集團化管控相關(guān)問題交流(2014.3.26)

集團管控模式相關(guān)問題交流主要內(nèi)容一、集團化管控模式二、戰(zhàn)略管控型模式的運作研討三、控股公司模式下人力資源管理1、概念：–由集團公司對下屬公司進行制度安排的一種管理狀態(tài)?理解：–西周——分封制–東周：春秋和戰(zhàn)國–秦國——郡縣制（一）、什么是管控2、我們探討集團化管控問題的整體背景–在中國經(jīng)濟快速發(fā)展、全球經(jīng)濟一體化的進程中，中國企業(yè)表現(xiàn)出的如下特點：1.規(guī)模擴大2.跨地域發(fā)展3.多元化發(fā)展4.產(chǎn)業(yè)鏈擴張總之，眾多企業(yè)正從一個單體企業(yè)發(fā)展成為一家集團型企業(yè)。一、集團管控模式研討（二）、集團化管控的模式1、什么是集團化管控模式集團管控模式是指企業(yè)集團總部在管理下屬企業(yè)中的定位，其具體體現(xiàn)在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容。當企業(yè)發(fā)展到集團規(guī)模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現(xiàn)形式，母子公司管理體制是母子公司間權(quán)力分配的概括與抽象。所以對企業(yè)集團管控模式的分析是實現(xiàn)對集團企業(yè)管理提升的前提。2、集團管控模式的基本類型財務管控模式戰(zhàn)略管控模式運營管控模式項目財務型管控模式戰(zhàn)略型管控模式運營型管控模式主要特征以財務指標對成員企業(yè)進行管理和考核，關(guān)注投資回報；主要通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，主要關(guān)注集團業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育，通過隊成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到管控目的。主要通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理，主要關(guān)注成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。有無業(yè)務部門總部一般無業(yè)務管理部門視情況設立業(yè)務管理部門總部業(yè)務管理部門龐大主要手段財務控制、法人治理、企業(yè)并購財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制以及部分重點業(yè)務管理財務控制、營銷控制、網(wǎng)絡/技術(shù)控制、新業(yè)務控制、人力資源控制分工總部資本運營，子公司達成財務目標。總部負責財務、資產(chǎn)運營和整體戰(zhàn)略規(guī)劃，子公司同時制定自己的業(yè)務規(guī)劃并提出達成規(guī)劃目標所需的投入預算，集團審核子公司規(guī)劃并給出有附加價值的建議，批準其預算交由子公司執(zhí)行?？偛恐贫ㄒ?guī)劃與計劃，子公司只負責保障執(zhí)行類型屬別分權(quán)式管理介于集權(quán)與分權(quán)之間集權(quán)管理3、集團管控模式比較三種管控模式的適應性分析個人的理解：

三種管控模式具有不同的適應環(huán)境，財務管控型模式適用于具有完善監(jiān)控體系和運行機制的大型跨國、跨區(qū)域集團公司，公司總部的主要職能為資本運作。運營管控型模式適用于單一業(yè)務、規(guī)模擴張的企業(yè)，全部管理職能集中在總部，子分公司只承擔單一的制造或營銷等職能。戰(zhàn)略管控型適用于適當多元化或產(chǎn)業(yè)鏈擴張的企業(yè)，總部行使戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作等職能，子分公司有相對獨立的經(jīng)營決策權(quán)。目前，民營企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展需求，自覺不自覺的會選擇戰(zhàn)略管控型。因為在沒有完善的監(jiān)控體系下，選擇財務管控型，企業(yè)的所有者心里沒底，而選擇運營管控型，又沒有強大的管理隊伍做支撐，企業(yè)經(jīng)營者會太累。在這個階段，如何實現(xiàn)戰(zhàn)略管控型模式的落地成為經(jīng)營者關(guān)注的首要問題。二、戰(zhàn)略管控型模式運行思路研討1、明確總部與子分公司的定位（責權(quán)利）

做好總部與子分公司的定位是實施戰(zhàn)略管控的首要條件，總部是大腦、是心臟，是決策中心、政策中心和經(jīng)營要素流通平臺；子公司是經(jīng)營中心和利潤中心。2、建立戰(zhàn)略管控的四大體系（1）建立戰(zhàn)略制定與執(zhí)行體系（方向、總目標、總抓手）（2）建立全面預算管理體系（方向下的目標、主執(zhí)行、資源分配）（3）建立現(xiàn)代化人力資源管理體系（組織支撐、人才激勵與利益分配）（4）建立內(nèi)部審計體系（過程監(jiān)控、結(jié)果監(jiān)察、利益分配依據(jù)）總部與子公司定位在戰(zhàn)略管控型模式下，總部與子公司定位：總部定位：總體戰(zhàn)略規(guī)劃、調(diào)整與優(yōu)化，子分公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營目標審批、監(jiān)控與考核，組織架構(gòu)設計，核心人力資源的選聘、培養(yǎng)、激勵，經(jīng)營風險管控、經(jīng)營過程監(jiān)督與結(jié)果審計等。子公司定位：戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行，年度經(jīng)營計劃與目標的落實、資產(chǎn)的保值與增值等。（一）戰(zhàn)略制定與執(zhí)行體系的構(gòu)建1、成立獨立的戰(zhàn)略管理部門，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。戰(zhàn)略管理部門主要職責：（1）組織戰(zhàn)略調(diào)研、分析、研討，形成戰(zhàn)略報告；（2）組織制定總體戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略（產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、職能類戰(zhàn)略）（3）負責戰(zhàn)略調(diào)度與執(zhí)行分析，提出調(diào)整建議（建議半年一次）；（4）新項目調(diào)研與儲備。2、不具備成立獨立部門條件的，至少要明確戰(zhàn)略規(guī)劃的職責分工，由副總以上的人負責，設立獨立的崗位，制定清晰的執(zhí)行流程。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定戰(zhàn)略規(guī)劃是董事長的首要職責，董事長是第一責任人，一般需要經(jīng)歷以下幾個環(huán)節(jié)：1、董事長召集董事會專題討論公司未來的發(fā)展問題，先確定方向，再確定目標，建議參會人員先思考目前自己分管領(lǐng)域的目標，形成報告，提交董事會討論，再相互交叉討論，最后形成戰(zhàn)略方向初稿（包括行業(yè)定位、未來5年總目標以及總目標的組成結(jié)構(gòu)）。（一般要3-5次以上）2、根據(jù)戰(zhàn)略方向初稿，成立調(diào)研小組，去同行業(yè)或行業(yè)專業(yè)機構(gòu)、擬投資區(qū)域進行調(diào)研或拜訪行業(yè)專家，形成調(diào)研報告（包括行業(yè)與產(chǎn)業(yè)分析、分目標的實現(xiàn)思路和擬投資項目等），董事會討論調(diào)研報告，確認報告中的相關(guān)內(nèi)容；3、根據(jù)董事會確認的內(nèi)容，確定責任人對擬投資項目進行詳細調(diào)研，形成投資預估計劃；4、整理形成戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略的執(zhí)行1、戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃向?qū)?，通過年度計劃落實戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略規(guī)劃中體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標的年度分解，作為制定年度經(jīng)營目標的主要依據(jù)，一般要占50%的比重；（最重要的戰(zhàn)略執(zhí)行工具）2、按季度進行戰(zhàn)略事項調(diào)度；3、半年進行戰(zhàn)略執(zhí)行情況分析與研討；4、年度進行戰(zhàn)略研討與調(diào)整。（二）全面預算管理體系的構(gòu)建全面預算管理，是現(xiàn)代化企業(yè)管理的核心管理理念，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與管控的最主要的工具。

總的來說，全面預算管理可以實現(xiàn)以下幾個目標：1、目標管理（戰(zhàn)略目標的年度分解、總部目標的部門、崗位分解）2、執(zhí)行體系（三級計劃）3、管控體系（調(diào)度、分析與考核）4、改善體系（以目標為抓手，實現(xiàn)管理與技能的提升）5、激勵體系（年薪與目標掛鉤，年終獎與目標成果掛鉤）三、控股公司模式下的人力資源管理1、控股公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)2、基于公司管控模式下的人力資源管理分析3、控股人力資源定位4、控股總部人力資源管理的重點與關(guān)鍵5、人力資源管理的微觀層面人力資源管理總體架構(gòu)（一）目前集團管控最突出的問題：單體公司人力資源管理與集團人力資源管控的差異---單體公司：選育用留（微觀管理）---集團公司：層次性、間接性，對人力資源管理的管理（宏觀調(diào)控）從局部管理到全局戰(zhàn)略---單體公司人力資源管理者只關(guān)心企業(yè)內(nèi)部；而管控則必