突破性思維解決管理問題-3月28日

突破性思維解決管理問題林俞丞課程三大目的1、轉(zhuǎn)換思維2、改善行動3、養(yǎng)成習(xí)慣

第一部分：問題解決思維*應(yīng)有的情況*希望的狀態(tài)*期待的結(jié)果想要達(dá)到的程度已經(jīng)做到的程度*實(shí)際的情況*目前的狀態(tài)*未料到的結(jié)果差距問題目標(biāo)現(xiàn)狀問題＝目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距問題類型之一已經(jīng)形成的問題：發(fā)生型－問題所在，通常很明確－是“看得見的問題”－又分為“逸脫”與“未達(dá)”兩種－例：核電廠爆炸；協(xié)和飛機(jī)墜毀；不良品增加5％；約定期已到，工作還未完成追究“為何變成如此？”找出原因，采用“原狀恢復(fù)型”的解決方法問題類型之二謀求進(jìn)步的問題：探索型、改進(jìn)型

－憑意識性及主觀性創(chuàng)造出的差距 －探究范圍，除了原因之外，還包括目標(biāo) －包括“改善”問題及“強(qiáng)化”問題 －例：如何提高A產(chǎn)品的質(zhì)量；能否加強(qiáng)現(xiàn)有的組織體系問“如何可以更好？”找出具有改善或加強(qiáng)的可能性之處問題類型之三預(yù)先設(shè)想的問題－設(shè)定型、假設(shè)型

－以未來的某種環(huán)境變化為條件，把必須采取的新體制做為目標(biāo)所在，來進(jìn)行設(shè)想考慮的問題－為純目標(biāo)意向型問題；可分為“開發(fā)”問題及“回避”問題 －例：“如果油價升至每桶。。美金，也要使公司事業(yè)能夠持續(xù)下去，必須做好那些準(zhǔn)備？”問“如果。。則如何？”以找出達(dá)到所設(shè)定的全新目標(biāo)，或避免可能面對的未來危險

應(yīng)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標(biāo)現(xiàn)狀不該有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問題問“為什么？”；找出問題點(diǎn)；消除造成現(xiàn)狀的因素原因?qū)虻膯栴}希望/期待的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標(biāo)現(xiàn)狀現(xiàn)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問題問“如何？”或“如果..則如何？找出改善方案、創(chuàng)意點(diǎn)子；創(chuàng)造達(dá)成目標(biāo)的條件目標(biāo)導(dǎo)向的問題管理者基本功培育問題意識——問題促進(jìn)改善，正確的提出問題是管理基本功發(fā)現(xiàn)原因?qū)虻膯栴}設(shè)定目標(biāo)導(dǎo)向的問題問題意識——于無聲處聽驚雷第二部分：突破思維的心智障礙思維游戲某牙膏案例：如何提升牙膏25%的銷量？案例：圖書館搬家（擴(kuò)大系統(tǒng)思考）智力測試：A\B兩房間，其中A間三盞燈，B間三個開關(guān)，要求在B房間開兩次開關(guān)，只去A房間一次，能夠判斷出那個開關(guān)控制哪盞燈。怎么做？慣性思維陷阱思維的路徑依賴現(xiàn)象互動：打開手指案例：生活中的慣性，慣性讓我們意識不到問題釘畫框謬誤一次，我要在客廳釘一幅畫，請鄰居來幫忙。畫已經(jīng)在墻上扶好正要釘釘子，他說：“這樣不好，最好釘兩個木塊把畫卦上面?！蔽易裱怂囊庖姡屗麕兔φ夷緣K。很快木塊找來了，正要釘，他說：“等等，木塊有點(diǎn)大，最好能鋸掉點(diǎn)?！庇谑撬奶幷忆徸?。鋸子找來了，還沒鋸兩下，“不行，太鈍了，”他說“得磨磨”他家有一把銼刀，銼刀拿來了，又發(fā)現(xiàn)銼刀沒把手。為了給銼刀按把手，他又去校園附近找小樹。要砍下樹，他發(fā)現(xiàn)那把生銹的斧子實(shí)在不能用。他又找來磨刀石，為了固定磨刀石，必須要制作幾根固定磨刀石的木條。為此他又到校外找木匠，說木匠家有現(xiàn)成的。然而這一去就再沒回來。我那幅畫我還是用釘子釘上了。下午見到他時，是在街上，他正幫木匠從五金店里往外抬一臺笨重的電鋸過程思維陷阱把手段當(dāng)成目的：忙忙得像老五某老板給媳婦掙嫁妝

企業(yè)案例：實(shí)達(dá)電腦林氏七把砍刀定律一筆連續(xù)畫四條直線將9個點(diǎn)連接起來·········邊界思維陷阱邊界思維之鎖：把邊界當(dāng)真實(shí)（隱含邊界）活在框框之中：“囚”檢討：你的框框有哪些？男人不能穿裙子造就小沈陽·········“站在盒子外面思考”這個成語來源于著名的數(shù)學(xué)難題“9點(diǎn)問題”。1990年前后，這個成語進(jìn)入了詞典，成了一個時髦的詞匯。腦筋急轉(zhuǎn)彎柏拉圖量湖：多少桶水？某茶館，公安局長正和老頭下棋，一小孩急跑入說：快點(diǎn)走，我爸爸和你爸爸打起來了。老頭問：這孩子是誰？答：我兒子問題：兩個打架的人與公安局長是何關(guān)系？隱含假設(shè)陷阱把假設(shè)當(dāng)事實(shí)急轉(zhuǎn)彎：小孩比大人強(qiáng)企業(yè)案例：同福碗粥；錯誤假設(shè)導(dǎo)致失敗的策劃案：孔府餃子思維陷阱之源心智模式的影響：撞豬的誤會、酒殺蟲實(shí)驗(yàn)結(jié)論：思維更多是一種自我慣性反應(yīng)突破性思維案例案例：溫州商人賣人參；空皂盒的處理吳橋寡糖廠策劃案例（思想是賺錢的最核心資源）鳳凰衛(wèi)視和湖南衛(wèi)視成功案例思考：你體會到如何突破思維陷阱的限制？

第三部分：認(rèn)準(zhǔn)和界定問題典型認(rèn)錯問題案例案例：逃避灰熊的故事案例：如何賣高檔衛(wèi)??？有效識別與界定問題互動案例：案例1：電梯太慢怎么辦？案例2：人才流失怎么辦？認(rèn)準(zhǔn)問題五大方法問題探源法詳細(xì)觀察法現(xiàn)有狀態(tài)/期望狀態(tài)法鄧克爾圖解法問題陳述再陳述法有效界定問題五原問這是真正的問題嗎？是否能找到根本解？我解決這個問題的目的是什么？解決這個問題，我要的結(jié)果是什么？這個問題的產(chǎn)生根源在哪里？我是怎樣發(fā)現(xiàn)此問題的？（誰、在哪、何時？）有效界定問題訓(xùn)練案例分析：電梯慢了怎么辦？問題：電梯太慢——對應(yīng)思路：如何才能讓電梯不慢？——答案：電梯提速重新界定問題：

第一步：問題探源法：我是怎樣發(fā)現(xiàn)此問題的？看到什么讓你認(rèn)為電梯太

慢？答：顧客抱怨第二步：詳細(xì)觀察：看到等電梯時，顧客抱怨電梯太慢第三步：現(xiàn)在狀態(tài)：顧客抱怨電梯太慢；期望狀態(tài)：顧客不再抱怨第四步：找到對應(yīng)思路：如何才能不讓顧客抱怨電梯慢？第五步：找到答案：讓顧客感覺不到電梯慢——按一個電視，消磨時間掌握5個思維技巧形勢判斷1制定決策3

原因分析

24

計劃分析

5創(chuàng)新

第四部分：情景分析—初步分類●明確大的、全局性的問題●明確問題的種類，并通過提問找到真正的問題●盡量排除不清晰之處，將精力集中在重要的事項(xiàng)上本節(jié)目標(biāo)情景分析概述問題問題問題問題問題問題問題問題積極主動的工作意味著將你的精力集中在對成功具有重大影響的事項(xiàng)上。日常工作中的你很容易被一些小的事情或不重要的事情分散注意力，使你不能關(guān)注重要事項(xiàng)。有時你對那些重要的事項(xiàng)并不清楚。情景分析能夠幫助你更好的了解所面臨的問題——特別是那些復(fù)雜的或讓人感到困惑的問題——這樣你就可以進(jìn)行正確的排序和開展下一步工作。Bulls-Eye牛眼法情景分析案例：李可的煩惱

李可是新提拔的銀行副行長，一上任便面臨一大堆頭疼問題，人事部對有關(guān)部門裁員的計劃沒有按時完成，在隨后六個月，必須在裁員5%基礎(chǔ)上再裁員5%，人事經(jīng)理講：目前還不知如何完成此任務(wù)；銷售部指出，這次人員的重組影響到了員工士氣，工作受到了影響；客服部抱怨說計算機(jī)常出問題使得資料檢索很困難，使客戶很不高興，也惹惱了很多雇員；公司的一個專門小組在李可辦公桌上放了一份關(guān)于建立耗資1000萬的新信息系統(tǒng)的建議報告，接著該小組又遞交了一份報告因?yàn)樗麄冊诓块T間問題上及應(yīng)先向誰提供服務(wù)的問題上不能達(dá)成一致意見；銀行行長給高層們送來一份文件告訴他們某相鄰州對銀行法進(jìn)行了一些變更，這會為本行在那里發(fā)展帶來新機(jī)遇，行長讓李可擬定相應(yīng)的對策；李可的助理馬琳提出希望早點(diǎn)下班，因?yàn)樗龖蚜撕⒆?；另外李可還聽說他的競爭對手，行長助理劉然在李可不在期間與行長打了幾次網(wǎng)球；這時候未婚妻打來電話提出要和他立刻談?wù)勊疆惖毓ぷ鞯氖虑椤０?，頭疼啊！問題的分步處理1、確定并列出每件事情和問題2、修改問題清單使得每個問題都獨(dú)立存在3、確定處理事情的先后次序4、選擇思維技巧

確定并列出每件事情和問題將各問題相互分離開來確定處理事情的次序—明了事情之間的關(guān)系影響性：與其它問題相比這個問題有多重要？緊急性：解決該問題的最后期限是什么時候發(fā)展趨勢：該問題是否有惡化的趨勢？如不采取措施會怎樣？所有排列都是基于相對（各問題相互比較）重要性、緊急性、和趨勢。1：最高3：最低。討論定而不是主觀選擇思維技巧是找出原因？是進(jìn)行選擇？是制定或完善一個計劃？還是構(gòu)思一個全新的概念？

第五部分：原因分析——找到根源偏差類型四種偏差原因分析的方法試錯專家比較Trial&ErrorExpert/ExperientialComparativeCause針對問題所采用的分析方法各種方法之間的比較省時、可能成本低降低損失被動、可能帶來風(fēng)險和問題擴(kuò)大參與、更主動利用經(jīng)驗(yàn)有根據(jù)的猜測統(tǒng)一意見的挑戰(zhàn)依據(jù)事實(shí)和目標(biāo)排除原因非常主動要求事實(shí)、費(fèi)時快速比較分析法PCCCroblemomparisonluesauses“快速”比較分析法原因分析四步驟1、描述問題2、確定最佳比較辦法3、尋找線索4、總結(jié)可能原因并加以證實(shí)傳呼機(jī)公司案例你是微軟通訊公司，你公司的“V—9型”傳呼機(jī)出了問題，你看到：1、顧客抱怨不斷，幾乎涉及賣出傳呼機(jī)的20%2、出現(xiàn)故障的傳呼機(jī)并不總是不工作而是斷斷續(xù)續(xù)出現(xiàn)故障，時好時壞3、一個大建筑公司已經(jīng)退回他買的300臺的一般，另一家兩式起重機(jī)公司也取消了訂貨，另一方面，一個可樂生產(chǎn)商購買的機(jī)子卻運(yùn)行良好，準(zhǔn)備在購買一些

4、公司質(zhì)檢人員對產(chǎn)品加強(qiáng)檢驗(yàn)，所有出廠產(chǎn)品都要經(jīng)過非常嚴(yán)格的檢驗(yàn)但仍無濟(jì)于事，仍有抱怨和退貨什么原因呢？問題有可能從許多不同的方面產(chǎn)生開會：銷售經(jīng)理：問題嚴(yán)重，抱怨多。不僅客戶失去信心，銷售人員也信心缺失，士氣低落，人員有流失傾向但醫(yī)療器械部的小李說他的客戶用的很好，他把這歸功于向客戶介紹產(chǎn)品使用方法時做得好。于是我派他到另一問題嚴(yán)重的區(qū)域去解決問題，結(jié)果問題沒有得到解決反而更嚴(yán)重了，某礦區(qū)取消了訂單，工業(yè)銷售部經(jīng)理認(rèn)為這是我干涉他工作的結(jié)果質(zhì)控部門：我們提高了質(zhì)檢要求，對原料和出廠產(chǎn)品更嚴(yán)格檢查，這使我們在供貨商恨不得人心，在生產(chǎn)部門也一樣但沒有效果。于是我有派兩個質(zhì)檢人員去金屬絲和電阻的供貨商處調(diào)查。

他們發(fā)現(xiàn)了點(diǎn)什么？“在我們的一個主要供貨商曾發(fā)生好幾起較小的化學(xué)物質(zhì)火災(zāi)，他們認(rèn)為這可能是某種商業(yè)陰謀破壞活動”“那這與“V-9”有什么關(guān)系””不知道也許有、也許沒有”副總裁和營銷部：“我們建議停止V-9生產(chǎn)，把現(xiàn)存的機(jī)子都回收，用以前的V-7替換，V-7雖體積大、重量大，也沒有客戶希望的計算器，但它更可靠”不覺得這樣太激進(jìn)嗎？“是的，但總比丟失市場份額的好，我們可以和客戶解釋是為他們好，等V-9的問題解決之后再考慮生產(chǎn)“設(shè)計部門，你們有什么看法”“正常情況下，我們的故障率低于1%，而現(xiàn)在故障率上升到了20%，將V-7升至V-9時，我們重新設(shè)計了機(jī)身和線路，V-9上裝了客戶喜歡的新型表面滑動開關(guān)，它使用起來比較方便”研發(fā)部講講“我們做了調(diào)查，在車間里人們各抒己見，有人認(rèn)為是開關(guān)問題，有人認(rèn)為問題在與焊接的方法或使用的焊錫不對、或焊槍不對，當(dāng)我們對這些環(huán)節(jié)做出調(diào)整后，傳呼機(jī)性能有些改進(jìn)但不顯著。我們對退回來的機(jī)子檢查，發(fā)現(xiàn)在開關(guān)周圍許多零件的絕緣層出現(xiàn)了裂紋、破損和脫落。在實(shí)驗(yàn)室里可以再現(xiàn)這種結(jié)果的唯一辦法，是將這些零件置于溫度非常高或非常低或波動大的環(huán)境中，“非常”是指異常溫度“這種溫度在什么情況下才能發(fā)生呢”“不清楚，我們仔細(xì)檢查了所有制造過程但沒有發(fā)現(xiàn)任何異常”描述問題和比較分析全方位問題描述

明確——涉及到什么？地點(diǎn)——在哪里發(fā)生？時間——什么時候發(fā)生？范圍——問題的程度，問題大小和嚴(yán)重性趨勢——正在怎樣發(fā)展，正在變好、變壞或不變？描述問題

觀察到的事實(shí)，盡可能詳盡比較分析：為找出問題原因，常把一組觀察對象和一組受控對象進(jìn)行比較，這兩組對象除在被研究的條件上不同外，其他所有條件都相同，我們會提問“哪兒、什么時候、誰和什么”這些問題來建立這種比較。

問題在哪兒出現(xiàn)？問題在哪兒不出現(xiàn)？誰和這個問題有關(guān)？

誰和這個問題無關(guān)？問題什么時候出現(xiàn)？

問題什么時候不出現(xiàn)？問題是什么？

那些不是問題？

問題描述觀察到的事實(shí)比較事實(shí)盡可能詳細(xì)說明所知事實(shí)進(jìn)行合理而邏輯性的比較與觀察到的事實(shí)類似但又不完全一樣的事實(shí)確定最佳比較方法尋找線索相比較的事實(shí)合理而邏輯性的比較：與所觀察的事實(shí)類似但又不完全一樣的事實(shí)線索差異變化總結(jié)原因并加以證實(shí)第三步揭示的線索可以幫助進(jìn)行原因推測根據(jù)線索，做出假設(shè)推論用事實(shí)驗(yàn)證你的原因

第六部分：決策分析——做出選擇案例王玉是某公司客戶部經(jīng)理助理，公司總裁決定在上海開一家辦事處，請王玉去租一間辦公室，時間當(dāng)然越快越好必須滿足以下標(biāo)準(zhǔn)，如果還有可能租到黃浦江邊的一間辦公室就太好了。總裁的要求如下：要求在三個月內(nèi)可以以長期租賃的形式投入使用，租金第一年不超過25萬，以后每年上漲率不超過10%；希望辦公室位于上海風(fēng)情的辦公樓內(nèi)，最好在黃浦江邊。王玉又找了別的公司職員商量，他們提出辦公室附近最好有幾個不錯的餐廳，以便步行去吃飯，銷售人員要求辦公室附近應(yīng)有方便的停車場；辦公室人員告訴他考慮到人員和家具布置，辦公室最低要8000平米。王玉給自己列出了一個標(biāo)準(zhǔn)：租金盡可能低標(biāo)準(zhǔn)決策過程描述決策目的確定與劃分決策標(biāo)準(zhǔn)建立與比較決策方案確定與評價決策風(fēng)險描述決策目的你要做出的決策是什么？這一決策的必要性是什么？最終的決定到底要達(dá)到什么目的？確定與劃分決策標(biāo)準(zhǔn)搞清你要滿足的要求條件是什么。即決策標(biāo)準(zhǔn)列出決策標(biāo)準(zhǔn)：限制性的標(biāo)準(zhǔn)和希望標(biāo)準(zhǔn)先找出限制性標(biāo)準(zhǔn)給希望標(biāo)準(zhǔn)評分，排序限制性條件給希望標(biāo)準(zhǔn)評分建立與比較決策方案收集與建立備選方案將備選方案與決策標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合比較先看限制性條件，不符合的排除就希望標(biāo)準(zhǔn)給其打分，并加權(quán)相加得出總分

第七部分：計劃分析——作出安排預(yù)防性行動計劃減少問題發(fā)生概率的行動方案應(yīng)急性行動計劃當(dāng)問題發(fā)生時降低其影響后果的行動方案主動性計劃四個基本步驟描述計劃的目標(biāo)找出問題和機(jī)會涉及預(yù)防問題和促進(jìn)機(jī)會的措施制定備用方案和預(yù)警指標(biāo)備忘錄發(fā)信人：市場營銷部副總經(jīng)理收件人：公共關(guān)系和客戶部經(jīng)理問題：韓國政府代表團(tuán)即將來訪，并有簽約意向布賴恩：正想你已經(jīng)知道的那樣，我們正在為韓國的金武先生及其隨行人員的重要來訪做準(zhǔn)備。金武先生已被韓國總統(tǒng)指派率一個代表團(tuán)來我公司訪問。韓國最大的電子公司三興公司曾經(jīng)就向韓國政府及其所有機(jī)構(gòu)和附屬單位提供字處理軟件的事宜與我公司接洽過。三興公司已經(jīng)幫助韓國政府將供應(yīng)商的選擇范圍有四個縮小為兩個，有消息透漏我們公司是三興公司的首先供應(yīng)商，因此，事情進(jìn)行的比較順利的話，我們有可能做成這筆生意。為此我們必須確保不出差錯。這次來訪的意義不僅于此，她還具有更大的潛在意義。盡管南北朝鮮之間在政治上相互對立，但他們之間也有一些合作項(xiàng)目。因此我們有理由相信如果可以將我們的產(chǎn)品賣給韓國，那么我們以后也有可能將市場打入朝鮮。這是有一個5000萬美元的大市場（在這一次來訪中也有幾個來自南北朝鮮的高級官員，三興公司已經(jīng)安排好由我們公司的政府業(yè)務(wù)部去機(jī)場接待他們）。金武先生及其18名隨行人員，將乘國際航空公司712次航班，于4月24日1點(diǎn)30分抵達(dá)舊金山國際機(jī)場。金武先生的來訪日程星期三4月24日下午1:30乘712次通用航班，到達(dá)舊金山機(jī)場，在貴賓廳舉行記者招待會，然后由公