星級酒店成本管理策略研究,成本管理論文

星級酒店成本管理策略研究,成本管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【】【】星級酒店成本管理策略研究【】【】【】酒店成本管理論文：星級酒店成本管理策略研究內(nèi)容摘要：提升酒店管理效益，要關(guān)注運營成本。通過有效的成本管控措施，在確保酒店服務(wù)質(zhì)量基礎(chǔ)上，為酒店節(jié)省資金，促進(jìn)酒店盈利。價值鏈原理是基于系統(tǒng)化理念，結(jié)合酒店主營業(yè)務(wù)來構(gòu)建價值鏈模型，讓每一個鏈條都能創(chuàng)造價值，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)增值目的。本文關(guān)鍵詞語:星級酒店;價值鏈理念;成本管理;獲得必要的經(jīng)濟(jì)效益，是星級酒店在提供酒店服務(wù)經(jīng)過中所追求的基本目的。酒店企業(yè)競爭加劇，傳統(tǒng)的成本管理過于關(guān)注某一環(huán)節(jié)、某一部門，無法兼顧星級酒店整體效益。星級酒店配套設(shè)施在構(gòu)成上，除了知足食宿基本要求外，還需要拓展更多的服務(wù)功能，導(dǎo)致運營成本高。單純提高各項設(shè)施的消費價格，反而減少了星級酒店的入住率，更給星級酒店經(jīng)營效益帶來直接影響。經(jīng)濟(jì)型酒店，整體營運成本偏低，房價也低，對一般商務(wù)客人、個人商戶、家庭散客等中低端客戶吸引力更大。圍繞星級酒店經(jīng)濟(jì)效益目的的達(dá)成，星級酒店更應(yīng)該綜合梳理各部門、各環(huán)節(jié)的運營成本，將客房、餐飲、會議、娛樂等眾多環(huán)節(jié)納入成本管理，在確保應(yīng)有服務(wù)質(zhì)量前提下，提升酒店效益。價值鏈理念，將整個星級酒店作為綜合系統(tǒng)，分析各部門的成本價值，探究其影響因素，最后提出完善建議。一、星級酒店管理特點與價值鏈成本分析波特提出的價值鏈理念，將企業(yè)設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流、輔助系統(tǒng)等各個環(huán)節(jié)，作為一個完好系統(tǒng)，每個環(huán)節(jié)發(fā)揮其應(yīng)有價值，共同實現(xiàn)企業(yè)價值目的。星級酒店在人力資源管理層面，因部門多、崗位雜，所需要的人力更多，相對而言人力管理的難度也更大。運用波特的價值鏈原理，結(jié)合星級酒店管理實際，我們能夠構(gòu)建一條融合多個部門分支的價值鏈模型。在星級酒店價值鏈模型中，我們將之劃分為上游價值鏈和下游價值鏈。前者主要包含與星級酒店有業(yè)務(wù)往來的各類產(chǎn)品供給商，包括酒店本身所設(shè)置的相應(yīng)的采購與管理部門，如采購部、基礎(chǔ)設(shè)施部、財務(wù)部、人力資源部、質(zhì)量監(jiān)督與保障部、酒店文化部等等。下游價值鏈，主要是為顧客提供服務(wù)的各個分支環(huán)節(jié)，如酒店服務(wù)中的餐廳、客房、會議室、游樂設(shè)施，以及與之配套的存貨管理部、銷售服務(wù)部等等。所有這些部門活動，只要做到前后嚴(yán)密承接、環(huán)環(huán)相扣，才能最終為酒店帶來價值。二、星級酒店成本管理中的主要問題星級酒店成本主要包括設(shè)施材料損耗成本與人力成本兩大類。當(dāng)前，星級酒店成本管理中的問題具體表現(xiàn)出在四個方面：一是現(xiàn)有成本管理體系不夠完善。從很多星級酒店成本管理實踐來看，成本意識不強(qiáng)，對酒店財產(chǎn)、物料、資金的管理制度不健全，成本管理停留于初級的進(jìn)價管控階段，并未覆蓋整個酒店經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。事實上，衡量酒店成本，需要從采購、入庫、供給、銷售等各個環(huán)節(jié)，引入嚴(yán)格的管控措施，來降低成本，確保效益。只關(guān)注進(jìn)貨環(huán)節(jié)，或者只依靠某一個部門，很難確保成本管理的全面性，反而造成管控脫節(jié)。二是缺乏科學(xué)成本預(yù)算體系。星級酒店企業(yè)運營系統(tǒng)中，成本管控要與預(yù)算管理相融合。很多星級酒店缺乏嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、規(guī)范、全面的預(yù)算體系，對預(yù)算指標(biāo)缺乏細(xì)化，財務(wù)部門也沒有能將預(yù)算納入成本管理中，無法激發(fā)更多部門、更多員工的成本意識。預(yù)算管理不能流于形式，要借助于詳細(xì)的、綜合的考核指標(biāo)來推進(jìn)成本管控，層層落實考核，方可實現(xiàn)管控目的。三是對成本管理的重視缺乏。很多星級酒店一味強(qiáng)調(diào)提高綜合效益，卻忽視酒店成本管控。在管理者看來，減少人力成本、減少餐飲消耗、減少客房開支，就能夠獲得高效益。舉例來講，以餐飲成本管控為例，在施行中，過于重視進(jìn)貨采買價格，而未花費精神優(yōu)化餐飲部門對物料、食材的科學(xué)管理與應(yīng)用。粗放式的成本管控，只能計算總成本，并不能細(xì)化到各個環(huán)節(jié)，也沒有能細(xì)化落實詳細(xì)的成本管控責(zé)任，最終導(dǎo)致成本約束無效，資源浪費問題難以解決。四是財務(wù)人員成本管理積極性不強(qiáng)。成本管控，應(yīng)該成為財務(wù)人員的主要工作。但很多星級酒店財務(wù)工作的重心，偏向前臺、忽視后臺，重管理、輕經(jīng)營，導(dǎo)致酒店管理層級繁復(fù)，造成更大的人力成本浪費。這種職位化管理方式，不僅管理低效，反而挫傷基層員工的工作熱情。三、價值鏈分析在星級酒店成本管理中的現(xiàn)實意義成本管理是酒店管理的重要任務(wù)，也是提升酒店效益的有效途徑。星級酒店功能、服務(wù)全，成本管控空間更大。如餐飲成本、客房成本、人力成本、能源成本、維護(hù)成本、低值易耗品使用成本等等，都是成本管控的重要任務(wù)。很多星級酒店，在成本管理中以傳統(tǒng)方式為主，忽視價值鏈理念。事實上，價值鏈分析，將酒店經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)進(jìn)行整體串聯(lián)，涵蓋采購、倉管、酒店服務(wù)產(chǎn)品、經(jīng)營管理及人力等各個部門。對于酒店成本，與每個部門成本管控都有關(guān)系。怎樣選擇供給商，怎樣吸引顧客，怎樣提升入住率，怎樣展開酒店服務(wù)營銷，怎樣完善人力構(gòu)造，怎樣浸透成本意識等等，都需要將之納入系統(tǒng)工程。成本管控，不僅僅是財務(wù)部門的事，也是整個酒店全員介入的共同的事。每個員工、管理者都樹立成本意識，凝聚全員智慧，介入成本管控的每個環(huán)節(jié)。星級酒店投資者、管理者、各部門員工都要介入價值鏈成本管控體系中。利用作業(yè)成本管理法，將酒店產(chǎn)品或服務(wù)作為成本核算的基礎(chǔ)，依托價值鏈分析，將各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行集合。酒店所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，凝聚了每個環(huán)節(jié)、不同部門的共同價值。只要有效管控各個層面的成本，才能讓不同作業(yè)環(huán)節(jié)都納入成本監(jiān)督中，最終降低酒店成本，提升酒店競爭力。四、將價值鏈理念融入星級酒店成本管理的建議〔一〕嚴(yán)把采購關(guān)，做好原材料成本管控星級酒店成本管理，運用價值鏈分析，嘗試將作業(yè)成本法納入到酒店運營的各個環(huán)節(jié)。采購環(huán)節(jié)是第一道崗，做好原材料的采買管控，是提升酒店產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)。原材料采購，質(zhì)優(yōu)價廉才能提升酒店管理效益。以菜品采購為例，確立餐飲菜品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對菜品價格、規(guī)格、等級、質(zhì)量、產(chǎn)地等進(jìn)行明確。如菜品有無爛葉、根莖長度能否達(dá)標(biāo)，凈菜程度能否符合規(guī)格，菜品保鮮度能否達(dá)標(biāo)等等。再如，以客房用品為例，客房小冰箱選定品牌為環(huán)威，確定能耗等級為2級，價格控制在700元-750元，規(guī)格為30L；洗發(fā)水為橘子香型，價格控制在1.4元-1.6元，規(guī)格為PET-484瓶裝，鍍銀色蓋，清潔度為中等標(biāo)準(zhǔn)。采購物品標(biāo)準(zhǔn)明晰，能提高產(chǎn)品質(zhì)量和使用效益，降低采購比對成本，提高客戶滿意度。同時，結(jié)合不同原材料使用情況，分批、分時采購，從資金投入與確保日常經(jīng)營上做好各環(huán)節(jié)銜接。對于采購的原材料、貨物，要進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范驗收入庫。驗收環(huán)節(jié)要結(jié)合貨品質(zhì)量要求，引入價值鏈成本分析法，避免低質(zhì)、劣質(zhì)貨品入庫。貨品與訂單、品控要求進(jìn)行比照，確保符合入庫標(biāo)準(zhǔn)。各部門、各檢驗環(huán)節(jié)，要嚴(yán)格落本質(zhì)檢目的，嚴(yán)禁以次充好。對貨品驗收做標(biāo)記，驗收方、供貨方、送貨方、酒店采購部門等崗位人員要協(xié)同介入，共同核對并簽名。對專門貨品進(jìn)行正確入庫，如冷凍冷藏食材要合理存儲，避免發(fā)生變質(zhì)，造成浪費?！捕骋雰r值鏈成本管控，做好酒店服務(wù)管理酒店服務(wù)環(huán)節(jié)是成本管控的薄弱點，很多酒店在服務(wù)方式、服務(wù)理念及服務(wù)流程上，沒有能引入標(biāo)準(zhǔn)化管理，導(dǎo)致重復(fù)做工、消極怠工、服務(wù)損耗。引入5S理念，對服務(wù)現(xiàn)場進(jìn)行常整理、常清理、常清潔、常保養(yǎng)、常維持等規(guī)范化管理。首先，加強(qiáng)5S理念學(xué)習(xí)與宣傳，對員工進(jìn)行培訓(xùn)；其次，做好各部門各作業(yè)區(qū)的5S監(jiān)管工作，如定期檢查，評選優(yōu)秀作業(yè)現(xiàn)場，對存在問題的作業(yè)區(qū)落實責(zé)任；最后，推進(jìn)5S常態(tài)化管理，為酒店樹立良好品牌奠定基礎(chǔ)。設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)食譜卡，提升餐飲生產(chǎn)成本控制質(zhì)量。通過標(biāo)準(zhǔn)食譜與實際食譜的對照分析，查找問題，降低損耗，確保餐飲成本率控制在合理范圍。如“紅燒加參〞標(biāo)準(zhǔn)食譜卡，該菜品成本合計為52.46元?？紤]到菜品主要原材料價格占比實際，可能存在價格動態(tài)變化，對蔬菜類價格周期調(diào)整為1周；對肉類價格周期調(diào)整為1個月；對調(diào)料類價格周期調(diào)整為3個月；對海鮮類價格周期調(diào)整為2周。通過菜品標(biāo)準(zhǔn)食譜卡，把握該菜品的實際動態(tài)成本。〔三〕引入價值鏈成本核算，做好日常成本管控星級酒店在日常運營中，要運用價值鏈分析，對運營部門進(jìn)行串聯(lián)與整合，納入成本管控體系。以客房成本為例，將客房的日常管理、維護(hù)客房各項物品、設(shè)備的完好率、客房入住率和滿意度，引入作業(yè)成本法，將作業(yè)成本轉(zhuǎn)移到為客戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)中，讓成本具有可計量性。如某酒店有211間客房，客房面積5275平方米，客房年收入1356.4826萬元，接待客人39374人次，客房服務(wù)人員總工時7980小時，每間客房服務(wù)人員有7人，每人每日工作6小時，全年工作190天。通過計算可得，每間客房成本中，人工成本約為63.84元；折舊維修成本根據(jù)客房面積約為431.3元/平方米；水電能源消耗約為163.14元/平方米；低值易耗品按接待人數(shù)約為2.07元/人；其他成本按接待人數(shù)約為54.49元/人，合計每間客房總成本約為715.84元。參照每間客房成本進(jìn)行核算，再根據(jù)客房服務(wù)作業(yè)各個流程，如迎客、入住、查房、配置客用物品、退房、清潔房間等成本。對相關(guān)崗位進(jìn)行成本分配，進(jìn)而實現(xiàn)針對性成本控制。利用作業(yè)成本法，細(xì)化酒店各個服務(wù)崗位成本，為合理控制成本，提升酒店經(jīng)營價值創(chuàng)造條件。結(jié)束語推進(jìn)星級酒店全面成本管理，結(jié)合星級酒店日常運營特點，通過優(yōu)化成本管控形式，改良成本管控構(gòu)造，查找成本源，施行全程化、多維化、動態(tài)化成本管控。價值鏈分析法，就是基于價值鏈模型，將星級酒店全部成本進(jìn)行綜合，確立價值鏈成本分析的地位，對酒店管理的各個環(huán)節(jié)，以及各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生