萬科之客戶細(xì)分和不同客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)及處理流程

萬科之客戶細(xì)分和不同客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)及處理流程

一、客戶細(xì)分

我們怎么來看待客戶呢？首先，客戶應(yīng)該分為內(nèi)部客戶和外部客戶，內(nèi)部客戶包括職級客戶、職能客戶、流程客戶。職級客戶是由內(nèi)部的權(quán)力層次與結(jié)構(gòu)關(guān)系形成的上下級之間的客戶關(guān)系，具體而言又可以歸為兩類：一是條件客戶（上下級之間為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而形成的客戶關(guān)系。）企業(yè)中較低職位的員工都是較高職位員工的客戶，全體員工又都是CEO/總裁/總經(jīng)理甚至董事長的客戶。當(dāng)上級人員為下級人員創(chuàng)造和提供了他們感到滿意的服務(wù)之后，才能使得企業(yè)的所有員工，向外部客戶提供高效和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，獲得外部客戶的滿意。二是任務(wù)客戶（是上下級間由于工作任務(wù)關(guān)系而形成的客戶關(guān)系。）上級將工作機(jī)會(huì)提供給下級，下級必須努力完成任務(wù)并使上級（客戶）滿意，并獲得經(jīng)濟(jì)收入，因此上級是下級的任務(wù)客戶。高級職位的人是低級職位人的客戶，董事長、CEO/總裁/總經(jīng)理是的全體企業(yè)員工的客戶。職能客戶是由企業(yè)內(nèi)部職能部門之間由于相互提供服務(wù)而形成的客戶關(guān)系，接受服務(wù)方就是提供方的職能客戶。在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程之間，也存在著提供與接受產(chǎn)品或服務(wù)的客戶關(guān)系，而接受產(chǎn)品或服務(wù)的一方，就是流程客戶。一般來說，后序流程是前序流程的客戶。

二、萬科內(nèi)部客戶關(guān)系處理流程

我們來看看萬科在處理內(nèi)部客戶關(guān)系上是怎么做的。這是2003年8月29日萬科一個(gè)外派員工的妻子安雅加貼在王石ONLINE上的帖子“城市的冷漠，萬科的無情”：半夜被痛醒上吐下瀉時(shí)，送我去醫(yī)院的是年幼的兒子和老人。因?yàn)?，伴侶被萬科派駐到了另一個(gè)城市。就是不希望這樣的異地分居，為了能在一起，10年前曾經(jīng)放棄了很多?？墒窃谝_始自認(rèn)為平穩(wěn)的日子時(shí)，伴侶又開始了這樣的行程：派駐異地。更多的責(zé)任要有一人承擔(dān)，孩子、老人-----如果對方在異地發(fā)生變化，如對情感和家庭的變異導(dǎo)致現(xiàn)有家庭破裂，萬科是否應(yīng)有一定的經(jīng)濟(jì)賠償或是否有這樣的保險(xiǎn)機(jī)會(huì)。企業(yè)漠視情感，將員工更多地當(dāng)成機(jī)器，我不知道這是公司的無情，還是城市的無情？

王石于2003年8月30日的回帖“市場無情，萬科有情”：

看完帖子，作為萬科的董事長深表歉意！萬科作為一家跨地域經(jīng)營的企業(yè)，外派或分公司之間的職員交流調(diào)換是不可避免的，所以在新職員參加萬科的志愿表格上有一條：同意或不接受外派的選擇回答。萬科并不排斥不接受外派的職員，只是注明其提拔培訓(xùn)的機(jī)會(huì)小于接受外派的職員。對于外派的中層（已婚、有家小的特點(diǎn)），萬科的人力資源政策有明確規(guī)定：（1）鼓勵(lì)配偶一起到外派的城市，并協(xié)助找工作；（2）對于暫時(shí)沒有工作的給以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼；（3）對調(diào)動(dòng)的經(jīng)理給以搬家安置費(fèi)……對于不愿意隨先生/女士外調(diào)的家屬，萬科尊重家屬的意見，盡可能做出雙方合適的安排。

萬科人力資源部門會(huì)就你提的問題反思檢討。再次表示歉意！

作為萬科董事長的王石，每天要處理的事情很多，但卻能夠在第一時(shí)間寫一封短信去安撫自己員工的家屬，說明萬科在倡導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)能用平等、理解、信任、寬容的心去尊重員工。數(shù)據(jù)顯示，2002年萬科全集團(tuán)整體職員滿意度為72分，比2001年提高了6.6分。

2002年底，萬科委托蓋洛普調(diào)查公司對萬科所在城市的42000多戶客戶進(jìn)行了一次滿意度調(diào)查。從調(diào)查結(jié)果看，萬科成功地將員工滿意度轉(zhuǎn)化成客戶滿意度——老業(yè)主的整體滿意度為78％，忠誠度為56％；新業(yè)主的整體滿意度為77％，忠誠度為50％。有63％的客戶愿意再次購買二次產(chǎn)品，有75％的業(yè)主愿意叫他的親朋好友來購買萬科的房子。

三、萬科怎樣進(jìn)行客戶關(guān)系管理

1、關(guān)注客戶體驗(yàn)

作為房地產(chǎn)企業(yè)，我們首先接觸的客戶就是來訪客戶，包括電話來訪客戶和現(xiàn)場來訪客戶兩類，這些客戶一般都是隨意的、漫不經(jīng)心的，我們的一線銷售人員要想“抓住”他們，就用我們的企業(yè)文化感染他們，讓他們對企業(yè)產(chǎn)生興趣，進(jìn)而使他們變化為對我們產(chǎn)品有意向的客戶，這是銷售環(huán)節(jié)很關(guān)鍵的一步，之后還要不斷跟進(jìn)、不斷說服，使意向客戶轉(zhuǎn)化成為客戶，產(chǎn)生具體的購買行為?？蛻敉瓿闪速徺I之后是不是說客戶關(guān)系就到此完結(jié)了呢？回答是否定的，因?yàn)槔峡蛻敉鶗?huì)帶來很多的新客戶。最初，目標(biāo)客戶和我們企業(yè)是無限距離，通過銷售人員的不懈努力，將來訪客戶轉(zhuǎn)化為意向客戶，意向客戶轉(zhuǎn)化為成交客戶，把無限遠(yuǎn)的距離拉成零距離，接著，我們又通過對客戶的服務(wù)和關(guān)懷，讓與客戶零距離的時(shí)間能夠保持的更為長久，換句話說就是把客戶轉(zhuǎn)化成忠誠客戶，從而使忠誠客戶與企業(yè)之間的客戶關(guān)系循環(huán)往復(fù)、周而復(fù)始，在為客戶帶來價(jià)值的同時(shí)，也為企業(yè)帶來價(jià)值。

今天的房地產(chǎn)市場是一個(gè)開放的市場，有的時(shí)候是很多房地產(chǎn)企業(yè)爭奪同一類的目標(biāo)客戶，如果客戶與你是零距離的話，那就和別人成了無限遠(yuǎn)，如果和你是無限遠(yuǎn)的話，那就和人成了零距離，所以我們要時(shí)刻關(guān)注客戶的體驗(yàn)，提供適合客戶的服務(wù)和關(guān)懷。

《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》一書中描繪了一則體驗(yàn)故事：生日最美妙的東西并非物品。20世紀(jì)60年代，麗貝卡的媽媽過生日，麗貝卡的奶奶親手烤制生日蛋糕，她購買價(jià)值1毛、2毛的蛋糕制作原料；20世紀(jì)80年代，麗貝卡過生日時(shí)，媽媽打電話給超市或當(dāng)?shù)氐拿姘坑喩盏案?，這種定制服務(wù)將花費(fèi)10－20美元，而許多父母卻認(rèn)為定制蛋糕很便宜，畢竟這樣做，他們可以集中精力于計(jì)劃和舉辦畫龍點(diǎn)睛的生日聚會(huì)；21世紀(jì)初，麗貝卡的女兒過生日時(shí)，麗貝卡會(huì)把整個(gè)聚會(huì)交給“迪斯尼俱樂部”公司來舉辦。在一個(gè)紐邦得的舊式農(nóng)場，麗貝卡的女兒和她的14個(gè)小朋友一起體驗(yàn)了舊式的農(nóng)場生活。他們用水洗刷牛的身體、放羊、喂雞，自己制造蘋果酒，還要背著干柴爬過小山，穿過樹林。麗貝卡為此付給公司一張146美元的支票。麗貝卡女兒的生日祝詞上寫著：“生日最美妙的東西并非物品?！睆闹形覀兛闯?，在麗貝卡的媽媽過生日的時(shí)代，她的奶奶只能是購買蛋糕原料自己做個(gè)蛋糕，她奶奶所花費(fèi)的只是原料的價(jià)錢。很便宜的花費(fèi)就過了一個(gè)生日。當(dāng)麗貝卡過生日時(shí)，麗貝卡的媽媽所花費(fèi)的就不只是購買蛋糕原料的價(jià)錢，而是按照得到的服務(wù)付費(fèi)，和原料相比，得到服務(wù)所需的花費(fèi)是奶奶那時(shí)候的N倍。

在麗貝卡的女兒過生日的時(shí)候，麗貝卡是按照所得到的體驗(yàn)付費(fèi)的，為了體驗(yàn)的花費(fèi)又是服務(wù)花費(fèi)的N倍，雖然，花在體驗(yàn)上的費(fèi)用多了，但是麗貝卡的女兒認(rèn)為很值得，因?yàn)槟欠N體驗(yàn)令她終生難忘。

從提供產(chǎn)品到展示體驗(yàn)，是一個(gè)企業(yè)不斷適應(yīng)客戶的新需求、增加自己差異化的競爭地位、提升盈利水平壯大自身實(shí)力的顧客定制化過程；反之，則是企業(yè)走向無差別競爭、不斷降低自身盈利水平的過程，最終的結(jié)果可能導(dǎo)致企業(yè)的消亡。

萬科素以注重現(xiàn)場包裝和展示而聞名，同類的項(xiàng)目，每平米總要比別人貴幾百甚至上千元，有人不理解地說：“我沒看出萬科樓盤有什么驚人之處，技術(shù)也好，材料也好，設(shè)計(jì)也好，都是和別人差不多的?！钡?，你只要仔細(xì)到萬科的項(xiàng)目上看看，你就往往會(huì)被那濃郁的、具有藝術(shù)品位的、溫馨的居家氛圍和某些細(xì)節(jié)所打動(dòng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那里才是你理想中的家園，于是，你愿意為此多掏很多錢，你愿意為你瞬間的美好感受、未來的美好遐想而沖動(dòng)落定。

萬科以其產(chǎn)品為道具、以服務(wù)為舞臺，營造了一個(gè)讓消費(fèi)者融入其中、能產(chǎn)生美好想象和審美愉悅的空間環(huán)境與人文環(huán)境，萬科出售的不再僅僅是“商品”和“服務(wù)”，萬科出售的是客戶體驗(yàn)——客戶在其精心營造的審美環(huán)境中，通過自身的感悟和想象，得到了一種精神上的愉悅。

2、客戶細(xì)分

客戶體驗(yàn)如此重要，我們在銷售的是時(shí)候就要對客戶有充分的了解才能投其所好。要從傳統(tǒng)的銷售轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡匿N售，這就要在銷售環(huán)節(jié)對客戶進(jìn)行有效細(xì)分，并找出相應(yīng)的對策。普爾特是美國規(guī)模最大的房地產(chǎn)企業(yè)，他們是用支付能力和客戶生命周期這樣兩個(gè)維度來對客戶進(jìn)行細(xì)分，將客戶分為11種：首次置業(yè)者（年輕未婚比較多）、常年工作流動(dòng)人士、單人工作丁克家庭、雙人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大齡單身貴族、活躍長者。無疑，這種細(xì)分對于公司的產(chǎn)品開發(fā)和鎖定目標(biāo)客戶裙的意義較大。然而，這種細(xì)分對于來訪客戶向意向客戶的有效轉(zhuǎn)化幫助甚少。如果說能夠給出兩個(gè)維度來描述購買過程中的客戶細(xì)分的話，應(yīng)該是支付能力和購買決策傾向。看過一家地產(chǎn)公司的客戶細(xì)分，他們將客戶分為：成熟穩(wěn)健型、謹(jǐn)慎小心型、猶豫不決型、欠缺經(jīng)驗(yàn)型、大小通吃型、風(fēng)水掛帥型、趾高氣昂型、沖動(dòng)易變型、推三阻四型、金屋藏嬌型。這種用形象化的細(xì)分方式乍一看好像很有用處，但是，在實(shí)際工作中難以操作。要對客戶進(jìn)行細(xì)分首先要掌握客戶的信息，這是基礎(chǔ)。沒有真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)，做的工作都是憑經(jīng)驗(yàn)，誤差會(huì)很大。房地產(chǎn)企業(yè)并不是沒有這些信息，而是有，但是這些信息分布的很分散，不成型，各個(gè)部門都掌握一點(diǎn)，變成了一個(gè)個(gè)的信息孤島，難以利用，時(shí)間久了，很多信息失去了時(shí)效。比如，你兩年前做市場調(diào)研時(shí)掌握的資料，現(xiàn)在就不一定有價(jià)值了，可能那些信息已經(jīng)變成了垃圾信息。我們現(xiàn)在做的工作首先是整合信息，打破信息孤島，將靜態(tài)信息變成動(dòng)態(tài)信息，信息要不斷地更新才會(huì)有價(jià)值。我們對國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有一種現(xiàn)象是共性的，那就是大量的客戶資料掌握在一線售樓小姐的小本本里，她今天在你這里干，資料就屬于你，明天她跳槽了，她就帶著裝滿客戶資料的小本子走了。那些客戶信息可都是你這個(gè)企業(yè)花錢做廣告做宣傳才得來的，本來應(yīng)該是企業(yè)所有的，但是由于你沒有相應(yīng)的手段和工具，企業(yè)的客戶信息就流失到銷售員個(gè)人手里。今后，企業(yè)在對銷售人員進(jìn)行考核的時(shí)候，不僅要考核她的銷售業(yè)績，也要注重收集客戶信息量的考核，要讓私有信息變成企業(yè)內(nèi)部能夠進(jìn)行共享的信息庫。

3、客戶的終身鎖定

客戶的價(jià)值要從兩個(gè)角度看，一是企業(yè)給客戶帶來的價(jià)值，一是客戶給企業(yè)帶來的價(jià)值。在追求客戶價(jià)值的臺階（銷售線索、銷售機(jī)會(huì)、客戶、滿意客戶、忠誠客戶、終身客戶）上，不能以客戶作為終極目標(biāo)，而是要以終身客戶為終極目標(biāo)。

經(jīng)過20的發(fā)展，萬科提出了將客戶終身鎖定的戰(zhàn)略目標(biāo)。2001年我就發(fā)表過客戶終身鎖定方面的文章，美國通用汽車公司之所以在中國市場推出賽歐車，就是著眼于將客戶終身鎖定的目標(biāo)。本來這款車在通用汽車公司的產(chǎn)品系列中是沒有的，是專門為中國客戶特別設(shè)計(jì)的。通用汽車在進(jìn)入中國市場時(shí)只有一款車，就是別克轎車，對中國客戶而言，它是個(gè)高端產(chǎn)品，只有機(jī)構(gòu)和單位，或者是有錢一族才購買這款車，盡管小資和中下層白領(lǐng)們仰慕美國文化，但是由于“囊中羞澀”，他們的支付能力不足，買不起別克。通用汽車經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這類人群將是汽車消費(fèi)的主流人群，他們的支付能力是在10元以下，就為這類人量身定做了賽歐，通用汽車在你要買第一輛車時(shí)候就鎖定你，為你提供“賽歐”，當(dāng)你個(gè)人成長起來之后，你的支付能力提升了，有能力換新車的時(shí)候，通用給你準(zhǔn)備了“凱越”，你再往上成長，收入進(jìn)一步提高之后，通用又有一款“君威”在等著你，你換的還是通用的車，總之，通用把你生命周期中的每個(gè)階段所需要的車都準(zhǔn)備好了，通用不斷地關(guān)心你，就是希望你下一次換車的時(shí)候，仍然選擇的是通用。如果你買的第一輛車不是通用的，也沒關(guān)系，他們讓你把車開來給你置換一輛通用的車，舊車你就不用管了，這樣一來，通用汽車就成功地?fù)寠Z了別人的客戶。這就是美國式的競爭，美國人是獅子，不管怎么樣都要把你吃掉，既便你是別人的客戶，他也要想盡辦法把你挖過來。

服務(wù)質(zhì)量＝結(jié)果質(zhì)量＋過程質(zhì)量＋環(huán)境質(zhì)量

傳統(tǒng)的管理只關(guān)心客戶在互動(dòng)關(guān)系中得到什么結(jié)果質(zhì)量，就是說客戶得到了什么服務(wù)。至于這種結(jié)果是通過何種過程得到的，又是在一個(gè)什么環(huán)境條件下得到的，它是不關(guān)心的。

結(jié)果質(zhì)量只是客戶感知服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)部分，而不是全部，傳遞服務(wù)結(jié)果的方式，即服務(wù)的過程質(zhì)量對客戶同樣重要，它表明客戶是如何得到服務(wù)的。對房地產(chǎn)行業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)，客戶感知的服務(wù)質(zhì)量，除了結(jié)果質(zhì)量、過程質(zhì)量之外，還有一個(gè)是環(huán)境組合質(zhì)量，指得是客戶的服務(wù)過程是在什么環(huán)境條件下進(jìn)行的?？傮w而言，服務(wù)質(zhì)量＝結(jié)果質(zhì)量＋過程質(zhì)量＋環(huán)境質(zhì)量?，F(xiàn)在，我們在衡量服務(wù)質(zhì)量時(shí)，一定要從結(jié)果質(zhì)量這個(gè)狹義的概念中走出來。招商地產(chǎn)營銷中心助總嚴(yán)世平說：“當(dāng)客戶進(jìn)入一個(gè)樓盤，他會(huì)從園林景觀、樣板房、配套設(shè)施、鄰居的素養(yǎng)，以及從銷售人員的描述中，去搜尋，去品味，去想象這種生活的感覺。現(xiàn)場包裝要特別善于營造這種理想生活的氛圍，客戶在現(xiàn)場親身感受得到的效用，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于售樓書、模型的描繪，高于銷售人員口頭上的諸多許諾?！?/p>

4、細(xì)分客戶投訴

在服務(wù)環(huán)節(jié)仍然要進(jìn)行細(xì)分，對客戶投訴的細(xì)分，在接到投訴時(shí)要分為投訴、咨詢還是建議，在這個(gè)基礎(chǔ)上還可以再細(xì)分，分為設(shè)計(jì)規(guī)劃、工程質(zhì)量、銷售承諾、服務(wù)過程。只有細(xì)分之后才能有針對性地對待客戶地投訴，客戶投訴尤其對發(fā)展中的企業(yè)是有很大好處的。

王石在2001年就提出在投訴中完美的理念，下面是王石2001年12月6日加的帖子：“人非圣賢孰能無過？企業(yè)也不例外，成熟的企業(yè)如索尼、麥當(dāng)勞、可口可樂，即使制度完善，產(chǎn)品暢銷，利潤可觀，也無法避免消費(fèi)者因產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)不盡人意的投訴，更何況像萬科這樣正在成長的公司。問題不在有沒有投訴，而在投訴的問題能不能得到及時(shí)的解決和糾正。及時(shí)解決的前提是投訴的渠道要暢通。建立“投訴萬科論壇”的目的就是要快捷獲得客戶的投訴和建議?！巴对V萬科”是我每天必看的壇子。有些客戶愿意將投訴放到“王石ONLINE”上，我也是歡迎的。雖然很少直接回答，對投訴的內(nèi)容卻絲毫沒有怠慢，比如在四季花城的巴士事件中，我曾專程去中南巴士公司，并兩次搭乘班車檢查改進(jìn)情況。業(yè)主的投訴使萬科管理層能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)一線出現(xiàn)的問題。

對于通過互聯(lián)網(wǎng)建立客戶投訴管道的舉措，當(dāng)時(shí)在萬科內(nèi)部也存在不同看法，有的意見認(rèn)為：建立網(wǎng)上投訴管道，會(huì)讓網(wǎng)上讀者感到萬科問題多多，不利于萬科的正面形象，因?yàn)槿f科做得好的方面，客戶不會(huì)特別在網(wǎng)上表揚(yáng)；有的意見認(rèn)為，網(wǎng)上的客戶投訴，存在被競爭對手惡意利用的風(fēng)險(xiǎn)。這些不同的意見和看法并不是沒有道理。但是，萬科在經(jīng)過權(quán)衡之后，認(rèn)為應(yīng)該堅(jiān)持開放投訴網(wǎng)站的做法，這符合透明度的原則。王石認(rèn)為，既然確定了“萬科在投訴中完美”，就要敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

要正確對待客戶的投訴還有更為關(guān)鍵的一環(huán)，就是關(guān)注細(xì)節(jié)，這應(yīng)該成為工作中時(shí)刻關(guān)注的話題。萬科客戶滿意度調(diào)查的結(jié)果顯示，管線端口位置、給排水管道及五金配件，戶型設(shè)計(jì)是否充分考慮了擺放家具的便利等細(xì)節(jié)性因素，對于客戶滿意度、忠誠度，有著舉足輕重的影響。調(diào)查的結(jié)論對于企業(yè)確定自己的工作重點(diǎn)，有著極其重要的借鑒意義。

強(qiáng)調(diào)為客戶提供精品，不僅僅意味著概念的超前，更意味著是各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)階段的每一個(gè)細(xì)節(jié)都是精品。也就是所謂的過程精品。對客戶來說，他所購買的，首先不是一件藝術(shù)品或觀賞品，而是一件產(chǎn)品、一件商品，一套房子、一個(gè)日常生活的場所。企業(yè)的資源是有限的，客戶所能接受的成本也是有限的。在權(quán)衡輕重、分配資源的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注客戶最關(guān)注的那些需求，著重解決客戶認(rèn)為最重要的那些問題。

只有當(dāng)客戶認(rèn)為他的實(shí)際所得達(dá)到或超越了他的付出的時(shí)候，他才會(huì)感到滿意。只有長期感到滿意的客戶，才可能變?yōu)橹艺\。當(dāng)企業(yè)向客戶傳遞信息的時(shí)候，不管是信息遺漏還是無意中的“誤導(dǎo)”，以及善意的承諾，總之，只要是不幸導(dǎo)致了客戶的誤解，從長遠(yuǎn)來看，就埋下了一個(gè)引發(fā)爭議、增加交易成本的重大隱患。企業(yè)必須認(rèn)識到，在這個(gè)問題上，哪怕一絲一毫的取巧想法或僥幸心理都是極其有害的，必須從根本上予以杜絕。

為了保證和幫助客戶做出正確的購買決定，企業(yè)有必要堅(jiān)持透明原則，加強(qiáng)與客戶的溝通，將客戶應(yīng)該知道的信息盡可能全面、完整地傳遞給他們。企業(yè)必須充分認(rèn)識到誤解的代價(jià)，意識到企業(yè)一言一行的后果，從而以謹(jǐn)慎、負(fù)責(zé)的態(tài)度，向客戶傳遞這些信息。

“拒絕和挑剔的客戶可能更有價(jià)值?！叭f科的調(diào)查顯示，進(jìn)行過投訴的客戶，對萬科的印象明顯好于那些有過投訴念頭但最終并未付諸行動(dòng)的人。萬科的調(diào)查同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，對“我是一個(gè)挑剔的人”這一陳述，給出肯定答復(fù)的客戶，其滿意度高于給出否定答復(fù)的人。“