麥德龍物流配送分析報告

..一．緒論現代物流不僅單純的考慮從生產者到消費者的貨物配送問題,而且還考慮從供應商到生產者對原材料的采購,以及生產者本身在產品制造過程中的運輸、保管和信息等各個方面,全面地、綜合性地提高經濟效益和效率的問題。因此,現代物流是以滿足消費者的需求為目標,把制造、運輸、銷售等市場情況統一起來考慮的一種戰(zhàn)略措施。1.1選題的目的和意義物流對于零售企業(yè)來說非常重要,甚至可以說是零售企業(yè)的生命線,從零售上游的物料、產品采到下游的售后服務,物流都與企業(yè)發(fā)展息息相關,只有良好的物流采購和配送網絡系統才能保證零售商品的及時輸入和輸出,滿足廣大消費者的需求。本文主要探索麥德龍物流的優(yōu)勢及其劣勢,以及應對的措施,從而為在華跨國零售企業(yè)物流模式的調整以及中國本土零售企業(yè)跨區(qū)域或國際化發(fā)展過程中如何提高物流績效提供理論借鑒。1.公司簡介1.2.1麥德龍麥德龍于1964年創(chuàng)立,以其獨特的C＆C〔Cash＆Carry即現購自運制理念和管理方式,在德國及全球21個國家迅速成長。目前,麥德龍已成為世界上最大的現購自運制的商業(yè)連鎖公司,在世界商業(yè)集團中名列第三位,在全球500強中居第32位,其20XX銷售額為900多億德國馬克。1.2.2麥德龍物流麥德龍在德國的物流模式是以自營物流為主,在1995年進入中國．創(chuàng)店之初試復制這種模式,但是很快發(fā)現其效果不佳,于是將全部供貨交與供應商或供應商委托的第三方物流公司進行監(jiān)管,通過扶持第三方物流公司來解決問題,所以麥德龍在中國采用的主要是第三方物流企業(yè)配送模式[1][1]汪旭暉,李燕艷.跨國零售企業(yè)在華物流模式本土化及其影響因素——基于沃爾瑪、家樂福、麥德龍的案例分析[J].北京工商大學學報〔社會科學版,2012,<3>:34-41.DOI:10.3969/j.issn.1009-6116.2012.03.006.侯立宇.麥德龍物流中國網撒開之前--訪上海錦江麥德龍現購自運物流經理謝博聞[J].全國商情·商業(yè)經人,2004,<3>:58-61.DOI:10.3969/j.issn.1673-5889.2004.03.022.1.3麥德龍物流配送系統的現狀1.3.1麥德龍的供應鏈管理高效地把產品從供應商傳送到顧客手中,需要商品訂購、存儲和配送過程的優(yōu)化管理。在整個供應鏈上,不僅僅需要企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)能有效地完成各自的工作,更需要供應商與企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間的無縫對接?！惨豢蛻艄芾睇湹慢堈麄€供應鏈的運作,則是由顧客的需求來拉動的。它通過站在客戶的角度去思考,從而提供更加完善的商品和服務。麥德龍主要針對專業(yè)客戶,如中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團體等。其供應鏈管理的特色之一就是對顧客實行不收費的會員制管理,并建立了顧客信息管理系統。麥德龍的信息系統不但能詳盡反映銷售情況,提供銷售數量和品種信息,而且還記錄了各類客戶的采購頻率和購物結構,準確反映了客戶的需求動態(tài)和發(fā)展趨勢,使麥德龍能及時調整商品結構和經營策略,對顧客需求變化迅速做出反應,從而最大程度地滿足顧客需求。在中國,麥德龍在每家店都有有15個客戶咨詢員。他們每天都跑出去拜訪客戶,了解客戶需求。麥德龍按照客戶離麥德龍商店的路程遠近,將客戶進行分類,對他們進行重點分析和研究。同時,麥德龍還對其客戶〔特別是中小型零售商提供咨詢服務。除定期發(fā)送資料外,他們還組織"客戶顧問組",對客戶購物結構進行分析,同主要客戶進行討論,幫助客戶做好生意?！捕坦芾睇湹慢埖暮诵膬r值觀是：尋求與供應商建立長久的關系,為共同的利益合作。麥德龍采用中央采購的形式就是一種雙贏的形式。實行中央采購有助于降低運作成本,也便于管理。同時,麥德龍的供應商也從中受惠。例如,如果麥德龍在其他地方開店,供應商不必在當地設辦事處,他們只需和麥德龍總部聯系就可以了,中央采購也節(jié)省了供應商的運作成本。有的供應商還可從麥德龍的互聯網站點上直接下載訂單,降低訂單處理成本。為了進一步降低供應商的成本,麥德龍還為供應商提供某些管理協助,如選擇最快,最節(jié)省成本的送貨路線。麥德龍在同供應商交易時,能嚴格遵守合同所規(guī)定的交易期限,按時結算,而且批量大、周轉快,加上它奉行的雙贏策略,所以供應商都愿以最低價位向其出售商品。麥德龍的價格優(yōu)勢,來自于從采購到銷售有一套嚴謹的,標準化的管理程序。而這一套標準化管理順著供應鏈一直延伸到供應商處的供貨流程。麥德龍專門為供應商制作了供貨操作手冊,包括憑據、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的方方面面。麥德龍通過這種規(guī)范化采購運作的延伸,把供應商納入自己的管理體系,將供應商的運輸系統組合成為它服務的社會化配送系統,從而大大降低了企業(yè)的投資,實現了低成本運營?！尔湹慢埞┴浬淌謨浴?上面注明了雙方當事人應當遵循的交易規(guī)則和操作程序,每批貨的交易按該約定進行操作：

●供貨商必須在麥德龍的"供貨商目錄上登記、內容包括供貨商的通信方法、定貨、退貨地址、付款地址及銀行賬號,還有非常關鍵的供貨條件和付款條件。以后雙方發(fā)生的所有交易,都以目錄上的條件為前提。

●當商場部門主管或總部采購員打算下定單的時候,他們必須得到電腦自動給出的一個定單號碼,然后通過、郵寄、電子郵件等方式向供貨商發(fā)出帶有這個編號的定單。當然,供貨商也可以自己上門去取。

●供貨商的送貨員拿著一式兩聯的送貨單,按定單上的要求將貨物送到麥德龍的收貨間,并得到一個進貨號碼。但如果供貨商不能供貨或逾期供貨,定單則會在輸入電腦后的第13天起自動失效。

●麥德龍在收到貨物后3天內對貨物的質量和內容進行驗收確認后,向供貨商發(fā)出形式發(fā)票〔模擬發(fā)票,沒有發(fā)票的法律效力,僅是為供貨商開出增值稅專用發(fā)票提供必要的信息和參照,載明數量、價格、金額并附定單明細,以便供貨商對其履約情況予以確認。

●如果供貨商對形式發(fā)票所載的內容沒有異議,就按照上面提供的信息向麥德龍開出增值稅專用發(fā)票。麥德龍在收到增值稅發(fā)票后,在約定的時間內付款1.3.2麥德龍的供應鏈特色在麥德龍的供應鏈管理中,"雙C銷售體制"和"買斷式的經銷制度"成為麥德龍經營兩大特色。當今供應鏈管理要求每個企業(yè)從系統的角度出發(fā),通過優(yōu)化整體達到提高自己的目的,麥德龍的供應鏈管理并未從整體的眼光出發(fā)進行自我定位,停留在企業(yè)個體的層面。〔一雙C銷售體制C&C〔CashandCarryGmbH現付自運配銷體制,即會員客戶以支付現鈔和自運自助方式選購物品。其經營理念的核心可歸納為"兩個有限",即"有限顧客"和"有限利潤"。所謂"有限顧客",是把顧客定位在專業(yè)客戶,如中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團體等,專業(yè)客戶的經營需要是麥德龍服務的指向；"有限利潤",麥德龍只賺取較低的利潤,以較低的價格保證專業(yè)客戶通過這一環(huán)節(jié)還能得到下一層利潤,這就是麥德龍所稱的"您的利潤之源"。麥德龍與制造商和供貨商在交易方式上一般采取買斷式的經銷制,且對供貨付款規(guī)范。這種承擔商品經營風險,不退貨的采購制度,大大降低了交易雙方的經營成本,建立了新型的工商關系〔對麥德龍供應鏈管理的反思[J].商場現代化,2005,<4>:8-9.。1.3.3管理模式麥德龍實行集中管理的模式,它的投資、采購、財務、電腦系統都是由總部集中管理的,相應地它在總部設立了項目發(fā)展部、食品采購部、非食品采購部、財務部、電腦部等等。麥德龍的操作方式、技術或服務都有一套固定的模式,機構設置、職能劃分、管理體制、采購策略、商場陳列、經營理念、人才理念,以及視覺識別系統都是統一的,并且已經達到完全的手冊化,每開一個店,均可以通過公司手冊及公司培訓后達到與本店同樣標準的復制結果,從而實現一變十、十變百、百變千的擴張。1.4麥德龍物流配送的特點1.4.1GMS系統早在20世紀70年代,麥德龍就在物流管理中引入了信息管理的概念。麥德龍在自己的軟件開發(fā)公司設計了一套適應其管理體制的管理信息系統。從商品的選擇、訂貨、追加訂貨到收貨、銷售、收款每一個環(huán)節(jié),麥德龍都有先進的電腦信息系統進行嚴格的控制,通過信息技術來協助管理。在這套管理信息系統中,物流管理系統采用GMS<GlobalManage2mentSystem>。企業(yè)的采購部談價后,先把商品信息、供貨商信息等輸入GMS系統,各商場則根據物流管理系統的庫存量決定是否訂貨;當供貨商收到單后,隨即進行配送和送往商場;商場收貨部收到貨物后,檢查GMS系統中有無此訂單,再根據訂單數目收貨,收貨確認無誤后上架,并輸入GMS系統。等客戶購買物品時,銷售數據即傳入GMS系統,實現了商品管理、供應商管理和客戶管理電子信息化功能。中央采購的運作與先進的GMS系統是分不開的。GMS系統向采購中心提供了明確的所需的商品數量,中央采購部統一按照商品數量發(fā)出定單,再根據GMS系統顯示各個連鎖店的需要進行配送?！阐湹慢埼锪鞴芾砟Ｊ椒治鐾趺艟晡髂县斀洿髮W國際商學院1.4.2RFD的應用從20XX1月底到11月底,麥德龍要求其100家供貨商在向麥德龍的10個商店配送中心和281個零售商店送貨時,要在商品托盤上和貨柜上使用射頻標簽,從而進一步對采購、配送、銷售采用按"供應鏈"理論實施的全過程管理。PFID技術在物流領域的應用能幫助麥德龍獲得以下信息:第一,當帶有RFID標簽的商品被裝運離開倉庫是,通過對車上的商品進行掃描就可以清楚知道商品的種類和到達時間。第二,當麥德龍商店出現缺貨現象時,RFID讀碼器將會通知后臺的管理系統進行補貨。第三,RFID讀碼器可以自動跟蹤每一件商品的銷售速度和銷售數量,從而為商品的供應提供準確的數據。1.4.3IPS系統的引進IPS系統的對內、對外的整合和管理功能也許正是中國麥德龍選中她的原因。往常各商場對供應商都是B2B的方式,單向的,商品調配起來很復雜,很亂,也很慢。使用這套系統后,她不但可以把各商場發(fā)出的成千上萬的訂單整合起來,還能夠很好地和原系統進行對接。當系統收到供應商發(fā)來的商品時,她可以自動按照時間和各個門店的商品需求量進行發(fā)貨。另一方面,她可以很好地輔助麥德龍進行配送中心內部管理方面的操作,做一些報表,不只是對人力資源的整合,更是對過去、現在和未來的信息的整理和調配。IPS系統的運用,使中國麥德龍徹徹底底地跳出了物流手工時代,縮短了流通時間,降低了流通成本；先進的電子化管理可以有效地跟蹤物流與庫存,從而保證整個供應鏈在最優(yōu)化狀態(tài)下運行；標準化的操作規(guī)則也有助于實現低成本的高效運作。1.4.4信息技術的使用信息技術在麥德龍各領域得到了廣泛應用。倉儲設施、配送中心等實行了自動化、流水化作業(yè)并在物流領域中得以廣泛推廣。二麥德龍物流配送系統的具體分析2.1組織結構與功能分析物流項目組織機構圖麥德龍物流項目組織機構圖如圖1所示。越庫式倉儲小組越庫式倉儲小組門店內部調撥小組包裝加工小組運輸小組倉管員倉庫駕駛員裝卸搬運工退貨處理電腦操作員小組負責人包裝工人車隊負責人車輛駕駛員加盟車隊管理人各地聯絡處麥德龍駐DC代表項目運作經理圖1麥德龍物流項目組織機構圖麥德龍的整體物流運作是由項目經理和駐DC<即物流承運商>代表兩個部分統籌領導進行的,下屬四個部門——越庫式倉儲小組、包裝加工組、運輸小組、門店內部調撥小組,前兩個部分直接由項目經理管理,后兩個由駐DC代表協調領導。其中越庫式倉儲組下轄倉管員、倉庫駕駛員、裝卸工、退貨組及電腦操作組；包裝加工組主要管理下轄的小組負責人,各個負責人領導本組包裝工人；運輸組類似于包裝加工組對下管理車隊負責人,車隊負責人領導駕駛員和加盟車隊的管理人；內部調撥組主要協調各地聯絡處共同處理好各門店之間的調撥工作。2.1.2.配送中心總體方案流程圖麥德龍 配送中心<DC> 供貨商訂貨信息匯總至麥德龍各門店訂貨信息匯總至麥德龍各門店店回單、退貨帶回訂單信息返總部備貨出貨接到DC訂單接到訂貨信息配送檢查庫存情況生成訂單按訂單加工接到供貨商貨品按門店進行分揀回單退貨處理是否有即時訂單儲存否有圖2配送中心總體方案流程圖2.2麥德龍配送中心業(yè)務流程麥德龍在中國有龐大的物流網絡,每天都會有大型的配送車輛穿梭在我國的公路上駛向全國各地的麥德龍門店,所以一個順暢、高效的配送模式將直接影響著各個門店的銷售狀況、客戶的滿意度以及最終經濟效益。麥德龍物流配送中心倉庫作業(yè)布置圖麥德龍物流配送中心倉庫作業(yè)布置圖如圖3-1所示。擴倉備用區(qū)200米150米擴倉備用區(qū)200米150米50米按門店待運區(qū)越庫式配送區(qū)儲存區(qū)按門店待運區(qū)收貨區(qū)主通道主通道包裝加工區(qū)越庫式配送區(qū)圖3-1倉庫作業(yè)布置圖麥德龍物流配送中心業(yè)務分類麥德龍〔中國有三大配送中心分布在上北京、上海和XX,雖然有三個配送中心但是總體布局基本一致,配送中心建立在距離城市中心較遠的交通方便處。主要由收貨區(qū)、存儲區(qū)、越庫式配送區(qū)、包裝加工區(qū)和門店待運區(qū)組成。接到供應商來貨后收貨區(qū)組織收貨,急需配送的貨物直接存放在越庫式配送區(qū)以待配送；暫時不需要配送的貨物直接放置在存儲區(qū)分類存放,特殊或者需指定包裝的貨物運至包裝加工區(qū)進行包裝處理,然后存放等待配送。另外,配送中心出于戰(zhàn)略考慮都留有一部分備用區(qū)閑置以備應對將來社會發(fā)展的需要。2.3麥德龍配送中心局部采購配送詳細內容麥德龍現行的采購實行集中采購模式,各個門店根據市場需求制定采購計劃提交給總部〔即配送中心,總部統一匯總制定采購計劃,采購部根據貨物需求向對應的供應商訂貨,供供應商到訂單后查看自己庫存信息,有貨將直接送貨到配送中心,缺貨的情況下積極組織生產之后送貨到配送中心,配送中心接到供貨由收貨部統一收貨,對于急需要配送的貨物送入越庫配送區(qū)組織配送〔對于暫不需要配送的貨物分類儲存以備配送,組織車輛按線路配送至門店。如圖3-4所示：實心代表貨物,虛線代表信息。配送中心配送中心門店1門店2門店3門店…供應商1供應商3供應商2供應商…圖3-4局部采購配送流程圖〔二異地調撥操作方案門店A門店B調撥流程1、由門店A填寫一張轉倉單,并且根據實際發(fā)貨情況修改轉倉單生成的出倉單,將轉倉單和出倉單上報回配送中心及麥德龍物流部。2、配送中心接收到門店A的轉倉單后再下傳到門店B。在未接收到門店B的進倉單之前,門店A的出倉單即形成貨品的在途情況。3、門店B接收配送中心的轉倉單,并根據實際收貨情況修改轉倉單生成的進倉單,并且將進倉單回傳配送中心。4、配送中心接收到門店B的進倉單后,與門店A的出倉單比較,即形成差異情況,供分析查找原因。5、配送中心將轉倉情況回傳麥德龍物流部。門店A門店B調撥流程圖2.4麥德龍業(yè)務流程特色麥德龍擁有自己的物流配送資源和配送中心,擁有一套先進的管理信息系統,并且引進了IMS系統,運用到物流配送管理當中。整個集團擁有一系列跨部門服務公司為集團內所有銷售品牌提供服務,例如采購、物流配送、信息技術市場、廣告、等等。20XX,麥德龍與中外運合作,一邊是國際零售巨頭,一邊是國內物流配送老大,麥德龍和中外運的此次合作將使得雙方編織起一個龐大的采購物流配送網絡,使得二者加速擴張。20XX,麥德龍中國全國冷鏈配送中心面向專業(yè)冷鏈物流配送公司全國招標,最終與雙匯贏得了長期服務合同。作為國內"網絡第一"的雙匯物流配送,雙匯擁有規(guī)模龐大的冷鏈物流配送網絡體系,也擁有規(guī)模的、先進的國內冷鏈物流配送管理運營經驗,而這些正是在中國急于擴張的麥德龍所需要的。至此麥德龍配送中心的實力更加雄厚。其特色主要體現在集中訂貨壓低供應商供貨價格,具有較強的價格談判優(yōu)勢。配送中心對各個門店供貨統一管理,能及時掌握銷售情況,更加準確的把握市場需求。麥德龍配送中心的操作具有標準的操作流程,最大限度的減少失誤,提高配送中心的運作效率。如物流配送中心具體服務包括：〔1收貨服務收貨數量檢查：根據麥德龍物流部訂單核對實收數量。收貨包裝檢查：根據麥德龍物流部訂單檢查包裝是否符合要求。收貨有效期檢查：根據麥德龍物流部訂單提供的有效期要求,貨到門店的日期不超過貨物的保質期的三分之一時間。收貨質量檢查：無明顯腐爛、破損等。〔2場地服務提供足夠的越庫式倉儲所需的倉庫面積。全部商品采用托盤化管理并合理堆放。提供合適的儲存條件,確保商品的品質和安全?！?揀貨服務根據麥德龍訂單,按門店對出庫商品進行揀選、分揀組裝工作。根據麥德龍要求,檢查出庫商品的數量、包裝、質量、有效期等,確保各門店的訂單正確無誤?！?備貨服務將揀取的商品清點完畢,并與麥德龍訂單核對無誤,確保訂單的正確。制作配載路線,等待配送車輛,實行"貨等車"管理。2.5麥德龍的供應鏈缺陷1、現付自運配銷體制"削弱了麥德龍對客戶的吸引力,首先,現購自運雖然降低了麥德龍的應收賬款風,但是客觀上卻要求客戶具備大量的流動資金,將資金壓力轉嫁到了客戶身上,不利于建立長期的合作關系,其次,完全的現金支付容易使客戶的購買產生周期性波動的特點,不利于麥德龍進行采購、庫存等規(guī)劃;再次,賒購具有了同以往不同的用途,它能成為強有力的促銷手段;最后,麥德龍吸引客戶手段太少,從現購自運的方式中可以看出,價格是麥德龍最有利的法寶,在當今客戶至上、服務先行的社會,價格手段往往不夠。〔[期刊論文]

趙艷豐-《信息與電腦》20XX6期2、現金交付占用過多流動資金,導致資金成本上升。買斷式經營需要大量的流動資金,一旦發(fā)生流動資金短缺,會嚴重影響企業(yè)的正常營運。另外流動資金不能生成新的資本,流動資金過多,會使企業(yè)損失利息收入,并對長期投資產生負面影響。3、"買斷式經營"的缺陷在于麥德龍是從企業(yè)個體角度出發(fā),去處理同供應商的關系的,并未身處其鏈,同供應商建立良好的供應鏈合作伙伴關系〔SupplyChainPartnership,SCP。通俗地講,供應鏈合作伙伴關系主要是為了提高對顧客要求作出迅速反應的能力,供應商與制造商、制造商與制造商、制造商與零售商之間,在一定環(huán)境下建立的共享信息、共擔風險、共同獲利的戰(zhàn)略聯盟?？梢?SCP要求麥德龍與供應商的合作是基于長期績效的,長期的、穩(wěn)定的、緊密的、雙贏的合作,而"買斷式經營"并未將這一合作機制發(fā)揮得淋漓盡致。3、麥德龍在中國各地連鎖店的經營情況并不完全相同。倉儲式超市是在城市大型化和城鄉(xiāng)一體化基礎上發(fā)展起來的,但我國經濟還未達到倉儲式超市發(fā)展所要求的水平,所以對這種模式的發(fā)展是一種阻礙?！渤惕?一站式營銷——麥德龍集團SWOT分析[J].市場研究,2013,<3>:34-36.DOI:10.3969/j.issn.1672-4216.2013.03.012.三麥德龍物流配送系統的優(yōu)化措施3.1海爾物流配送系統的問題分析3.1.1與供應商和客戶建立良好的關系目前,麥德龍與大部分供應商之間還只是簡單的"買賣"關系,在這種關系下,企業(yè)之間聯系松散,企業(yè)的關系是對抗多于合作,企業(yè)追求各自利潤最大化,謀求的是把成本降低或利潤增加建立在損害供應鏈其他成員的利益上,這樣的行為直接導致庫存增