于海博《薪酬設(shè)計(jì)與管理實(shí)務(wù)》課件(學(xué)員版)

薪酬設(shè)計(jì)與管理

--發(fā)現(xiàn)薪酬力量成就卓越企業(yè)主講：于海博講師簡(jiǎn)介國(guó)內(nèi)知名績(jī)效管理領(lǐng)域?qū)崙?zhàn)專家戰(zhàn)略性人力資源管理探索者、實(shí)踐者鄭州協(xié)仁咨詢資深顧問員工職業(yè)化訓(xùn)練系統(tǒng)導(dǎo)師中山大學(xué)MBA班特聘教授（戰(zhàn)略人力資源研究）國(guó)家注冊(cè)“高級(jí)人力資源管理師”中國(guó)HR3000強(qiáng)專業(yè)評(píng)委于海博老師于老師主要研究企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)的建立與推行、戰(zhàn)略性人力資源整體解決方案的建立與推行，并獨(dú)創(chuàng)SPM戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)。在企業(yè)規(guī)范化管理與流程再造、人力資源管理整體解決方案、戰(zhàn)略績(jī)效管理與薪酬體系設(shè)計(jì)、企業(yè)大學(xué)建設(shè)、卓越領(lǐng)導(dǎo)力、高效執(zhí)行力、員工職業(yè)化訓(xùn)練等領(lǐng)域有獨(dú)到的見解和研究成果。于老師擁有十余年的外企和上市公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，深諳西方管理學(xué)及中國(guó)文化，并注重中西管理文化的結(jié)合?！耙越鉀Q客戶實(shí)際問題為導(dǎo)向”是于老師開展企業(yè)管理咨詢和培訓(xùn)的出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合課題研究的扎實(shí)理論，于老師積累了解決實(shí)際問題的豐富經(jīng)驗(yàn)。課程目錄第一部分：薪酬管理概述

第二部分：薪酬設(shè)計(jì)的主要環(huán)節(jié)和要點(diǎn)

第三部分：崗位管理與薪酬體系

第四部分：薪酬調(diào)整與預(yù)算控制

第一部分

薪酬管理總論專家說在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，還沒有一種運(yùn)營(yíng)成本比勞動(dòng)力成本更可控制和對(duì)利潤(rùn)有更大的影響。----理查得?漢得森（RichardHenderson）麥肯錫的調(diào)查美國(guó)38家大型企業(yè)建立以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機(jī)制前后的情況：公司的業(yè)績(jī)?cè)谛匠隀C(jī)制建立后得到大幅提升表現(xiàn)在投資資本回報(bào)率的三年平均增長(zhǎng)率由2%上升至6%資產(chǎn)回報(bào)率的三年平均增長(zhǎng)率由-4%上升至2%每股收益的三年平均增長(zhǎng)率由9%上升至14%每名雇員創(chuàng)造利潤(rùn)的三年平均增長(zhǎng)率由6%上升至10%。薪酬機(jī)制導(dǎo)致業(yè)績(jī)提升的條件1、與業(yè)績(jī)掛鉤的變動(dòng)薪酬要占到高層管理人員總薪酬的相當(dāng)比重，才能達(dá)到激勵(lì)效果。以美國(guó)為例，高層管理人員的變動(dòng)薪酬部分平均水平在60%－85%之間不等。2、薪酬機(jī)制必須建立在公司一整套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系基礎(chǔ)之上，而且考核和薪酬機(jī)制要與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)一致

以上兩點(diǎn)是保證薪酬激勵(lì)效果的條件。企業(yè)需要什么樣的人？我們用多大的代價(jià)（價(jià)值）可以找到需要的人？那些因素會(huì)影響員工的收入？企業(yè)到底應(yīng)該如何確定員工的工資、福利、待遇？工資高與低的標(biāo)準(zhǔn)是什么？那些工作重要？重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么？有那些因素決定了員工的滿意度？為什么員工總是感到不滿意？什么是公平？幾個(gè)值得思考的問題

編號(hào)企業(yè)性質(zhì)職務(wù)年收入心理狀態(tài)

1私企

老板10萬基本滿意2外企（美）

人事經(jīng)理24萬沒意思3外企（日）

地區(qū)代表8萬不滿意、

還要努力干

4股份制

合伙人30萬滿意5國(guó)企

事業(yè)部137萬極其不滿益

總經(jīng)理錢的作用？

為什么他們會(huì)是這樣的不同？是什么原因造成的？怎樣解決？思考第一節(jié)薪酬管理概述薪酬管理導(dǎo)論企業(yè)管理的兩項(xiàng)重要活動(dòng)考核薪酬員工利益企業(yè)利益基本薪資浮動(dòng)薪資獎(jiǎng)金高層股權(quán)基本薪資職位描述職位評(píng)價(jià)基本薪資和浮動(dòng)薪資股權(quán)獎(jiǎng)金福利薪資(含股權(quán))福利工作體驗(yàn)構(gòu)成全面報(bào)酬Totalreward 全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation

薪資Pay

薪酬的演變薪酬（Compensation）：指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩大部分。什么是薪酬報(bào)酬（Reward）：通常情況下，我們將一位員工因?yàn)闉槟骋粋€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報(bào)酬

。什么是報(bào)酬全面報(bào)酬體系（1）基本工資；（2）關(guān)系良好的合作同事；（3）靈活人性化的工作安排；（4）跟得上變化的工作環(huán)境；（5）有趣的工作；（6）健康福利穩(wěn)定有保障；（7）工作/家庭同時(shí)穩(wěn)定的福利體系；（8）置身于學(xué)習(xí)型組織，可以學(xué)到更多的業(yè)務(wù)技能；（9）有的大量的分紅機(jī)會(huì)；（10）有充足的假期/帶薪假期；（11）工作有多樣性的選擇。第二節(jié)薪酬的影響因素影響企業(yè)薪酬的因素薪酬外部因素內(nèi)部因素個(gè)人因素薪酬的影響因素：外部地域02行業(yè)01規(guī)范03競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)差別及所在行業(yè)的薪酬水平...企業(yè)所處地域的薪酬水平；勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系；勞動(dòng)力價(jià)格水平；社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境...法律、法規(guī)要求（最低工資標(biāo)準(zhǔn)、社保比例標(biāo)準(zhǔn)等）...薪酬的影響因素：內(nèi)部現(xiàn)狀02戰(zhàn)略01能力03經(jīng)營(yíng)企業(yè)遠(yuǎn)景（導(dǎo)入期；成長(zhǎng)期；成熟期；衰退期）；薪酬政策；企業(yè)文化；人才價(jià)值觀...企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與效益水平...企業(yè)負(fù)擔(dān)能力...薪酬的影響因素：個(gè)人能力02崗位01業(yè)績(jī)03員工重要程度；管理幅度；戰(zhàn)略影響；職級(jí)職等...工作表現(xiàn)；資歷水平；工作技能；工作年限...工作量；績(jī)效水平...第三節(jié)薪酬與人力資源管理人力資源的價(jià)值鏈管理價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)估價(jià)值分配績(jī)效考核績(jī)效管理與績(jī)效考核，明確貢獻(xiàn)大小。分工協(xié)作與管理控制組織分工，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，計(jì)劃、實(shí)施、檢討、改進(jìn)、激勵(lì)。經(jīng)營(yíng)狀況與績(jī)效水平根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和員工個(gè)人績(jī)效水平確定薪酬額度。薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關(guān)系培訓(xùn)開發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/晉升/流動(dòng)/解雇薪酬管理使命/價(jià)值觀/愿景組織戰(zhàn)略/經(jīng)營(yíng)目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整員工績(jī)效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)職位分析（職位設(shè)計(jì)）績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋部門/單位績(jī)效目標(biāo)職位評(píng)價(jià)（技能評(píng)價(jià)）人力資源規(guī)劃勝任能力模型招募/甄選現(xiàn)代人力資源管理體系與薪酬管理第四節(jié)薪酬管理的基本內(nèi)容薪酬管理的重要內(nèi)容及其決策管理過程的公平性績(jī)效報(bào)酬的公平性內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性薪酬管理四項(xiàng)要求薪酬管理的基本流程經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評(píng)價(jià)薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)薪酬管理流程戰(zhàn)略薪酬模型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/目標(biāo)薪酬系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略性薪酬決策績(jī)效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理制度薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)員工態(tài)度/行為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及

價(jià)值觀緊密聯(lián)系在一起。2、減少事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中所占的比重降低。3、實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動(dòng)的自動(dòng)化。4、積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡(jiǎn)單、明了，向員工

傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價(jià)值觀信號(hào)。第二部分

薪酬設(shè)計(jì)的

主要環(huán)節(jié)和要點(diǎn)第一節(jié)薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)原則首先要提四個(gè)問題:用要點(diǎn)表述清楚你公司薪酬系統(tǒng)的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)和三個(gè)缺點(diǎn)是什么?你公司的薪酬系統(tǒng)體現(xiàn)出何種價(jià)值取向的分配原則?你對(duì)薪酬及公司薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高?加倍努力,再加倍努力,員工有沒有獲得高薪的可能性?薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則公平原則合法原則競(jìng)爭(zhēng)原則激勵(lì)原則經(jīng)濟(jì)原則外內(nèi)個(gè)過結(jié)部部人程果公公公公公平平平平平薪薪薪資資酬結(jié)水價(jià)構(gòu)平值多領(lǐng)取元先向個(gè)團(tuán)企人隊(duì)業(yè)能責(zé)業(yè)力任績(jī)激激激勵(lì)勵(lì)勵(lì)薪利勞資潤(rùn)動(dòng)總合力額理價(jià)控積值制累平衡國(guó)企家業(yè)法規(guī)律章法制規(guī)度

當(dāng)員工感覺公平時(shí)，會(huì)受到良好的激勵(lì)，并保持旺盛的斗志和工作積極性。

當(dāng)員工感覺不公平時(shí)，通常會(huì)采取一些消極的應(yīng)對(duì)措施，比如：減低對(duì)工作的投入感和責(zé)任心、不再珍惜這份工作、對(duì)企業(yè)的印象變差、尋找低層次的比較對(duì)象以求暫時(shí)的心理平衡、辭職等。員工對(duì)薪酬系統(tǒng)公平性的感受公平原則詳解當(dāng)K1=K2時(shí)當(dāng)K1>K2時(shí)當(dāng)K1<K2時(shí)員工感覺公平多獎(jiǎng)勵(lì)性,不公平少報(bào)酬性,不公平IP(員工對(duì)自己收入的感受)OP(員工對(duì)工作投入的感受)K1=K2=Io(員工對(duì)比較對(duì)象收入的感受)Oo(員工對(duì)比較對(duì)象工作投入的感受)薪酬基本模型高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點(diǎn)績(jī)效薪酬占比很高,基本薪酬占比很低績(jī)效薪酬與基本薪酬各占一定合理比例基本薪酬占比很高,績(jī)效薪酬占比低優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)性強(qiáng),與員工業(yè)績(jī)密切聯(lián)系對(duì)員工有激勵(lì)性也有安全感員工收入波動(dòng)很少員工安全感強(qiáng)缺點(diǎn)員工收入波動(dòng)大,員工缺乏安全感及保障須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬體系缺乏激勵(lì)性易導(dǎo)致員工懶惰第二節(jié)全面薪酬管理01020304傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場(chǎng)化薪酬工資這種競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)?；拘匠昙由峡?jī)效加薪的戰(zhàn)略對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度的組織來說卻不適用。90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題05時(shí)代的發(fā)展、環(huán)境的變化和新生代員工的不斷出現(xiàn)，造成企業(yè)內(nèi)部新老員工之間的薪酬不公平性進(jìn)一步凸顯，新老員工之間的矛盾加劇。人力資源薪酬/福利全面報(bào)酬進(jìn)入21世紀(jì)以來，世界各國(guó)企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地意識(shí)到，企業(yè)能否贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且保持這種優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)，僅僅從薪酬和福利兩個(gè)方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價(jià)值的同時(shí)為優(yōu)秀員工提供報(bào)酬，強(qiáng)化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。全面薪酬戰(zhàn)略全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念以外部市場(chǎng)敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；以績(jī)效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬基本薪酬是可變薪酬的平臺(tái)，與其相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本薪酬來強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬它具有針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。它包括群體可變薪酬、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人可變薪酬等多種方式。能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活獎(jiǎng)勵(lì)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本。以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。全面薪酬的構(gòu)成：福利基本薪酬往往采取的是貨幣支付和現(xiàn)期支付的方式，而福利則通常采取實(shí)物支付或者延期支付的方式；基本薪酬在企業(yè)的成本項(xiàng)目中屬于可變成本，而福利，無論是實(shí)物支付還是延期支付，通常都有類似固定成本的特點(diǎn)，因?yàn)楦＠c員工的工作時(shí)間之間并沒有直接的關(guān)系。彈性福利計(jì)劃大行其道并且日趨完善

。彈性福利計(jì)劃，又被稱為“自助餐式的福利計(jì)劃”，它起源于20世紀(jì)70年代，這種福利計(jì)劃一共可以劃分為三種類型，即全部自選（全部福利項(xiàng)目均可自由挑選）、部分自選（有些福利項(xiàng)目可以自選，有些則是規(guī)定好的福利項(xiàng)目）以及小范圍自選（可選擇的福利項(xiàng)目比較有限）三種。

組織開始尋求與其戰(zhàn)略目標(biāo)、組織文化和員工類型相匹配的福利模式。在制訂企業(yè)的福利計(jì)劃時(shí)，不僅僅要考慮現(xiàn)在市場(chǎng)上流行什么樣的福利計(jì)劃，更要對(duì)自己的組織進(jìn)行深入的分析，知道組織的價(jià)值觀是什么，組織的目標(biāo)是什么，組織的員工隊(duì)伍是如何構(gòu)成的，未來組織要經(jīng)歷什么樣的變革等等。

對(duì)企業(yè)的影響對(duì)員工的影響1、政府的法律規(guī)定2、勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力3、集體談判4、有目的地吸引和保留員工，培

養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度5、享受國(guó)家的優(yōu)惠稅收政策，提

高企業(yè)成本支出的有效性1、稅收的優(yōu)惠2、集體購買優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效

應(yīng)3、員工的偏好4、平等和歸屬的需要5、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)公式有些時(shí)候非常

復(fù)雜，員工可能難以理解員工福利的影響TowersPerrin公司的全面報(bào)酬體系薪酬福利基本薪酬健康保險(xiǎn)可變薪酬退休福利認(rèn)可賞識(shí)儲(chǔ)蓄計(jì)劃股票期權(quán)非工作時(shí)間付薪學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)同事關(guān)系績(jī)效管理工作本身繼任計(jì)劃工作與生活的平衡培訓(xùn)工作地點(diǎn)合益公司（ＨayGroup）的全面報(bào)酬體系成長(zhǎng)機(jī)會(huì)愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員工價(jià)值可視化報(bào)酬合益公司的全面報(bào)酬體系美國(guó)全面報(bào)酬學(xué)會(huì)的全面報(bào)酬體系模型（2006）組織文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報(bào)酬戰(zhàn)略薪酬福利工作-生活平衡績(jī)效管理與認(rèn)可能力開發(fā)職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)吸引激勵(lì)保留經(jīng)營(yíng)績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果員工滿意度與敬業(yè)度第三部分崗位管理與薪酬體系第一節(jié)

職位評(píng)價(jià)技術(shù)職位分析的含義含義：職位分析（jobanalysis）就是指通過一定的方法充分了解一個(gè)職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個(gè)職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個(gè)大問題：第一，“某個(gè)職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎樣做？為什么要做？”即職位描述（jobdescription）第二，“什么樣的人來承擔(dān)這個(gè)職位上的工作才是最合適的？”即職位規(guī)范（jobspecification）職位說明書的編寫構(gòu)成要素構(gòu)成要素的具體內(nèi)容1.職位標(biāo)識(shí)包括職位名稱、任職者、上級(jí)職位名稱、下級(jí)職位名稱等。2.職位概要用一句話說明為什么需要設(shè)置這一職位，設(shè)置這一職位目的或者意義何在。3.主要應(yīng)負(fù)責(zé)任職位所要承擔(dān)的每一項(xiàng)工作責(zé)任的內(nèi)容以及要達(dá)到的目的是什么。4.業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用哪些指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)來衡量每一項(xiàng)工作責(zé)任的完成情況。5.工作范圍本職位對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算以及人員等的影響范圍多大。6.工作聯(lián)系職位的工作報(bào)告對(duì)象；監(jiān)督對(duì)象；合作對(duì)象；外部交往等等。7.工作條件工作的時(shí)間；地點(diǎn)；噪音；危險(xiǎn)等等。8.任職資格要求具備何種知識(shí)、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)條件的人能夠承擔(dān)這一職位的工作。9.其他有關(guān)信息該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等?！秿徫徽f明書》示例職位評(píng)價(jià)常用的基本方法非量化方法:試圖確定整體職位之間的相對(duì)價(jià)值次序。排序法（RankingMethods）：評(píng)價(jià)者對(duì)職位說明書進(jìn)行審查，然后根據(jù)它們對(duì)于公司的相對(duì)價(jià)值對(duì)它們進(jìn)行排隊(duì)。分類法（Classification）：通過界定職位等級(jí)來對(duì)一組職位進(jìn)行描述。量化方法:試圖通過一套等級(jí)尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價(jià)值比另外一種職位高多少。要素計(jì)點(diǎn)法（Point-FactorMethod）：對(duì)職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價(jià)值，將這些價(jià)值加起來，就能夠?qū)β毼坏膬r(jià)值進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，并通過對(duì)比來確定崗位之間的相對(duì)價(jià)值。排序法的定義及其類型定義排序法是一種最簡(jiǎn)單的職位評(píng)價(jià)方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對(duì)價(jià)值或者職位對(duì)于組織成功所做出的貢獻(xiàn)來將職位進(jìn)行從高到低的排列。

類型

1、直接排序法（從最高到最低排列）2、交替排序法（最高－最低－最低……）排序法的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)

1、快速、簡(jiǎn)單；2、費(fèi)用低；3、容易解釋。缺點(diǎn)

1、在排序方面各方可能難以達(dá)成共識(shí)；

2、評(píng)價(jià)的一致性難以保證；

3、職位之間的差距大小無法得到解釋；

4、可能夾雜個(gè)人偏見；

5、職位數(shù)量太多時(shí)難以使用（15種可能是一個(gè)界限）。

分類法：定義分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級(jí)（類別）之中的職位評(píng)價(jià)方法。分類法最初是由美國(guó)聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對(duì)大量的職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。目前在公共部門以及私營(yíng)部門中仍然有著廣泛的運(yùn)用，尤其是在存在技術(shù)類職位的組織中。分類法：優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對(duì)評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明

確，管理起來較為容易。當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時(shí)尤其有用?？梢詫⒏鞣N職位容納到一個(gè)系統(tǒng)之下。缺點(diǎn)在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級(jí)定義。職位等級(jí)描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或

調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)之中去。可能會(huì)有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評(píng)價(jià)結(jié)果。對(duì)職位要求的說明可能會(huì)比較復(fù)雜。對(duì)組織變革的反應(yīng)不太敏感。計(jì)點(diǎn)法計(jì)點(diǎn)法是一種復(fù)雜的量化職位評(píng)價(jià)技術(shù)（自20世紀(jì)40年代開始被運(yùn)用）。它通常包括三個(gè)組成要素：報(bào)酬要素：一個(gè)組織認(rèn)為在職位中所包括的一些對(duì)其有價(jià)值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達(dá)成。計(jì)點(diǎn)法實(shí)際上是對(duì)排序法和分類法的一種重大改進(jìn)，因?yàn)樗鼘⑦@兩種方法評(píng)價(jià)職位的標(biāo)準(zhǔn)顯性化了。這種標(biāo)準(zhǔn)就是報(bào)酬要素。數(shù)量化的報(bào)酬要素衡量尺度；反映每一種報(bào)酬要素的相對(duì)重要程度的權(quán)重。步驟二步驟三步驟四步驟五定標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級(jí)界定。找價(jià)值：確定不同報(bào)酬要素在職位評(píng)價(jià)體系中的“權(quán)重”或相對(duì)價(jià)值。定點(diǎn)值：確定每一種報(bào)酬要素的不同等級(jí)所對(duì)應(yīng)的點(diǎn)值。評(píng)崗位：運(yùn)用這些報(bào)酬要素來分析和評(píng)價(jià)每一個(gè)職位。步驟一選要素：選取通用報(bào)酬要素并加以定義。步驟一定職級(jí)：根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低將所有被評(píng)價(jià)職位進(jìn)行排序，然后根據(jù)劃分出來的點(diǎn)值范圍，確定職位的等級(jí)結(jié)構(gòu)。計(jì)點(diǎn)方案的設(shè)計(jì)步驟必須仔細(xì)選擇報(bào)酬要素，因?yàn)檫@些要素具有強(qiáng)化組織戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的重要作用。在對(duì)員工進(jìn)行溝通時(shí)，這些報(bào)酬要素能夠清晰向員工傳遞關(guān)于組織價(jià)值觀的重要信息。報(bào)酬要素是指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。報(bào)酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達(dá)到可以接受的水平。報(bào)酬要素是指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。定義報(bào)酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達(dá)到可以接受的水平。重要性操作要點(diǎn)報(bào)酬要素定義及其重要意義報(bào)酬要素舉例

技能要求——工作知識(shí)；教育程度；經(jīng)驗(yàn)；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。

努力程度

——體力和腦力的發(fā)揮程度。

承擔(dān)責(zé)任

——決策的影響；對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)資源以及物力資源的控制情況。

職位條件

——完成工作時(shí)的環(huán)境狀況。報(bào)酬要素權(quán)重的確定報(bào)酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報(bào)酬要素對(duì)于總體職位評(píng)價(jià)結(jié)果的貢獻(xiàn)程度或者是所扮演的角色。知識(shí)技能監(jiān)督責(zé)任決策預(yù)算影響溝通工作條件總計(jì)20%5%25%25%10%10%5%100%報(bào)酬要素報(bào)酬要素權(quán)重

職位共同要素

職位之所以存在，是為了實(shí)現(xiàn)最終目的，而為了實(shí)現(xiàn)最終目的，任職者必須運(yùn)用知識(shí)來處理和解決問題。知識(shí)解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任（投入）（過程）（產(chǎn)出）為達(dá)到職位績(jī)效水平所必需的專業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和。在完成工作時(shí)所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復(fù)雜程度。職位承擔(dān)者的決策和行動(dòng)對(duì)于工作最終后果可能造成的影響，對(duì)后果負(fù)責(zé)的程度。典型的職位評(píng)價(jià)方案-美國(guó)HayGroup職位評(píng)價(jià)體系優(yōu)點(diǎn)

提供不同職能部門之間不同職位的價(jià)值可比性；避免主觀評(píng)價(jià)，科學(xué)、精確、合理；根據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。缺點(diǎn)

計(jì)算過程復(fù)雜，難于掌握；報(bào)酬要素等級(jí)劃分過多，容易造成混亂；不同企業(yè)的權(quán)重不同，如果分配不合理，會(huì)影響系統(tǒng)的合理性。Hay職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)第二節(jié)

職位分類管理職位管理系統(tǒng)（1）：分類、分層分類、分層營(yíng)銷類實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員高級(jí)業(yè)務(wù)員金牌業(yè)務(wù)員鉆石業(yè)務(wù)員技術(shù)類見習(xí)技師助理技師技師高級(jí)技師資深技師管理類戰(zhàn)略決策層高級(jí)管理層中級(jí)運(yùn)營(yíng)層一線主管層基礎(chǔ)操作層分類、分層是薪酬、培訓(xùn)、績(jī)效管理和職業(yè)發(fā)展的依據(jù)組織中的每個(gè)崗位都有對(duì)應(yīng)從標(biāo)職位管理系統(tǒng)（2）：分級(jí)分級(jí)鉆石業(yè)務(wù)員營(yíng)銷九級(jí)資深技師技術(shù)九級(jí)戰(zhàn)略決策層管理九級(jí)金牌業(yè)務(wù)員營(yíng)銷八級(jí)高級(jí)技師技術(shù)八級(jí)高級(jí)管理層（高層管理）管理八級(jí)營(yíng)銷七級(jí)技術(shù)七級(jí)管理七級(jí)高級(jí)業(yè)務(wù)員營(yíng)銷六級(jí)技師技術(shù)六級(jí)運(yùn)營(yíng)管理層（中層管理）管理六級(jí)營(yíng)銷五級(jí)技術(shù)五級(jí)管理五級(jí)業(yè)務(wù)員營(yíng)銷四級(jí)助理技師技術(shù)四級(jí)一線主管層（基層管理）管理四級(jí)營(yíng)銷三級(jí)技術(shù)三級(jí)管理三級(jí)實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員營(yíng)銷二級(jí)見習(xí)技師技術(shù)二級(jí)基礎(chǔ)操作層（基層員工）管理二級(jí)營(yíng)銷一級(jí)技術(shù)一級(jí)管理一級(jí)營(yíng)銷通道技術(shù)通道管理通道案例：某工程公司職位管理表職層職級(jí)薪等管理服務(wù)類專業(yè)技術(shù)類市場(chǎng)營(yíng)銷類基礎(chǔ)操作類行政管理人力資源產(chǎn)品研發(fā)IT技術(shù)銷售客服技工普工戰(zhàn)略層六級(jí)12總經(jīng)理核心層五級(jí)11副總總監(jiān)10經(jīng)理四級(jí)9經(jīng)理8鉚工骨干層三級(jí)7主管6工程師二級(jí)543專員基礎(chǔ)層一級(jí)2裝缷1清潔每個(gè)崗位都是一個(gè)坐標(biāo)第三節(jié)寬帶薪酬體系定義：傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪資等級(jí)制度與扁平、靈活、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化是不相符的。因此，一些組織開始采取一種被稱為“薪資帶”（Banding）或“薪資寬帶”（Broadbanding）的新戰(zhàn)略，在這種薪資系統(tǒng)中，大量的薪資等級(jí)被少數(shù)相對(duì)范圍較寬的薪資寬帶所取代。來源：薪資寬帶這種薪酬概念來源于廣播術(shù)語：組織不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻道”——具有多種技能和素質(zhì)，從而在需要時(shí)能夠承擔(dān)多種任務(wù)。性質(zhì)：薪資寬帶本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是技能或能力薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴以建立和有效運(yùn)營(yíng)的一個(gè)平臺(tái)。寬帶薪酬薪資水平薪資等級(jí)一級(jí)薪資寬帶薪資水平二級(jí)三級(jí)12345678傳統(tǒng)薪資等級(jí)制與薪資寬帶高管人員普通員工薪資水平12000100008000600040002000元/月普通員工主管部門經(jīng)理職位薪資體系下的寬帶薪資結(jié)構(gòu)生產(chǎn)財(cái)務(wù)軟件開發(fā)4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元薪資寬帶內(nèi)部的差異性定價(jià)寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。寬帶薪資的特征和作用配套檢查能力引導(dǎo)注重加強(qiáng)非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力。引發(fā)員工的參與，加強(qiáng)溝通。讓全體員工都能清晰地理解這種新的薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式的用意。檢查公司的文化、價(jià)值觀和戰(zhàn)略。審查自己的文化、價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，看它們與寬帶薪資設(shè)計(jì)的基本理念是否一致。要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃。就各職位或各職級(jí)需要具備的能力以及配套的培訓(xùn)制定完善的培訓(xùn)開發(fā)體系，并積極推行。實(shí)施寬帶薪資結(jié)構(gòu)的幾個(gè)要點(diǎn)第四節(jié)銷售人員的薪酬管理薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式l基本薪酬：沒有l(wèi)目標(biāo)傭金：6萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā)l目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂實(shí)際完成銷售目標(biāo)的百分比傭金占銷售額的百分比0-100%5%超過100%以上8%銷售人員薪酬方案1：純傭金制薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式l

基本薪酬：3萬元/年l目標(biāo)傭金：3萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā)l目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂實(shí)際完成銷售目標(biāo)的百分比傭金占銷售額的百分比

產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0-100%3%5%8%超過100%以上5%9%12%銷售人員薪酬方案2：基本薪酬+傭金薪酬構(gòu)成獎(jiǎng)金計(jì)算方式l

基本薪酬：4.2萬元/年l目標(biāo)獎(jiǎng)金：2.4萬元/年，每月根據(jù)銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā)l目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上限封頂，最高不超過9.84萬元實(shí)際完成銷售目標(biāo)的百分比每月目標(biāo)獎(jiǎng)金的百分比70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%銷售人員薪酬方案3：底薪+獎(jiǎng)金a薪酬構(gòu)成季度利潤(rùn)獎(jiǎng)金l

基本薪酬：4.2萬元/年l

傭金：每月發(fā)放，傭金比率為銷售額的6%l

獎(jiǎng)金：季度發(fā)放，相當(dāng)于傭金的百分比l

目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂毛利率獎(jiǎng)金比例（相當(dāng)于傭金的%）15%0%20%10%25%25%銷售人員薪酬計(jì)劃4：基本薪酬+傭金+獎(jiǎng)金第五節(jié)專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理工作年限較低績(jī)效水平（最差的10%）優(yōu)秀績(jī)效水平（最優(yōu)的10%）中等績(jī)效水平薪酬水平專業(yè)技術(shù)人員的成熟曲線及薪酬決策研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)員研發(fā)副總裁研發(fā)部門主任研發(fā)主任行政助理顧問工程師主任工程師高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理工程師總裁總工程師專業(yè)人員的雙重職業(yè)/薪酬通道專業(yè)人員的薪酬結(jié)構(gòu)在福利和服務(wù)方面，專業(yè)技術(shù)人員對(duì)于一些常規(guī)性的福利往往不是很感興趣，但是他們卻非常看重繼續(xù)受教育和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。報(bào)酬要素是指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。報(bào)酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達(dá)到可以接受的水平。專業(yè)技術(shù)人員的基本薪酬往往取決于他們所掌握的專業(yè)知識(shí)與技術(shù)的廣度與深度以及他們運(yùn)用這些專業(yè)知識(shí)與技術(shù)熟練程度，而不是他們所從事的具體工作崗位的重要性。基本薪酬/加薪一般說來，在專業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系中，獎(jiǎng)金的重要性不大，即使有一定的獎(jiǎng)金發(fā)放，獎(jiǎng)金所占比重通常也比較小。獎(jiǎng)金福利與服務(wù)第六節(jié)管理人員的薪酬管理01020304基本薪酬。絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)選擇使管理層的基本薪酬水平超出、至少是相當(dāng)于市場(chǎng)平均水平。短期獎(jiǎng)金。一般情況下，企業(yè)向管理人員支付短期獎(jiǎng)金，意在對(duì)其在特定的時(shí)間段里，為組織績(jī)效做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。長(zhǎng)期獎(jiǎng)金。長(zhǎng)期獎(jiǎng)金則通常是延期支付的，它與組織的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有緊密的聯(lián)系，其主要目的在于通過經(jīng)濟(jì)上的利益關(guān)系促使管理層和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，從而激勵(lì)管理者關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展以及持續(xù)性地達(dá)到更高的績(jī)效水平。福利與服務(wù)。管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和服務(wù)。管理人員的薪酬管理將高層經(jīng)營(yíng)管理人員的薪酬與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起。一般的情況是，高層管理人員的薪酬總額越高，則他們所獲得報(bào)酬中與風(fēng)險(xiǎn)相聯(lián)系的那部分所占的比例也應(yīng)當(dāng)越高。確定正確的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。為了提高績(jī)效，很多組織已經(jīng)選擇了一些更為全面和廣泛的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)——例如經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（EVA）、市場(chǎng)份額和市場(chǎng)占有率等績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。實(shí)現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡。為了使得二者之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，企業(yè)通常會(huì)要求高層管理者承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)歷更長(zhǎng)的決策期，并通過賦予他們一定的所有權(quán)以增強(qiáng)其參與意識(shí)。更好地支持企業(yè)文化。高層管理者的任務(wù)之一就是要給組織里的其他職位制定新的行為方式和確立新的價(jià)值觀。

高層管理者的薪酬戰(zhàn)略第四部分薪酬預(yù)算與薪酬調(diào)整第一節(jié)薪酬預(yù)算與薪酬調(diào)整

所謂薪酬預(yù)算，實(shí)際上指的是管理者在薪酬管理過程中進(jìn)行的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。01任何管理系統(tǒng)——包括薪酬預(yù)算——都應(yīng)該追求操作的規(guī)范化，以利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)提高效率、促進(jìn)公正以及手段合法等幾個(gè)方面的薪酬管理目標(biāo)。02薪酬預(yù)算的內(nèi)涵控制流動(dòng)合理控制員工流動(dòng)率，同時(shí)降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本，保證企業(yè)所有者的收益最大化目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)。影響行為有效影響員工的行為：

首先，員工的流動(dòng)率受到雇傭關(guān)系中諸多因素的影響，而薪酬水平是其中非常重要的一個(gè)影響因素。其次，員工的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)于企業(yè)而言也是至關(guān)