(xué)校和企業(yè)組織中體會(huì)到這一點(diǎn)。日本人就比美國(guó)人更傾向于群體決策，制定決策前，日本企業(yè)的ＣＥＯ要收集大量的信息，以便在群體決策時(shí)形成一致的輿論。此外，由于日本組織中的雇員享有高度的工作保障，所以管理決策是從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤(rùn)，而后者在美國(guó)企業(yè)中卻十分普遍。在法國(guó)普遍以獨(dú)裁方式制定決策。德國(guó)文化講究機(jī)構(gòu)和秩序，在德國(guó)組織中制定有大量的規(guī)則和條例，管理者有明確的責(zé)任并按規(guī)定的組織路徑進(jìn)行決策。瑞典管理的決策風(fēng)格與法國(guó)和德國(guó)的管理者不同，他們更富于進(jìn)取性，主動(dòng)提出問(wèn)題，并且不怕風(fēng)險(xiǎn)。瑞典的高層管理者也是把決策權(quán)層層委讓，他們鼓勵(lì)低層管理人員和雇員參與影響他們利益的決策。·戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策所解決的問(wèn)題在組織中的地位程序化決策非程序化決策問(wèn)題出現(xiàn)的重復(fù)程度確定型決策風(fēng)險(xiǎn)性決策不確定型決策決策者掌握信息的完備程度起始決策追蹤決策決策起始點(diǎn)單目標(biāo)決策多目標(biāo)決策決策目標(biāo)

決策的分類2

相關(guān)鏈接一萬(wàn)個(gè)電燈泡的賭注———商戰(zhàn)危機(jī)日本松下電器公司董事長(zhǎng)松下幸之助早年曾在大阪電燈公司工作。他對(duì)電燈泡著了迷，為了實(shí)現(xiàn)其改進(jìn)電燈燈頭的構(gòu)想，不惜傾資從事改良的工作，并組成了松下電器公司。不巧公司成立之初，恰遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)，市場(chǎng)疲軟，銷售困難。怎樣才能使公司擺脫困境、轉(zhuǎn)危為安呢？松下幸之助權(quán)衡再三，決定一不做、二不體，拿出一萬(wàn)個(gè)電燈泡作為宣傳之用，借以打開燈泡的銷路。燈泡必須備有電源，方能起作用。為此，松下親自前往拜訪岡田干電池公司的董事長(zhǎng)，希望雙方合作進(jìn)行產(chǎn)品的宣傳，并免費(fèi)贈(zèng)送一萬(wàn)只電燈泡。一向豪邁爽直的岡田聽了此言，也不禁大吃一驚，因?yàn)檫@顯然是一種很不合常理的冒險(xiǎn)。但松下誠(chéng)摯、果敢的態(tài)度實(shí)在感人，岡田終于答應(yīng)了他的請(qǐng)求。松下公司的電燈泡搭配上岡田公司的干電池，發(fā)揮了最佳的宣傳效用。很快地，電燈泡的銷路直線上升，干電池的訂單也雪片般飛來(lái)。初創(chuàng)伊始的松下電器公司非但沒(méi)有倒閉，反而從此名聲大振，業(yè)務(wù)興隆。對(duì)于剛剛創(chuàng)辦、家底不厚的松下電器公司來(lái)說(shuō)，一萬(wàn)只電燈泡是個(gè)不小的數(shù)目。但松下在危機(jī)面前敢于孤注一梆、鋌而走險(xiǎn)，采取破釜沉舟的推銷行動(dòng)，因此震撼了人心，爭(zhēng)取了支持者，終于獲得成功。思考：從非程序性決策的角度分析，松下電器公司起死回生的關(guān)鍵因素是什么？·

相關(guān)鏈接創(chuàng)新決策是一種基于發(fā)現(xiàn)、識(shí)別和診斷那些不同尋常的、模棱兩可的問(wèn)題與獨(dú)特的、有創(chuàng)造性的解決方法選擇。創(chuàng)新決策往往包括一系列小的、相互聯(lián)系的決策，需要投入幾個(gè)月甚至是幾年的時(shí)間才能制定出來(lái)?！?/p>

Level1Level2Level3Level4Level5確定決策目標(biāo)擬定備選方案分析評(píng)價(jià)備選方案決策方案的實(shí)施和反饋

決策的程序3識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題杰克·韋爾奇的全員決策杰克·韋爾奇１９８１年接任通用電氣公司總裁后，認(rèn)為“工人們對(duì)自己的工作比主管清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，他實(shí)行了“全員決策”制度，使公司取得了巨大的成就，他本人也被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。杰克·韋爾奇的“全員決策”避免了企業(yè)中權(quán)力的過(guò)分集中。讓每一個(gè)員工都體會(huì)到自己是企業(yè)的主人，從而真正為企業(yè)的發(fā)展著想。這絕對(duì)是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家的妙招。如果員工感到自己在某個(gè)決策中有份參與，那么他們就會(huì)更加熱心和有效地執(zhí)行這個(gè)決策。評(píng)價(jià)備選方案的標(biāo)準(zhǔn)成功的決策者通常是用四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。第一，合法性。管理者必須確保備選方案是合法的，不違反任何國(guó)內(nèi)、國(guó)際法律以及政府的相關(guān)規(guī)定；第二，合乎倫理。管理者必須確保備選方案是合乎倫理道德的，不會(huì)對(duì)任何利益相關(guān)者帶來(lái)不必要的損害；第三，經(jīng)濟(jì)可行性。管理者必須確定備選方案在經(jīng)濟(jì)上是否可行———即在組織的既定目標(biāo)下，備選方案能否被完成；第四，實(shí)用性。管理者必須確定它們是否擁有實(shí)施備選方案的資源和能力，并確保備選方案的實(shí)施不會(huì)影響到其他組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最惡劣的環(huán)境，往往也就隱藏著最好的機(jī)會(huì)———臺(tái)企業(yè)管理顧問(wèn)專家詹炳發(fā)只有在爭(zhēng)論中，才可能誕生最好的主意和最好的決定?！绹?guó)莊臣公司總經(jīng)理詹姆士·波克

決策的方法4

德爾斐法擬定決策提綱征詢專家意見(jiàn)選定決策專家修改決策意見(jiàn)確定決策結(jié)果頭腦風(fēng)暴法哥頓法頭腦風(fēng)暴法出自“頭腦風(fēng)暴”一詞。所謂頭腦風(fēng)暴（Ｂｒａｉｎ－ｓｔｏｒｍｉｎｇ）最早是精神病理學(xué)上的用語(yǔ)，指精神病患者的精神錯(cuò)亂狀態(tài)而言的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)而為無(wú)限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想與頭腦風(fēng)暴法不同，會(huì)議的參加者，不確切知道要解決的問(wèn)題，僅僅提供一個(gè)一般化的概念。如要解決的問(wèn)題是改善食品脫水方法，而給參與者的概念可能是保存。定性決策方法定量決策方法確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策方法不確定型決策銷售收入與產(chǎn)量的關(guān)系費(fèi)用與產(chǎn)量之間的關(guān)系盈虧平衡點(diǎn)的確定判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的好壞計(jì)算某一產(chǎn)銷量時(shí)的利潤(rùn)決策收益表法決策樹分析法樂(lè)觀準(zhǔn)則法悲觀準(zhǔn)則法折衷準(zhǔn)則法后悔值決策法等可能性法

學(xué)習(xí)任務(wù)二計(jì)劃

LOGO和公司名

任務(wù)引入剪嘴鷗出身于海鷗大家族，它從自立的那天起，就決定以捕魚為生，但它沒(méi)想過(guò)用什么有效的方法捕魚。它貼著海面超低空飛行，將下頜斜入水中，只要下頜一觸到魚，它立即把上頜合閉，將獵物緊緊攫挾住，爾后再將其一口吞掉。實(shí)際上，剪嘴鷗貼著水面高速飛行，完全看不清水里到底有何物，也沒(méi)有一個(gè)確定的目標(biāo)，捕獲的幾率極其低微，它看到白鷺采用的是守候型掠食方式，一動(dòng)不動(dòng)地盯著水面看，許久也不出擊一次。剪嘴鷗認(rèn)為這是懶惰的變現(xiàn)，它仍然按照自己的方式，每天從早到晚都在不停地“耕耘”。但是，剪嘴鷗由于每天都在運(yùn)用下頜勞作，下頜變得又長(zhǎng)又大，上頜變得又短又小，胃口也在逐漸增大，增大了胃口的剪嘴鷗越來(lái)越填不飽肚子。而白鷺則每天都把肚子吃得飽飽的，還顯示出一幅悠然自得的樣子，剪嘴鷗便抱怨老天爺不公平。思考：以上材料說(shuō)明了什么問(wèn)題，我們?cè)趯?shí)際的工作和學(xué)習(xí)中應(yīng)該如何做？·５Ｗ１ＨＷｈyＷｈａt(yī)ＷｈoＷｈｅｎＷｈｅｒ，Ｈｏｗ廣義的計(jì)劃是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行三個(gè)緊密銜接的工作過(guò)程狹義的計(jì)劃則是指制定計(jì)劃，也就是說(shuō)，根據(jù)實(shí)際情況，通過(guò)科學(xué)地預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑

計(jì)劃的含義1計(jì)劃是管理的首要職能，是組織生存和發(fā)展的必要條件。

計(jì)劃的作用2計(jì)劃的作用指引方向作用降低風(fēng)險(xiǎn)的作用提高效益的作用計(jì)劃的性質(zhì)目的性首位性普遍性經(jīng)濟(jì)性

計(jì)劃的性質(zhì)3計(jì)劃的形式計(jì)劃的期限計(jì)劃的層次計(jì)劃的明確性宗旨（使命）、目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃、具體性計(jì)劃

計(jì)劃的類型4

計(jì)劃的編制程序5

計(jì)劃的編制程序估量機(jī)會(huì)確定目標(biāo)確定前提條件擬定備選方案評(píng)價(jià)備選方案選擇方案擬定派生計(jì)劃編制預(yù)算

相關(guān)鏈接目標(biāo)并非命運(yùn)，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來(lái)，而是動(dòng)員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來(lái)的那種手段。

———彼得·杜拉克ＳＭＡＲＴ原則制定目標(biāo)看似一件簡(jiǎn)單的事情，每個(gè)人都有過(guò)制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握ＳＭＡＲＴ原則。１．Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）———明確性，指的是目標(biāo)必須是具體而不能籠統(tǒng)。就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。２．Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）———衡量性，指目標(biāo)必須是可以衡量的。目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。３．Ａ（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）———可實(shí)現(xiàn)性，指目標(biāo)必須是可以達(dá)到的而不能設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性。可以制定出跳起來(lái)“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來(lái)“摘星星”的目標(biāo)。４．Ｒ（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）———相關(guān)性，目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。５．Ｔ（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）———時(shí)限性，就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃?！?/p>

相關(guān)鏈接選擇越多越好有選擇好，選擇愈多愈好，這幾乎成了人們生活中的常識(shí)。但是最近由美國(guó)哥倫比亞大學(xué)、斯坦福大學(xué)共同進(jìn)行的研究表明：選項(xiàng)愈多反而可能造成負(fù)面結(jié)果?？茖W(xué)家們?cè)?jīng)做了一系列實(shí)驗(yàn)，其中有一個(gè)讓一組被測(cè)試者在６種巧克力中選擇自己想買的，另外一組被測(cè)試者在３０種巧克力選擇。結(jié)果，后一組中有更多人感到所選的巧克力不大好吃，對(duì)自己的選擇有點(diǎn)后悔。另一個(gè)實(shí)驗(yàn)是在加州斯坦福大學(xué)附近的一個(gè)以食品種類繁多聞名的超市進(jìn)行的。工作人員在超市里設(shè)置了兩個(gè)吃攤，一個(gè)有６種口味，另一個(gè)有２４種口味。結(jié)果顯示有２４種口味的攤位吸引的顧客較多：２４２位經(jīng)過(guò)的客人中，６０％會(huì)停下試吃；而２６０個(gè)經(jīng)過(guò)６種口味的攤位的客人中，停下試吃的只有４０％。不過(guò)最終的結(jié)果卻是出乎意料：在有６種口味的攤位前停下的顧客３０％都至少買了一瓶果醬，而在有２４種口味攤位前的試吃者中只有３％的人購(gòu)買東西。太多的東西容易讓人游移不定，拿不準(zhǔn)主意，同理，對(duì)于管理者，太多的意見(jiàn)也會(huì)混淆視聽。不要以為越多的人給出越多的意見(jiàn)就是好事，其實(shí)往往適得其反，由于每個(gè)人看問(wèn)題的角度不同，給出意見(jiàn)的動(dòng)機(jī)也不盡相同，所以太注重聽取別人的意見(jiàn)很容易讓自己拿不定主意。在征求意見(jiàn)之前，我們必須要有一個(gè)屬于自己的堅(jiān)定的信念，要明確最終的目的是什么，這樣才能在眾多的聲音中保持清醒的頭腦，找出最適合企業(yè)發(fā)展的金玉良言?！皞耸?，不如斷人一指”，把資源集中于適應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上，將產(chǎn)生更大的效益。相反，盲目地平均使用資源，盲目地多樣化，猶如狗熊掰棒子，終將一無(wú)所得?！?/p>

學(xué)習(xí)任務(wù)三計(jì)劃方法

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任務(wù)導(dǎo)入華羅庚先生曾經(jīng)舉了一個(gè)看似簡(jiǎn)單其實(shí)有著豐富內(nèi)涵的泡茶喝的例子，深入淺出，一目了然。比如，想泡壺茶喝。當(dāng)時(shí)的情況是：開水沒(méi)有；水壺要洗，茶壺茶杯要洗；火生了，茶葉也有了。怎么辦？辦法甲：洗凈水壺，灌上涼水，放在火上，坐待水開；水開了之后，急急忙忙找茶葉，洗茶壺茶杯，泡茶喝。辦法乙：先做好一些準(zhǔn)備工作，洗水壺，洗茶壺茶杯，拿茶葉；一切就緒，灌水燒水；坐待水開了泡茶喝。辦法丙：洗好水壺，灌上涼水，放在火上；在等待水開的時(shí)間里，洗茶壺、洗茶杯、拿茶葉；等水開了，泡茶喝。思考：哪一種辦法省時(shí)間？如果要縮短工時(shí)、提高工作效率你還有其他辦法嗎？

滾動(dòng)計(jì)劃法1

滾動(dòng)計(jì)劃的制定方法在滾動(dòng)計(jì)劃中，采用“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的方法，即把近期的詳細(xì)計(jì)劃和遠(yuǎn)期的粗略計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，在近期計(jì)劃完成之后，再根據(jù)執(zhí)行結(jié)果和新的環(huán)境變化逐步細(xì)化并修正遠(yuǎn)期計(jì)劃。

滾動(dòng)計(jì)劃的概念滾動(dòng)計(jì)劃法又稱連續(xù)性計(jì)劃或滑動(dòng)計(jì)劃，就是按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則制定一定時(shí)期內(nèi)的計(jì)劃，然后根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和外界環(huán)境的變化情況，調(diào)整和修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前移動(dòng)，使計(jì)劃不斷向前延伸，形成一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，從而把短期計(jì)劃、中期計(jì)劃、長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)的一種方法

滾動(dòng)計(jì)劃法2網(wǎng)絡(luò)圖的繪制網(wǎng)絡(luò)圖的組成任務(wù)分解網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則繪圖編號(hào)工序結(jié)點(diǎn)線路網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成與繪制

結(jié)點(diǎn)時(shí)間的計(jì)算確定各項(xiàng)工序的作業(yè)時(shí)間Ｔｉ，ｊ工序時(shí)間參數(shù)的計(jì)算時(shí)差與關(guān)鍵線路的計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間值的計(jì)算單一時(shí)間估計(jì)法三種時(shí)間估計(jì)法結(jié)點(diǎn)的最早時(shí)間結(jié)點(diǎn)的最遲時(shí)間工序最早開始時(shí)間工序最早完成時(shí)間工序最早完成時(shí)間工序最遲開始時(shí)間

D時(shí)差時(shí)差的本質(zhì)關(guān)鍵線路關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)YourTextHereYourTextHereYourTextHere時(shí)間—成本優(yōu)化資源優(yōu)化時(shí)間優(yōu)化直接費(fèi)用間接費(fèi)用Descriptionoftheproducts資源是為完成施工任務(wù)所需的人力、材料、機(jī)械設(shè)備和資金等的統(tǒng)稱從關(guān)鍵線路入手，把成本與時(shí)間因素結(jié)合起來(lái)考慮，以便尋求兩者最佳的方案。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化采取技術(shù)措施，縮短關(guān)鍵線路上工序的作業(yè)時(shí)間采取組織措施，調(diào)整工序之間的銜接關(guān)系利用非關(guān)鍵工序的人力、物力資源，支援關(guān)鍵工序

學(xué)習(xí)任務(wù)四目標(biāo)管理

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任務(wù)導(dǎo)入這家公司怎么了金地酒業(yè)為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)使用了目標(biāo)管理的辦法。銷售人員的實(shí)際薪資包括基本工資和一定比例得到個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分，獎(jiǎng)金部分是按照目標(biāo)的完成情況來(lái)支付的。于是，銷售額大幅度提高，但生產(chǎn)部門很難及時(shí)完成交貨計(jì)劃。于是，公司高層管理者決定為所有部門和