華為現(xiàn)代企業(yè)管理現(xiàn)狀教學(xué)課件

華為企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研

2021/4/17

目錄發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范化管理人力資源管理市場(chǎng)營(yíng)銷管理提出建議資本運(yùn)營(yíng)管理2021/4/172發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。2021/4/173華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。據(jù)了解，華為在2010年以218.21億美元營(yíng)業(yè)收入首次殺入《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單，排名為第397位。2011年以273.557億美元年?duì)I業(yè)收入位居第352位。2012年，華為連續(xù)3年入選財(cái)富500強(qiáng)，以315.4億美元名列351位。2013年，華為首超全球第一大電信設(shè)備商愛立信，排名第315位，愛立信排名第333位。2014年，華為排名由去年的第315位上升至285位。2015年華為排名相較2014年又有大幅提升，上升57位至228位。2016年，華為又提升了將近百名，位居第129位。2021/4/1742015年，評(píng)為新浪科技2014年度風(fēng)云榜年度杰出企業(yè)。[2]2016年，研究機(jī)構(gòu)MillwardBrown編制的BrandZ全球100個(gè)最具價(jià)值品牌排行榜中，華為從2015年的排名第70位上升到第50位。[3]8月，全國(guó)工商聯(lián)發(fā)布“2016中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”榜單，華為以3950.09億元的年?duì)I業(yè)收入成為500強(qiáng)榜首。[4]8月，華為在"2016中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)"中排名第27位。2021/4/175在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價(jià)值觀，華為2012年總結(jié)“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的企業(yè)文化。2021/4/176戰(zhàn)略：以客戶為中心。為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力；持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。2021/4/177華為公司的戰(zhàn)略選擇從一般性戰(zhàn)略分布來(lái)看，華為正在慢慢地從第三象限向著第四象限轉(zhuǎn)移：總成本領(lǐng)先與集中化戰(zhàn)略差異化與集中化戰(zhàn)略，主要原因在于：華為的行業(yè)地位發(fā)生了變化。20年的發(fā)展以來(lái)，華為一直是模仿行業(yè)領(lǐng)先者的角色，以其產(chǎn)品的性價(jià)比和快速的客戶響應(yīng)度建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的減少和被趕超，華為實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入了通信設(shè)備制造商的第一集團(tuán)，已經(jīng)由行業(yè)追隨者逐漸變成了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么如何規(guī)劃新產(chǎn)品、新功能，如何利用好產(chǎn)品生命周期，與競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品形成差異化將成為以后華為發(fā)展的主旋律。隨著國(guó)內(nèi)平均人工成本的增加以及華為雇員水準(zhǔn)的拔高，必將大大影響華為的總體成本，華為眾多產(chǎn)品中的同質(zhì)化產(chǎn)品的性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必將削弱，如何提供獨(dú)特的差異化產(chǎn)品和服務(wù)將成為關(guān)鍵。2021/4/178戰(zhàn)略規(guī)劃

1、

立足電信行業(yè)，在相關(guān)行業(yè)實(shí)行橫向多元化發(fā)展

物聯(lián)網(wǎng)：超越人口，發(fā)展人物通訊；

云計(jì)算：超越管道，延伸網(wǎng)絡(luò)價(jià)值；

三網(wǎng)融合：超越行業(yè)，發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)；

2、

通過(guò)兼并與收購(gòu)的手段，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，利用收購(gòu)?fù)黄瀑Q(mào)易壁壘、突破新的市場(chǎng)；

3、

持續(xù)內(nèi)部組織變革、流程重整，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之更有效、更有針對(duì)性；

4、

加強(qiáng)在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入，資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜；

5、

盡早確立接班掌門人，穩(wěn)定軍心。2021/4/179規(guī)范化管理

華為將始終是一個(gè)整體，在任何涉及華為標(biāo)識(shí)的合作形式中保持控制權(quán)。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長(zhǎng)點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過(guò)程，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊(duì)伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。

2021/4/17109、人的價(jià)值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2023/2/32023/2/3Friday,February3,202310、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。2023/2/32023/2/32023/2/32/3/20234:33:50PM11、人總是珍惜為得到。2023/2/32023/2/32023/2/3Feb-2303-Feb-2312、人亂于心，不寬余請(qǐng)。2023/2/32023/2/32023/2/3Friday,February3,202313、生氣是拿別人做錯(cuò)的事來(lái)懲罰自己。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/32/3/202314、抱最大的希望，作最大的努力。03二月20232023/2/32023/2/32023/2/315、一個(gè)人炫耀什么，說(shuō)明他內(nèi)心缺少什么。。二月232023/2/32023/2/32023/2/32/3/202316、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2023/2/32023/2/303February202317、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/3管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對(duì)職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項(xiàng)經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計(jì)得足夠大，以強(qiáng)化責(zé)任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應(yīng)集中。對(duì)設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格應(yīng)作出明確規(guī)定。2021/4/1711組織的成長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)的多元化必然要求向外擴(kuò)張。組織的擴(kuò)張要抓住機(jī)遇，而能否抓住機(jī)遇和組織能夠擴(kuò)張到什么程度，取決于公司的干部隊(duì)伍素質(zhì)和管理控制能力。當(dāng)依靠組織的擴(kuò)張不能有效地提高組織的效率和效果時(shí)，公司將放緩對(duì)外擴(kuò)張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高。減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。2021/4/1712針對(duì)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的復(fù)雜性、系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性、艱巨性等業(yè)務(wù)特點(diǎn)，華為認(rèn)真汲取業(yè)界在運(yùn)維管理中經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)四年多的綜合代維管理實(shí)踐，逐步探索出一條以現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化為目標(biāo)，不斷提升網(wǎng)絡(luò)維護(hù)管理水平的道路。以基礎(chǔ)平臺(tái)、工具、流程、制度的建設(shè)為著力點(diǎn)，華為通過(guò)管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、專業(yè)化、精細(xì)化建設(shè)，成功實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維管理模式轉(zhuǎn)型。2021/4/1713工欲善其事，必先利其器。華為先后為國(guó)內(nèi)22個(gè)重大代維項(xiàng)目定制開發(fā)并推廣運(yùn)用了規(guī)范化管理模式，包括標(biāo)準(zhǔn)化組織/平臺(tái)/IT工具、標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)（SOP）體系、專業(yè)化服務(wù)作業(yè)模版、三級(jí)質(zhì)量管理體系和能力效率提升管理辦法等。在上海、江蘇、安徽、甘肅、貴州等多個(gè)服務(wù)項(xiàng)目交付中，通過(guò)規(guī)范管理體系的推行，項(xiàng)目整體關(guān)鍵質(zhì)量KPI提升近5％，人均效率提升超過(guò)11.6%，網(wǎng)絡(luò)維護(hù)質(zhì)量、末梢客戶滿意度和項(xiàng)目成本管理水平顯著提升。2021/4/1714傳統(tǒng)吃大鍋飯的一線服務(wù)粗放管理模式已難以適應(yīng)目前日益提高的業(yè)務(wù)精細(xì)化管理的要求。2013年以來(lái)，在貴州安順、安徽黃山等代維項(xiàng)目管理中，引入華為人力資源管理理念，通過(guò)共同制定PBC、過(guò)程輔導(dǎo)、績(jī)效考核、溝通反饋等工作落實(shí)，將一線維護(hù)員工個(gè)人收入及職業(yè)發(fā)展與其績(jī)效結(jié)果相掛鉤，促進(jìn)服務(wù)人員人均效益提高20％以上，這一管理模式正逐步推廣到其他服務(wù)項(xiàng)目。面對(duì)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)和服務(wù)新需求帶來(lái)的挑戰(zhàn)，華為將繼續(xù)堅(jiān)持規(guī)范化管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和數(shù)字化平臺(tái)相結(jié)合，支撐運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。2021/4/1715員工行為規(guī)范

一、

目的

為體現(xiàn)華為人積極向上的精神面貌，工作期間保持良好的儀表與風(fēng)度，樹立良好的企業(yè)形象，特制定本行為規(guī)范。

二、

適用范圍

本規(guī)范適用于公司所有員工。

三、

細(xì)則

u

著裝規(guī)定

1、

員工在上班時(shí)間，男士上身不得穿無(wú)袖上衣，下身著長(zhǎng)褲，或著西裝套裝；女士著職業(yè)套裝或正規(guī)服裝，不得著無(wú)袖上衣、超短裙、緊身衣，所有員工均不得著奇裝異服；生產(chǎn)部及工程部員工在工作期間必須穿工作服，市場(chǎng)人員、保安及其它外協(xié)人員必須著職業(yè)服裝。

2、

上班時(shí)間必須正確佩戴工卡，男士用夾子別于左胸前，女士用卡鏈掛于胸前，不得隨意丟置工卡于辦公桌及公共場(chǎng)所。

3、

男士頭發(fā)不宜過(guò)長(zhǎng)，應(yīng)定期修剪；女士頭發(fā)不宜過(guò)短，都應(yīng)保持頭發(fā)的清潔、整齊。

4、

女士不宜佩戴過(guò)多或夸張的首飾，應(yīng)以簡(jiǎn)潔、高雅為標(biāo)準(zhǔn)，不得濃裝艷抹，不得涂艷色指甲或留過(guò)長(zhǎng)指甲。

2021/4/17165、

不得穿拖鞋、光腳上班。

u

行為規(guī)范

1、

辦公場(chǎng)所不準(zhǔn)吸煙，不準(zhǔn)大聲喧嘩。

2、

工作時(shí)間打電話不使用免提鍵，不打私人電話，接聽私人電話不得超過(guò)3分鐘。

3、

打電話要長(zhǎng)話短說(shuō)，電話鈴響二聲后必須接聽電話，拿起電話要先說(shuō)；“你好，華為”，注意語(yǔ)氣熱情，彬彬有禮。

4、

上班時(shí)間不做與工作無(wú)關(guān)的事情，不串崗，不聊天，不隨意談笑，不吃零食。

5、

舉止莊重，禮貌待人，同事之間交談要使用文明用語(yǔ)。

四、

處罰規(guī)定

凡違反上述情況之一，第一次罰款50元，第二次罰款100元，累計(jì)三次以上將通報(bào)批評(píng)，并罰款200元，同時(shí)將處罰意見寫入員工個(gè)人考核意見中。2021/4/1717為了把公司已經(jīng)發(fā)布的軟件開發(fā)過(guò)程規(guī)范有效地運(yùn)作于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)中，把各種規(guī)范“逐步形成工程師的作業(yè)規(guī)范”，特制定本軟件開發(fā)行為規(guī)范，以達(dá)到過(guò)程控制的目的。

與軟件開發(fā)相關(guān)的所有人員，包括各級(jí)經(jīng)理和工程師都必須遵守本軟件開發(fā)行為規(guī)范。對(duì)違反規(guī)范的開發(fā)行為，必須按照有關(guān)管理規(guī)定進(jìn)行處罰。

本軟件開發(fā)行為規(guī)范的內(nèi)容包括：軟件需求分析、軟件項(xiàng)目計(jì)劃、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、需求管理、配置管理、軟件質(zhì)量保證、數(shù)據(jù)度量和分析等。2021/4/1718本軟件開發(fā)行為規(guī)范，采用以下的術(shù)語(yǔ)描述：

★

規(guī)則：在軟件開發(fā)過(guò)程中強(qiáng)制必須遵守的行為規(guī)范。

★

建議：軟件開發(fā)過(guò)程中必須加以考慮的行為規(guī)范。

★

說(shuō)明：對(duì)此規(guī)則或建議進(jìn)行必要的解釋。

★

示例：對(duì)此規(guī)則或建議從正或反兩個(gè)方面給出例子。

本軟件開發(fā)過(guò)程行為規(guī)范由研究技術(shù)管理處負(fù)責(zé)解釋和維護(hù)。2021/4/1719人力資源管理組織基礎(chǔ)建立一個(gè)人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問(wèn)題。各級(jí)人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個(gè)關(guān)鍵詞是：人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。2021/4/1720人力資源委員會(huì)

華為實(shí)行委員會(huì)制，分為五級(jí)，公司層面由總裁、副總裁組成，二級(jí)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級(jí)委員會(huì)。委員會(huì)是決策和評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)，通過(guò)集體決議來(lái)貫徹公正、公平的理念。委員會(huì)讓每一個(gè)人都可以發(fā)出聲音，因此是公平的；但如同這個(gè)故事所表現(xiàn)的，它同時(shí)也要服從華為的另一個(gè)關(guān)鍵原則：從賢不從眾。2021/4/1721行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離華為的人力資源部門分多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。

2021/4/1722各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個(gè)人的業(yè)績(jī)考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級(jí)部門HR們?cè)跇I(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會(huì)把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個(gè)原因是，各個(gè)部門的考核指標(biāo)是不同的，由本部門內(nèi)的人力資源部來(lái)定，也能更有針對(duì)性。2021/4/1723懂業(yè)務(wù)的HR

什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過(guò)程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴——事實(shí)上，目前流行全國(guó)的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時(shí)就已經(jīng)提出了。2021/4/1724人力資源機(jī)構(gòu)

華為的人力資源管理體系，在集體決議、業(yè)務(wù)與行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡(jiǎn)單的說(shuō)就四個(gè)字：選育用留。沒用頓號(hào)？確實(shí)沒有，因?yàn)檫@四個(gè)職能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個(gè)部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨(dú)把每個(gè)功能抓出來(lái)談。比如一個(gè)“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核；而一個(gè)“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬、榮譽(yù)激勵(lì)，事實(shí)上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個(gè)字了得！

2021/4/1725不過(guò)，只要您真正了解了華為人力資源部的各個(gè)機(jī)構(gòu)，這4個(gè)字就很容易理解了。

當(dāng)各級(jí)人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個(gè)機(jī)構(gòu)便開始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調(diào)配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四大支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等。每一個(gè)部門都有自己的故事。它們因解決華為成長(zhǎng)過(guò)程中的問(wèn)題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。2021/4/1726人力資源管理體系創(chuàng)造傳說(shuō)

人們普遍認(rèn)為，高效的薪酬激勵(lì)制度和高度激發(fā)員工斗志的精神教育是華為進(jìn)行員工激勵(lì)的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業(yè)發(fā)展道路、科學(xué)的考核方法保證了競(jìng)爭(zhēng)的公平，榮譽(yù)部使員工的斗志可以持續(xù)地保持下去，人事處提供了高效的基礎(chǔ)服務(wù)，所有這些結(jié)合在一起，構(gòu)成了兩大法寶生效的前提。華為公司的輝煌傳說(shuō)，人力資源管理體系功不可沒。2021/4/1727隨著社會(huì)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，行業(yè)利潤(rùn)率的普遍下降，使華為不可能繼續(xù)在業(yè)內(nèi)維持遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪資水平，并且接班人問(wèn)題的存在使得人們對(duì)精神教育能否在后任正非時(shí)代繼續(xù)發(fā)揮作用產(chǎn)生了疑問(wèn)。那么，這面讓華為在商場(chǎng)上叱詫風(fēng)云的大旗能否繼續(xù)飄揚(yáng)呢？華為仍然堅(jiān)持著它的人力資源管理體系，并努力與國(guó)際接軌，例如于2002年將員工股票轉(zhuǎn)化為期權(quán)。即使旗幟被冬天的寒風(fēng)壓倒，只要穩(wěn)固的基座還在，只要優(yōu)秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。2021/4/1728市場(chǎng)營(yíng)銷管理2021/4/1729華為公司國(guó)際營(yíng)銷的發(fā)展歷程

2.1華為公司國(guó)際營(yíng)銷迄今的三階段

從1996年進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，十年來(lái)華為公司的國(guó)際營(yíng)銷進(jìn)程可以大致概括為以下三階段：2021/4/17301第一階段（1996年-1999年）：屢戰(zhàn)屢敗到零的突破

對(duì)那時(shí)的華為公司而言，除中國(guó)本土市場(chǎng)外，所有的國(guó)家和客戶，其文化和環(huán)境，全部都是陌生的。更為不利的是，當(dāng)時(shí)世界上許多國(guó)家并不了解中國(guó)。在這種情況下，華為公司走出國(guó)門時(shí)主要選擇南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、埃薩爾比亞這樣的國(guó)家。每到一個(gè)國(guó)家，華為公司的銷售人員首先得花半年的時(shí)間解決生存問(wèn)題，然后再慢慢的摸清客戶在哪里。1999年8月，堅(jiān)持不懈的華為公司終于迎來(lái)了國(guó)際市場(chǎng)上零的突破，華為公司在也門和老撾正式中標(biāo)。2021/4/1731第二階段（1999年-2001年）：讓客戶認(rèn)識(shí)華為公司

取得突破之后，華為公司加大了國(guó)際市場(chǎng)的開拓力度。當(dāng)時(shí)只要哪一個(gè)國(guó)家人口多，華為公司就派人去做市場(chǎng)，以為這些國(guó)家會(huì)有很大的通信需求。當(dāng)時(shí)華為公司制定一個(gè)“新絲綢之路”計(jì)劃，華為公司大量的邀請(qǐng)客人走這條路線，看中國(guó)的改革開放的成就，看華為公司，看華為公司的產(chǎn)品在這些城市的運(yùn)營(yíng)情況，以此加深對(duì)華為公司的了解。此外，為了讓客戶更加深刻地了解華為公司，華為公司開始到參加各種世界通訊展覽會(huì)。經(jīng)過(guò)1999年到2001年的艱苦努力，華為公司在國(guó)際市場(chǎng)的銷售慢慢地拓開了。在涉足的國(guó)家，華為公司派出來(lái)的人能夠基本生存下來(lái)，各地市場(chǎng)機(jī)構(gòu)也建立了起來(lái)，在2001年華為公司海外市場(chǎng)的銷售收入達(dá)到了3億多美元。2021/4/1732第三階段（2001年-現(xiàn)在）：發(fā)達(dá)與欠發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)兩條線競(jìng)爭(zhēng)華為公司在國(guó)際市場(chǎng)已是名聲鵲起。

華為公司在這個(gè)時(shí)候開始將目光轉(zhuǎn)向了歐美市場(chǎng)，因?yàn)檫@不僅是一塊成熟的市場(chǎng)，占全球市場(chǎng)的份額比較大，而且也是各大通信巨頭們的傳統(tǒng)勢(shì)力范圍。然而就在華為公司開辟這塊市場(chǎng)的同時(shí)，一些跨國(guó)公司開始了遏制華為公司的行為。在這種背景下就出現(xiàn)了恩科訴訟華為公司一案。然而對(duì)華為公司來(lái)說(shuō)，華為公司的國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略也很明確：華為公司從現(xiàn)在開始到相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里面，在繼續(xù)鞏固歐美市場(chǎng)以外的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)還是搶占?xì)W美市場(chǎng)。2021/4/1733華為公司國(guó)際營(yíng)銷策略分析

3.1以形象建立為中心的整體營(yíng)銷戰(zhàn)略—大市場(chǎng)營(yíng)銷策略

首先，中國(guó)的國(guó)家形象決定了華為公司必須以大市場(chǎng)營(yíng)銷的策略去敲開國(guó)外市場(chǎng)的大門，樹立中國(guó)高科技企業(yè)的形象。中國(guó)商品在他們的印象是價(jià)錢低、質(zhì)量差的產(chǎn)品。在這種情況下，要讓他們相信中國(guó)能夠提供基于自主研發(fā)能力的高科技通信產(chǎn)品幾乎是不可能的。所以樹立自己國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形象和華為公司的產(chǎn)品高科技形象是突破市場(chǎng)的前提。其次，通信行業(yè)的特點(diǎn)，也是華為公司選擇大營(yíng)銷策略的原因。通信行業(yè)屬于資本性投資的行業(yè)，一般具有國(guó)家壟斷的特點(diǎn)，起購(gòu)買決定作用的是企業(yè)高層，并且客戶的轉(zhuǎn)移成本極高2021/4/1734以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的客戶關(guān)系管理

3.3.1華為公司的銷售活動(dòng)流程

華為公司的銷售活動(dòng)流程，可以概括如下：與客戶的初期接觸一客戶需求分析一公司產(chǎn)品和技術(shù)介紹一方案設(shè)計(jì)與詢價(jià)一合同談判供貨一工程施工一網(wǎng)絡(luò)驗(yàn)收一運(yùn)營(yíng)維護(hù)。

3.3.2設(shè)計(jì)并傳遞客戶價(jià)值

為了順應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)，華為對(duì)其客戶關(guān)系管理的重點(diǎn)也進(jìn)行了一些調(diào)整，以爭(zhēng)取更多的客戶價(jià)值。華為從以下四個(gè)方面著手：在需求分析與設(shè)計(jì)階段，主動(dòng)幫助客戶尋找新的價(jià)值點(diǎn)；產(chǎn)品顧客化定制和更多更快的后續(xù)服務(wù)和前瞻性咨詢引導(dǎo)。2021/4/1735品牌建設(shè)從無(wú)到有，在歐美成熟市場(chǎng)開始起步

3.5.1從幕后走向臺(tái)前的轉(zhuǎn)變

由于華為公司領(lǐng)導(dǎo)人本身的低調(diào)，加之電信設(shè)備產(chǎn)品屬工業(yè)產(chǎn)品，與社會(huì)直接接觸不大，華為公司在國(guó)內(nèi)雖然做到了業(yè)內(nèi)第一，但在自身的宣傳和品牌樹立上幾乎可以概括為毫無(wú)建樹。然而，進(jìn)軍西方老牌公司根據(jù)地的歐美市場(chǎng)，面對(duì)的是愛立信、西門子、思科、阿爾卡特這樣的百年老店。華為公司的市場(chǎng)拓展活動(dòng)，不可能再像過(guò)去一樣每到一個(gè)國(guó)家都得從推銷中國(guó)、推銷公司到推銷產(chǎn)品這樣從頭開始，這樣既延誤戰(zhàn)機(jī)，增加成本，也不利于提升華為的公司形象和產(chǎn)品形象。品牌建設(shè)的重要性這時(shí)已經(jīng)不言而喻，華為公司已逐漸采取了一系列行動(dòng)。2021/4/17362021/4/1737資本運(yùn)營(yíng)管理2021/4/1738華為的資本運(yùn)作模式1.1將旗下資產(chǎn)“養(yǎng)大”再出售在三種融資方式中，依靠技術(shù)將旗下產(chǎn)品“養(yǎng)大”再出手無(wú)疑是華為最主要的資金來(lái)源。據(jù)華為2012年年報(bào)顯示，華為研發(fā)費(fèi)用支出為人民幣300.9億元，占收入的13.7%。截至2012年12月31日，華為累計(jì)申請(qǐng)中國(guó)專利41，948件，國(guó)際PCT專利申請(qǐng)12，453件，外國(guó)專利申請(qǐng)14，494件。累計(jì)共獲得專利授權(quán)30，240件。重視研發(fā)和雄厚的技術(shù)實(shí)力為華為的這一融資方式提供了保證。2001年，華為7.8億美金出售電源和機(jī)房監(jiān)控業(yè)務(wù)給愛默生；2005年，華為8億美元出售H3C企業(yè)網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)給3com。這一系列的例子表明，依靠專利和技術(shù)換資本已經(jīng)成為華為不可或缺的融資手段。2021/4/17391.2全民持股在華為創(chuàng)辦初期融資很難。所以華為采用了內(nèi)部員工持股融資的方式。上世紀(jì)90年代末，華為啟動(dòng)員工持股計(jì)劃，每股價(jià)格1元。從2001年開始，華為實(shí)行期權(quán)改革，改革完成后，員工獲得的股票轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，即所謂的“期權(quán)”。公司通過(guò)工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為74，253人（截至2012年12月31日），全部由公司員工構(gòu)成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過(guò)持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工持股計(jì)劃將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人貢獻(xiàn)有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。截至2012年12月31日，任正非作為公司個(gè)人股東，在公司出資比例為1.18%；同時(shí)，任正非參與員工持股計(jì)劃出資占公司總股本的0.21%。以上累計(jì)任正非總出資占公司總股本的比例將近1.4%。全民持股使得CEO任正非的股權(quán)被稀釋，一旦上市，控股局面可能會(huì)失控。在此，筆者認(rèn)為這可能也是華為不上市的原因之一。2021/4/17401.3應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓是指銀行為解決客戶因應(yīng)收賬款增加而造成的現(xiàn)金流量不足，而及時(shí)向客戶提供的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓的融資便利。在受讓期間，銀行委托轉(zhuǎn)讓人（銷售商）負(fù)責(zé)向購(gòu)貨商催收已轉(zhuǎn)讓的應(yīng)收賬款，如在規(guī)定期限內(nèi)銀行未能足額收回應(yīng)收賬款，則由轉(zhuǎn)讓人無(wú)條件地回購(gòu)未收回的部分。據(jù)了解，近年來(lái)，華為一直在開展應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)，將巨額應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給銀行等金融機(jī)構(gòu)，從而達(dá)到曲線融資的目的。公開資料顯示，2004年，華為與國(guó)家開發(fā)銀行曾簽訂過(guò)一項(xiàng)協(xié)議，根據(jù)這項(xiàng)協(xié)議，國(guó)開行在未來(lái)5年，向華為提供合計(jì)100億美元的融資額度。將應(yīng)收賬款提前轉(zhuǎn)變成企業(yè)真正的現(xiàn)金流，解決企業(yè)的資金問(wèn)題也是華為很重要的一項(xiàng)融資手段。2021/4/1741華為不上市的主觀及客觀原因分析2.1主觀原因作為世界500強(qiáng)企業(yè)之一，相信幾乎所有專業(yè)人士都認(rèn)為華為是有資格上市，也能夠通過(guò)審批或者注冊(cè)成功上市的。但是華為二十多年來(lái)堅(jiān)持不上市卻仍能夠發(fā)展的如此迅速，這有其主觀上不愿上市的因素在里面。通過(guò)分析，筆者認(rèn)為主要原因有以下幾方面：首先，不上市也能籌集到足夠的資金來(lái)支持企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)張。上一小節(jié)集中分析了華為三種獨(dú)特的資本運(yùn)作方式，而這三種融資方式在目前看來(lái)是完全能夠保證華為的資金鏈條穩(wěn)定的。其次，華為不愿上市可能也考慮到了其獨(dú)特的股權(quán)結(jié)構(gòu)。上一小節(jié)也介紹了華為是一個(gè)全員持股的企業(yè)，總裁任正非僅占全部股權(quán)的1.4%左右，上市必然會(huì)引起股權(quán)結(jié)構(gòu)的巨大變化，任總裁的控制地位很有可能動(dòng)搖，而由任正非一手創(chuàng)辦的華為沒有他的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)騰飛還是會(huì)衰落，無(wú)人知曉。2021/4/1742再者，市場(chǎng)對(duì)于上市公司財(cái)務(wù)信息的披露要求十分嚴(yán)格，一旦上市就意味著要將企業(yè)暴露于資本市場(chǎng)之下，并且要受法規(guī)制度的限制，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展一定程度有著很大的不利影響。舉例來(lái)說(shuō)，華為在巴西拓展初期，連續(xù)8年虧損直到第9年才開始大規(guī)模盈利。試想如果華為是一家上市公司，虧損第三年說(shuō)不定就被迫撤掉了。所以不上市一定程度上也有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的發(fā)展和實(shí)施。最后，有種說(shuō)法叫“綁上黃金的雄鷹還能在藍(lán)天飛翔嗎”，用在華為身上就是“如果華為上市了，那么華為大多數(shù)持股員工都會(huì)成為億萬(wàn)富翁，一定程度上會(huì)削弱他們的奮斗動(dòng)力”。華為前高管胡勇生說(shuō)：“曾經(jīng)有一個(gè)海外著名行業(yè)分析師和我討論北電為什么衰落的這么快。他說(shuō)：一大堆億萬(wàn)美金的富翁討論公司的生死存亡，他們哪有緊迫感，所以他們錯(cuò)過(guò)許多轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。”這種說(shuō)法無(wú)異于“窮人的孩子早當(dāng)家”不同的人有不同的說(shuō)法，在此不做過(guò)多討論。2021/4/1743客觀原因除了上述四條主觀原因，華為不上市的客觀原因也是很顯著的。在此主要論述以下幾方面：首先，我國(guó)IPO的一個(gè)重要條件就是不允許內(nèi)部員工持股。而華為全員持股，并且持股比例不透明，這種獨(dú)特的股權(quán)結(jié)構(gòu)使得在當(dāng)前的現(xiàn)狀下是不符合我國(guó)上市的條件的。其次，應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓是華為一種重要的融資手段，但它屬于表外融資，并不反映在企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中，所以可能是很多人所不能接受的。最后，消息稱華為也曾幾次想在美國(guó)、澳大利亞上市，但都被當(dāng)?shù)卣云錇橹袊?guó)情報(bào)機(jī)構(gòu)干預(yù)美國(guó)通訊網(wǎng)絡(luò)提供機(jī)會(huì)，考慮到可能的威脅而終止。所以其作為非上市公司財(cái)務(wù)信息的不透明而被質(zhì)疑也為其上市帶來(lái)了阻礙。2021/4/17442021/4/1745

建議：加快品牌建設(shè)力度（1）加強(qiáng)品牌與市場(chǎng)推廣。如網(wǎng)絡(luò)廣告宣傳何電視廣告宣傳（2）關(guān)注消費(fèi)者在想什么、需要什么、在意什么。2021/4/1746華為公司國(guó)際營(yíng)銷的建議

5.1加強(qiáng)品牌建設(shè)

華為公司要樹立自己的品牌定位，這將在市場(chǎng)上，特別是西方成熟市場(chǎng)上具有很重要的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義。華為公司領(lǐng)導(dǎo)人把公司的目標(biāo)概括為：質(zhì)量好，服務(wù)好，運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。所以首先可以把快速低成本滿足客戶個(gè)性化需求可以作為其品牌定位的核心。圍繞這個(gè)定位，再以廣告、媒體、公關(guān)和服務(wù)等手段建立品牌形象。其次，在品牌權(quán)益上，華為公司要在較高知名度的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大品牌2021/4/17477

的美譽(yù)度和忠誠(chéng)度，從已有的技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)活動(dòng)和客戶服務(wù)活動(dòng)中提煉出正面的特點(diǎn)、故事，評(píng)價(jià)，并且做好已有客戶的后續(xù)服務(wù)工作，發(fā)掘客戶的未來(lái)需求，以求提高已有客戶的忠誠(chéng)度。

5.2在客戶關(guān)系方面繼續(xù)發(fā)揮特色，揚(yáng)長(zhǎng)避短

客戶關(guān)系管理是華為公司的營(yíng)銷的最大優(yōu)勢(shì)，華為公司既要總結(jié)以往的客戶關(guān)