案例15通用汽車公司的資本運(yùn)營附答案

PAGEPAGE17案例1-5：美國通用汽車公司的資本運(yùn)營公司簡介美國通用汽車公司(GeneralMotorsCorporation，GM)是全球最大的公司。2006年，通用汽車在全球銷售出917萬輛轎車和卡車，營業(yè)收入1926億美元，在《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)中排名第五位，美國500強(qiáng)企業(yè)中名列第三位。通用是由威廉?？死?。杜蘭特于1908年9月16日通過合并20多家中小汽車公司后建立起來的，總部設(shè)于美國著名的汽車城——底特律。從1931年至今，通用一直占據(jù)著汽車制造行業(yè)的頭把交椅，堪稱全場(chǎng)行業(yè)的一個(gè)奇跡。作為跨國公司，通用在33個(gè)國家和地區(qū)擁有自己的工廠，員工人數(shù)達(dá)到28400人。通用的核心業(yè)務(wù)是汽車制造，旗下品牌包括：別克、凱迪拉克、雪佛蘭、歐寶、GMC、通用大宇、霍頓、龐蒂亞克、薩博、土星、沃豪。通用汽車Onstar是汽車安全、信息服務(wù)方面的業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者。除生產(chǎn)、銷售外，通用還涉足航空、航天、電子通訊、工業(yè)自動(dòng)化和金融等領(lǐng)域。通用旗下的統(tǒng)一汽車金融服務(wù)公司（GMAC）是全球領(lǐng)先的金融服務(wù)公司，向全球客戶提供汽車和商業(yè)貸款、抵押貸款以及保險(xiǎn)等服務(wù)業(yè)務(wù)。通用汽車與世界各大汽車公司都有合作。通用汽車公司是通用大宇汽車和技術(shù)公司的控股公司，并與日本的鈴木汽車株式會(huì)社開展戰(zhàn)略合作，合作的內(nèi)容涉及產(chǎn)品、動(dòng)力總成及聯(lián)合采購。同時(shí)，通用汽車公司與戴姆勒—克萊斯勒集團(tuán)、德國寶馬集團(tuán)和日本豐田汽車公司在新能源技術(shù)領(lǐng)域也開展了相關(guān)合作。此外，通用汽車還與豐田汽車公司、鈴木汽車株式會(huì)社、中國上海汽車工業(yè)集團(tuán)總公司、俄羅斯AVTOVAZ汽車公司及法國雷諾汽車共同市場(chǎng)汽車。并購之路產(chǎn)業(yè)史詩——杜蘭特時(shí)代神奇的馬車商人1886年的秋天，在工業(yè)中心佛林特市，威廉。克拉博。杜蘭特（1861~1947）用從銀行借來的2000美元和他的朋友合伙開辦了一家馬車公司。由于具有非凡的聰明才智、敏銳的營銷眼光、強(qiáng)烈的進(jìn)取欲望和每天工作18~20小時(shí)的過人精力，杜蘭特在14年后成為了全美最大的馬車制造商。當(dāng)20世紀(jì)的曙光即將來臨之際，他已經(jīng)成為年僅39歲的百萬富翁，但他未打算就此駐足，會(huì)在尋找新的契機(jī)。開拓疆土正當(dāng)杜蘭特的馬車生意如日中天時(shí)，佛林特市出現(xiàn)了一些汽車公司。1900年前后，美國的汽車業(yè)還未形成什么氣候，但精明的杜蘭特已經(jīng)感到了潛在的競爭危機(jī)。他不得不承認(rèn)，之際的馬車盡管技術(shù)精良，但無法和汽車展開長期的競爭，于是，他的目光描上了生產(chǎn)別克的汽車制造廠。別克汽車公司是由一位機(jī)械大師大衛(wèi)。D。別克于1903年5月19日創(chuàng)建的，但公司建立不久就陷入了經(jīng)濟(jì)困境。1904年11月1日，杜蘭特出資50萬美元資助別克汽車公司，從而當(dāng)選為別克公司董事長。之后，他又陸續(xù)注資，完全控制了別克汽車公司。在汽車業(yè)，杜蘭特依然神奇依舊。當(dāng)競爭對(duì)手們還在小心翼翼地探索市場(chǎng)，以非常有限的方式組織生產(chǎn)時(shí)，杜蘭特以放開手腳，大批量制造汽車，并且在汽車銷售方面獨(dú)樹一幟。他在全國各大中心城市發(fā)展別具特色的零售店，抽調(diào)有事業(yè)心、有能力的人員充實(shí)營銷隊(duì)伍，負(fù)責(zé)批發(fā)零售兩方面的工作。結(jié)果，別克異軍突起，在市場(chǎng)上取得霸主地位。到1906年，杜蘭特別克公司已經(jīng)成為全球規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)的汽車制造商。但杜蘭特并不感到滿足，他有著自己獨(dú)特的經(jīng)營理念——汽車多樣性，即以多種車型來滿足市場(chǎng)上不同消費(fèi)水平和品位多樣化的需求。這與他在馬車制造行業(yè)的經(jīng)營理念如出一轍。因此，他打算成立一個(gè)擁有眾多品牌、能讓消費(fèi)者有更多選擇的汽車公司，并且通過多品牌的打造將公司做到最大最強(qiáng)。這種經(jīng)營理念與另一位汽車巨子——福特——主張以一種車型來滿足所有人的理念截然相反。但事實(shí)證明，杜蘭特的想法是正確的，盡管這種想法在當(dāng)時(shí)看來近乎瘋狂。在這個(gè)理念指導(dǎo)下，杜蘭特胸中開始醞釀起一個(gè)宏偉的藍(lán)圖。1907~1908年冬天，杜蘭特專心于一件事：與J。P。摩根公司磋商貸款事宜，投資1500萬美元成立聯(lián)合汽車公司，由摩根出資三分之一。杜蘭特試圖別克、馬克思威爾-布里斯克、福特以及里奧汽車廠聯(lián)合起來打造成為一支無敵艦隊(duì)。但后來由于幾家公司意見不合，以及JP。摩根公司的銀行家不看好汽車還與的發(fā)展前景，這一計(jì)劃最終成為泡影。不過，這個(gè)機(jī)會(huì)僅僅是風(fēng)暴來臨的前奏。1908年9月16日，這個(gè)計(jì)劃僅僅是風(fēng)暴來臨的前奏。1908年9月16日，喬治。E。丹尼爾等三人以2000美元的微薄資金，在新澤西聯(lián)合組建了早期的通用汽車公司。同年9月28日，杜蘭特本人列席了通用的內(nèi)部會(huì)議，并表示自己愿意將別克公司賣給通用，他本人也愿意為通用效力。3天后，他向新公司注入了高達(dá)1250萬美元的巨額資本，委托它收購別克汽車公司，價(jià)錢也不高——僅售375萬美元。實(shí)際上，杜蘭特是把自己的公司賣給了自己。杜蘭特如愿以償?shù)剡M(jìn)入了通用，一進(jìn)去，他便順理成章地成為了公司的主宰。接著，以換股的方式，通用又收購了經(jīng)營出現(xiàn)問題的奧茲莫比汽車公司全部普通股（僅付17279美元），換股總額為300萬美元。下一步，杜蘭特又盯上了奧克蘭公司，一家位于底特律正北密歇根州龐蒂亞克的汽車制造廠。老板愛德華。M。墨菲，自1893年開始生產(chǎn)客運(yùn)馬車和貨運(yùn)馬車，是杜蘭特的老友，他在汽車行業(yè)中屬于后來者，但異常勤奮努力，大有后來居上之勢(shì)。奧克蘭公司在1908年制造出第一批四缸發(fā)動(dòng)機(jī)汽車，起名為K型奧克蘭汽車，但只賣掉了278輛。杜蘭特出價(jià)201000美元，讓墨菲的合伙人很滿意，雖然墨菲本人并不太情愿。不過，在這個(gè)不知名的獵物上花這么多錢也讓通用董事會(huì)懷疑杜蘭特是否有幕后交易?？墒撬麄儧]想到，杜蘭特的下一筆買賣更離譜。在佛林特、蘭新、龐蒂亞克都有了自己的工廠后，，杜蘭特還想在底特律——這個(gè)日益重要的工業(yè)中心再建一個(gè)工廠。他的目光落在凱迪拉克汽車公司上。凱迪拉克銷售的汽車在全美價(jià)格最高，是公認(rèn)的頂級(jí)豪華轎車。在1907年經(jīng)濟(jì)恐慌之間，其銷量一度大幅下滑，后來，凱迪拉克再振雄威，年產(chǎn)量回升到6000臺(tái)。而且新款凱迪拉克30一舉打破了該公司的銷售記錄。面對(duì)如此好的形勢(shì)，凱迪拉克的老板亨利。利蘭開出天價(jià)：杜蘭特必須在10天內(nèi)支付412.5萬美金，不要有價(jià)證券，過了時(shí)限還要漲價(jià)。杜蘭特派別克公司的經(jīng)理阿諾德。戈斯和利蘭談判。但每次戈斯去利蘭的辦公室，價(jià)錢就會(huì)上跳一回。直到價(jià)錢漲至550萬美元，雙方才達(dá)成協(xié)議。然而，杜蘭特在收購福特汽車時(shí)，遇上了人生的第一次成敗。當(dāng)時(shí)，福特面臨兩難選擇，要么把公司賣給杜蘭特，要么向行業(yè)卡特爾——特許制造商聯(lián)合會(huì)（ALAM）發(fā)出挑戰(zhàn)。杜蘭特趕到底特律，向福特提出800萬美元的收購低價(jià)。福特同意了，但他堅(jiān)持“把金子放在桌面上”。通用汽車公司董事會(huì)授權(quán)杜蘭特處理收購事宜，不料這時(shí)福特愛感情用事的老毛病又犯了，他將契約金額提高到1200萬美元，聲稱是為了保護(hù)福特分銷商和顧客的利益。同時(shí)，銀行方面也拒絕通用汽車公司借貸用于收購福特的200萬美元，它們認(rèn)為通用公司的規(guī)模太大，隨時(shí)可能轟然倒下。這件事說明，金融機(jī)構(gòu)對(duì)這個(gè)自稱為汽車工業(yè)的新興產(chǎn)業(yè)存在偏見，甚至想扼殺這個(gè)普羅米修斯式的行業(yè)，而這種評(píng)價(jià)還在繼續(xù)。一年多來，通用汽車公司采取以股票交換收購方式分別取得了別克、奧克蘭及其他6家汽車公司、3家卡車公司、和10家零部件公司的控股權(quán)或相當(dāng)比例的股份，進(jìn)行了近乎瘋狂的擴(kuò)張。而這些企業(yè)多數(shù)都保留了他們?cè)瓉淼姆ㄈ速Y格和獨(dú)立運(yùn)作的實(shí)體。杜蘭特公司以通用汽車公司作為控股公司，通過股票交易來保持這些獨(dú)立的衛(wèi)星公司始終能夠圍繞通用汽車公司這個(gè)中央組織，但松散的組織結(jié)構(gòu)也為通用后來的發(fā)展埋下了隱患。失而復(fù)得1910年，市場(chǎng)出現(xiàn)低迷，這雖屬正常的經(jīng)濟(jì)周期現(xiàn)象，卻從根本上動(dòng)搖了靠舉債經(jīng)營的汽車行業(yè)。神經(jīng)緊張的銀行，立即停止了對(duì)通用的信用貸款。由于沒錢購買原材料和零部件，也無法支付個(gè)人薪水。別克、凱迪拉克和奧茲莫比分公司相繼關(guān)門，公司每天的損失在6萬美元以上，通用第一次陷入財(cái)政危機(jī)。經(jīng)過長期艱苦的談判，希金森公司和塞利格曼公司同意為通用公司發(fā)放1500萬美元的貸款，而作為條件，5個(gè)董事會(huì)席位中的3個(gè)被銀行家占去，杜蘭特被迫下臺(tái)。接下來的幾年，銀行家控制了通用汽車公司，并以股權(quán)委托的形式取得了公司的運(yùn)營權(quán)。但是，野心勃勃的杜蘭特沒有就此消沉，他下決心東山再起，奪回通用汽車公司。1911年底，他與著名的瑞士汽車設(shè)計(jì)師和賽車好手劉易斯。雪佛蘭合作，在密歇根州成立了雪佛蘭汽車公司，總部設(shè)于底特律。此后，杜蘭特臥薪嘗膽，把全部精力投入到雪佛蘭汽車公司的經(jīng)營管理之中。在他的苦心經(jīng)營下，雪佛蘭汽車銷路極佳，獲得了十分可觀的銷售利潤。短短5年時(shí)間里，杜蘭特經(jīng)營下的雪佛蘭公司已經(jīng)積聚了巨額資金。杜蘭特這位公認(rèn)的企業(yè)并購專家又一次羽翼豐滿。而通用方面，自打銀行家接管公司后，大家日子都不好過。銀行家只考慮如何保護(hù)自己那1500萬美元的植物和利益，拒絕為持股人支付股息，也不為分公司員工提高薪水。1910年，也就是銀行家們擠走杜蘭特的那一年，通用汽車公司的產(chǎn)量占全國汽車總產(chǎn)量的21%，；到了1915年，這個(gè)比例下降到8.5%。他們一再貽誤商機(jī)，讓福特超過通用跑在了前面。這些人甚至給通用總裁查爾斯。W。納什下命令，關(guān)閉某些工廠，將生產(chǎn)能力集中到其他企業(yè)。由于他們拒付股息，通用汽車公司的股價(jià)下降。1911年夏，通用股價(jià)一直在95美元到99美元上下波動(dòng)，而到了1915年1月，通用的股價(jià)停滯在82美元且可能繼續(xù)下滑，杜蘭特在這種情況下復(fù)出，發(fā)動(dòng)蓄謀已久的政變。在股市上，杜蘭特以25~40美元價(jià)格不斷購買通用有表決權(quán)的信托書，當(dāng)?shù)谝淮问澜绱髴?zhàn)在歐洲爆發(fā)之際，由于他的大肆收購使信托書價(jià)格上升到55美元。同時(shí)，杜蘭特決定用5股雪佛蘭兌換1股通用股票，結(jié)果令他大感意外，數(shù)百名持有通用股票的散戶，每人拎著裝滿股票的小提箱趕到雪佛蘭汽車公司代表處，那里的工作人員不得不拿出一種容量約35升的筐子來裝股票。杜蘭特不停地收進(jìn)通用股票。1915年底，通用股價(jià)已經(jīng)上漲了220美元。到1916年4月，杜蘭特已擁有通用汽車公司50%以上的普通股，具備左右通用汽車公司的力量。當(dāng)他用汽車公司董事會(huì)得知賣出去的50%以上的信托證券，最后全部集中到幕后真正的買主杜蘭特手上時(shí)，非常震驚，此時(shí)杜蘭特大獲全勝的局面已無可逆轉(zhuǎn)了。在這種情況下，當(dāng)時(shí)通用汽車公司的總裁納什已無法工作，只好提出辭職。同年6月，杜蘭特復(fù)辟成功，再任通用汽車公司總裁，重掌公司大權(quán)。持續(xù)并購1916年10月13日，特拉華州通用汽車公司在杜蘭特的領(lǐng)導(dǎo)下宣告成立。已有8年歷史的新澤西州通用汽車公司，將所有資產(chǎn)全部轉(zhuǎn)入新公司，新通用的資產(chǎn)總額已達(dá)1億美元。原來的子公司——?jiǎng)e克、凱迪拉克等——成為運(yùn)營性的事業(yè)部，而通用汽車公司也由原來的控股公司變成了運(yùn)營性公司。1918年到1920年間，杜蘭特帶領(lǐng)通用又經(jīng)歷了一次龐大的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。1918年，通用收購了雪佛蘭，使其擁有了一款可能與福特在低端市場(chǎng)形成競爭的汽車，盡管這款汽車當(dāng)時(shí)質(zhì)量還趕不上福特，而且價(jià)格也稍高于福特。與雪佛蘭攜手加盟的是斯克里普斯——布斯，這是一家由雪佛蘭擁有的小型汽車公司。和費(fèi)雪車身公司合并的合作則是于1919年通過收購該公司60%的股份并達(dá)成一項(xiàng)車身制造合同完成的。1920年，通用又收購了使用少量裝備就可制造的謝麗丹汽車，這使得通用汽車公司在同一時(shí)期擁有了7種汽車產(chǎn)品線。還有兩個(gè)特殊項(xiàng)目：一個(gè)是拖拉機(jī)，一個(gè)是電冰箱，在杜蘭特的努力下在公司中啟動(dòng)起來。1917年2月，他使通用汽車購買了一家位于加利福尼亞州斯托克頓市的山姆森—格里普拖拉機(jī)公司。這家公司推出了一種能像趕馬一樣開、被稱為“鐵馬”的拖拉機(jī)。后來他將位于威斯康辛州的詹尼斯機(jī)器公司和位于賓夕法尼亞州的道埃賴斯唐恩農(nóng)業(yè)公司合并，形成了通用公司的事業(yè)部——后來證明這是回報(bào)率非常高的風(fēng)險(xiǎn)投資。另外，1918年6月，杜蘭特用自己的支票以56366.5美元的價(jià)格購買了底特律一家叫做監(jiān)護(hù)者制冷公司的小公司，后來通用汽車公司在1919年5月31日將這筆錢償還給了他。這個(gè)還處于胚胎期的小公司后來成為福瑞芝達(dá)事業(yè)部，在通用汽車公司中占據(jù)了重要地位。黯然離開多虧了杜蘭特，通用汽車公司才踏上了打造一家大企業(yè)的征程。但是，通用也因此產(chǎn)生了管理跟不上、集中度不高的弊病。這個(gè)弊病導(dǎo)致新公司各個(gè)部門預(yù)算超支，庫存一直積壓。再加上有些投資在很長一段時(shí)間都未能帶來回報(bào)，隨著它們的增長，現(xiàn)金狀況不斷惡化。到了1919年后期和1920年，危機(jī)出現(xiàn)了，大量資金已經(jīng)分配到各個(gè)事業(yè)部以供其擴(kuò)大工廠規(guī)模，但是，同期原材料和勞動(dòng)力成本的大幅上升使得各事業(yè)部被迫挪用這筆資金。于是，幾乎每個(gè)事業(yè)部都發(fā)生了預(yù)算超支的情況。出于對(duì)自身利益的考慮，各事業(yè)部對(duì)可用資金過度競爭，同時(shí)公司并沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)使得資金的分配有據(jù)可依，于是迫切需要對(duì)撥款程序進(jìn)行管理控制。與此同時(shí)，汽車市場(chǎng)的需求卻在1920年6月的短暫上升后開始下滑，與之相伴的則是公司股價(jià)的下跌，從而導(dǎo)致通用汽車公司不得不關(guān)閉大多數(shù)的工廠來被動(dòng)應(yīng)付。面對(duì)這種情況，杜蘭特?zé)o力控制局面，不得不在1920年11月30日再次辭去了通用汽車公司的總裁職位。組織變革——斯隆時(shí)代精神教父艾爾弗雷德。P。斯?。?875—1966），1895年畢業(yè)于麻省理工學(xué)院電氣工程專業(yè)。畢業(yè)后加入其父入股的海爾特滾珠軸承公司，并與1901年升任公司總裁。在1918年，杜蘭特東山再起和實(shí)施通用汽車公司擴(kuò)張計(jì)劃之時(shí)，斯隆斷然將海爾特公司賣給通用汽車公司，由此加盟通用汽車公司。杜蘭特慧眼識(shí)人，任命斯隆擔(dān)任聯(lián)合汽車公司總裁，同時(shí)兼任通用汽車公司副總裁、懂事會(huì)董事等職。斯隆經(jīng)營公司的能力與杜蘭特收購公司的能力同樣著名。他在通用擔(dān)任總裁的23年，也是通用從艱難走向輝煌的時(shí)代。變革重組1923年，當(dāng)斯隆接管該公司時(shí)，他實(shí)施了一種嚴(yán)格控制的分權(quán)管理哲學(xué)。這種管理的哲學(xué)基礎(chǔ)是兩條原則：一是充分授權(quán)，二是適度集中，即基于協(xié)調(diào)控制的分權(quán)管理原則。斯隆將這一概念與適度的財(cái)務(wù)激勵(lì)手段相結(jié)合，就構(gòu)成了斯隆時(shí)代通用汽車公司組織政策的基石。在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車公司的面貌煥然一新，不久就全面超過了福特汽車公司，成為美國，乃至全世界無語匹敵的汽車公司，并把汽車業(yè)的“王位”一直保持到今天。海外擴(kuò)張?jiān)诒就寥〉镁薮蟪晒Φ耐ㄓ霉疽呀?jīng)不再滿足于國內(nèi)市場(chǎng)。在斯隆領(lǐng)導(dǎo)下，通用的海外業(yè)務(wù)得到長足發(fā)展。1925年下半年，通用完成了對(duì)位于英國盧頓市的沃克斯豪汽車有限責(zé)任公司的收購。沃克斯豪制造一種相對(duì)昂貴的汽車，大小和別克差不多，年產(chǎn)量只有1500輛左右。實(shí)際上，通用只是把這次收購看作是一場(chǎng)海外制造的實(shí)驗(yàn)。然而這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)非常有吸引力，它所需的投資僅為257.5萬美元。后來，通用公司擴(kuò)建了沃克斯豪，停掉了客場(chǎng)生產(chǎn)線，生產(chǎn)一種更小、更輕的六缸乘用車，然后又開辟了一條四缸生產(chǎn)線。到20世紀(jì)30年代中期時(shí)，沃克斯豪客車和卡車的年產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到了39.5萬輛。1929年，通用以2596.7萬美元收購了德國了的亞當(dāng)歐寶公司80%的股份，另外還獲得了以739.5萬美元的價(jià)格優(yōu)先收購剩余股份的權(quán)利，而歐寶家族可以在今后的5年中將剩余的20%股權(quán)按照一定的價(jià)格逐步賣給通用。1931年10月，歐寶家族最終行使了這一權(quán)利。通用汽車就這樣以3336.2萬美元的總價(jià)獲得了亞當(dāng)歐寶公司的全部股權(quán)，使通用在德國占據(jù)了有利位置。在收購歐寶及擴(kuò)建沃克斯豪的過程中，通用也經(jīng)歷了一場(chǎng)非常重要的挑戰(zhàn)。它從一家國內(nèi)制造商轉(zhuǎn)變成為一家國際制造商，并時(shí)刻為自己的產(chǎn)品尋找市場(chǎng)。在環(huán)境許可的情況下，在制造、裝配設(shè)施方面盡量為這些市場(chǎng)提供保證。公司最終在較高的層次上確定了自己的戰(zhàn)略。后來發(fā)生的事情證明，收購沃克斯豪及歐寶對(duì)通用來說是一件非常幸運(yùn)的事。因?yàn)楫?dāng)世界范圍的大蕭條于1929年爆發(fā)之后，通用的出口業(yè)務(wù)和其他美國生產(chǎn)商一樣急劇下滑。通用汽車在美國和加拿大的出口量從1928年的29萬輛下滑到4萬輛，此后出口量開始增長，而通用的海外產(chǎn)量卻增長更快。1933年，沃克斯豪和歐寶的銷售第一次超出了本土出口汽車的銷量。探索航空業(yè)在斯隆時(shí)代，通用還對(duì)商業(yè)航空領(lǐng)域進(jìn)行了探索。通用進(jìn)入航空業(yè)的決策背景非常有趣。當(dāng)時(shí)通用對(duì)航空工業(yè)并不是一無所知。在第一次世界大戰(zhàn)中，別克和凱迪拉克就已經(jīng)和福特、帕卡德、林肯以及瑪蒙一起為政府制造著名的獨(dú)立號(hào)飛機(jī)的引擎。實(shí)際上，它們制造的這種引擎超過了2500臺(tái)，并且到1918年休戰(zhàn)前，訂單已經(jīng)超過了一萬臺(tái)。從工程角度看，當(dāng)時(shí)的飛機(jī)引擎技術(shù)并沒有太大的不同，因此，通用可以很好地利用汽車制造的經(jīng)驗(yàn)在附近引擎領(lǐng)域來樹立自己的口碑。另外，通用在1919年收購了代頓制造者航空公司。這個(gè)公司在戰(zhàn)爭期間已經(jīng)生產(chǎn)了3300架飛機(jī)，費(fèi)雪車身被通用認(rèn)購以前，也是一個(gè)著名的飛機(jī)制造商。到了20世紀(jì)20年代，航空將成為美國重大成長性行業(yè)的前景越加明朗了，并且在1927年林德伯格的歷史性飛行之后，公眾對(duì)航空表現(xiàn)了極大的熱情，這讓通用相信飛機(jī)可以創(chuàng)造更多的奇跡。1929年，通用在航空領(lǐng)域進(jìn)行了兩項(xiàng)大型投資和一項(xiàng)小型投資。它分別購(Fokker)飛機(jī)有限公司40%的股份，這兩項(xiàng)投資共花費(fèi)了2300萬美元。另外，它還購買了埃克森工程公司的全部股份，這項(xiàng)投資僅花費(fèi)了59.2萬美元。之后，通用將美國?？斯靖麨橥ㄓ煤娇罩圃煊邢薰?。（GeneralAviationManufacturingCorporation）.。1933年4月，通用將通用航空和北美航空合并，合并后的公司仍叫北美航空公司。北美航空在1928年已經(jīng)組建了一個(gè)控股公司。它擁有東方航空運(yùn)輸?shù)娜抗煞荩珀懞娇者\(yùn)輸?shù)?6.7%的股份和西部航空快遞有限公司的5.3%的股份。通用航空和北美航空的合并過程相當(dāng)復(fù)雜。通用將通用航空的所有資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為大約150萬股北美航空普通股。隨后完成了對(duì)通用航空的清算，將它在北美航空所持的股份分發(fā)給原股東。同時(shí)，通用在公開市場(chǎng)收購北美航空的股票。到1933年底，通用汽車在北美航空的資產(chǎn)凈值已經(jīng)增加到接近已發(fā)行股份的30%，成為北美航空的大股東。通用航空原本具有西部航空快遞36.6%的股份。合并后，北美航空公司就擁有西部航空快遞的41.9%的股份。此外，西部航空快遞和跨陸航空運(yùn)輸分別擁有跨陸—西部航空有限公司47.5%的股份。最后，調(diào)整的結(jié)果是通用汽車掌握了北美航空的30%的股份。因此，北美航空公司就能夠在環(huán)球航空公司的跨大陸業(yè)務(wù)和它自己東海岸系統(tǒng)的東方航空公司之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。從1993年起，通用不斷在北美航空的董事會(huì)中發(fā)揮作用，直到1948年，在權(quán)衡利弊后，通用毅然出售了其擁有的北美航空和邦迪克斯的所有股份，把所有的資本用于汽車業(yè)的快速擴(kuò)張。內(nèi)憂外患——羅杰。史密斯時(shí)代陷入困境在第二次世界大戰(zhàn)之后，美國人普遍的富裕和對(duì)汽車需求的急劇增長造成了新車的短缺。這一情況一直持續(xù)到1953年朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束之后，賣方市場(chǎng)才轉(zhuǎn)變?yōu)橘I房市場(chǎng)。在20世紀(jì)50~60年代，來自西歐共同市場(chǎng)和日本汽車制造商的競爭越來越激烈，結(jié)果使美國汽車在世界市場(chǎng)上所占份額從1955年的72%下降到1970年的36%，而在1970年美國國內(nèi)的汽車市場(chǎng)被外國汽車制造商占去的份額已達(dá)17.2%，美國三大汽車公司（通用、福特、克萊斯勒）無一例外全部陷入了困境。最大的通用汽車公司繼1979年利潤比上年減少了17%之后，1980年全年虧損了7.7億美元。這是自1921年以來近60年間通用第一次出現(xiàn)全年虧損的局面。通用汽車公司陷入了嚴(yán)重困境。內(nèi)外原因困境產(chǎn)生的原因有外部的，也有內(nèi)部的。外部原因主要是能源問題。過去由于油價(jià)低廉，通用汽車公司的產(chǎn)品大多是耗油量大和利潤較高、價(jià)格昂貴的大型車。20世紀(jì)70年代世界汽油短缺，特別是1979年以來，油價(jià)猛漲，因此消費(fèi)者更青睞于省油和質(zhì)量高的小型汽車。但是，通用汽車公司在這重要的轉(zhuǎn)折時(shí)期，缺乏正確的判斷和迅速調(diào)整的能力。而日本生產(chǎn)的小汽車一加侖汽油最多可行駛37英里，為美國汽車耗油量的三分之一，消費(fèi)者歡迎這種3分鐘就可灌滿油箱走100多英里的日產(chǎn)小汽車。此外，日本汽車堅(jiān)持嚴(yán)格的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，日產(chǎn)小型車售價(jià)比美國大型車低四分之一到三分之一。由于上述兩種原因，1980年美國的汽車廠商只生產(chǎn)了624.7萬輛轎車，比1979年減少了26%，這是20年來美國轎車產(chǎn)量最低的一年。而同時(shí)，日本汽車產(chǎn)量超過1000萬輛并躍居世界第一位，美國的汽車無論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都?xì)v史性地退到了第二位。內(nèi)部原因在于，此時(shí)的通用汽車公司體制開始出現(xiàn)僵化，最高領(lǐng)導(dǎo)層不思進(jìn)取，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)脫節(jié)，盲目而狹隘的自大觀念使公司不能了解客戶和競爭對(duì)手。由于過分相信并滿足于自己的老大地位，使其一直以行業(yè)領(lǐng)袖自居，無視日本競爭對(duì)手所推崇的小型化和精巧工藝所帶來的的競爭。數(shù)字化的領(lǐng)導(dǎo)使管理層更多得注重?cái)?shù)字改進(jìn)而非質(zhì)量的提高，財(cái)務(wù)人員掌握了公司的實(shí)權(quán)，他們負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和決策，董事長具備都是從中選出，而產(chǎn)品及技術(shù)人員僅負(fù)責(zé)改進(jìn)汽車的性能，對(duì)融資、成本價(jià)格、開發(fā)計(jì)劃、市場(chǎng)投放和營銷等問題則無權(quán)介入。因此，注重?cái)?shù)字和成本控制的財(cái)務(wù)人員與追求汽車性能的專家之間必然發(fā)生沖突，殘酷的內(nèi)部斗爭形成了嚴(yán)重的內(nèi)耗。另外，僵化的組織使公司內(nèi)每個(gè)人都趨于保守而不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，致使人心渙散。臨危受命羅杰。史密斯（1925—），1949年在密歇根大學(xué)獲得工商管理碩士學(xué)位之后，在通用汽車公司當(dāng)了一名會(huì)計(jì)。由于工作勤奮、細(xì)心，他與1970年被升為財(cái)務(wù)出那局局長，一年后成為主管公司財(cái)務(wù)的副總裁，次年升為正職。由于他工作成績卓著，并顯示出領(lǐng)導(dǎo)全局的能力。1981年1月，通用在遭遇又一次危機(jī)時(shí)，把他推上了最高領(lǐng)導(dǎo)的位置，成為通用汽車公司的第十一任總裁。羅杰。B。史密斯上任后采取了一系列措施試圖拯救危機(jī)中的通用，并購就是一個(gè)重要措施，并因此形成了繼杜蘭特時(shí)代以來通用歷史上的第二次并購浪潮。防守反擊上任伊始，史密斯便做出了讓每個(gè)汽車界瞠目結(jié)舌的舉措——與日本人合作。1981年，史密斯購買日本鈴木的股份，作為交換，鈴木公司每年賣給通用8萬輛超小型車，通用再把自這些車以“斯普林”命名，通過雪佛蘭的銷售系統(tǒng)銷售出去。1984年2月，通用又和日本豐田汽車公司結(jié)盟，在通用先前已停產(chǎn)的加州佛理蒙特市工廠生產(chǎn)一種新型小車，此舉成為美國汽車工業(yè)的一座里程碑。這家聯(lián)營公司被命名為新聯(lián)合汽車制造股份有限公司，其第一部汽車——雪佛蘭NOVA——于1985年6月13日問世。但在史密斯的計(jì)劃里，與日本人“合作”只是權(quán)宜之計(jì)，他的根本目的在于通過合作獲得日本人賴以成功的汽車生產(chǎn)流程。1983年11月，與日本人合作了近3年的史密斯自信已經(jīng)學(xué)會(huì)了日本人在送呈流程上的核心技術(shù)。于是，他露出了其“競爭”的本質(zhì)——推出土星計(jì)劃。在“土星計(jì)劃”中，通用汽車成立了一個(gè)全新的、享有高度自治權(quán)的子公司——土星公司，采用從豐田那里學(xué)來的生產(chǎn)流程，并結(jié)合美國最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)控制系統(tǒng)，專門生產(chǎn)一種以日本汽車為競爭目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)型轎車。同時(shí)，在史密斯的主持下，土星汽車在銷售模式方面也引入了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。用史密斯的話來說就是土星——應(yīng)該完全由計(jì)算機(jī)，而不是由繁瑣和拖沓的官僚主義管理的公司來生產(chǎn)。任何一個(gè)消費(fèi)者，只要他使用土星銷售網(wǎng)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，就能訂購一部土星車，而這些訂單和資料都記錄在企業(yè)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)根據(jù)訂單來安排生產(chǎn)。在生產(chǎn)中，最大限度地采用電腦控制的自動(dòng)化儀器，使人工成本削減50%，以便使汽車總成本低于日本汽車。“土星計(jì)劃”實(shí)行的最初幾年是成功的。到1993年，土星已經(jīng)成為了美國汽車市場(chǎng)上的十大暢銷車型之一。然而，就在所有人都以為土星汽車將會(huì)一直發(fā)展下去，并能夠幫助通用汽車公司重振市場(chǎng)的時(shí)候，令人意想不到的事情發(fā)生了：通用汽車內(nèi)部的一些老臣認(rèn)為土星汽車融入了太多的新元素，已經(jīng)使通用汽車失去了其美國性格，因此他們請(qǐng)求，作為美國汽車的標(biāo)志，史密斯必須在土星計(jì)劃中加入大型轎車的生產(chǎn)。與此同時(shí)，通用汽車內(nèi)部的其他運(yùn)營部門也開始發(fā)出不滿的聲音，認(rèn)為史密斯過于寵愛“土星生產(chǎn)部”，而忽視了曾經(jīng)通用汽車創(chuàng)造過輝煌的其他老產(chǎn)品，因此，為了公平與責(zé)任，史密斯必須把土星汽車的利潤分流出一部分用于其它老品牌的更新?lián)Q代。結(jié)果，到了20世紀(jì)90年代末，雖然史密斯在其他老品牌上花費(fèi)了高達(dá)數(shù)十億美元的資金，但是它們的市場(chǎng)份額卻還是不斷下降，而土星汽車業(yè)由于受到了設(shè)計(jì)、資金等方面的限制，最終未能成長起來。盡管日本汽車節(jié)節(jié)勝利，通用汽車公司在美國還是保持了最大的市場(chǎng)份額。這應(yīng)歸功于史密斯創(chuàng)造的“史密斯原則”，即“如果你不能戰(zhàn)勝他們，你就加入到他們之中去?！备咝录夹g(shù)史密斯認(rèn)為，高新技術(shù)是關(guān)系到通用汽車公司未來競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。因此，他對(duì)通用進(jìn)行了大量的調(diào)整和重組，使其從一些領(lǐng)域中退出，同時(shí)并購一系列高科技企業(yè)。1984年，通用以25.5億美元的價(jià)格收購了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS），1985年又花費(fèi)了52億美元兼并了休斯飛機(jī)制造公司。休斯飛機(jī)制造公司原是一家從事國防電子、航空新材料、激光等先進(jìn)、基礎(chǔ)性技術(shù)的企業(yè)，是美國最大的國防合同供貨商之一。雖然休斯公司從未進(jìn)行過與汽車生產(chǎn)相關(guān)的研究，但通用出于長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，試圖通過企業(yè)的多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略回避汽車業(yè)可能面臨的衰退的風(fēng)險(xiǎn)，并利用休斯公司的先進(jìn)技術(shù)幫助通用公司實(shí)現(xiàn)向高新技術(shù)方向的轉(zhuǎn)變（如衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)等）。這些并購活動(dòng)主要是圍繞通用的核心產(chǎn)品——汽車的生產(chǎn)及其相應(yīng)的高科技的應(yīng)用領(lǐng)域展開的。通過并購，通用公司成功地實(shí)現(xiàn)了全面計(jì)算機(jī)化合機(jī)器人的生產(chǎn)自動(dòng)化，同時(shí)也成為美國最大的電子器件和國防用品的生產(chǎn)商，在人工智能和機(jī)器人的研究和制造上處于世界領(lǐng)先地位，是美國最重要的計(jì)算機(jī)軟件設(shè)計(jì)和計(jì)算機(jī)服務(wù)企業(yè)。這些技術(shù)在汽車生產(chǎn)上的全面應(yīng)用，極大地縮短了同日本汽車廠商的差距，生產(chǎn)一輛小轎車的成本差距從近200美元下降到40美元，而且質(zhì)量大大提高——車均疵點(diǎn)數(shù)從17個(gè)下降到7個(gè)。但是史密斯忽視了20世紀(jì)80年代通用公司所面臨的最大問題，即當(dāng)時(shí)公司的汽車銷售經(jīng)營問題。而且在公司并購過程中，由于與被收購公司的人員缺乏溝通和協(xié)調(diào)，工作進(jìn)展緩慢，巨額投資對(duì)于通用汽車公司高新技術(shù)發(fā)展的實(shí)際效果并不十分理想。1998年出于收縮非主營業(yè)務(wù)的考慮，通用公司出售了EDS公司和休斯航空公司等非汽車相關(guān)業(yè)務(wù)。任重道遠(yuǎn)——瓦格納時(shí)代底特律斗士自20世紀(jì)六七十年代通用陷入困境以來，歷屆總裁都在盡力挽救這個(gè)龐然大物，但歷史證明，他們都沒有成功。2000年6月，理查德。瓦格納（RichardWagoner）成為通用汽車公司的新任總裁。理查德。瓦格納于1953年2月9日生于特拉華州威名頓市。1957年在杜克大學(xué)獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，并與1977年在哈佛大學(xué)獲得工商管理碩士學(xué)位。1977年，瓦格納開始了他在通用汽車公司的職業(yè)生涯，在紐約財(cái)務(wù)辦公室擔(dān)任分析員。在負(fù)責(zé)通用的北美業(yè)務(wù)時(shí)，他展示了極強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)營能力和處理特殊問題的能力。瓦格納在強(qiáng)調(diào)他的經(jīng)營哲學(xué)時(shí)說：“關(guān)鍵在于要形成一個(gè)通用公司的全球化汽車體系，在現(xiàn)有成績的基礎(chǔ)上，利用通用公司作為世界最大汽車企業(yè)這一規(guī)模優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)進(jìn)入世界新興市場(chǎng)。在世界范圍內(nèi)形成通用公司的經(jīng)營理念：通用化和精簡，并注重品牌建設(shè)和用戶需求調(diào)查”。在這個(gè)理念指導(dǎo)下，通用在全球范圍內(nèi)展開了一系列的行動(dòng)。進(jìn)軍亞洲20世紀(jì)末，世界上傳統(tǒng)的三大汽車銷售市場(chǎng)——北美、歐洲、日本需求已經(jīng)接近飽和，主要以產(chǎn)品更新為主，未來市場(chǎng)需求的增長主要集中在東亞、南美和東歐。1999年，通用汽車公司20%的銷量來自于西歐，645來自于北美，4%來自于亞洲，剩下的12%銷往世界其他各地。而未來5年內(nèi)，全球汽車市場(chǎng)增長的70%會(huì)來自亞洲。通用汽車公司在亞洲區(qū)域銷售比例與未來亞洲汽車市場(chǎng)需求之間存在著嚴(yán)重的錯(cuò)位，中也成為通用大力開拓中國及亞洲市場(chǎng)的動(dòng)因。通用汽車公司于1999年在中國上海創(chuàng)建了一家合資企業(yè)，并開始我中國市場(chǎng)生產(chǎn)別克君威型汽車。與此同時(shí)，出產(chǎn)斯巴魯牌汽車的日本富士重工20%的股份被通用納入囊中。2000年，通用又增持了日本鈴木汽車公司的股票（增加到20%）。2002年，通用更是收購了韓國大宇汽車公司下屬的汽車制造相關(guān)的資產(chǎn)，成立了通用大宇汽車科技公司。同年，還與上海汽車工業(yè)集團(tuán)（SAIC）及柳州五菱汽車有限公司在中國合資成立了小型公共汽車的企業(yè)。在通用這次并購浪潮中，最著名的當(dāng)屬韓國大宇汽車公司的收購了。大宇汽車在2000年拍賣時(shí)，參與競爭的有三家公司：福特公司出價(jià)最高，為72億美元；通用公司出價(jià)64億美元；現(xiàn)代與菲亞特組成的聯(lián)合體出價(jià)56億美元。但是，沒有多久，福特遭受凡士通輪胎事件重創(chuàng)，自身財(cái)務(wù)出現(xiàn)困難，難以承受收購大宇將會(huì)帶來的沉重債務(wù)，因此不得不宣布完全放棄收購大宇汽車。而現(xiàn)代和菲亞特也早早宣布退出競爭，并在福特宣布放棄收購后再次表示對(duì)大宇汽車沒有興趣。通用深知，在其他競爭者放棄收購計(jì)劃后，已無第二者對(duì)大宇汽車感興趣韓國又急于將包袱甩掉，此時(shí)大宇的價(jià)值已經(jīng)一落千丈，正是自己下手的絕好機(jī)會(huì)，因?yàn)楝F(xiàn)在正是韓國有求于通用的時(shí)候。在雙方協(xié)商時(shí)，通用派出30多人對(duì)大宇在韓國國內(nèi)和國外的重點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查。接著，通用提出了令韓國難以接受的苛刻收購條件：僅收購?fù)ㄓ眠x中的幾個(gè)企業(yè)，其他問題一概不管。這些選購的對(duì)象資產(chǎn)價(jià)值7億美元，其中通用僅需支付4億美元現(xiàn)金，其余的以發(fā)行債券和債權(quán)團(tuán)分?jǐn)偟霓k法解決。出上述條件外，韓國的債權(quán)團(tuán)和金融機(jī)構(gòu)還要向新設(shè)立的通用——大宇汽車公司提供20億美元的長期低息融資支援，同時(shí)韓國政府還要對(duì)通用——大宇提供一些優(yōu)惠的稅收政策。大宇汽車的債權(quán)團(tuán)的主要銀行韓國的產(chǎn)業(yè)銀行總裁鄭建容在簽署了并購協(xié)議后，無可奈何甚至悲憤地表示：“在韓國這塊土地上，像拍賣大宇汽車這樣的卑躬屈膝、乞求他人的談判，今后絕對(duì)不能再出現(xiàn)第二次。”而精通國際上企業(yè)并購買賣的權(quán)威人士則認(rèn)為：通用不惜工本地進(jìn)行長時(shí)間的摸底調(diào)查，弄清了大宇汽車的真實(shí)家底。韓國參加投票的有關(guān)人士也不無佩服地表示，通用對(duì)大宇汽車了解得比韓國人還深。通用收購大宇的同時(shí)，還拉著鈴木汽車和上汽集團(tuán)兩公司一起試水。鈴木出資8900萬美元，購買新設(shè)立的通用—大宇公司的14.9%的股份；上海通用出資6100萬美元，購買通用—大宇10%的股份。中、日、韓三國的汽車市場(chǎng)基本上都是小型轎車唱主角，鈴木、大宇、上海通用的汽車生產(chǎn)也基本上以小型轎車為主體。而通用以計(jì)劃將大宇開發(fā)的有市場(chǎng)前景的小轎車的主要部件轉(zhuǎn)移到上海通用汽車生產(chǎn)廠生產(chǎn)。通用并購大宇僅僅出現(xiàn)金4億美元，現(xiàn)在鈴木、上海又替他掏出了1.5億美元，通用公司自己僅僅出資2.5億美元，便接管了大宇汽車的3個(gè)汽車工廠、8個(gè)海外銷售機(jī)構(gòu)和1個(gè)零配件工廠，還獲得了新合資公司42.1%的股權(quán)。債權(quán)銀行將投資1.97億美元換得33%的股份，另外還有29%的股份歸新公司的其他合伙人，這部分投資為1.49億美元。這場(chǎng)21世紀(jì)汽車行業(yè)著名BG確實(shí)是當(dāng)今國際舞臺(tái)上企業(yè)間并購的一曲精打細(xì)算的絕唱。前途未卜在繼續(xù)擴(kuò)張的同時(shí)，通用還努力降低成本，裁減員工，徹底改造老化的工廠。在提高公司效率方面可謂不遺余力。如今，它的生產(chǎn)效率已經(jīng)接近豐田，其產(chǎn)品質(zhì)量也有大幅提高?，F(xiàn)在，通用已躋身美國生產(chǎn)效率最高的廠商行列之中。在制造業(yè)研究咨詢公司2006年公布的美國十佳汽車組裝廠中，通用就占了五家。組裝一輛汽車的的工時(shí)已經(jīng)從2001年的26小時(shí)縮減至2006年的22.4小時(shí)，而福特和克萊斯勒則是23.7小時(shí)。由于共用平臺(tái)和零部件共享，通用工廠的靈活性也比過去大為提高。不幸的是，與前兩任總裁相比，瓦格納面臨著更為強(qiáng)大的競爭對(duì)手。一樣的夢(mèng)魘又重新上演：2005年通用虧損額高達(dá)106億美元，關(guān)于通用是否破產(chǎn)的討論再度涌現(xiàn)。2006年，通用汽車公司在美國的市場(chǎng)份額已從年初的26%下降到年底的24.5%。日本競爭對(duì)手越來越強(qiáng)悍：豐田最近已經(jīng)超越福特汽車，銷售量排名全球第二。2007年第一季度，豐田全球銷量更是超越通用暫居全球老大的地位。這可謂是美國歷史上異常具有標(biāo)志意義，也是難度最大的企業(yè)拯救行動(dòng)。瓦格納的中心使命既是經(jīng)濟(jì)的，又是政治的。這在很大程度上因?yàn)橥ㄓ玫木薮笠?guī)模。憑著近2000億美元的銷售規(guī)模，通用仍然是美國工業(yè)力量的象征。這注定了其問題的復(fù)雜性。結(jié)果到底如何？通用汽車能否再一次創(chuàng)造奇跡？我們只能拭目以待?！皼]有一個(gè)美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并成長起來的，幾乎沒有一家公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的?！泵绹?jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格勒如此評(píng)價(jià)美國企業(yè)的成長路徑。而通用汽車公司的發(fā)展史，正是美國企業(yè)并購歷史的一個(gè)縮影。被稱為“最具有收購欲望的公司”的通用汽車公司，創(chuàng)造了穩(wěn)坐世界第一大生產(chǎn)企業(yè)的交椅達(dá)76年的奇跡。從傳奇的創(chuàng)始人杜蘭特，到通用的“精神教父”斯隆，沖破束縛結(jié)交對(duì)手并塑造了經(jīng)營學(xué)上著名的“史密斯原則”的史密斯，再到肩負(fù)復(fù)興通用重任的現(xiàn)任掌門人瓦格納，每一位通用汽車的管理者都給通用打下了具有透明鮮明管理特色的烙印。他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格深刻地影響了通用的發(fā)展道路，他們所塑造的通用汽車發(fā)展史也能為中國的企業(yè)提供很多啟示。思考題：從杜蘭特的資本運(yùn)作手段和管理風(fēng)格上入手探討通用公司初期的經(jīng)營戰(zhàn)略?？偨Y(jié)史密斯的資本運(yùn)營的手法和成功秘訣。通用的哪些事實(shí)能夠證明企業(yè)的做大做強(qiáng)必須依靠不斷地資本運(yùn)營？請(qǐng)?jiān)敿?xì)說明。通用汽車是怎樣圍繞提高其核心能力進(jìn)行整合資源的？請(qǐng)具體說明。為什么進(jìn)入21世紀(jì)以來，通用的經(jīng)營越來越艱難，請(qǐng)分析其原因。通用現(xiàn)在的情況怎樣？你能預(yù)測(cè)其未來的走向嗎？請(qǐng)從媒體上搜集目前通用的經(jīng)營狀況，并加以介紹。1、從杜蘭特的資本運(yùn)作手段和管理風(fēng)格上入手探討通用公司初期的經(jīng)營戰(zhàn)略。通用公司初期運(yùn)用的是多品牌的經(jīng)營戰(zhàn)略，通過不斷的收購兼并其他品牌的汽車公司，慢慢組建出屬于通用公司的汽車品牌大夏，公司的實(shí)力也在不斷擴(kuò)張中越變?cè)綇?qiáng)。堅(jiān)持通用汽車公司車多樣性，即以多種車型來滿足市場(chǎng)上不同消費(fèi)水平和品位多樣化的需求。這與他在馬車制造行業(yè)的經(jīng)營理念如出一轍。因此，他打算成立一個(gè)擁有眾多品牌、能讓消費(fèi)者有更多選擇的汽車公司，并且通過多品牌的打造將公司做到最大最強(qiáng)。首先，杜蘭特收購其他公司是運(yùn)用股票交換收購方式進(jìn)行的，這也是杜蘭特的資本運(yùn)作手段，使得通用公司在短短一年時(shí)間里面完成了對(duì)別克、奧克蘭及其他6家汽車公司、3家卡車公司、和10家零部件公司的控股權(quán)或相當(dāng)比例的股份。杜蘭特以通用汽車公司作為控股公司，通過股票交易來保持這些獨(dú)立的衛(wèi)星公司始終能夠圍繞通用汽車公司這個(gè)中央組織。2、總結(jié)史密斯的資本運(yùn)營的手法和成功秘訣面對(duì)內(nèi)憂外患的通用羅杰。史密斯根據(jù)具體的情況，當(dāng)時(shí)的美國汽車公司在世界汽車市場(chǎng)上的份額排在了日本之后，失去了老大的地位，世界石油價(jià)格的上漲，而通用本身領(lǐng)導(dǎo)層的管理問題，都是史密斯面臨的挑戰(zhàn)。史密斯首先才去的措施還是通用慣用的資本運(yùn)行手法：并購。史密斯的并購是根據(jù)當(dāng)時(shí)的具體情況做出的，由于通用公司本身生產(chǎn)的汽車在當(dāng)時(shí)受到了日本汽車的競爭，并且處于劣勢(shì)地位，日本生產(chǎn)的汽車具有的有點(diǎn)恰恰是通用公司生產(chǎn)出來的汽車存在的短板，所以讓日本的汽車有機(jī)可乘。通過購買日本鈴木的股份，并獲得鈴木公司生產(chǎn)的小型汽車，通過雪佛蘭的銷售系統(tǒng)進(jìn)行銷售。再與日本本田汽車公司合作，進(jìn)一步增加小型汽車的產(chǎn)量以順應(yīng)市場(chǎng)的需求。另一方面，通過并購具有高新技術(shù)的公司，支持通用汽車的技術(shù)革新。這些并購活動(dòng)主要是圍繞通用的核心產(chǎn)品——汽車的生產(chǎn)及其相應(yīng)的高科技的應(yīng)用領(lǐng)域展開的。通過并購，通用公司成功地實(shí)現(xiàn)了全面計(jì)算機(jī)化合機(jī)器人的生產(chǎn)自動(dòng)化，這些技術(shù)在汽車生產(chǎn)上的全面應(yīng)用，極大地縮短了同日本汽車廠商的差距，生產(chǎn)一輛小轎車的成本差距從近200美元下降到40美元，而且質(zhì)量大大提高。在當(dāng)時(shí)取得了一定的成效。3、通用的哪些事實(shí)能夠證明企業(yè)的做大做強(qiáng)必須依靠不斷地資本運(yùn)營？請(qǐng)?jiān)敿?xì)說明。首先，通用早期的資本運(yùn)行是以通用為中心，通過不停的并購，擴(kuò)大其市場(chǎng)份額。從最初的入主別克公司，到通用公司成立，開始了通用公司的并購之路，接下來換股的方式，通用又收購了經(jīng)營出現(xiàn)問題的奧茲莫比汽車公司，奧克蘭公司，凱迪拉克汽車公司。一年多來，通用汽車公司采取以股票交換收購方式分別取得了別克、奧克蘭及其他6家汽車公司、3家卡車公司、和10家零部件公司的控股權(quán)或相當(dāng)比例的股份。隨著通用汽車公司的繼續(xù)擴(kuò)張，國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)不能滿足通用的市場(chǎng)要求，接著，通用公司開始了海外市場(chǎng)的擴(kuò)張，在斯隆領(lǐng)導(dǎo)下，通用的海外業(yè)務(wù)得到長足發(fā)展。1925年下半年，通用完成了對(duì)位于英國盧頓市的沃克斯豪汽車有限責(zé)任公司的收購，這是通用海外市場(chǎng)的開始，接下來收購德國的亞當(dāng)歐寶公司，通過其不斷的資本運(yùn)營，直到通用成為擁有別克、凱迪拉克、雪佛蘭、歐寶、GMC、通用大宇、霍頓、龐蒂亞克、薩博、土星、沃豪等品牌的汽車全球最大的汽車公司。可見，在成為世界第一的這條路上，通用公司的資本運(yùn)營沒有停止過。4、通用汽車是怎樣圍繞提高其核心能力進(jìn)行整合資源的？請(qǐng)具體說明。通用公司的核心能力是汽車制造，通用公司在最初開始組建的階段杜蘭特就確定了多品牌的經(jīng)營戰(zhàn)略，致力于建立一個(gè)擁有眾多品牌、能讓消費(fèi)者有更多選擇的汽車公司，并且通過多品牌的打造將公司做到最大最強(qiáng)。圍繞建立通用這個(gè)汽車制造公司的商業(yè)大廈，首先收購別克公司，然后利用通用公司對(duì)其他公司進(jìn)行收購，通過組建的公司不斷擴(kuò)大市場(chǎng)影響力。雖然由于經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)性曾經(jīng)導(dǎo)致了通用公司的一系列危機(jī)，但是由于通用公司始終堅(jiān)持了多品牌的經(jīng)營戰(zhàn)略，從國內(nèi)發(fā)展到國際，通過收購能為通用公司帶來技術(shù)革新，以更好地?cái)U(kuò)展市場(chǎng)的公司，如收購航空公司，當(dāng)時(shí)航空公司與汽車制造雖然沒有太大的聯(lián)系，除了都是機(jī)械制造，技術(shù)也是差