第一章績效考核第一講

績效管理閱讀書目、期刊以及網址胡八一，8+1績效量化工具與應用，電子工業(yè)出版社，2010.4孫宗虎,績效考核量化管理全案,人民郵電出版社,2008.4付亞和，許玉林主編，《績效管理》，復旦大學出版社，2003.8武欣編著，《績效管理實務手冊》，機械工業(yè)出版社，2001.12《人力資源開發(fā)與管理》--中國人民大學書報資料中心《中國人力資源開發(fā)》等中國人力資源開發(fā)網

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中國人力資源開發(fā)與管理在線http：//亞太人力資源網http：//人大經濟論壇思考幾個問題：為什么要進行績效考核？

1）組織角度—組織需要了解員工的工作狀況及結果，獎優(yōu)罰劣，以使員工努力的方向和組織發(fā)展的方向保持一致。2）個人的角度—從內心來說，員工希望組織對其工作表現和結果作出客觀評價，以使自己的努力得到承認。

考核與評價體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動一下，就會釋放出巨大的能量。同時，考核與評價體系還是一個載體，企業(yè)的各項經營管理任務和目標，都可以通過這個載體傳遞下去。我們考什么，就能實現什么，反之亦然，我們要實現什么，就考什么。為什么績效考核不得人心？為什么會有很多人抵制績效考核？認為做了該做的事反而受到懲罰沒做這件事卻得到肯定事情做得不好也沒有負面影響原因很多：考核制度陳舊或缺乏考核過程監(jiān)管松懈，考核走過場主觀判斷考核導向錯誤(考核需要公平、公正、公開)分粥的故事規(guī)則一：指定一個人負責分粥事宜，成為專業(yè)分粥人士，很快大家發(fā)現，這個人為自己分的粥最多，于是又換一個人，結果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好，絕對的權力導致絕對的腐敗，在這碗稀粥中體現得一覽無遺。

規(guī)則二：指定一個分粥人士和一名監(jiān)督人士，起初比較公平，但到后來分粥人士與監(jiān)督人士從權力制約走向“權力合作”，分粥人士與監(jiān)督人士分的粥最多，于是這種制度失敗。

規(guī)則三：誰也信不過，干脆大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等于承認了個人有為自己多分粥的權力，同時又給予了每個人為自己多分粥的機會。雖然看起來平等了，但每人在一周中只有一天吃的飽且有剩余，其余六天都饑餓難挨，大家認為這樣做造成了資源浪費。

規(guī)則四：大家民主選舉一個信得過的人主持分粥。這位品德尚屬上乘的人開始還能公平分粥，但不久以后他就有意識地為自己和溜須拍馬的人多分。大家一致認為，不能放任其腐化和風氣的敗壞，還得尋找新制度。規(guī)則五：民主選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會，形成民主監(jiān)督制的機制。公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會經常提出各種議案，分粥委員會又據理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了，此制度效率太低。

規(guī)則六：對于分粥，每人均有一票否決權。這就有了公平，但恐怕最后誰也喝不上粥。

規(guī)則七：每個人輪流值日分粥，但分粥的那個人要最后一個領粥，令人驚奇的是，在這一制度下，七只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學儀器量過一樣，每個主持分粥的人都認識到，如果七只碗里的粥不相同，他確定無疑將享用那份最少的。為什么說績效管理是人力資源管理的重點和難點績效本身的多因性和多維性現代管理在某種程度上說是基于績效的管理績效考評方法復雜性績效管理的復雜性2023/2/3人力資源管理的基本模塊人力資源規(guī)劃員工招聘培訓與開發(fā)績效管理薪酬管理員工關系管理胡八一職責——每個人企業(yè)人都必須很清楚地知道自己“應該做什么”績效——每個人企業(yè)人都必須很清楚地知道自己“做得好與不好的標準是什么”薪酬——每個人企業(yè)人都必須很清楚地知道自己“做得好與不好的報酬會怎樣”通過學習該課程：掌握績效考核與績效管理的區(qū)別和聯系能夠制定績效計劃設計績效考核指標體系設計績效評價量表靈活運用績效考核方法掌握績效溝通的技巧會使用績效考核工具能夠將績效與薪酬合理結合根據績效考核結果設計績效改進方案掌握績效管理發(fā)展動態(tài)。。。。。。第一章概論績效（Performance）含義界定績效管理的涵義及作用績效管理（PM）與績效評估的區(qū)別封閉式的績效管理系統績效是什么（performance）《牛津現代高級英漢詞典》：

Performance------”執(zhí)行、履行、表現、成績”，這種界定本身含糊不清績效：是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果也會不同。

--------Bates和Holton(1995)“所有的組織都必須思考‘績效’為何物？這在以前簡單明了，現在卻不復如是。策略的擬訂越來越需要對績效的新定義”。

--------彼得·F·德魯克（Peter·f·Drucker）什么是績效管理學角度績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。經濟學角度績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾。社會學角度績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。目前對績效界定的三種基本認識績效是結果。績效是行為?？冃Р皇菍v史的反應，而強調員工潛能與績效的關系，關注員工素質，關注未來發(fā)展“績效是結果”觀點的依據“因為工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意度及所投資金的關系最為密切。”-----------Bernadin(1995)一個人留下的東西，這些東西與目的相對獨立存在。------Kane(1996)績效結果有不同的界定：職責、關鍵結果領域、結果、責任、任務及事務、目的、目標、生產量、關鍵成功因素案例廣州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式。考核成績出來后，有一個研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術方面得分非常高，說明他的能力和技術得到了大家的認可；但是，在工作態(tài)度、工作作風和工作責任心方面得分非常低。最后，老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比較強的，但是你在工作積極性、工作作風方面需要進一步改善?！薄翱冃切袨椤庇^點的依據許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關的其他因素的影響。（CzrdyandDobbons,1994;MurphyandClebeland,1995）員工沒有平等地完成工作的機會，并且在工作中的表現不一定都與工作任務有關(Murphy,1989）過分關注結果會導致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作結果的不可靠性，不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工?？冃撬刭|的變量隨著知識經濟的到來，評價并管理知識型員工的績效顯得越來越重要。由于知識性工作和知識型員工給組織績效管理帶來的新挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)將以素質為基礎的員工潛能列入到績效考核的范圍里，對績效的研究也不再僅僅關注于對歷史的反應，而是更加關注于員工的潛在能力，更加重視素質與高績效之間的關系。

第三種績效觀點的依據績效定義適用情況對照表績效含義適應的對象適應的企業(yè)或階段完成了工作任務體力勞動者、事務性或例行性工作的人員結果或產出高層管理者、銷售、售后服務等可量化工作性質的人員高速發(fā)展的成長型企業(yè)，強調快速反應、注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)行為基層員工發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)，強調流程、規(guī)范、注重規(guī)則的企業(yè)結果+過程（行為/素質）普遍適用各類人員做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）知識工作者，如研發(fā)人員什么是績效？績效就是員工通過其行為，以及技術、能力和知識的應用，對工作團隊目標及公司目標的貢獻程度?？冃О斯ぷ餍袨?、方式以及工作行為的結果。——杜映梅《績效管理》中國發(fā)展出版社2006.6績效的性質多因性：霍桑實驗多維性動態(tài)性知識能力經驗興趣態(tài)度努力（個人）工作績效場所任務工具時間人員指導領導授權考核激勵多因性--績效的影響因素績效的影響因素績效=F（技能，激勵，環(huán)境，機會）P=F（S，M，E，O）績效機會：“運氣”環(huán)境：企業(yè)內部的客觀條件（氛圍）、外部組織。外因能力：員工的工作技巧和能力水平。激勵：員工的工作狀態(tài)，即工作的積極性內因案例分析：

“王君給我們的啟示”

王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張《××年度銷售統計表》不斷生氣，這也難怪，全公司23個辦事處，除自己負責的A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，惟獨自己辦事處的銷售績效作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。在××公司，王君是公認的銷售狀元進入公司僅五年，除前兩年打基礎外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰(zhàn)無不勝”。也正因為如此，王君從一般的銷售工程師，發(fā)展到三級客戶經理、客戶經理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座，王君的發(fā)展因他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。

王君擔任A辦事處主任后，深感責任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績，他把最困難的片區(qū)留給自己，經常給下屬傳授經驗，但事與愿違，一年下來，績效令自已非常失望！煩心的事還沒完。臨近年來，除了要做好銷售總沖刺外，公可年中才開始推行的“績效管理”還要做。王君嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做，管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還有什么了意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場，公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做，考來考去，考得主管精疲力竭，考得員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過過來，自己吃不了還得兜著走?！焙迷诳冃Ч芾硪彩禽p車熟路了，通過內部電子流程系統，王君給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作，同時自己根據員工一年來的總體表現，利用排隊法將所有員工進行了排序，排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有些難以區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。排完隊，員工的自評差不多也結束了，王君隨機選取6名下屬進行了5—10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現實工作”中去。進行了5—10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現實工作”中去。分析：看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理？”

績效管理不是什么？

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簡單的任務管理；

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評價表；

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尋找員工的錯處，記員工的黑帳；

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人力資源部的工作；

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經理對員工做某事；

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迫使員工更好或更努力工作的棍棒；

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只在績效低下時使用；

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