集團(tuán)化管控相關(guān)問題交流(2014.3.26)

集團(tuán)管控模式相關(guān)問題交流主要內(nèi)容一、集團(tuán)化管控模式二、戰(zhàn)略管控型模式的運(yùn)作研討三、控股公司模式下人力資源管理1、概念：–由集團(tuán)公司對下屬公司進(jìn)行制度安排的一種管理狀態(tài)?理解：–西周——分封制–東周：春秋和戰(zhàn)國–秦國——郡縣制（一）、什么是管控2、我們探討集團(tuán)化管控問題的整體背景–在中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程中，中國企業(yè)表現(xiàn)出的如下特點(diǎn)：1.規(guī)模擴(kuò)大2.跨地域發(fā)展3.多元化發(fā)展4.產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張總之，眾多企業(yè)正從一個(gè)單體企業(yè)發(fā)展成為一家集團(tuán)型企業(yè)。一、集團(tuán)管控模式研討（二）、集團(tuán)化管控的模式1、什么是集團(tuán)化管控模式集團(tuán)管控模式是指企業(yè)集團(tuán)總部在管理下屬企業(yè)中的定位，其具體體現(xiàn)在通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營運(yùn)作等方面的內(nèi)容。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時(shí)候，需要集團(tuán)總部對下屬子公司實(shí)施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現(xiàn)形式，母子公司管理體制是母子公司間權(quán)力分配的概括與抽象。所以對企業(yè)集團(tuán)管控模式的分析是實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)管理提升的前提。2、集團(tuán)管控模式的基本類型財(cái)務(wù)管控模式戰(zhàn)略管控模式運(yùn)營管控模式項(xiàng)目財(cái)務(wù)型管控模式戰(zhàn)略型管控模式運(yùn)營型管控模式主要特征以財(cái)務(wù)指標(biāo)對成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核，關(guān)注投資回報(bào)；主要通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化。以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，主要關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過隊(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的。主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理，主要關(guān)注成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。有無業(yè)務(wù)部門總部一般無業(yè)務(wù)管理部門視情況設(shè)立業(yè)務(wù)管理部門總部業(yè)務(wù)管理部門龐大主要手段財(cái)務(wù)控制、法人治理、企業(yè)并購財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)管理財(cái)務(wù)控制、營銷控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、新業(yè)務(wù)控制、人力資源控制分工總部資本運(yùn)營，子公司達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)。總部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和整體戰(zhàn)略規(guī)劃，子公司同時(shí)制定自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需的投入預(yù)算，集團(tuán)審核子公司規(guī)劃并給出有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算交由子公司執(zhí)行?？偛恐贫ㄒ?guī)劃與計(jì)劃，子公司只負(fù)責(zé)保障執(zhí)行類型屬別分權(quán)式管理介于集權(quán)與分權(quán)之間集權(quán)管理3、集團(tuán)管控模式比較三種管控模式的適應(yīng)性分析個(gè)人的理解：

三種管控模式具有不同的適應(yīng)環(huán)境，財(cái)務(wù)管控型模式適用于具有完善監(jiān)控體系和運(yùn)行機(jī)制的大型跨國、跨區(qū)域集團(tuán)公司，公司總部的主要職能為資本運(yùn)作。運(yùn)營管控型模式適用于單一業(yè)務(wù)、規(guī)模擴(kuò)張的企業(yè)，全部管理職能集中在總部，子分公司只承擔(dān)單一的制造或營銷等職能。戰(zhàn)略管控型適用于適當(dāng)多元化或產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張的企業(yè)，總部行使戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作等職能，子分公司有相對獨(dú)立的經(jīng)營決策權(quán)。目前，民營企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展需求，自覺不自覺的會(huì)選擇戰(zhàn)略管控型。因?yàn)樵跊]有完善的監(jiān)控體系下，選擇財(cái)務(wù)管控型，企業(yè)的所有者心里沒底，而選擇運(yùn)營管控型，又沒有強(qiáng)大的管理隊(duì)伍做支撐，企業(yè)經(jīng)營者會(huì)太累。在這個(gè)階段，如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管控型模式的落地成為經(jīng)營者關(guān)注的首要問題。二、戰(zhàn)略管控型模式運(yùn)行思路研討1、明確總部與子分公司的定位（責(zé)權(quán)利）

做好總部與子分公司的定位是實(shí)施戰(zhàn)略管控的首要條件，總部是大腦、是心臟，是決策中心、政策中心和經(jīng)營要素流通平臺(tái)；子公司是經(jīng)營中心和利潤中心。2、建立戰(zhàn)略管控的四大體系（1）建立戰(zhàn)略制定與執(zhí)行體系（方向、總目標(biāo)、總抓手）（2）建立全面預(yù)算管理體系（方向下的目標(biāo)、主執(zhí)行、資源分配）（3）建立現(xiàn)代化人力資源管理體系（組織支撐、人才激勵(lì)與利益分配）（4）建立內(nèi)部審計(jì)體系（過程監(jiān)控、結(jié)果監(jiān)察、利益分配依據(jù)）總部與子公司定位在戰(zhàn)略管控型模式下，總部與子公司定位：總部定位：總體戰(zhàn)略規(guī)劃、調(diào)整與優(yōu)化，子分公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營目標(biāo)審批、監(jiān)控與考核，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，核心人力資源的選聘、培養(yǎng)、激勵(lì)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控、經(jīng)營過程監(jiān)督與結(jié)果審計(jì)等。子公司定位：戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行，年度經(jīng)營計(jì)劃與目標(biāo)的落實(shí)、資產(chǎn)的保值與增值等。（一）戰(zhàn)略制定與執(zhí)行體系的構(gòu)建1、成立獨(dú)立的戰(zhàn)略管理部門，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。戰(zhàn)略管理部門主要職責(zé)：（1）組織戰(zhàn)略調(diào)研、分析、研討，形成戰(zhàn)略報(bào)告；（2）組織制定總體戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略（產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、職能類戰(zhàn)略）（3）負(fù)責(zé)戰(zhàn)略調(diào)度與執(zhí)行分析，提出調(diào)整建議（建議半年一次）；（4）新項(xiàng)目調(diào)研與儲(chǔ)備。2、不具備成立獨(dú)立部門條件的，至少要明確戰(zhàn)略規(guī)劃的職責(zé)分工，由副總以上的人負(fù)責(zé)，設(shè)立獨(dú)立的崗位，制定清晰的執(zhí)行流程。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定戰(zhàn)略規(guī)劃是董事長的首要職責(zé)，董事長是第一責(zé)任人，一般需要經(jīng)歷以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：1、董事長召集董事會(huì)專題討論公司未來的發(fā)展問題，先確定方向，再確定目標(biāo)，建議參會(huì)人員先思考目前自己分管領(lǐng)域的目標(biāo)，形成報(bào)告，提交董事會(huì)討論，再相互交叉討論，最后形成戰(zhàn)略方向初稿（包括行業(yè)定位、未來5年總目標(biāo)以及總目標(biāo)的組成結(jié)構(gòu)）。（一般要3-5次以上）2、根據(jù)戰(zhàn)略方向初稿，成立調(diào)研小組，去同行業(yè)或行業(yè)專業(yè)機(jī)構(gòu)、擬投資區(qū)域進(jìn)行調(diào)研或拜訪行業(yè)專家，形成調(diào)研報(bào)告（包括行業(yè)與產(chǎn)業(yè)分析、分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)思路和擬投資項(xiàng)目等），董事會(huì)討論調(diào)研報(bào)告，確認(rèn)報(bào)告中的相關(guān)內(nèi)容；3、根據(jù)董事會(huì)確認(rèn)的內(nèi)容，確定責(zé)任人對擬投資項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，形成投資預(yù)估計(jì)劃；4、整理形成戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略的執(zhí)行1、戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃向?qū)樱ㄟ^年度計(jì)劃落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略規(guī)劃中體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的年度分解，作為制定年度經(jīng)營目標(biāo)的主要依據(jù)，一般要占50%的比重；（最重要的戰(zhàn)略執(zhí)行工具）2、按季度進(jìn)行戰(zhàn)略事項(xiàng)調(diào)度；3、半年進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行情況分析與研討；4、年度進(jìn)行戰(zhàn)略研討與調(diào)整。（二）全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建全面預(yù)算管理，是現(xiàn)代化企業(yè)管理的核心管理理念，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與管控的最主要的工具。

總的來說，全面預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)目標(biāo)：1、目標(biāo)管理（戰(zhàn)略目標(biāo)的年度分解、總部目標(biāo)的部門、崗位分解）2、執(zhí)行體系（三級(jí)計(jì)劃）3、管控體系（調(diào)度、分析與考核）4、改善體系（以目標(biāo)為抓手，實(shí)現(xiàn)管理與技能的提升）5、激勵(lì)體系（年薪與目標(biāo)掛鉤，年終獎(jiǎng)與目標(biāo)成果掛鉤）三、控股公司模式下的人力資源管理1、控股公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)2、基于公司管控模式下的人力資源管理分析3、控股人力資源定位4、控股總部人力資源管理的重點(diǎn)與關(guān)鍵5、人力資源管理的微觀層面人力資源管理總體架構(gòu)（一）目前集團(tuán)管控最突出的問題：單體公司人力資源管理與集團(tuán)人力資源管控的差異---單體公司：選育用留（微觀管理）---集團(tuán)公司：層次性、間接性，對人力資源管理的管理（宏觀調(diào)控）從局部管理到全局戰(zhàn)略---單體公司人力資源管理者只關(guān)心企業(yè)內(nèi)部；而管控則必