企業(yè)文化專題,第六組

第六組~Carryme2013.11.24企業(yè)文化專題討論提綱Part.1A.威廉大內(nèi)威廉·大內(nèi)（WilliamOuchi），Z理論創(chuàng)始人，最早提出企業(yè)文化概念的人是日裔美籍管理學(xué)家，美國斯坦福大學(xué)的企業(yè)管理碩士，在芝加哥大學(xué)獲企業(yè)管理博士學(xué)位。從1973年開始研究日本企業(yè)管理，經(jīng)過調(diào)查比較日美兩國管理的經(jīng)驗，于1981年在美國愛迪生維斯利出版公司出版了《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書。如今，他是加利福尼亞州立大學(xué)洛杉磯分校的管理學(xué)教授。威廉大內(nèi)于沙因其人其事，企業(yè)文化的含義B.沙因埃德加·沙因（EdgarH.Schein）是在國際上享有盛譽的實戰(zhàn)派管理咨詢專家，“企業(yè)文化”一詞被業(yè)界公認(rèn)是由他“發(fā)明”的。也許一半是出于與早已功成名就的道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）的長期合作（沙因?qū)⑵浞Q為自己在麻省理工學(xué)院的“良師”），一半是出于自己對社會心理學(xué)獨到的理解和不斷的探索，沙因最終成為企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的開創(chuàng)者和奠基人。其《企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)》、《過程咨詢》、《職業(yè)錨：發(fā)現(xiàn)你真正的價值》與《企業(yè)文化生存指南》等著作自出版以來一直暢銷不衰，其來源于實踐而又高于實踐的研究成果被業(yè)界廣泛引用。C.企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題而樹立形成的，被組織成員認(rèn)為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認(rèn)知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象?？梢哉f；企業(yè)文化是企業(yè)信奉并用于指導(dǎo)實踐的價值理念。Part.2A.企業(yè)文化的四層次結(jié)構(gòu)第一層是表層的物質(zhì)文化；第二層是幔層的（或稱淺層的）行為文化；第三層是中層的制度文化；第四層是核心層的精神文化。企業(yè)文化的四層次結(jié)構(gòu)與沙因的三層次結(jié)構(gòu)B.沙因的三層次結(jié)構(gòu)1.人工制品。人工制品是那些外顯的文化產(chǎn)品，能夠看得見、聽得見、摸得著（如制服），但卻不易被理解。每一種產(chǎn)品都會蘊涵一定的文化，如服飾。2.信仰與價值。藏于人工制品之下的便是組織的“信仰與價值”，它們是組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和哲學(xué)。3.基本隱性假設(shè)與價值。組織文化的核心或精華是早已在人們頭腦中生根的不被意識到的假設(shè)、價值、信仰、規(guī)范等，由于它們大部分出于一種無意識的層次，所以很難被觀察到。然而，正是由于它們的存在，我們才得以理解每一個具體組織事件為什么會以特定的形式發(fā)生。這些基本隱性假設(shè)存在于人們的自然屬性、人際關(guān)系與活動、現(xiàn)實與事實之中Part.3A整合功能，能激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為組織的共同目標(biāo)奮斗。B適應(yīng)功能，能使員工快速適應(yīng)外部環(huán)境的變化。C導(dǎo)向功能，能引導(dǎo)著組織的行為和活動。D發(fā)展功能，能推動組織向另一個高度邁進。E持續(xù)功能，它對組織的影響具有持續(xù)性。企業(yè)文化的功能Part.4A.組織文化的五個維度

沙因綜合前人對文化比較的研究成果，對于深層的處于組織根底的文化分成以下五個維度：

1．自然和人的關(guān)系：指組織的中心人物如何看待組織和環(huán)境之間的關(guān)系，包括認(rèn)為是可支配的關(guān)系還是從屬關(guān)系，或者是協(xié)調(diào)關(guān)系等。組織持有什么樣的假定毫無疑問會影響到組織的戰(zhàn)略方向，而且組織的健全性要求組織對于當(dāng)初的組織／環(huán)境假定的適當(dāng)與否具有能夠隨著環(huán)境的變化進行檢查的能力。

2．現(xiàn)實和真實的本質(zhì)：組織中對于什么是真實的，什么是現(xiàn)實的，判斷它們的標(biāo)準(zhǔn)是什么，如何論證真實和現(xiàn)實，以及真實是否可以被發(fā)現(xiàn)等等一系列假定。同時包括行動上的規(guī)律、時間和空間上的基本概念。他指出在現(xiàn)實層面上包括客觀的現(xiàn)實，社會的現(xiàn)實和個人的現(xiàn)實。在判斷真實時可以采用道德主義或現(xiàn)實主義的尺度。組織文化的五個維度和三個發(fā)展階段的思想3．人性的本質(zhì)：包含著哪些行為是屬于人性的，而哪些行為是非人性，這一關(guān)于人的本質(zhì)假定和個人與組織之間的關(guān)系應(yīng)該是怎樣的等等假定。

4．人類活動的本質(zhì)：包含著哪些人類行為是正確的，人的行為是主動或被動的，人是由自由意志所支配的還是被命運所支配的，什么是工作，什么是娛樂等一系列假定。

5．人際關(guān)系的本質(zhì)：包含著什么是權(quán)威的基礎(chǔ)，權(quán)力的正確分配方法是什么，人與人之間關(guān)系的應(yīng)有態(tài)勢(例如是競爭的或互助的)等假定。沙因認(rèn)為組織文化決定了組織價值觀以及在此價值觀之下的組織行為，而且深刻地隱含在組織深層的東西，要了解它是非常困難的。通過對組織構(gòu)造、信息系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、組織發(fā)表的目標(biāo)、典章以及組織中的傳說等物質(zhì)層面的分析，能夠推論得到的文化信息是有限的。在論證中他舉出兩個組織結(jié)構(gòu)完全相同的企業(yè)，他們的文化可能是完全不相同的。為了更好的解釋一個組織的文化，沙因建議利用群體面談和群體討論的方法，而且對于以上所列舉的五個文化維度分別列舉了一些應(yīng)該討論的內(nèi)容。三個發(fā)展階段1、制定組織文化系統(tǒng)的核心內(nèi)容

企業(yè)價值觀和企業(yè)精神是組織文化的核心內(nèi)容。首先，企業(yè)價值觀體系的確立應(yīng)結(jié)合本企業(yè)自身的性質(zhì)、規(guī)模、技術(shù)特點、人員構(gòu)成等因素。其次，良好的價值觀應(yīng)從企業(yè)整體利益的角度來考慮問題，更好地融合全體員工的行為，第三，一個企業(yè)的價值觀應(yīng)該凝聚全體員工的理想和信念，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，成為鼓勵員工努力工作的精神力量。2、進行組織文化表層的建設(shè)主要指組織文化的物質(zhì)層和制度層的建設(shè)。組織文化的表層建設(shè)主要是從企業(yè)的硬件設(shè)施和環(huán)境因素方面入手，包括制定相應(yīng)的規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則，設(shè)計公司旗幟、徽章、歌曲，建造一定的硬件設(shè)施等，為組織文化精神層的建設(shè)提供物質(zhì)上的保證。

3、組織文化核心觀念的貫徹和滲透

（1）員工的選聘和教育。（2）英雄人物的榜樣作用。（3）禮節(jié)和儀式的安排和設(shè)計（4）組織的宣傳口號的設(shè)計傳播Part.5企業(yè)價值觀是指企業(yè)及其員工的價值取向，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)。從哲學(xué)上說，價值觀是關(guān)于對象對主體有用性的一種觀念。而企業(yè)價值觀是企業(yè)全體或多數(shù)員工一致贊同的關(guān)于企業(yè)意義的終極判斷企業(yè)文化的核心--價值觀，概念，作用，構(gòu)成層次，內(nèi)容主要作用A.精神支柱企業(yè)價值觀為企業(yè)的生存與發(fā)展確立了精神支柱。企業(yè)價值觀是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工據(jù)以判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)，一經(jīng)確立并成為全體成員的共識，就會產(chǎn)生長期的穩(wěn)定性，甚至成為幾代人共同信奉的信念，對企業(yè)具有持久的精神支撐力。當(dāng)個體的價值觀與企業(yè)價值觀一致時，員工就會把為企業(yè)工作看作是為自己的理想奮斗。企業(yè)的發(fā)展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業(yè)如果能使其價值觀為全體員工接受，并以之為自豪，那么企業(yè)就具有了克服各種困難的強大的精神支柱。B.基本特性企業(yè)價值觀決定了企業(yè)的基本特性。在不同的社會條件或時期，會存在一種被人們認(rèn)為是最根本、最重要的價值，并以此作為價值判斷的基礎(chǔ)，其它價值可以通過一定的標(biāo)準(zhǔn)和方法“折算”成這種價值。這種價值被稱為“本位價值”。企業(yè)作為獨立的經(jīng)濟實體和文化共同體，在其內(nèi)部必然會形成具有本企業(yè)特點的本位價值觀。這種本位價值觀決定著企業(yè)的個性，規(guī)定著企業(yè)的發(fā)展方向。例如，一個把利潤作為本位價值觀的企業(yè)，當(dāng)利潤和創(chuàng)新、信譽發(fā)生矛盾和沖突時，它會很自然地選擇前者，使創(chuàng)新和信譽服從利潤的需要。C.導(dǎo)向規(guī)范企業(yè)價值觀對企業(yè)及員工行為起到導(dǎo)向和規(guī)范作用。企業(yè)價值觀是企業(yè)中占主導(dǎo)地位的管理意識，能夠規(guī)范企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及員工的行為，使企業(yè)員工很容易在具體問題上達成共識。從而大大節(jié)省了企業(yè)運營成本，提高了企業(yè)的經(jīng)營效率。企業(yè)價值觀對企業(yè)和員工行為的導(dǎo)向和規(guī)范作用，不是通過制度、規(guī)章等硬性管理手段實現(xiàn)的，而是通過群體氛圍和共同意識引導(dǎo)來實現(xiàn)的。D.產(chǎn)生凝聚力企業(yè)價值觀能產(chǎn)生凝聚力，激勵員工釋放潛能。企業(yè)的活力是企業(yè)整體力(合力)作用的結(jié)果。企業(yè)合力越強，所引發(fā)的活力越強第一，以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的言傳身教來樹立統(tǒng)一的價值觀。員工的企業(yè)價值觀并非天生，需要企業(yè)的灌輸與宣傳，經(jīng)過不斷地潛移默化后，員工才能逐漸接受并內(nèi)化為企業(yè)價值觀．在這個過程中，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的倡導(dǎo)與宣傳，宣傳工作以深化對價值觀的認(rèn)識。第二，健全配套機制，企業(yè)價值觀滲透到企業(yè)日常經(jīng)營管理過程中的每一環(huán)節(jié)。第三，塑造企業(yè)精神。包括了一個企業(yè)所應(yīng)有的企業(yè)傳統(tǒng)，時代意識，基本信念，價值觀，理念。成功的企業(yè)都擁有自己的企業(yè)精神內(nèi)容1、它是判斷善惡的標(biāo)準(zhǔn)2、核心價值觀是這個群體對事業(yè)和目標(biāo)的認(rèn)同3、在這種認(rèn)同的基礎(chǔ)上形成對目標(biāo)的追求4、形成一種共同的境界層次一、核心價值觀核心價值觀是指導(dǎo)公司所有行動的根深蒂固的原則，也是公司的文化基石，是企業(yè)價值觀的核心。柯林斯和波拉斯給核心價值觀下了一個簡潔的定義：核心價值觀是固有的、不容褻瀆的，是不能為了一時方便或短期利益而讓步的。核心價值觀常常反映締造者的價值觀，比如惠普公司所頌揚的“惠普之道”便是一個例子。核心價值觀是一家公司的獨特性源泉，因此必須不惜一切代價去恪守。仁達方略認(rèn)為，成功的企業(yè)應(yīng)該小心地保存和保護核心價值，但是核心理念的表象卻可以改變和演進。二、目標(biāo)價值觀目標(biāo)價值觀是指公司要獲得成功必須擁有但目前暫不具備的價值觀。例如，某家公司需要發(fā)展一種新的價值觀以支持新的公司戰(zhàn)略，或者滿足不斷變化的市場和行業(yè)的需求。要謹(jǐn)慎處理目標(biāo)價值觀，以保證不會削弱核心價值觀。有這樣一家公司，該公司極為重視努力工作和奉獻精神，員工們常常工作到很晚，周末也常加班。后來，管理層感到有必要把“要工作也要生活”補充為公司的目標(biāo)價值觀。但最后他們決定放棄，因為他們擔(dān)心這樣做會把員工搞糊涂，不清楚什么才是公司最重要的。因此，目標(biāo)價值觀應(yīng)作為核心價值觀的有益補充，決不能影響甚至替代核心價值觀的核心地位三、基本價值觀基本價值觀反映的是任何員工所必須具備的行為和社交的最低標(biāo)準(zhǔn)。不同公司的基本價值觀差異不大，尤其對同一地區(qū)或同一行業(yè)的公司來說更是如此。這就意味著我們不可能憑借基本價值觀把一家公司與其競爭對手區(qū)分開來。有些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)比較容易混淆核心價值觀和基本價值觀。譬如，很多企業(yè)將“誠信”作為企業(yè)的核心價值觀，他們拒絕雇傭曾經(jīng)在履歷表上弄虛作假或者對過去工作經(jīng)歷提供不真實信息的人。盡管這些企業(yè)宣稱的價值觀毫無疑問是正確的，而且絕大部分組織都有類似的政策，但除非企業(yè)能夠采取極其嚴(yán)格的措施，表明自己比別的公司擁有更高的誠信標(biāo)準(zhǔn)，否則“誠信”只能被視為公司的基本價值觀，而不是核心價值觀。四、附屬價值觀附屬價值觀是自然形成的，不是由領(lǐng)導(dǎo)者有意培植的，會隨時間的推移在公司生根。附屬價值觀通常反映了組織中員工的共同利益或特性。附屬價值觀對公司起著很好的作用，比如可以幫助營造一個包容的氛圍。但附屬價值觀也會因為排斥新的機會而起消極作用。管理者不能混淆核心價值觀和附屬價值觀，否則會釀成大禍。Part.6⑴三者是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，既相互聯(lián)系，又相互區(qū)別⑵相互區(qū)別：a.企業(yè)家：企業(yè)家是擔(dān)負(fù)著對土地、資本、勞動等生產(chǎn)要素進行有效組織和管理、富有冒險和創(chuàng)新精神的高級管理人才。企業(yè)家與一般廠長、經(jīng)理等經(jīng)營者之不同，主要表現(xiàn)就在于企業(yè)家敢于冒險，善于創(chuàng)新。如何理解企業(yè)家，企業(yè)家精神與企業(yè)文化?b.

“企業(yè)家精神”是企業(yè)家特殊技能（包括精神和技巧）的集合創(chuàng)新精神,創(chuàng)新，是企業(yè)家的靈魂。冒險精神,一個企業(yè)經(jīng)營者，要想獲得成功，成為一名杰出的企業(yè)家，必須要有冒險精神。對一個企業(yè)和企業(yè)家來說，不敢冒險才是最大的風(fēng)險創(chuàng)業(yè)精神

,企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神就是指銳意進取、艱苦奮斗、敬業(yè)敬職、勤儉節(jié)約的精神。寬容精神,企業(yè)家的寬容精神是指企業(yè)家具有寬容心，愿意與人友好相處，愿意與他人合作的態(tài)度和精神。c.而企業(yè)文化，正如之前所說，是企業(yè)信奉并用于指導(dǎo)實踐的價值理念。⑵三者又統(tǒng)一于企業(yè)這樣一個有機體中，相互作用，相互補充，以此推動企業(yè)的發(fā)展。Part.7海爾文化⑴了解海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質(zhì)量為根本，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼并擴張戰(zhàn)略階段。1999年起，集團開始實施國際化戰(zhàn)略，全面向500強沖刺。結(jié)合案例講解給你印象最深或最感動的企業(yè)的文化以說明建立先進的企業(yè)文化對企業(yè)健康，可持續(xù)發(fā)展的重要性？⑵海爾文化A.海爾的“吃休克魚”理論人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段：先是“大魚吃小魚”。這時技術(shù)含量尚未成為競爭的決定因素，企業(yè)的資本存量、經(jīng)營規(guī)模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)。再是“快魚吃慢魚”。這時技術(shù)含量的作用已經(jīng)超過資本的作用而成為決定性因素，誰占領(lǐng)了技術(shù)制高點，誰就在競爭中贏得了主動權(quán)。兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。然后是“鯊魚吃鯊魚”。這時的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的“強強聯(lián)合”。這是資本高度集中、技術(shù)飛速發(fā)展、世界經(jīng)濟日趨一體化的今天，企業(yè)兼并重組的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”的典型案例。海爾吃的是什么“魚”?根據(jù)目前我國國情，只有是“休克魚”什么叫“休克魚”?海爾總裁張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。海爾看重的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為15.2億元，實現(xiàn)了低成本擴張。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”，海爾要以自己的企業(yè)文化激活“休克魚”。B.統(tǒng)一企業(yè)文化無形盤活有形海爾集團認(rèn)為盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價值及行為規(guī)范，當(dāng)然，最大的困難是讓他們認(rèn)識并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標(biāo)上來。被兼并的紅星企業(yè)員工依然保持著一定的消極情緒，沒有充分認(rèn)識兼并所帶來的利益所在。因此，派到紅星任總經(jīng)理的柴永森先生為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機員工們投入到新產(chǎn)品的開發(fā)項目中，在第一個月就搞了36種新產(chǎn)品樣品，很快有兩種新產(chǎn)品受到市場歡迎：

“小神童”：一種面向國內(nèi)市場的全自動洗衣機(傳統(tǒng)上全自動洗衣機只向國際市場出售)。

“小神泡”：一種大容量、氣泡型雙桶洗衣機。

在銷售及分銷前沿，柴永森的動作也同樣快。為了起到推動銷售人員而使其行動起來，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效，這完全斷絕了他們“淡”、“旺”季的想法。雖然重建同經(jīng)銷商的關(guān)系在某種程度上更加困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機一次機會，作為對海爾承諾收回或修理所有紅星不良品種的回報，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽再一次鋪平了開拓市場的道路。不久，柴永森就表揚、重獎了海爾洗衣機的有些銷售人員，這些銷售人員有可貴奉獻精神，他們中有的顧不上照顧家中的病人，有的克服了其他困難，努力拓寬銷售渠道，主動延長工作時間，柴永森號召全體銷售人員向他們學(xué)習(xí)。C.“范萍事件”與海爾文化的推進海爾管理上有個“80／20原則”。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯，管理者都要承擔(dān)80％的責(zé)任。而所謂的“范萍事件”即1995年7月12日，在已經(jīng)更名的海爾洗衣機有限總公司，公布了一處理決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強，造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這時的洗衣機產(chǎn)品開箱和社會返修率與第一家電名牌的要求還有很大的差距。海爾管理者認(rèn)為這決不是范萍一個人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由“偶然”變?yōu)椤氨厝弧?。海爾要求掌握全局的管理干部要承?dān)責(zé)任，先檢查管理上的問題，即范萍的上級要負(fù)責(zé)任，只有這洋才能使“范萍們”的錯誤減少?！胺镀际录痹谠t星引起強烈震動。在此之前，從未有“80/