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【企業(yè)案例】韓都衣舍:“稱霸”互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌
這個品牌就是韓都衣舍。2001年,韓都衣舍只是一個在淘寶上做韓國服裝的代購網(wǎng)店。從名字便知,韓都衣舍更像是一個渠道名,而非品牌名。然而,不甘心只做“代購”的韓都衣舍,于2008年開始自建品牌。短短8年,目前其旗下品牌數(shù)量已達(dá)18個,在淘寶網(wǎng)、天貓商城、京東商城和唯品會等綜合性平臺,連續(xù)三年排名第一。從2008年到2014年間,韓都衣舍的銷售額成長了500多倍,已經(jīng)從年入300萬元的小企業(yè)轉(zhuǎn)身成為年入16億元的電商黑馬。無論背后的故事怎樣,我們都不可否認(rèn),韓都衣舍用短短幾年的時間走完了傳統(tǒng)品牌需要十幾年才可以走到的路程。誠然,這種“彎道超車式”的發(fā)展,背后是互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌較量傳統(tǒng)服裝品牌的結(jié)果體現(xiàn)。那么,在與傳統(tǒng)服裝品牌較量的過程中,以韓都衣舍為代表的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌是如何制勝的呢?定位精準(zhǔn):品牌主導(dǎo)到消費者主導(dǎo)韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光在一次接受媒體采訪時這樣透露,“對互聯(lián)網(wǎng)品牌來說,最重要的是定位精準(zhǔn),這也是和傳統(tǒng)品牌最大的區(qū)別。傳統(tǒng)品牌需要泛大眾化,定位要模糊,不能太精準(zhǔn)。而互聯(lián)網(wǎng)品牌一定要定位精準(zhǔn),我們是將線下的市場細(xì)分,最終由一個個小眾市場匯聚成一個大的市場?!边@一點,貌似是趙迎光成功的關(guān)鍵經(jīng)驗。早在做服裝代購時,他即靈活掌握了這一招。那會他在做韓國服裝代購。因為人手不夠,趙迎光到山東工藝美院等學(xué)校先后招了40名學(xué)生(一半是學(xué)服裝設(shè)計的,一半是學(xué)韓語的)。具體的做法是,從韓國服裝類網(wǎng)站找到三千個品牌,然后篩出一千個來,每個學(xué)生負(fù)責(zé)25個,每天從25個品牌里選8款商品放到淘寶上去賣,賣出去之后就到韓國網(wǎng)站下訂單。表現(xiàn)上看,這只是一種“篩選+優(yōu)化”的工作,但背后是對消費者精準(zhǔn)定位的銷售邏輯。這一技巧,如果上升到行業(yè)變化來說的話,即是品牌主導(dǎo)到消費者主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型。而這,恰恰是互聯(lián)網(wǎng)品牌相較于傳統(tǒng)品牌的本質(zhì)區(qū)別。模式:聚焦產(chǎn)品,買手制快速反應(yīng)據(jù)了解,一款產(chǎn)品從設(shè)計到上架,在傳統(tǒng)時裝界需要6到9個月,而互聯(lián)網(wǎng)品牌每天都上新款,韓都衣舍每天的新款達(dá)七八十種。產(chǎn)生這么大差別的背后,其實是不同模式的速度反映。據(jù)悉,Zara有400個買手兼設(shè)計師在全世界挑選衣服。設(shè)計師和市場專家、進(jìn)貨行家確定產(chǎn)品最后的設(shè)計方案,以及投入生產(chǎn)的細(xì)節(jié),而門店的服裝搭配則在店長這一端。但在互聯(lián)網(wǎng)平臺,買手和店長合二為一,做商品頁面的人既是買手也相當(dāng)于店長,負(fù)責(zé)開發(fā)產(chǎn)品,也負(fù)責(zé)搭配服飾、尋找賣點進(jìn)行銷售,并決定在網(wǎng)上賣什么價錢,根據(jù)天氣的變化來打折、促銷。一個是冗長的“流水線”,一個是靈活的“自經(jīng)營”?!皞鹘y(tǒng)品牌花大量的精力做渠道建設(shè)和擴(kuò)張,而我們則不需要做渠道。精力都集中在產(chǎn)品上,包括產(chǎn)品本身的設(shè)計、網(wǎng)站的視覺傳達(dá)以及服務(wù)?!壁w迎光說。簡單的說,互聯(lián)網(wǎng)大大地減少了信息的不對稱,縮短了時間和渠道成本。入駐平臺,試水互聯(lián)網(wǎng)品牌成功韓都衣舍的成功,某種意義上說是淘品牌的成功。從“代購”到“品牌”,韓都衣舍都離不開一個平臺——“淘寶”。一直以來,憑借淘寶(后來再入駐天貓)的平臺優(yōu)勢,韓都衣舍能夠輕易的找到用戶和完成交易,這對于一個互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌而言,是一種非常便利的加持。要知道,服裝品牌最關(guān)鍵的是渠道,即便不是像傳統(tǒng)服裝企業(yè)那樣鋪線下渠道,其自己不僅要建一個官網(wǎng),還要考慮流量、支付等環(huán)節(jié),也都是非常重的一個“活計”。因此,短短7年間,韓都衣舍除了入駐淘寶、天貓,還入駐了其他大的電商交易平臺,而且其旗下的男裝、女裝等原創(chuàng)品牌服裝的交易額都蟬聯(lián)各大電商平臺前列。所以,對于互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌而言,天貓之類的第三方平臺的發(fā)展顯然對其有非常大的作用,而入駐的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的發(fā)展,同樣會對平臺有反向作用。大數(shù)據(jù)引領(lǐng)快時尚趙迎光是一名“數(shù)據(jù)控”。他認(rèn)為,大數(shù)據(jù)是傳統(tǒng)服裝企業(yè)沒有的優(yōu)勢。“比如一款賣出去10件的上衣和賣出去兩件的上衣,你能說前者就賣得更好?我們能夠通過頁面瀏覽量來進(jìn)行比對,有可能100個顧客瀏覽前者后才買了10件,但是有5個顧客瀏覽后者后就買了兩件,這說明后者才是最受歡迎的,而這個數(shù)據(jù)是傳統(tǒng)企業(yè)無法掌握的。”他說。韓都衣舍秉持的是一種“快時尚”的理念,只做站在潮流前列的服裝。趙迎光說,“雖然我不是很懂時尚,但有300個團(tuán)隊和大數(shù)據(jù)支撐,我們足以發(fā)現(xiàn)潮流的方向,參與并引領(lǐng)這種潮流。這是互聯(lián)網(wǎng)時代大數(shù)據(jù)的一大優(yōu)勢。”“阿米巴”小組管理制韓都衣舍最出名的當(dāng)屬以小組制為核心的管理模式,即稻盛和夫講的“阿米巴”。據(jù)了解,在韓都衣舍,有200個產(chǎn)品小組,每個小組由三人組成,包括一個設(shè)計師(選款師)、一個頁面制作、一個是訂單維護(hù)。韓都衣舍的每一款單品,從設(shè)計到拍攝、到銷售,都是由一個小組來完成的。圍繞著小組制,韓都衣舍的整個管理架構(gòu)分為三層,一是與品牌相關(guān)的企劃、視覺、市場部門;二是IT、供應(yīng)鏈、物流、客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門;三是人力、行政、財務(wù)等行政支持部門。整個公司的核心是產(chǎn)品小組,而市場、企劃、設(shè)計、客服、行政、財務(wù)等部門全是小組的支持部門。在每個產(chǎn)品小組里,責(zé)、權(quán)、利完全統(tǒng)一,也高度自主。每個小組對于產(chǎn)品的款式、定價、生產(chǎn)量全由自己決定,但同時小組的KPI與銷售額、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率相關(guān)。也就是說,小組業(yè)績越好,組員的收入越高。因此,小組的組長必須以老板的思維方式去看數(shù)據(jù),從而制定產(chǎn)品策略,并關(guān)注毛利和庫存指標(biāo)。某種意義上說,韓都衣舍的“阿米巴”模式,有點像騰訊的內(nèi)部競爭制。韓都衣舍近日發(fā)起了一場“維新運動”,不僅持續(xù)在其天貓商城官方旗艦店“不賣貨”,還貼出滿屏的態(tài)度性宣言——直指優(yōu)衣庫、H&M、zara等知名服裝品牌。顯然,這是韓都衣舍發(fā)起的一起“撕逼大戰(zhàn)”。不過,除了營銷噱頭之外,這也反應(yīng)了行業(yè)領(lǐng)域的侵蝕正在不斷加劇?;ヂ?lián)網(wǎng)正無孔不入地入侵傳統(tǒng)行業(yè),傳統(tǒng)行業(yè)亦在努力互聯(lián)網(wǎng)化
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